Erfarenheter från rollen som biträdande operativ chef vid skogsbranden i Västmanland sommaren 2014

Transkript

1 Erfarenheter från rollen som biträdande operativ chef vid skogsbranden i Västmanland sommaren 2014 En sammanställning av de sju biträdande operativa chefernas personliga erfarenheter i samarbete med Kunskapsplattform ledning 1

2 Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Bakgrund... 5 Organisationen... 7 Kontinuitet... 7 Nationella resurser... 8 Relationer och organisationskulturer... 8 Kompetens... 9 Den geografiska bilden Lägesuppföljning och kontroll Arbetsmiljö Nomenklatur Dokumentation Arbetet på hemmaplan

3 Sammanfattning Sju personer från fyra räddningstjänster i Skåne bemannade rollen som biträdande operativ chef (bitr OC) vid skogsbranden i Västmanland sommaren Detta är deras sammanfattande erfarenheter av händelsen: Organisationen Utifrån vårt perspektiv var det tydligt hur ledningsorganisationen såg ut Det var en organisation i många lager vilket var svårt för oss att hantera Sektorerna var mycket stora, både geografiskt och manskapsmässigt Att ha en krisledare underlättade arbetet i vår roll vårt fokus var operativt Kontinuitet Att de operativa cheferna avlöstes var 8:e timme och sedan inte återkom gav bristande kontinuitet Vi hade svårt att hantera om den operativa chefen ville sätta sin egen prägel på insatsen. De som kom från räddningstjänster långt från händelsen fick av praktiska skäl vara kvar och arbetade i rullande scheman medan de som kom från räddningstjänster nära händelsen gjorde enångsinsatser. Detta fick betydelse för kontinuiteten. Roller bemannades utifrån hur man gör i vardagen utan att ta hänsyn till de specifika behoven i denna typ av händelse. Det vore önskvärt att man skickar ledningsteam bestående av operativ chef, bitr OC och skadeplatschef i stället för att skicka enskilda personer. Dessa team kan sedan snurra. Nationella resurser Vi skulle önska en nationell ledningsresurs för denna typ av händelser Vi upplevde inte resursbrist men tänk om det varit det! Beställning av resurser var problematisk. Vilken kompetens eller material efterfrågades initialt? Relationer och organisationskulturer Man går hellre till person än till funktion. Relationer lämnades över Svårt att hantera personer vi upplevde inte fungerade i sin roll Vid resurstilldelning är det viktigt att tänka till själv var resurserna behövs, det är lätt att tilldela mer resurser till en sektorchef som kan prata högt och mycket för sitt behov än till en sektorchef som inte gör det. Försvarsmakten kan fixa nästan allt men man måste beställa exakt det man ska ha Kompetens Säkerhetsbefälet var en framgångsfaktor och gav även ett viktigt stöd åt sektorcheferna Att vara sektorchef i så här stora sektorer kan kräva högre kompetens än styrkeledare Formell kompetens och reell kompetens hänger inte alltid ihop 3

4 Tillgången på nivå-3 befäl blev en falskhals Vi måste våga använda, för oss, extern kompetens Man måste kunna sin kommunikationsutrustning Den geografiska bilden Det saknades ett gemensamt kartsystem Det var resurskrävande att åka upp i helikoptern samtidigt som det var viktigt för att kunna skapa sig en bild av händelsen. Det skulle behövas effektivare sätt t.ex. vore en digital live-bild mycket värdefull Lägesuppföljning och kontroll Det var svårt att veta om de order vi gav verkligen nådde ut till brandmannen Vi gav en order som någon annan skulle följa upp senare det är vi inte vana vid Återrapporteringen från sektorerna var svår. Informationsflödet mellan stab och sektorer hade behövt vara mer robust Det är svårt att få gehör för ordern att inte släcka utan bara blöta ner marken Man kan inte ha kontroll över allt man vill lägg ner den ambitionen välj vad du behöver ha kontroll över Det var svårt att hantera resurser som var ovana för oss t.ex. vattenbombning Överlämningarna fungerade generellt bra men det tar tid att få en bild av en så här stor insats Arbetsmiljö Spontant känner vi att Denna fråga är så svår att den bara släpper man Vi upplevde att det brast i arbetsmiljöhänseende på flera sätt Ett exempel är att vi inte hade full kontroll på var vi hade personal Ett annat exempel är om alla verkligen kände till hur arbetsmiljöansvar fungerar En framgångsfaktor är dock säkerhetsbefälen som hade en uttalad roll att arbeta med arbetsmiljö och säkerhet Riskbedömningar måste göras utifrån olika perspektiv och inte bara utifrån brandperspektivet Nomenklatur Det är bara att acceptera att nomenklaturen skiljer sig åt prata klarspråk i stället beskriv vad du menar Dokumentation Vilket system man använder spelar mindre roll bara det fungerar. För oss fungerade White-board bäst. Även Google Drive användes flitigt. Arbetet på hemmaplan Att skicka personal ställer stora krav även på hemkommunens räddningstjänster Är det t.ex. ok att gå ner i beredskap i hemkommunen? Här skulle vi velat ha stöttning av Länsstyrelsen 4

5 Bakgrund Vid skogsbranden i Västmanland sommaren 2014 bemannades rollen som biträdande operativ chef (bitr OC) av sju personer från fyra räddningstjänster i Skåne. Dessa sju personer var Anders Olofsson, André Bengtsson, Emma Nordwall, Anders Pålsson, Mats Nilsson, Anders Thornblad och Gustaf Sandell och de kommer från Räddningstjänsten i Kristianstad, Räddningstjänsten Syd, Landskrona räddningstjänst och Räddningstjänsten Skåne Nordväst. Dessa sju personer har inte varit i rollen som bitr OC samtidigt utan löst av varandra enligt nedan: 6/8 10/8 2 personer Staben Ramnäs 10/8 13/8 2 personer Staben Ramnäs 13/8 17/8 2 personer Staben Ramnäs 17/8 20/8 1 person Staben Ramnäs/MBRs lokaler i Västerås Kort beskrivet var den biträdande operativa chefens roll att fungera som ett stöd till - och eventuellt träda in som operativ chef vid behov. En av huvuduppgifterna var att bevaka så att inget tappades över tid, det vill säga stå för kontinuiteten. Efter händelsen har dessa sju biträdande operativa chefer, på initiativ av Anders Olofsson från Räddningstjänsten i Kristianstad, för sin egen skull velat skapa en bild av det som hänt i den aktuella rollen från start till slut - och de erfarenheter som dragits. Anders kontaktade Kunskapsplattform ledning som bistått i nedan beskrivna process. De sju biträdande operativa cheferna samlades under en dag i februari 2015 för att skapa sig en bild av händelseförlopp och åtgärder. Varje par, resp. ensam bitr OC, fick redogöra för sin tidsperiod utifrån ett samverkans- och ledningsperspektiv. Därefter fick de resonera utifrån ett antal givna frågor. Samtalen leddes av Christan Uhr och Tove Frykmer från Lunds universitet som också dokumenterade det som sades. Bild 1. Biträdande operativa chefer möts för att samla in erfarenheter, februari Med utgångspunkt i de utskrivna samtalen samlades sedan en mindre grupp för att identifiera erfarenheter som var ofta återkommande i diskussionerna. Dessa erfarenheter samlades under ett antal teman. Det är viktigt att poängtera att erfarenheterna är dragna utifrån de biträdande operativa chefernas perspektiv och det har inte funnits någon ambition att försöka ge ett helhetsperspektiv, eller något annat perspektiv än de biträdande operativa chefernas, av insatsen. 5

6 Bils 2. Anders Olofsson, Tove Frykmer och Christian Uhr sorterar erfarenheterna under teman. Även om de erfarenheter som framkommit i första hand är till för de biträdande operativa chefernas egen del, både personligen och deras organisationer, kan fler antas ha nytta av dem. Det är i detta syfte denna korta summering tagits fram som ett underlag inför framtida arbete. Det kan finnas ett intresse på individnivå Vad är det jag som person behöver vara medveten om, utveckla eller lära mig? Andra erfarenheter kan vara till nytta för organisationen och utgöra ett underlag vid förberedelse för kommande insatser. Ytterligare andra erfarenheter kan vara av intresse på nationell nivå vad är det vi behöver utveckla eller förbättra i vår samlade beredskap framöver? Ambitionen är därför att sprida dessa erfarenheter även till personer utanför själva händelsen. Nedan beskrivs huvuddragen i de erfarenheter som diskuterats. Beskrivningen återges ur de biträdande operativa chefernas perspektiv: 6

7 Organisationen Även om vi inte var på plats alla samtidigt hade vi i efterhand ungefär samma bild av hur ledningsorganisationen såg ut vilket innebär att detta måste ha varit ganska tydligt. Samtidigt var det en organisation i många lager det var för många nivåer för att vi (i vår roll) skulle kunna hantera alla lager utan hjälp från fler befäl. Samtidigt som det var många lager präglades arbetet i vår roll av att sektorerna dessutom var mycket stora, både geografiskt och manskapsmässigt. Organisationen där den utsedde räddningsledaren (Lars-Göran Uddholm) blev mer en krisledare var ur vårt perspektiv bra vi kunde fokusera enbart på de rent operativa frågorna vilket situationen krävde. Det vi tydligt upplevde var att den politiska dimensionen också har en stor roll att spela vid en så här stor händelse och det behöver man vara medveten om. Det är viktigt att ta sig tid och förevisa för politiker som kommer på besök även om det kan kännas tidskrävande. Bild 3. Så här upplever vi ledningsorganisationen Kontinuitet Vi upplevde flera problem avseende kontinuitet i roller. Ett stort problem, som också påtalats i många andra sammanhang, var att de operativa cheferna avlöstes var 8:e timme och oftast inte kom tillbaka de hann knappt ens sätta sig in i rollen. Rollen som operativ chef har Storstockholms Brandförsvar respektive Södertörns brandförsvarsförbund bemannat. De har löst detta genom att respektive central löst vartannat pass. Detta är inte så konstigt eftersom det är vardagslösningen, och ett sätt att slita jämt på organisationerna, men denna lösning tar inte hänsyn till de specifika och särkskilda behoven vid en så här omfattande insats. Vi upplever att detta fått en negativ inverkan på kontinuiteten i insatsen. Istället borde man utgått från vilka behov som fanns i insatsen och vem som skulle kunna 7

8 möta dessa behov. Det optimala vore sedan att dessa personer återkommer i samma roll enligt ett rullande schema. Vi upplevde det också som problematiskt att en del av de operativa cheferna gärna ville sätta sin egen prägel på insatsen det fungerar inte i en så här stor insats. Det går t.ex. inte att börja flytta en sektor på ett 8-timmarspass det är en jättestor åtgärd. Det innebar att vi ibland blev tvungna att ignorera beslut från den operativa chefen för att det överhuvudtaget skulle fungera. En annan erfarenhet var att det verkade som att de som bodde nära händelsen kom bara en gång för att bemanna en roll medan vi som bodde långt bort fick vara kvar och snurrade i ett schema. Detta var en lösning som egentligen inte utgick från behoven i insatsen utan utgick från vad som var praktiskt (med transporter, svårt att åka hem emellan o.s.v.) men det fick stor betydelse för kontinuiteten. Vi upplever att vår roll som biträdande operativa chefer blev avgörande för att hålla kontinuitet. Var man utgår ifrån bör inte få bli en avgörande för kontinuiteten insatsens behov bör få styra och kontinuitet bör vara en viktig faktor att ta hänsyn till i bemanningen. En nationell kontinuitet vore önskvärd att nationellt kunna skicka ett ledningsteam; ett team bestående av operativ chef, biträdande operativ chef och skadeplatschef i stället för att skicka enskilda personer som sedan kombineras ihop. Dessa team skulle sedan kunna snurra och avlösa varandra. Nationella resurser Ett tydligt önskemål från oss är en nationell resurs för ledning vid denna typ av händelser. En sådan resurs skulle kunna användas vid alla räddningstjänstlägen som drar ut över längre tid såsom skogsbrand, översvämning m.m. Det skulle ge en betydligt snabbare uppstart och mindre kaos kring hur det ska gå till. Det blev också tydligt att vi behöver en bättre föreberedelse nationellt vi var oövade på denna storlek av både insats och stab. Det vi upplever är att svenska samhället har resurser! Vi upplevde ingen resursbrist men i föreberedelsearbetet inför framtida händelser kan man leka med tanken att det varit det. En svårighet var beställningen av resurser - man vet inte vad de vill ha, inte vad man vill beställa heller. Titlar och benämning på material förvirrade. Det hade varit enklare att beställa i klartext än att summera kompetensen i en titel. Det var inte tydligt för någon av oss vilken roll man skulle fylla på plats innan man kom upp även om man redan fått en titel. Samordningen vid resursförstärkning var också svår att hantera man har inte koll på vem som skickar vad och hur det ska prioriteras. Kontakten till övriga räddningstjänster kring beställning av materiel och personal verkade gå via personliga kontakter istället för via funktioner såsom Länsstyrelsens TiB. Relationer och organisationskulturer För oss blev det tydligt att personliga relationer är oerhört viktiga vår erfarenhet är att man hellre går till person än till funktion. Relationer lämnades över vid överlämningar Han är bra honom ska du ha kontakt med. 8

9 Ett problem vi hade var att hantera när vi upplevde att personer inte fungerade i sin roll både i staben och i sektorerna. Nu fick vi trixa en hel del för att få in personer som vi upplevde fungerade bra och hitta på andra uppgifter åt personer som vi upplevde fungerade dåligt. En annan fråga som blev tydlig var att rent personliga egenskaper kan få betydelse vid t.ex. resursfördelning. En sektorchefs personlighet kan t.ex. avgöra resurstillgången i sektorn. Även om behoven i sektorerna var detsamma så var det lätt hänt att tilldela mer resurser till en sektor där sektorchefen talade högt och mycket om sina behov än till en sektor där sektorchefen inte gjorde det. Det gäller att vara uppmärksam på det här i resurstilldelningen, tänka till själv var resurserna behövs, och inte bara gå på vem som kan prata för sig. Olika organisationer har olika kulturer och det blir ibland tydligt först när man arbetar tillsammans. Ett exempel är Försvarsmakten som har en annan kultur än vi är vana vid inom räddningstjänsten. Vi upplevde dem som en ypperlig resurs som kunde fixa nästan allt - men i vår roll måste man vara medveten om att man måste beställa exakt det man behöver. Exempel: Vi har beställt lunch till 12 personer och då får vi lunch till 12 personer. Men bestick då? Det har ni inte beställt. Kompetens Räddningstjänsterna i Skåne ställde som ett specifikt krav att modulerna (en modul = en släckbil, en tankbil, ett befäl, fem brandmän) skulle hållas samman i samma sektor, med eget befäl och med tillhörande säkerhetsbefäl. Säkerhetsbefälet fungerade dels i rollen som just detta och hanterade arbetsmiljö och säkerhetsfrågor men också som ledningsstöd till sektorchefen i övrigt. Vi upplever detta som en framgångsfaktor. Det blev kanske inte precis som det var tänkt men eftersom våra sektorchefer hade ett säkerhetsbefäl med sig fick de bättre förutsättningar att leda sin sektor än en sektorchef från någon annan organisation. Vi upplevde generellt bristande kompetens i vissa roller, t.ex. på sektorchefsnivå. Att vara sektorchef i en så här stor organisation, med så stora sektorer, kan men behöver inte - kräva högre kompetens än styrkeledare. Det är inte rimligt att man som styrkeledare ska kunna hantera en så här stor sektor. Vi upplevde också tydligt att formell kompetens och reell kompetens inte alltid hänger ihop. En nybakad kan funka klockrent i en roll medan lång erfarenhet inte behöver innebära att man fungerar. Vi upplever också att kompetensen kan skilja beroende på vilken organisation man kommer ifrån, är det t.ex. en stor eller en liten organisation. En flaskhals var att nivå-3 befäl behövdes i många roller samtidigt. Det är samma bas som åker som operativa chefer, sektorchefer, biträdande operativa chefer och skadeplatschefer. Det är en liten bas att rekrytera dessa ifrån och en svårighet var att få tag i tillräckligt med nivå-3 befäl. Här borde vi nationellt säkerställa hur detta ska lösas vid händelser framöver. Det handlar också om att våga använda, för oss, extern kompetens. Det finns resurser i det svenska samhället som vi inte känner till och inte litar på. Exempel är Annie Johansson från Kyllesjö Skog AB och Walker Thornton från Skogsstyrelsen. De gick från att ifrågasättas till att bli ovärderliga. Vi upplevde att även MSB hade kompetens inom detta område men de kom på plats för sent. 9

10 En annan erfarenhet vi tar med oss inför framtiden, både personligen och på organisationsnivå, är att verkligen lära sig kommunikationsutrustningen, t.ex. hur man använder Rakel. Den geografiska bilden En stor svårighet var att skapa sig en bild av händelsen och hur den såg ut geografiskt. Särskilt svårt var det att få en någorlunda gemensam geografisk bild p.g.a. avsaknaden av ett gemensamt kartsystem. Olika organisationer hade olika koordinatsystem och uttryckte sig på olika sätt. Det fanns inget gemensamt referenssystem. Någon uttryckte sig som sjön bredvid mossen någon annan som kartruta 9037 o.s.v. Det är värdefullt att få den geografiska bilden klar för sig och det vore önskvärt att alla fick den i samma system så vi vet vad vi pratar om. Ett sätt som användes flitigt var att åka upp i helikoptern. Dock upplevde vi det som resurskrävande och det tog tid, både för oss och för andra. Samtidigt gav det en ovärderlig överblick som vi annars inte kunde fått. En digital live-bild, som gett möjlighet att följa händelsen i realtid, hade effektiviserat detta och varit mycket värdefullt. Lägesuppföljning och kontroll Det var svårt att veta om de order vi gav kom ända ut till brandmannen. Det var också svårt att följa upp de order som gavs. Man ger en order men uppföljningen sker långt senare och då är det någon annan som följer upp den. Det här är vi inte vana vid. Även återrapporteringen upplevde vi som problematisk och informationsflödet mellan staben och sektorerna skulle behövt vara mer robust. Bland sektorcheferna märkte vi dock en skillnad i detta - de som jobbar i en större organisation på hemmaplan har större erfarenhet av att rapportera uppåt och då fungerar det bättre. En svårighet för oss var att få brandmännen att inte släcka branden utan hålla begränsningslinjerna och blöta marken. Som brandman vill man släcka. Vi sammanfattade i riktlinjerna 5 m brett och 1 m djupt för att få ut en någotsånär likriktad information till alla. För oss blev det också tydligt att i vår roll gick det inte att ha kontroll över allt man skulle vilja det var bara att lägga ner den ambitionen. Det gäller att välja vad man ska ha kontroll på vad som är viktigast just nu. Några av oss valde att ha kontroll över ledningsorganisationen, andra la mer fokus på geografin o.s.v. Särskilt svårt var det att hantera resurser som är ovana för oss de flesta av oss vet t.ex. inte hur vattenbombning fungerar ändå förväntades vi ha kontroll över detta. Att genomföra en avbränning eller bedöma sannolikheten i att träd faller i brandområdet är heller inte normala arbetsuppgifter för oss. Generellt upplevde vi överlämningarna som ett bra sätt att skaffas sig en första bild, och i någon mån kontroll, över händelsen och åtgärderna. Vi tycker att överlämningar överlag fungerat bra men man måste vara medveten om är att det tar tid att sätta sig in i, och få en bild av, en så här stor händelse. 10

11 Arbetsmiljö Spontant upplever vi att Denna fråga är så svår så den bara släpper man. Bland annat upplever vi att det brast i arbetsmiljöavseende på flera sätt. Ett exempel på detta är att vi inte hade full kontroll över var vi hade personal tänk om vi snabbt skulle behöva utrymma personalen från någon sektor? En annan fråga är om alla verkligen känner till hur arbetsmiljöansvar fungerar. Ett exempel är att militären är arbetsmiljöansvarig för militären även om vi gav ordern - men visste militärerna i skogen verkligen själva om det? En framgångsfaktor i arbetsmiljöarbetet var dock de säkerhetsbefäl som beskrivits tidigare. De hade en uttalad arbetsuppgift kring arbetsmiljö och säkerhet i respektive sektor och de blev en anledning till att det ändå fungerade relativt bra i många delar. En annan viktig fråga handlar om riskbedömningar. Här finns det utvecklingspotential inför framtiden då riskbedömning måste göras utifrån olika perspektiv och inte bara i perspektivet brandfara och brandrisk. Brandpersonal gör riskbedömningar med sina ögon och andra organisationer måste använda sina ögon och tillsammans får vi en gemensam någorlunda trygg och säker arbetsmiljö. Nomenklatur Nomenklaturen skilde sig kraftigt mellan organisationer och personer. Vår erfarenhet är att detta i sig kanske inte är ett stort problem utan det gäller bara att acceptera och vara medveten om att det är så. Det viktiga är att prata klarspråk att tydligt beskriva vad du menar istället! Dokumentation Vår erfarenhet är att vilket system man använder för dokumentation spelar mindre roll bara det fungerar. Det finns så mycket verktyg att välja mellan men för oss var det Whiteboard som fungerade. Även Google Drive användes relativt flitigt. CoordCom fanns men vi använde inte det. Lupp vore ett annat alternativ men det använde vi inte heller. Ibland hade vi en frivillig resurs som hjälpte till och det fungerade bra detta var mycket positivt och är något som är önskvärt inför framtida händelser. Arbetet på hemmaplan Att skicka personal till skogsbranden ställde stora krav även på räddningstjänsterna på hemmaplan. En fråga som kom upp för flera av oss är om det var ok att gå ner i beredskap i hemkommunerna för att kunna stötta upp med folk på skogsbranden? I denna fråga skulle vi önskat ett stöd från Länsstyrelserna. Det är ju en fråga som blir aktuell i många kommuner samtidigt. Den här frågan behöver diskuteras inför framtida händelser. 11