Detta ansvar ligger vanligen hos linjeorganisationen eller hos den organisation som i en del fall kallas förvaltningsorganisationen.

Transkript

1 Sida 1 av 9 4 Överlämna, avsluta Som projektledare är det nu ditt ansvar att avveckla projektet, sammanställa en slutrapport och lämna över resultatet till de fortsatt ansvariga. Förhoppningsvis har en spännande och rolig uppgift givit ett bra resultat! Ett resultat som även kan ligga till grund för en god värdering av dina insatser. Nu kan dina insatser värderas. 4.1 Inledning Välkommen till avsnittet Överlämna och avsluta! När projektet närmar sig sin slutfas ska resultatet av arbetet godkännas av beställaren och överlämnas till den eller de som kommer att vara fortsatt ansvariga efter projektets slut. Detta ansvar ligger vanligen hos linjeorganisationen eller hos den organisation som i en del fall kallas förvaltningsorganisationen. Som projektledare är det nu ditt ansvar att avveckla projektet och sammanställa en slutrapport. Förhoppningsvis har en spännande och rolig uppgift givit ett bra resultat! Ett resultat som även kan ligga till grund för en god värdering av dina insatser. I detta avsnitt ska du göra följande: 1. Läs igenom avsnittets lärandemål, se "4.2 Mål för avsnittet" i vänstermenyn. 2. Läs igenom avsnittets teorimaterial, se t ex delavsnittet "4.3 Teori" > "4.3.1 Definitioner och begrepp" i vänstermenyn. 3. Till avsnittets teorimaterial finns det frågeställningar som du ska reflektera över först individuellt och sen i grupp. När du skickat in din individuella reflektion samt diskuterat med din grupp kring frågeställningarna, kan du gå vidare till kunskapskontrollen, se nedan. Du behöver inte vara fullt klar med gruppreflektionen innan du går vidare, under förutsättning att du övervakar den. Utförligare instruktioner finns under "Reflektera i grupp 4" i vänstermenyn. 4. Kunskapskontrollen gör du då du skickat iväg din individuella reflektion, se "Kunskapskontroll 4" i vänstermenyn. Kunskapskontrollen består av självrättande slumpgenererade uppgifter. Om du inte klarar frågorna går du tillbaka till teoriavsnitten och när du känner dig mogen provar du kunskapskontrollen igen. 5. För att bli godkänd på avsnittet måste både gruppreflektionen och kunskapskontrollen vara avklarad. Kåseri: Vad man minns»

2 Sida 2 av 9 Kåseri: Vad man minns När arbetsgruppen efter projektets slut skulle summera sina erfarenheter av arbetet, blev alla märkvärdigt tysta. - Vad har egentligen hänt, vad har vi varit med om? frågade sig projektgruppens medlemmar och såg hjälplöst på varandra. Efter en stunds tystnad sa den försynte Kvalitetssakkunnige, som var en av dem som annars alltid suttit tyst: - Ska det verkligen vara nödvändigt att dra upp alla motsättningar igen?! Har vi inte haft nog av bråk om ofullständiga aktivitetsbeskrivningar, felaktiga underlag och onödiga medodbeskrivningar?! Den blonda projektledaren bättrade på sin make up och sa med ett stänk av förvåning i stämman: - Vanudå? Vem minns några motsättningar eller bråk under arbetets gång? Inte jag iallafall! Hon klippte prövande med de långa ögonfransarna för att kolla att de satt fast ordentligt och fortsatte: - För mej är det bestående intrycket ett bra samarbete, ett hyfsat resultat och relativt bra resurshushållning, eller hur? I den tankfulla tystnad som uppstod hördes bara kaffebryggarens astmatiska gurglande i slutfasen av bryggningen. Någon gäspade besvärat och började plocka fram kaffemuggar och ett fat med ostfrallor. Projektfilosofen sa: - Vi hade ett smärre kostnadsöverdrag (- Helsingforsresan, insköt Junior i en teaterviskning) men annars kan man om det här projektet säga vad Schopenhauer sa om livet. - Vad sa han om livet, för guds skull låt oss inte sväva i okunnighet, utbrast den vanartige Projektsekreteraren och bet tvärs över en dubbelfralla. - Han sa att livet är ett företag som inte bär sina kostnader, sa Projektfilosofen en aning sårad och tillade: - Det här projektet bär kanske inte heller de direkta kostnaderna, men sett i ett längre perspektiv är det en lysande affär. Jag tänker främst på arbetsglädjen, på den fantastiska kompetensutvecklingen, på vår stärkta gemenskap och att vi faktiskt nådde det mål vi satte upp. - Låt oss dokumentera detta, sa Projektledaren och gick fram till blädderblocket, fattade en penna och började skriva med sedvanlig målmedvetenhet. Blad efter blad blev fullskrivet och snart var rummets väggar fulla av anteckningar om vad som hänt under projektarbetet. - Vid profetens skägg, utbrast Projektfilosofen och fingrade omedvetet på sin imponerande skepparkrans, allt detta har vi alltså varit med om! Det är som att framkalla en bortglömd semesterfilm och plötsligt komma ihåg saker som man glömt bort. - Mycket kan redigeras bort, tröstade den oförbätterlige Projektadministratören men en hel del är guldkorn att ta med i nästa projekt, avbröt Projektledaren, som var van att hantera denna svåradministrerade grupp. Harry Paulsson

3 Sida 3 av 9 ProjektStyrning AB 4.2 Mål för avsnittet Känna till vad man bör tänka på i samband med att projektet avslutas Känna till vad som bör ingå i en slutrapport och utvärdering Känna till hur man lägger grunden för en bra förvaltning av projektresultatet Projektavslut I själva definitionen av ett projekt ligger att ett projekt har en start såväl som ett slut. Många gånger upplevs slutpunkten som det tillfälle när projektets konkreta resultat överlämnas. Det är självfallet den viktigaste och mest avgörande delen i avslutet. Emellertid är det en mängd andra saker som ska ske i samband med projektavslutet och som du som projektledare bör vara medveten om och se som en del av ditt ansvarsområde innan ditt arbete med och för projektet är över. Att tänka på vid projektavslut Definiera slutet Planera avvecklingen Planera utvärderingar Genomföra Själva definitionen av slutet bör göras redan i början i själva projektbeskrivningen. Där bör det tydligt framgå när projektet är klart med sin uppgift och nått de mål som satts upp för arbetet, det vill säga när man har fullgjort sina åtaganden. I allmänhet är detta tydligt kopplat till ett formellt godkännande eller beslut. Det är ganska vanligt att projektorganisationen inte blir helt klar med samtliga uppgifter. Det vanliga är att något som skulle kunna kallas en restlista lämnas över till linjeorganisationen eller förvaltningsorganisationen. Det kan inträffa speciellt om det är smärre saker som återstår, som inte är av den digniteten att man vill skjuta på projektets avslut och det faktiska överlämnandet av resultatet och ansvaret. Det kan till exempel handla om mindre fel som behöver rättas till eller kompletterande korrigeringar till tidigare leveranser som är under kontroll. Vid införande av ett nytt IT-system bör till exempel restlistan tas över av systemförvaltaren för att följas upp av denne. Några aktiviteter läggs kanske till och med in i den löpande förvaltningsplanen för systemets fortsatta underhåll. Exempel på typiska frågor som i övrigt skall klaras ut innan projektet avslutas är: Ska en slutrapport skrivas med en utvärdering av hur det gått i relation till uppställda mål och i själva projektarbetet? Ska lokaler och utrustningar återställas? Vem ansvarar för projektdeltagarnas fortsatta arbetsuppgifter och roller? Har några av projektmedlemmarna arbetat heltid i projektet skall de ha nya arbetsuppgifter när projektet avslutats. Projektavslut När är man klar med sina åtaganden?

4 Sida 4 av 9 - Formellt godkännande - Beslut Vem avvecklar vad? - Personal - Utrustning - Lokaler Ska utvärdering göras? - Projektet? - Effekterna? Är det helt klart när projektet anses avslutat är nästa steg att planera de aktiviteter som bör utföras. Liksom vid planeringen av de olika projektaktiviteterna är det ingen mening med att göra för mycket detaljplanering förrän aktiviteterna börjar närma sig i tiden. Det som däremot skall vara gjort i god tid är planeringen av själva överlämnandet, särskilt om projektets resultat innebär att ett fortsatt arbete ska drivas och förvaltas av ansvariga i linjen. Ett IT-system, till exempel, som senare ska vara i drift vid en driftavdelning kräver i allmänhet ett aktivt deltagande från den mottagande avdelningen under en stor del av projektets gång. Exempel på aktiviteter att planera Stäng projektkonto Kontrollera att alla viktiga dokument finns i arkiv Städa i arkivet Avveckla utrustningar/lokaler När det gäller en utvärdering av projektet har detta arbete har två dimensioner. Den ska dels utvärdera själva projektarbetet, dels påvisa om projektarbetet har lett till de konkreta mål som skulle förverkligas. Syftet med att ta fram en slutrapport är i första hand att tillvarata vunna erfarenheter inför kommande projekt. Rapporten ska utgå från det uppdrag som projektet haft och omfatta såväl själva resultatet som hur arbetet fungerat. Den bör även summera de erfarenheter från det projektadministrativa området som en retrospektiv analys kan ge. Frågan: Hur blev utfallet i förhållande till plan och varför, ska besvaras. En slutrapport har flera intressenter och därför måste den skrivas med tanke på olika målgrupper. Det är till exempel av vikt att den vänder sig till både uppdragsgivaren och projektdeltagare, både de som har varit med i projektet och de som kan komma att arbeta i kommande liknande projekt. Därför kan det vara bra att disponera rapporten så att den ger en tydlig och översiktlig sammanfattning som vänder sig till framförallt till uppdragsgivare och styrgruppsmedlemmar. Inne i själva rapporten vänder sig sedan texten mer detaljerat till olika projektdeltagare eller andra intressenter. Slutrapport Exempel på innehåll Sammanfattning Vad gick bra? Varför? Vad gick mindre bra? Varför? Jämförelse Analys och jämförelse mellan faktiskt resultat och förväntat resultat Projektadministration - en analys av - planerad tid -> utfall - planerad kostnad -> utfall - planering av resurser -> utfall Analys och slutsatser kring samarbete och övriga erfarenheter

5 Sida 5 av 9 Det är vanligen i själva framställandet och godkännandet av slutrapporten som slutet på projektet manifesteras och markeras. För en slutrapport kan insamling av material till rapporten och även själva skrivprocessen hanteras på olika sätt. Antingen är det projektledaren själv som skriver huvuddelen av rapporten och som sedan låter övriga projektmedlemmar komma med synpunkter eller tillägg, eller också börjar man med att samla in synpunkter från den eller de som ansvarat för det område som skall tas upp i rapporten. Det kan även göras genom att ta fram ett lite mer omfattande frågebatteri, som kan bilda underlag för en diskussion eller som kan fyllas i av projektledaren som en del av en standardprocess vid ett avslut. Att utvärdera om de effekter som var tänkta att uppnås de facto har uppnåtts är en mycket viktig del av slutrapporten. Det brukar dock ta en viss tid innan effekterna kan mätas och det förminskar möjligheterna att vid avslutet ge en rättvisande bild av hur väl målen har nåtts. En ny produkt som tas fram i projektform kan till exempel lanseras först flera månader efter det att produktutvecklingsprojektet blivit klart. Efter det tar det ytterligare en tid innan produkten börjar säljas på de olika marknader där den lanserats. Innan det går att registrera faktiska köporders kan en lång tidsperiod ha förflutit. Det kan ibland ta år mellan det att projektet avslutats till det att man verkligen kan mäta om marknadsandelarna har förändrats eller att vinstmarginalerna ökat, om det varit ett av målen med projektet. Då är projektet redan avslutat sedan länge och projektmedlemmarna arbetar sedan länge med andra uppgifter. I dessa fall är det inte projektorganisationen eller projektledaren som ska svara för denna typ av utvärderingar, det är istället lämpligt att projektet lämnar över en uppdragsbeskrivning eller motsvarande för hur en sådan utvärdering skall genomföras. Det inte ovanligt att projektledaren eller en annan medarbetare från projektet får göra den fortsatta utvärderingen även när den genomförs i ett senare skede. Det blir i så fall dock i en annan roll än den som projektledare eller projektmedarbetare då projektet då har avslutats Förvaltning Sista steget i de flesta projektmodeller är att projektresultatet skall bli klart och godkänt, att projektledaren skriver en slutrapport och att projektgruppen avvecklas. Det kan ibland vara en fördel att gå ett steg längre i projektledarens ansvar. Genom att projektledaren ges ett visst ansvar för att säkerställa att resultatet av projektet medför maximal nytta för beställaren och den övriga organisationen kan den svåra övergången från projekt till förvaltning underlättas. Det är därmed inte avsikten att projektledaren ska ta ansvar för det fortsatta arbetet eller att effektmålen fortsatt uppfylls. Avsikten är istället att denne ger dem en god chans att bli uppfyllda även efter det att projektet inte längre finns kvar som ansvarsform. Förvalta projektets resultat Alla projektresultat behöver på något sätt tas om hand efter det att själva projektet är klart. Omfattningen av projektledarens insats i planeringen av förvaltningsarbetet beror på hur van den mottagande organisationen är av att ta emot den typ av resultat som projektet lämnar över. Några enkla exempel på projektresultat för att illustrera frågan är: 10 mil motorväg mellan Göteborg och Jönköping En ny bilmodell från Saab Ett nytt IT-stöd inom Vingresor för bokningar via nätet En ny organisationsmodell för IKEAs inköpsavdelning Alla dessa resultat måste på olika sätt omhändertas efter projektslutet. Det måste ske en bra drift eller förvaltning för att effekterna som beställaren ville uppnå, de facto uppnås. Vägverket kan utan problem ta hand om projektresultatet i form av en ny motorväg, men vägavsnittet ska nu in i underhållsplanen och snöröjning, underhåll av vägbanor och skyltar med mera skall utföras

6 Sida 6 av 9 löpande. För detta ändamål finns det en tydlig organisation som arbetar direkt med dessa frågor på Vägverket. Projektledaren hos Skanska, till exempel, som ansvarade för vägbygget behöver i det här fallet inte vara särskilt delaktig, utan det kan vara fullt tillräckligt att projektdokumentationen överlämnas med en del tillkommande förklaringar eller kompletterande kommentarer. Förvaltningen och underhållet av den nya motorvägen kommer att fungera. Arbetsuppgiften är väl känd och många personer arbetar med liknande uppgifter. Hur ett nytt IT-stöd omhändertas är mer svårbedömt. Att det behöver underhållas och även vidareutvecklas efter projekttiden för att nyttan ska uppstå och kunna bibehållas är ganska självklart. Frågan om hur djupt projektledaren ska engagera sig i planeringen av fortsatt förvaltning av resultatet, beror på vilken vana organisationen har av detta. Finns det en befintlig organisation för förvaltning eller inte? Finns det en väl fungerande förvaltningsorganisation inom IT-området handlar det mycket om informationsöverföring. Finns inte förvaltningsorganisationen måste projektledaren, alternativt beställaren ta ett ansvar för att den skapas. Detta arbete måste pågå parallellt med projektarbetet. Senast under själva genomförandefasen bör ansvarig eller utsedd ansvarig från förvaltningsorganisationen vara med i själva projektarbetet. Att involvera förvaltningsorganisationen och de personer som ska ta över det fortsatta ägandet, ansvaret eller förvaltningen är det mest effektiva sättet att förbereda en god fortsatt drift, marknadsföring, utveckling eller förvaltning och att de tänkta effekterna uppnås. Projektresultatet måste fungera i ett sammanhang Att överlämna ansvaret för en ny sträckning till Vägverket är, som vi tidigare konstaterat, förhållandevis enkelt. Men för de flesta projekt är det en viktig framgångsfaktor att projektresultatet tidigt kan kopplas till den verksamhet som ska använda resultatet. Det blir speciellt viktigt om den tydliga förvaltningsorganisationen inte finns. Verksamheten måste känna ett ägarskap för projektresultatet annars kommer resultatet inte att användas. Ett IT-system som levereras till en organisation utan en tydlig organisation för IT-förvaltning, kräver att någon eller flera av systemets användare känner ett ansvar och ägarskap för det nya systemet. En kopplingen mellan projektresultatet och den fortsatt ansvariga verksamheten sker bäst med ett processtänkande som grund och den detaljerade processbeskrivning det för med sig. Genom processbeskrivningen kan man koppla olika arbetssteg till funktioner i t ex ett IT-system. Processer är alltså mycket användbara i arbetet med att definiera förändringar och i kravspecifikationer för IT-system, men även för andra typer av projekt. Om beskrivningar av de olika processerna har använts för att ta fram kravspecifikationen för projektet kommer de även att kunna utgöra en grund för förvaltningsarbetet och projektresultatets vidare utveckling. En bra förvaltningsmodell för just IT-system är modellen "Affärsmässig förvaltningsstyrning" 1. Denna modell har ett processperspektiv. Modellen har på senare tid fått en stor spridning och boken används även som kurslitteratur inom högskolan. 1 Modellen Affärsmässig Förvaltningsstyrning har tagits fram av företaget PÅ AB. De har beskrivet modellen utförligt i boken Affärsmässig Förvaltningsstyrning Huvuddragen i modellen Affärsmässig Förvaltningsstyrning När ett nytt IT-system godkänts och införts i organisationen ska det överlämnas till en förvaltningsorganisation. Det är dock mycket viktigt att det nyutvecklade IT-stödet går "hand i hand" med verksamheten. Förändringar där skapar krav på ändringar i de befintliga IT-systemen, fel och ofullkomligheter i IT-stödet måste kunna rättas till, systemen måste vara tillgängliga när de behöver användas, användarna måste kunna få hjälp med sina problem, nya användare måste kunna utbildadas. Listan kan göras lång på de krav som ställs vid ett avslut av projektet som innebär ett överförande till full drift. Den här typen av frågor löser sig inte av sig själva, de är en viktig del av projektledarens ansvar. Modellen bygger på att det kring varje verksamhet med IT-stöd skapas en "mikroorganisation" bestående av personer med olika roller och ansvar för arbetet med förändring och styrning av det som kallas objekt. Ett

7 Sida 7 av 9 objekt är i det här fallet en beteckning på något mer än ett IT-system. Det är ett samlingsnamn både för själva IT-systemet, den tekniska plattformen och de processer i verksamheten som stöds av systemet. Förvaltning av system kostar pengar och därför behöver verksamheten kring detta vara organiserad och styrd. Varje krona som satsas ska helst kunna härledas tillbaka till projektets mål och till de därtill hörande beslutade aktiviteterna. De huvudaktiviteter som ingår vid förvaltningen av ett objekt är: Förvaltningsstyrning. Det är den aktivitet som styr de övriga aktiviteterna. I detta ingår till exempel utarbetande av förvaltningsplan, uppföljning av denna, genomförande av olika möten, rapportering till olika intressenter och marknadsföring för att få samtliga användare medvetna om alla möjligheter som nu finns tillgängliga. Användarstöd, vilket innefattar support och utbildning till alla intressenter, inte endast till slutanvändarna. Ändringshantering, vilket innefattar tillgodoseende av nya behov och krav, rena förbättringar, rättningar av fel, uppgraderingar till nya versioner m m. Drift, vilket avser aktiviteter för att säkerställa den tekniska driften av objektet. Förvaltningsmodellens hörnstenar Modellen bygger på resonemanget att systemförvaltning går ut på att hantera förändring. Därför måste man se objektet, det vill säga det som ska förvaltas, i ett större perspektiv. IT är inte till för sin egen skull utan för att stödja verksamheten. Verksamheten i t ex en kommun är i sin tur till för "brukarna", det vill säga medborgare och företag. Om medborgarna eller andra av kommunens intressenter ställer nya krav på verksamheten måste också IT-stödet kunna stödja de nödvändiga förändringarna. Inom traditionell systemförvaltning ser man i regel applikationerna som objekten. I denna modell är det helheten som ska förvaltas och inte bara applikationen. Objektet består således av flera delar vilket illustreras i figuren nedan. Förvaltningsobjektets olika delar. "Tårtbiten" markerar ett förvaltningsobjekt. Källa: Affärsmässig förvaltningsstyrning. Förvaltningsmodellen har till uppgift att: Målstyra själva systemförvaltningen Skapa tydliga roller i arbetet och ställa tydliga krav på modellens aktörer Klargöra de ekonomiska förutsättningarna Öka samverkan i arbetet Säkerställa att verksamhetssystemet tillgodoser verksamhetens behov av IT-stöd Målstyrning

8 Sida 8 av 9 Genom planering och framförhållning går det att undvika att många av de förändringskrav som krävs måste hanteras akut. Det finns goda förutsättningar att målstyra förvaltningsarbetet även om man ofta kan uppleva att det är omöjligt att gissa vilka förändringskrav som kan dyka upp i framtiden. Det som utmärker målstyrningsaspekten i modellen är att planerna avseende resursinsatser ska utgå från framtida mål och aktiviteter och inte utifrån ett synsätt som innebär att man bedömer resursbehovet genom att titta i backspegeln. En sådan syn innebär normalt att enstaka procent läggs på utifrån utfallet från förra året utan att andra hänsyn tas. Om det saknas mål kommer det också saknas underlag för prioritering för att säkerställa att det är rätt ändringar som görs. Önskelistan på ändringar är i de flesta fall längre än de tillgängliga resurserna. Det gäller därför att inte styras av vem som gör sin röst gällande mest av alla utan från verkliga behov utifrån gemensamma prioriteringar. Målbeskrivningarna ska konkretiseras i en så kallad förvaltningsplan. Denna plan gäller för ett år fram i tiden och kopplas även till budgeten och budgetåret. Här ingår förutom mål, aktiviteter, ansvarsområden, budget och tidplan för olika aktiviteter även rutiner för hur förvaltningen av ett objekt ska se ut. Förvaltningsplanen kan även innehålla: Uppföljning Prognostisering Planering och genomförande av förvaltningsmöten Rapportering till styrgrupp Optimering av förvaltningsorganisationens arbete Marknadsföring (internt och externt) Utvärdering (av IT-stöd och förvaltning) Effektmålen - effekthemtagningen Att definiera effektmål under en förstudie är relativt enkelt. Framförallt är det spännande och utmanande. Det är lätt att få stöd för tänkta positiva effekter i den verksamhet som ett visst projekt kan tänkas leda till. De värderingsmodeller som används för att värdera olika projekt fungerar ofta väl i ett jämförande syfte men resultaten ska inte ses som en sanning. Det är till exempel enkelt att påstå ett en ny dator som är lite snabbare ger 20 minuter i tidsbesparing per anställd och dag. Det blir 2200 minuter det vill säga 120 timmar per år och anställd. Det är ca 5 % av den normala arbetstiden. Det skulle innebära att var 20:e anställd bör avskedas om vi får snabbare datorer. Det är ett mycket svårare att genomföra. För att lyckas hämta hem planerade effekter måste man ha en modell som är välkänd för hela företaget. Det kan till exempel vara en som utgår från en bild liknande denna: Hämta hem Säkra Effekten konstateras Effekten mäts om möjligt Effektens konsekvenser utnyttjas Effekten bockas av Planera Effektmålens relevans stäms löpande av Projektets framsteg kontrolleras löpande Tidtabellen justeras löpande När olika mål uppfylls - vilka konsekvenser ska verkställas Ansvar för genomförande Hämta hem löpande Definiera

9 Sida 9 av 9 Effektmål formuleras Ansvar på personnivå Tidtabell för effekthemtagning Konsekvens för organisationen beskrivs Några viktiga punkter: Redan före projektstarten bör konsekvenser beskrivas, speciellt viktigt om projektet ska leda till rationaliseringar Försök att upprätta en tidplan för effekthemtagningen Planera så att projektet har delleveranser om det är långt - då kan effekterna hämtas hem tidigare Säkra löpande att projektet följer sin plan och att effekthemtagningsplanen stämmer med projektets. Klargör så tydligt som möjligt vilka effekter som kan mätas och ange när i tiden detta kan ske. Utgå från de effektmål som ställts upp för projektet från början. Fokusera på vilka förändringar det projektstyrda arbetet skulle föra med sig, de som var själva startpunkten för arbetet, det ni lärt under din tid som ansvarig projektledare. Frågeställningar för reflektion 4 Välj totalt en av följande frågeställningar, t ex "4.3.2 b". Reflektera över frågan individuellt, ta gärna stöd i motsvarande teoriavsnitt. Skriv ner dina reflektioner, ca 250 ord per frågeställning. Utförligare instruktioner finns under "Reflektera i grupp 4" i vänstermenyn a Vilka är slutrapportens intressenter? I vilket avseende är de intressenter? Vilken information kan respektive intressent vara särskilt intresserad av? b När projektet lider mot sitt slut skall resultatet överlämnas till beställaren eller till annan utsedd person/organisation. Hur säkerställer du som projektledare att resultatet är godkänt? c Nu när projektmålen är uppfyllda, vad kan du som projektledare göra för att effektmålen skall bli uppfyllda? a Moderna förvaltningsmodeller beskriver att man skall förvalta projektresultatet t ex ett IT-system tillsammans med verksamhetens processer, varför? b Det är viktigt att förvaltningsorganisationen har en hög kompetens runt projektresultatet. Hur kan man säkerställa det? c Vilka skillnader finns det mellan en förvaltningsplan och en projektbeskrivning?