Ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag. Utveckling av människor och företag

Transkript

1 Ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag Utveckling av människor och företag

2

3 Ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag Utveckling av människor och företag

4 Tillväxtverket Upplaga: 500 ex, därefter tryck vid behov Produktion: Ordförrådet Text: Eva Laurelii, där inte annat namn står angivet Foto: s. 88 Isolde Berner, s. 99 Monika Lindqvist, s. 12 Stefan Lindström, Reporter SP, s. 72 Mia Bobzow, s. 46 & 59 Urszula Striner Stockholm, november 2014 Tryck: DanagårdLiTHO Info 0569 Har du frågor om denna publikation, kontakta: Eva Johansson Telefon E-post:

5 Förord Antalet arbetsintegrerande sociala företag växer och många av de redan etablerade växer och utvecklas. Sedan 2008 har antalet aktiva företag mer än fördubblats och i dag finns det ca 320 företag med närmare medarbetare (anställda och deltagare) spridda över landet. De etablerade företagen växer i storlek avseende omsättning och antal anställda och tar emot allt fler deltagare i olika former av arbetsmarknadsinsatser i takt med att Arbetsförmedlingen och kommunerna efterfrågar fler tjänster för att skapa fler jobb för grupper med svårigheter på arbetsmarknaden. Utvecklingen ställer allt högre krav på kompetensen hos ledarna i dessa företag att kombinera affärsmässighet och branschkunnande med ett ledarskap som utvecklar och stärker de individer som får sin arbetsträning eller rehabilitering i företagen. Samtidigt som antalet företag ökar har ett sextiotal företag lagts ned sedan I en aktuell studie av orsakerna bakom nedläggningarna framgår att brister i ledarskap och kompetens är en starkt bidragande orsak i många fall. Det finns alltså goda skäl att fundera kring ledarskapet, om hur det fungerar i dag och hur det kan utvecklas. Den bok du nu håller i din hand har tagits fram för att vara ett stöd i detta. Genom intervjuer med erfarna ledare och texter av forskare och konsulter med bred erfarenhet av sektorn belyser den ledarskapet ur olika aspekter, visar på modeller och problematiserar ledarens olika roller. Boken är tänkt att kunna läsas på egen hand men också att kunna användas i studiecirklar och utbildning av ledare i arbetsintegrerande sociala företag och liknande företag och verksamheter. Bokens författare svarar för innehållet i respektive kapitel. Vill du läsa mer om arbetsintegrerande sociala företag är du välkommen att besöka en guide på webben om socialt företagande. stockholm den 6 november 2014 Anna Bünger Avdelningschef Näringsliv, Tillväxtverket

6 Innehåll Inledning 7 Bokens intervjuer 8 Frågan om makt 10 Ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag 13 En resa som vände upp och ner på sanningar 13 Chocken som blev en vision 14 Socialt företagande har många ansikten 15 Ledarskap rent allmänt 16 Ledarskap i ett socialt företag 17 Analys av gruppen hjälpsökande 17 När socialt utslagna vill återkomma till livet 18 Avgörande inslag i empowerment-processer 19 Den dagliga ledningen och styrelsen 20 Avslutande kommentarer 22 Socialt stöd till medarbetare i sociala företag 25 Socialt stöd till enskilda personer 27 Socialt stöd till arbetsgrupper 32 Strukturstöd för en fungerande arbetsorganisation 33 Kunskap är svårare att se 34 Värdestödet företagets vision 36 Processtöd energi och engagemang 38 Viktigast är den demokratiska processen 39 Diskussion och slutsatser 40 Yalla Trappan i Malmö 47 Från projekt till företag 48 Ledarrollen 50 Delaktigheten och arbetsorganisationen 51 Balansgången mellan ekonomi och medarbetarnas välmående 56 Hela Människan i Botkyrka Salem 61 Verksamheten 62 Arbetsintegreringen 64

7 Delaktighet och ansvar 66 Kommunikation är A och O 68 Att vara verksamhetschef 69 Mamas Retro i Göteborg 73 Processen fram till ett eget företag 75 Ledarrollen 77 Att vara närvarande 79 Rutiner är bra 81 Friskvård är också viktigt 82 Utveckling 83 Vägen ut! i Göteborg 89 Att växa och förändras 93 Olika roller i kooperativen 94 Att våga demokrati 95 Lotta, karriärstödjare och metodutvecklare på Ängås Trädgård 98 PULS i Lycksele 103 Ledarrollen och arbetsfördelningen 106 Delaktigheten 107 Epilog 108 Våga vara på riktigt! 111 Attityd 111 Var God Gör Gott 112 Våga vara på riktigt 113 Kultur, värderingar och affärer 113 Det sociala företagets särart 114 Sociala företag och sociala arbetskooperativ 115 Ledarskap i sociala arbetskooperativ 116 Ledarskap och kulturbyggande 117 Öppenhet 119 Närvaro 120 Rollutveckling 124 Ett gott skratt 126 Tillit 127 Mod att våga ta konflikter 129 Några avslutande reflektioner 132

8

9 INLEDNING Inledning Att ha ett arbete betyder väldigt mycket. Oerhört mycket, säger Anita Nygård som arbetar på Mamas Retro i Göteborg, ett av företagen i denna bok. Hon fortsätter: Att behövas. Att någon frågar efter en. Den här boken belyser ledarskap i sociala företag med huvudsyftet att skapa arbete, rehabilitering och sysselsättning. Fördelarna med dessa företag är framförallt det sociala, säger Anita. Här får du vara dig själv, du får vara den du är. Du har inte högre krav på dig än du klarar av. Du gör det du själv orkar för dagen. 1 Det finns en forskare, Aaron Antonovski, som har myntat begreppet Känsla av sammanhang, KASAM. Det betyder att man befinner sig i en verklighet som är begriplig, där det finns tillräckliga resurser, att situationen är hanterbar och meningsfull. En av kärnpunkterna i de sociala företagen är att de ska skapa delaktighet för medarbetarna, antingen genom ägande eller på annat sätt 2. I regeringens handlingsplan för sociala företag 2010 skriver man att: delaktighetskravet i definitionen särskiljer de arbetsintegrerande sociala företagen från offentlig verksamhet, privata rehabiliteringsföretag och Samhall. Det har sin grund i den fasta övertygelsen att delaktighet i arbetet, den personliga utvecklingen men också i företagets drift och beslut ger unika förutsättningar för personlig utveckling, empowerment/egenmakt. De som arbetar i de sociala företagen kommer ofta från långvarig arbetslöshet på grund av olika arbetshinder. Det innebär att ledarna som presenteras i den här boken har medarbetare med skilda förutsättningar och möjligheter. Varje person är en helhet av alla sina egenskaper, sina hinder, sin kapacitet, sin bakgrund, sina erfarenheter och sina önskningar och behov. När det sociala företaget fungerar bra, möts de av en 1 Citaten är från Mamas Retros bok: Mitt livs Affär 2 Regeringens definition av sociala företag. 7

10 INLEDNING arbetsgrupp och av ledare som ser dem och kan möta dem så att deras möjligheter och kompetens kan synliggöras, både för dem själva och för andra. Ledarna ska kunna hantera affärsverksamheten med produktion, försäljning av varor och tjänster, samtidigt som man säljer arbetsträning, rehabilitering och praktik för den offentliga sektorns behov. Det är en komplex verklighet att hantera. Tim Jackson talar i sin bok Välfärd utan tillväxt om en slags Askungeekonomi med lokalt grundade sociala företag 3. De sociala företagen är idéburna och de är arbetsintensiva och kanske inte så effektiva enligt den produktionslogik som råder. Däremot bidrar de i hög grad till samhällsekonomin genom att de producerar varor och tjänster som behövs. Samtidigt minskar de samhällets kostnader för vård, omsorg och socialt stöd genom att människor kommer i arbete. Inte minst bidrar de anställda med skatteintäkter på lön och konsumtion. Samhällsekonomiska analyser visar på god avkastning på investerade pengar i arbetsintegrerande sociala företag 4. Bokens intervjuer I bokens fem intervjuer berättar ledare från vitt skilda sociala företag om sitt arbete och sin syn på ledarskapet. Det är företag från hela landet, från Malmö till Lycksele. Företagen har olika organisatoriska former. Det är verksamheter som startats av dem som vill ha arbete och som tillsammans med olika organisationer och stöd från samhället skapat arbetsplatser som Mamas Retro och Vägen ut!-kooperativen i Göteborg. Det är kristna församlingar som har gått samman i Hela Människan i Botkyrka utanför Stockholm. Det är också engagerade medborgare i en förening i Malmö som tillsammans med kvinnorna som arbetar på Yalla Trappan driver en verksamhet som de tror på. Gemenskapsföretaget PULS AB drevs av den ideella föreningen PULS (Personlig Utveckling i Lycksele). Under tiden som denna bok har producerats, har verksamheten upphört bland annat på grund av konkurrens från kommunen, men föreningen arbetar på en fortsättning och annan verksamhet. 3 Sid Se Nilsson och Wadeskog: Ur samhällets perspektiv Sammanfattning av rapporten om Vägen Ut! och Basta

11 INLEDNING Intervjuerna är berättelser om ledarskap, men också om de svårigheter som lokalt uppstår för det sociala företaget som är beroende av resurser från affärsmässigt samarbete både med den offentliga sektorn och den privata marknaden. Vi vill med den här boken visa att ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag kan se mycket olika ut. Att det är beroende av hur företaget startats, vilka medarbetare och intressenter som finns, vilka målen, värderingarna och affärsidéerna är. Det handlar också om att lyfta fram det starka ledarskap som behövs i företagen. Vilka förutsättningar finns det för ledarskapet och vilka är förväntningarna och det ansvar som följer med en ledarskapsroll? Det är stora olikheter, både vad gäller titlar, antal ledare på varje företag, funktioner, vem som är arbetsgivare och var man får sitt stöd. Det är inte märkligt eftersom de arbetsintegrerande sociala företagen har många olika organisationsstrukturer. Att använda affärsverksamheten och gruppen för att få människor att utveckla förmågor och kompetens är dock gemensamt för dem alla. Boken innehåller även tre personliga kapitel om ledarskap. Det är Alec Carlberg som skriver om den omvälvande resan till Italien i början av 90-talet som resulterade i att han startade Basta, ett av de mest kända sociala företagen i Sverige. Han delar med sig av sin långa erfarenhet av att arbeta med utvecklingen av sociala företag. Ulla-Carin Hedin har forskat under många år och följt flera sociala företag. Hon tar upp sina och andras tankar kring det stöd som ledare i sociala företag ger, till medarbetarna individuellt och som grupp. Michael Wolde har under lång tid arbetat med utveckling av kooperativ och sociala företag. I hans kapitel behandlas de sociala företagens särart och det förhållningssätt som leder till växt hos både ledare och medarbetare. 9

12 INLEDNING Frågan om makt Maktfrågan är central i de sociala företagen där delaktigheten hos medarbetarna är i fokus. Det måste dock finnas en tydlighet om att det ofta är olika villkor i arbetsgruppen. Det är skillnad på delaktigheten om man har en anställning och är kvar i företaget en längre tid än om man är där på en kortare praktik eller rehabiliteringsplats. Ledarna har en viktig funktion när det gäller förhållningssätt som skapar en vilja att ta ansvar och vara delaktig. Ett empowerment-arbete innefattar att sprida kunskap och makt i företagen. I flera av intervjuerna i boken kan man förstå att just kunskapsöverföring och kompetensutveckling har medfört stora förändringar för medarbetarna i deras växande och insikt i vilka resurser de har att använda, för sig själva och för företagets utveckling. För många människor kan det vara svårt att lämna över makt. Det finns ledare som har varit med om att starta och utveckla företaget. Med tiden måste någon ny ta över ansvaret. Vägen ut!-kooperativen i Göteborg har växt mycket. Det var sju personer från början i ledningen. I dag är det över tjugo personer som har ledande positioner i kooperativen. De har fått hitta lösningar för utvecklingen och en struktur som medför att erfarna ledare finns med som stöd i början för den nye ledaren. På Mamas Retro utvecklar de två verksamhetsledarna en organisation för att sprida ledarskapet och utvecklingen efter det behov som medarbetare och verksamhet behöver. Det är viktigt att ha ett kontinuerligt arbete när det gäller företagets värdegrund och att kunna förmedla och dela visionen med medarbetarna. När detta är tydligt blir det också tydligt varför man driver verksamheten och var hjärtat i företaget finns. Michael Wolde tar upp flera av de faktorer som beskriver hur ledarens förmåga att vara sig själv och att förmedla företagets mål och visioner kan leda både till ett gott klimat och en stark organisation. Naturligtvis är det också viktigt med kunskapen om företagande och kompetens i hur man hanterar omvärlden. Det behövs mognad och kompetens när det gäller att hantera konflikter och att skapa ett gott klimat. Här behövs verktyg och metoder som passar såväl den enskilde som verksamheterna. Den breda kompetens som behövs kan inte till fullo bäras av en person. Det kan vara en fördel att vara två verksamhetsledare som på Forum Skill och Mamas Retro, och även Vägen ut!-kooperativen har ett delat ledarskap. Ibland förstärker man styrelsen med till exempel erfarna företagare eller andra stödpersoner. Alec Carlberg har haft en sådan funktion i flera företag. 10

13 INLEDNING Vi som har skrivit boken vet att sociala företag handlar om komplexa organisationer och att det kräver att man hittar förhållningssätt och enkla metoder som kan ge vägledning i arbetet. Dessutom vet vi att det inte finns några metoder som gäller för alla! Det beror på vilken målgrupp företaget vänder sig till, vilka värderingar och vilken vision man har med företaget. Självklart beror det också på vilken affärsidé man jobbar med. Att vara ledare innebär att förstå både medarbetarnas verklighet och det omgivande samhället, marknaden och de offentliga regelverken. Vi hoppas att intervjuerna i den här boken ska ge inspiration! Boken kan användas i utbildningar där man diskuterar sociala företags villkor och behovet av ett anpassat ledarskap. Ibland verkar det arbetsintegrerande sociala företagandet vara mycket komplicerat, men vi vill visa att det är möjligt! Och roligt! Vi vänder oss till er som arbetar i de sociala företagen, men också till alla som vill vara med om att stödja, utveckla och reflektera kring ledarskap och sociala företag! Det är reflektion som bidrar till fördjupad kunskap och mänsklig utveckling. Ett stort varmt tack till alla er som har delat med er av era erfarenheter och kunskaper i denna bok! Alec Carlberg, Ulla-Carin Hedin, Michael Wolde, Christina Merker Siesjö, Dorotha Trusz, An-Cii Hult, Bea Alger, Mats Wåhleman, Lauretta Sandberg, Elisabet Abrahamsson, Pernilla Svebo Lindgren, Lotta Gustavsson och Lena Holmgren. Stort tack också till Bosse Blideman och Eva Johansson för genomläsning och kommentarer. göteborg den 4 augusti 2014 Eva Laurelii 11

14 LEDARSKAP I ARBETSINTEGRERANDE SOCIALA FÖRETAG Alec Carlberg 12

15 LEDARSKAP I ARBETSINTEGRERANDE SOCIALA FÖRETAG ALEC CARLBERG Ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag Chockupplevelser kan ju vara både negativa och positiva. Den här texten har sitt ursprung i en personlig och positiv chockupplevelse för drygt tjugo år sedan. Av en tillfällighet blev jag då ombedd att ordna ett studieprogram i Italien. Ett svenskt behandlingshem för människor med tungt missbruk och beroende hade gått ekonomiskt mycket bra. Och nu skulle personalen uppmuntras och vidareutveckla sina behandlingskunskaper med att studera hur italienarna hanterade sina missbruksproblem. På den tiden i Italien gällde det framförallt personer som var beroende av heroin, och i motsats till Sverige pågick en utbredd HIVepidemi bland de intravenösa droganvändarna. En resa som vände upp och ner på sanningar Studieresan pågick i en vecka. Och vi svenskar blev konfunderade över att det verkade finnas gott om behandlings- och rehabiliteringsplatser för människor med missbruksproblem. Många liknade dessutom svenska behandlingshem, men med den skillnaden att det undantagslöst fanns klart mindre personal än på de svenska institutionerna. Vad var det vi sa och visste. Missbrukarvården i Italien måste vara sämre än den svenska! Men den illusionen fick vi inte behålla särskilt länge. Vid ett studiebesök på det kända rehabiliteringscentret CEIS ställde vår nyfikna grupp självklart frågan om personaltäthetens betydelse för ett lyckat vårdresultat. Den italienska föreståndaren tittade på oss och sa: Vi har cirka 120 placerade personer här hos oss i dag. Vi är tolv anställda, men jag måste erkänna att vi är nog en eller två för många anställda just nu. Vår frågvisa grupp blev mållös. Han måste skoja! En personal på vart tionde placerad narkoman och det jämförde man med tre klienter på varje personal hemma på vårt behandlingshem. Men visst, ville den där italienaren skryta om hur duktiga de var som klarade sig med så lite personal, så fick han väl göra det. Han noterade omedelbart reaktionen 13

16 LEDARSKAP I ARBETSINTEGRERANDE SOCIALA FÖRETAG på frågan om personaltäthet och så förklarade han vad han menade: Är personalgruppen för stor i förhållande till de drogberoende så tenderar personalen att ta över verksamheten och därmed också driften av stället. Och det vill vi till varje pris undvika. Hit kommer människor som säger att de vill avsluta sitt missbruksliv. Den allra viktigaste frågan i vår rehabilitering är att få människor att åter ta ansvar för sina handlingar och beteenden. Då måste personalen också vara beredd att delegera makten till dem som sökt sig hit. Ansvar och ansvarslöshet hänger samman som makt och maktlöshet. Under studieresans gång fick vi många gånger anledning att fundera över och rannsaka ett antal självklarheter inom svensk missbrukarvård. Hur såg ledning och maktstrukturen ut på ett behandlingshem med så lite personal? Det var uppenbarligen en nyckelfråga som det fanns anledning att återkomma till. Chocken som blev en vision Men den stora chocken hade vi ännu inte upplevt. Den kom i slutet av resan. Vi skulle nu besöka ett behandlingshem utanför Rimini på den italienska Adriatiska kusten. Rykten hade nått oss om San Patrignano Sanpa ett gigantiskt behandlingshem. Nyfikenheten var alltså stor när vi på morgonen steg ur hyrbussen efter en natts resa från Rom och befann oss utanför den nedfällda bommen in till Sanpa. Chock efter chock drabbade oss nu under en hel dags rundvandring på det som vi då fortfarande trodde var ett traditionellt behandlingshem, om än ofattbart stort. Vilka blev då lärdomarna från Sanpa? Här återkom vi till personaltäthet och personalens yrkeskunskaper. Om det fanns 700 inskrivna drogberoende personer hur stor var då personalstyrkan? På en direkt fråga om personalens sammansättning och storlek uppstod omedelbart en viss förvirring. Du vill veta hur stor personalgruppen är? Hur menar du? Det här är ett socialt arbetskooperativ. Den svenska gruppen som tidigare knappt hört talas om sociala kooperativ inom fältet missbruksrehabilitering stod på sig och formulerade om frågan till hur många av de 700 personer som fanns på Sanpa hade själva inte varit drogberoende. Nu sken italienaren upp och kunde svara på frågan. Fyra av de 700 som är här har inte missbrukat något preparat. 14

17 LEDARSKAP I ARBETSINTEGRERANDE SOCIALA FÖRETAG Svaret från den svenska gruppen blev tvivlande och förvånat. Har ni bara fyra terapeuter! Nej, de är inte terapeuter, utan det är en körsnär, en snickarmästare, en specialist på hästar och en vinproducent. Som jag sa tidigare så är detta ett socialt brukarstyrt arbetskooperativ. Minst sagt förundrade fick vi nu en visning av anläggningens drygt 30 olika arbetsplatser. Det allt överhängande intrycket var en fantastisk produktion. Kvalitet och noggrannhet utmärkte alla de arbetsplatser vi besökte. Deras stuteri var av världsklass. Senare skulle det visa sig att en av deras hästar kom trea i hästhoppningen vid OS i Barcelona. Deras tryckeri och sätteri var Italiens tredje största. Tavelrenovering av månghundraåriga kyrkomålningar gjordes. Hur var allt detta möjligt? Hur leder man en så här stor verksamhet? Hur skapar man ekonomisk bärkraft när man dessutom inte tar ut några vårdavgifter av det offentliga? Hur ser arbetsplatsorganisationen ut? Vi trodde att vi kommit till någon form av paradis. Men en klok italienare påminde oss om att alla försök att skapa ett paradis på jorden brukar sluta i helvetet. Och visst fanns och finns det allvarliga skönhetsfläckar på San Patrignano. Men som inspirationskälla var besöket ovärderligt. Det skapade en vision. Visioner är ovärderliga inspirationskällor när det dagliga slitet tenderar att helt dominera ens handlande och tänkande. Socialt företagande har många ansikten De erfarenheter kring ledarskap och idéer som redovisas i texten nedan kommer framförallt från starten och driften av Basta Arbetskooperativ och ledningen av den brukarstyrda koncernen Prima Gruppen (Krinolinen och Roo Gård) samt klientrörelsens paraplyorganisation, Rainbow Sweden. Mina erfarenheter är som synes begränsade till så kallade brukarstyrda organisationer inom fältet social marginalisering som nästan alltid beror på människors okontrollerade användning av alkohol och/eller andra droger. Det sociala företagandet kan utifrån ett perspektiv differentieras som habiliterande företag, exempelvis för människor med utvecklingsstörningar eller rehabiliterande och arbetsintegrerande företag. De två sista formerna rehabiliterande och arbetsintegrerande flyter ofta samman, 15

18 LEDARSKAP I ARBETSINTEGRERANDE SOCIALA FÖRETAG det vill säga man både rehabiliteras och förbereds för ett inträde på arbetsmarknaden. En del väljer sedan att söka arbete på den öppna arbetsmarknaden, medan andra har blivit så fascinerade av arbetet att de stannar kvar och vidareutvecklar sitt sociala företag. Erfarenheten visar emellertid att ofta är grundproblemet i en aspekt densamma, nämligen dålig självkänsla. Människor som utestängs från arbetslivet, oavsett orsaken, under långa perioder eller om de aldrig kommer in på arbetsmarknaden, förlorar ofta sin självkänsla och känner sig värdelösa och är övertygade om att omvärlden också tycker det. Det är framförallt detta som de rehabiliterande och arbetsintegrerande företagen och dess ledare ständigt måste fokusera på, att ge individen en möjlighet att återvinna tron på sig själv. Ledarskap rent allmänt Först några allmänna funderingar kring ledarskap. Går man till Svenska Akademins Ordboks hemsida hittar man meningskorta sammanfattningar av ledarskap som: Om någon som leder en eller flera andra på en viss väg i en viss riktning. Bestämmanderätt, utövar inflytande över en eller flera andra. Leder en verksamhet, står i spetsen för ett företag och dylikt. Citaten ger en allmängiltig bild av olika sätt att definiera just ledarskap, men de säger ingenting om ledarskapets innehåll. Och innehållet är ju helt beroende av vilken verksamhet ledarskapet ska utövas i. Men vad som är tydligt i citaten är att det är fråga om en maktposition i förhållande till underställda. Vad som också är tydligt är att det handlar om att leda i en viss riktning och mot ett visst mål eller om man så vill mot en vision, som omfattas av både ansvariga och så småningom också av de nykommande rehabiliteringssökande. 16

19 LEDARSKAP I ARBETSINTEGRERANDE SOCIALA FÖRETAG Ledarskap i ett socialt företag Ledarskap i ett vinstmaximerande företag är i delar skilt från ledarskap i ett socialt företag. Ledarna i sociala företag har inte enbart resultat och vinst som slutligt bevis på lyckande eller misslyckande. Ledarna i det sociala rehabiliterande företaget ska också förutom övergripande ansvar för driften av företaget vara en tydlig och positiv rollfigur som de som söker bryta destruktiva handlingsmönster får förtroende för. Men det kan inte nog understrykas vikten av att de sociala företagen tar lärdom av framgångsrika kommersiella företag. Analys av gruppen hjälpsökande Personer med det yttersta ansvaret för drift och rehabilitering, det vill säga ledarna i det sociala företaget, måste skaffa sig och ha en genuin kunskap om dem som önskar få stöd i sin rehabilitering av just mitt/vårt företag. En målgruppsanalys måste göras. Vilka behov har de som söker sig till företaget? Vilka erfarenheter präglar deras situation när de levde i exempelvis tungt missbruk? Vad krävs för att kunna förändra livet i önskvärd riktning för den hjälpsökande? Vad krävs för att visionen ett bättre framtida liv ska bli möjligt för mig? Ett bättre framtida liv måste definieras utifrån den enskildes uttalade önskningar och förhoppningar för att därefter brytas ned i uppnåbara stegvisa etapper. Vardagspsykologi är en viktig ingrediens i företag som säger sig arbeta empowermentbaserat. Mer om empowerment/egenmakt senare i texten. Människor som har varit socialt utslagna och befinner sig långt från arbetsmarknaden har ofta genomgått olika rehabiliteringsförsök inom ramen för traditionella behandlingshem. De har troligen valt ett socialt företag den här gången just för att de inte orkar med ett nytt försök på ett HVB-hem eller inte vill riskera ett nytt misslyckande. I dessa fall är det viktigt att språkbruk och beteenden på företaget skiljer sig från det de är vana vid från socialtjänsten. Ett naturligt sätt är att använda ett företagsliknande språk och arbetssätt. Ekonomihantering, budgetarbete och budgetuppföljning, kundbemötande med mera ska så fort som möjligt föras ut i organisationen, decentraliseras, så att de 17

20 LEDARSKAP I ARBETSINTEGRERANDE SOCIALA FÖRETAG enskilda individerna känner att de är behövda kuggar i ett riktigt företag. Så växer självkänslan. En annan avgörande faktor är att den som söker sin rehabilitering på ett socialt företag verkligen vill dit. Det låter självklart, men det kan finnas exempel då socialtjänsten enbart erbjuder ett socialt företag om det är billigare än konkurrerande alternativ, exempelvis traditionella behandlingshem. När socialt utslagna vill återkomma till livet Socialt utslagna med missbruksproblem kan summariskt och förenklat beskrivas på följande sätt: Saknar fast bostad Saknar hederliga försörjningsmöjligheter Har inga fasta tidsuppfattningar det vill säga att hålla tider och avtal Har usel hälsa fysisk och psykisk Är rädda för det normala livet i omvärlden när man inte är berusad eller påtänd Sammanfattningsvis saknar de självkänsla den svåraste och helt avgörande faktorn att arbeta med i empowerment-processer. Alla dessa defekter måste åtgärdas för att man ska kunna driva ett företag professionellt. Trygghet i boende, att kunna hålla arbets- och leveranstider, att det finns kvalitet i stället för slit och släng i produktionen, att ha bra uppträdande i kundkontakterna och att kunna samarbeta med arbetskamraterna. Det betyder att för just denna grupp måste drogfritt boende tillhandahållas och tillgång till både hälso- och sjukvård, näringsrik kost och bestämda rutiner garanteras för deras egen skull och för att företaget ska överleva på försäljning av varor och tjänster på marknaden. Andra grupper som är exkluderade från arbetsmarknaden har självfallet andra behov som deras företag ska uppfylla och som framkommer i arbetskraftsanalyser. För invandrargrupper kan det vara fråga om att förbättra språkkunskaperna, information om hur svenskt arbetsliv fungerar, kontaktnät med arbetsgivare etcetera. För andra grupper utanför arbetsmarknaden med exempelvis funktionshinder tydliggörs de speciella behoven som ska åtgärdas av deras respektive företag. 18

21 LEDARSKAP I ARBETSINTEGRERANDE SOCIALA FÖRETAG Avgörande inslag i empowerment-processer Vad menar vi när vi säger att vårt arbetsintegrerande och rehabiliterande företag drivs utifrån ett empowerment-perspektiv och vilka krav ställer det på ledarna? Det är en relevant fråga i och med att begreppet empowerment riskerar att annars bli enbart en positiv klyscha. Empowerment-processer handlar om att bygga upp självkänslan hos extremt osäkra människor, en självkänsla som behövs för att personerna senare ska kunna fungera i samhället utan att vara påverkade av droger. Det som företaget erbjuder måste vara på riktigt. Det betyder att produktion måste vara av den karaktären att det som görs och produceras ska efterfrågas av potentiella kunder, det vill säga ingen pysselsättning. Kunder har krav på kvalitet och leveranstider samt hur de blir bemötta. Om kundernas krav uppfylls ska också marknadsmässiga priser sättas på producerade varor och tjänster. Detta ger medarbetarna tydliga bevis på att det de gör är på riktigt. Här kommer de tidigare redovisade italienska erfarenheterna in. De som söker sig till sociala företag kan nästan alltid mycket mer än vad de själva och omgivningen tror om dem. Då gäller det att inte ledningen tar över och tar på sig arbetsuppgifter som med lite övning och stöd skulle kunna utföras av dem som befinner sig i rehabilitering, det vill säga att det gäller att sprida ansvaret och höja målsättningarna kontinuerligt. När medarbetarna i processen blir mer och mer kunniga och självsäkra måste det finnas utrymme för att också ta på sig mer ansvar och göra karriär i företaget. I ett växande och dynamiskt företag måste nya ansvarsposter skapas, det vill säga nya karriärsposter. Det finns annars en risk att gamla medarbetare blockerar dessa poster och att företaget blir statiskt och styrs och leds av enbart gamlingar. Det ger utrymme för självgoda kotterier som inte släpper fram nya medarbetare. Makten över företaget och hur dess drift är fördelad måste ständigt diskuteras och våga ifrågasättas. Ett hjälpmedel kan vara att använda sig av en så kallad ROM-analys. ROM står för hur Resurser, Organisation och därmed hur Makten är fördelad i företaget. Vid en sådan analys dyker frågor upp som om företagets resurser används på effektivt sätt, mänskligt och ekonomiskt, är det dags för organisatoriska förändringar och hur i så fall påverkas maktförhållanden i företaget? 19

22 LEDARSKAP I ARBETSINTEGRERANDE SOCIALA FÖRETAG Ett värdefullt hjälpmedel är att sätta upp mål med så kallade nyckeltal. Nyckeltalen kan omfatta både rehabiliteringsmål och ekonomiska mål. Ett nyckeltal för rehabiliteringsresultat kan exempelvis vara hur många som stannar kvar i verksamheten en viss förutbestämd tid. Ett ekonomiskt mål kan vara hur stor del av intäkterna som kommer från rehabiliteringsavgifter och hur stor del av intäkterna som härstammar från försäljning av andra varor och tjänster, exklusive rehabiliteringsintäkterna. Nyckeltalens relevans och omfattning varierar beroende på vilken målgrupp de ska gälla för. Det kan uppstå konflikter om vilka arbetsuppgifter företaget ska ta på sig, där ekonomiska fördelar riskerar att sabotera rehabiliteringsprocesserna. Ett exempel, ett socialt företag fick erbjudande om att städa tunnelbanevagnar och stationer. Jobbet var mycket välbetalt. Men det skedde på sena kvällstider och i miljöer där risken att bli påmind om missbruk och sitt gamla liv var uppenbar. I det sociala företaget är det avgörande att man bestämmer sig för att producera och sälja sådant som gynnar medarbetarnas utveckling och som de kan vara stolta över. Den dagliga ledningen och styrelsen Den dagliga driften av ett företag kräver en beslutsmässig ledningsgrupp, en företagsledning, FL eller vad man väljer att kalla den. FL ska bestå av arbetande på ledande poster i företaget som därmed med sin samlade kunskap ska kunna ta löpande beslut inom gränser som beslutats av styrelsen eller årsmöte i en så kallad delegationsordning. Det säger sig självt att de som arbetar och söker sig till brukarstyrda företag som exempelvis Basta och Prima Gruppen oftast saknar kunskaper om hur marknaden och regelverket kring företagande ser ut. De befintliga erfarenheterna och kunskaperna kommer oftast från utanförskapet, med möjliga svarta skuttjobb tillsammans med erfarenhet om hur samhällets socialtjänst och/eller sjukvård fungerar ur ett brukarperspektiv. 20