NIO-gruppen / ESF. Gapanalys: Rapport. bo bäckman, only. den 19 augusti bo bäckman, only

Transkript

1 NIO-gruppen / ESF Gapanalys: Rapport bo bäckman, only den 19 augusti 2002 bo bäckman, only Telefon: Mobil: Fax: E-post: bo.backman@only.se Kontor/adress: Bo Bäckman, Nybrogatan 25 B, Stockholm Bolag: Bäckman & Boberg Konsult AB Org. Nr: Ekonomi: Tomas Eklund, Administration: Solweig Lindh Balkom,

2 Innehållsförteckning: Sid Bakgrund och syfte Resultat Ledningsprinciper Gap Gap Jämförelse mellan branscher Resultat på företagskulturfrågorna Resultat på målvariablerna Målanalys Hävstänger och Drivkedjor Jämställdhet mellan könen Bakgrundsdata Branschnyckeltal Bilagor: Frågeformulär

3 1 Bakgrund och syfte NIO-gruppen driver ett projekt som syftar till en utveckling av svenskt näringsliv och myndigheter på basis av ISO 9000:2000 och fakta om hur ledningsprinciperna i ISO upplevs/används. För att ta fram fakta om ledningsprinciperna hur de värderas och hur de efterlevs - har följande undersökning genomförts i ett samarbete mellan NIOgruppen och ESF Växtkraft Mål 3. Ledningsprinciperna som de formuleras i ISO 9000:2000 redovisas nedan. De åtta principerna för kvalitetsledning Inledning Detta dokument tjänar som introduktion till de åtta principerna för kvalitetsledning som kan användas av ledningsgrupper som ett ramverk i syfte att leda organisationer mot förbättrad effektivitet. Dessa principer, sprungna ur en samlad erfarenhet och kunskap hos internationellt erkända experter, har som målsättning att stödja uthållig organisatorisk förbättring. Det koncept som förkroppsligas i dessa principer utgör grunden för kvalitetsledningssystem inom ISO 9000 familjen. Princip 1 - Kundfokusering Organisationer är beroende av sina kunder och bör därför förstå aktuella och framtida kundbehov, bör uppfylla kundkrav och bör sträva efter att överträffa kunders förväntningar. Princip 2 - Ledarskap Ledare åstadkommer enhetlighet när det gäller organisationens syfte och inriktning. De bör skapa och underhålla den inre miljö vari medarbetarna kan engageras helt för att uppnå organisationens mål. Princip 3 - Medarbetarnas engagemang Medarbetare på alla nivåer är organisationens främsta tillgång. Deras fulla engagemang medför att deras förmåga kan användas för organisationens bästa. Princip 4 - Processinriktning Ett önskat resultat uppnås mer effektivt när aktiviteter och tillhörande resurser hanteras som en process. Princip 5 - Systemangreppssätt för ledningen Att fastlägga, förstå och hantera samverkande processer som ett system medverkar till att organisationen blir effektiv i att nå sina mål. Princip 6 - Ständig förbättring Ständig förbättring av organisationens funktion och resultat bör vara ett beständigt mål.

4 2 Princip 7 - Faktabaserade beslut Verkningsfulla beslut baseras på analys av data och annan information. Princip 8 - Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer En organisation och dess leverantörer är beroende av varandra, och ömsesidigt fördelaktiga relationer ökar förmågan hos båda att skapa värde. NIO-gruppen är en sammanslutning av organisationer som driver olika utvecklingsprogram/projekt baserade på bland annat ISO 9000:2000.?? SIQ: Institutet för Kvalitetsutveckling?? NUTEK: Verket för näringslivsutveckling?? SWEDAC: Styrelsen för ackreditering och teknisk kontroll?? SWETIC: Svenska föreningen för besiktning, provning och certifiering?? VI: Sveriges Verkstadsindustrier?? FR: Företagarnas Riksorganisation?? Sinf: Svensk Industriförening?? SFK: Svenska Förbundet för Kvalitet?? SIS: Swedish Standards Institute Syftet med en undersökning är att identifiera hur svenska företag ser på ledningsprinciperna. I en första fas ser vi det hela ur ett ledningsperspektiv: Hur ser ledningen på ledningsprinciperna? Är de viktiga? Lever man efter de principer som man upplever som viktiga? Syftet med undersökningen är att mäta, faktabelägga gapet (det eventuella) mellan vad ledningen anser är viktigt och hur man agerar. I senare faser skall vi också kartlägga hur medarbetarna upplever ledningsprinciperna. Finns det dubbla gap?: Gap 1: Att ledningen inte har genomfört de ledningsprinciper man erkänner är viktiga? Gap 2: Att de anställda inte anser att ledningen lever efter de ledningsprinciper ledningen säger är viktiga? Det kräver en speciell undersökning med anställda. I samband med denna undersökning görs en pilotstudie bland anställda inom Verkstadsindustrin när det gäller gap 2. Det kan finnas ett tredje gap. Vi har i undersökningen utgått från arbetsställen för att vara nära kundrelationer och personal. Det är möjligt att ledningen för ett arbetsställe upplever att man själv inte kan påverka implementeringen av ledningsprinciperna utan att det ligger på koncernnivå. Det kan alltså finnas ett gap mellan koncernledning och ledningen för arbetsstället.

5 3 Följande tas upp i undersökningen: 1. Hur viktiga är ledningsprinciperna för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? 2. Hur långt har företaget/arbetsplatsen kommit när det gäller att genomföra ledningsprinciperna? 3. Identifiering av företagskulturen i företaget/arbetsstället. 4. Mål som man internt kan samlas kring och som går att följa över tiden. Både övergripande mål typ lönsamhet men också mål som mer indirekt leder till de övergripande målen. Målen definieras som förändringstrender i stället för absoluta mått. Det är samma synsätt som är en viktig del i ISO Ständiga förbättringar Analysen av informationen i denna fas syftar till att ta fram Hävstänger och Drivkedjor mot att förbättra målvariablerna ekonomiska mål, lönsamhet, avkastning på arbetande kapital och produktivitet. Vilka företagskulturfaktorer driver en positiv utveckling? Målet med analysen är också att skapa ett faktaunderlag för benchmarking och benchlearning. Att förstå vad som fungerar och att lära sig hur man kan applicera det i den egna organisationen. Helt enkelt kompetensöverföring och kompetensutveckling. Dessa punkter kommer att utvecklas senare i projektet.

6 4 Målgrupper/branscher Nedan följer en redovisning av möjliga kriterier för att välja branscher som diskuterades inledningsvis: 1. Vi vill ha målgrupper som representerar ett större antal företag med relativt många anställda. Dvs. en utveckling av företag/myndigheter innebär en positiv påverkan på en region och/eller en bransch. 2. Det måste gå att hitta företagen i olika typer av register för att kunna kommunicera med dem på ett riktat sätt. Resultaten av Gapanalysen skall göra att det går att motivera företagen på ett underbyggt sätt eftersom man vet hur branschen fungerar och att man kan nå företagen och deras anställda med information/påverkan. Motiveringen är naturligtvis mycket viktig. Motiveringen bygger på att vi vet vad som driver en positiv utveckling för ett företag/organisation i respektive bransch. Kommunikationen om Drivkrafterna måste riktas till både personalen och ledningen för att skapa förutsättningar för ett delat ansvar, ett delat intresse för att skapa en positiv utveckling. Det är viktigt att även medarbetarna förstår vad som driver en utveckling och blir en påverkansgrupp. Det krävs alltså en bred kommunikation för att utvecklingsfrågor inte bara skall bli en ledningsfråga. 3. Det är också väsentligt att resultaten av branschanalyserna kan kommuniceras till medlemsföretagen i NIO-gruppen och att resultaten kan initiera ett nätverk för att byta erfarenheter, lära av varandra, hitta bästa praxis och hitta vägar till förnyelse. Det kommer att finnas möjligheter till effektiv e-learning. För att lyckas med detta krävs att man kan bygga databasen (alla branschanalyser) så att det är lätt att söka information, skapa erfarenhetsfora och jämföra egna resultat med de bästa för att förstå att det är möjligt att bli bättre (benchmarking). Genom att vi har fakta genom Branschnyckeltalsdata (SCB), Nutek-projekt och Nöjdkunddata (Handelshögskolan i Stockholm) kopplat till den kunskap vi tar fram i undersökningen får vi ett unikt faktabaserat material. Det kommer att finnas en startbas i de ca 2000 företag som är med i undersökningen. Får vi igång dessa företag kan vi sprida kunskap, engagemang, nytta via medlemmarna i NIO-gruppen till ett betydligt större antal företag och medarbetarna i dessa företag. I den processen kommer det att bli viktigt med PR i olika former för att få en bred spridning och skapa intresse av att ta del av resultaten på ett aktivt sätt. 4. Antingen skall vi hitta företag som vi skall frälsa (de behöver hjälp) eller företag som vi skall hjälpa att bli ännu bättre (de vill själva). Ofta är det de senare som är mest motiverade att utveckla exempelvis kundfokus och en intern delaktighet. Samtidigt som den största långsiktiga effekten kommer av de många företagen/organisationerna som stegvis blir bättre genom ökad intern delaktighet. 5. Exportinriktning, dvs. de agerar internationellt och kan stärka konkurrensförmågan för Sverige och för EU.

7 5 6. Att företagen har en framtidspotential. 7. Att företagen finns i branscher som har en multiplikatoreffekt. Dvs. en utveckling i dessa branscher har en positiv påverkan på andra branscher. 8. Offentliga tjänster. Möjliga definitioner: Alla företag med en stratifiering i små, medelstora, stora företag. Kanske måste vi bortdefiniera vissa branscher som inte stämmer med något kriterium ovan. Dessutom viktiga offentliga tjänster. Detta blir ett generellt urval med stor svårighet att branschanknyta. Vi gör ett bedömningsurval. Det mest relevanta alternativet är att vi plockar ut 12 branscher som stämmer med kriterierna ovan, alltså ett bedömningsurval. (Det blev 11 branscher för att lämna möjlighet att analysera småföretag separat.) Dessutom skall vi ta hänsyn till de branscher som är intressanta för intressenterna. Frågor Frågeformuläret redovisas i bilaga. Speciella frågor för vårdcentraler/kommunal förvaltning och näringsliv. För att utveckla synsätt/frågeformulär har följande källor använts: From Good to Great: Jim Collins. Bookhouse Publishing. Företag i förvandling: Nutek Utvecklingskraft i små företag: Nutek Att förstå kundens upplevda kvalitet: Evert Gummesson Towards a European Vision of Quality: Europolitan Organization for Quality Intervju med Arne Olin: Investors in People Intervju med Jan Eklöf: Handelshögskolan i Stockholm Intervju med Hans Åke Norås: Företagskonsult med lång erfarenhet av omställning, utveckling av mindre, medelstora företag Intervju med Lars Jeding: Strategikonsult med lång erfarenhet av omställning i den offentliga sektorn Intervju med Olle Rossander: Ekonomisk journalist (f.d. Affärsvärlden) med lång erfarenhet av att följa och analysera företag och management

8 6 Nedan redovisas frågeställningar och frågedimensioner. Det fullständiga frågeformuläret redovisas i bilaga (med de specialadaptioner som gjorts för vårdcentraler, kommunal förvaltning). Där finns också de bakgrundsfrågor som ingått. Definitionerna på Ledningsprinciperna har förändrats något jämfört med skrivningen i ISO 9000:2000 för att fungera i en telefonintervju. Slutgiltiga branscher Förslaget blev att plocka ut branscher via ett bedömningsurval. NIO-gruppen tog själva fram intressanta branscher. I undersökningen utgår vi från arbetsställe, inte koncern, för att vara nära kundrelationerna och de interna relationerna. I vissa fall blir det en totalundersökning, dvs. det kanske bara finns 100 arbetsställen i en bransch och då försöker vi intervjua alla företag/arbetsställen. Följande branscher har valts ut av NIO-gruppen:?? Verkstadsindustri?? Kemisk industri/läkemedel?? Öppenvård (offentlig sektor)?? Bank?? Detaljhandel?? Bygg inkl. infrastruktur?? Elektronik?? Persontransporter?? Hotell och restaurang?? Transport/spedition?? Kommunal förvaltning (offentlig sektor) Storlek på företagen För att kunna göra intervjuer som berör relevanta ledningsprinciper bör det finnas personal att leda. Vi har utgått från företag med 20 eller fler anställda. Efter den första undersökningen skall vi utveckla ett speciellt mätinstrument för företag under 20 anställda (småföretag).

9 7 Beskrivning av branscherna: Urval Namn Kategori Klartext Totalt antal Banker och Finansinstitut Näringsgrenar [Enheter] Bankverksamhet 1971 Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Kemisk industri (Bioteknik) Näringsgrenar [Enheter] Kemisk industri 1125 Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Byggverksamhet Näringsgrenar [Enheter] Byggindustri Arkitekt- och teknisk konsultverksamhet Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Byggverksamhet 6 nya bygg infra Näringsgrenar [Enheter] Byggindustri Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Detaljhandel exkl. motorfordon Näringsgrenar [Enheter] Detaljhandel Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda

10 8 Namn Kategori Klartext Totalt antal Elektroindustri (Elektronik) Näringsgrenar [Enheter] Kontors- och datamaskinindustri Elektroindustri Teleproduktindustri Instrument-, foto-, optik- och urindustri 5188 Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Hotell och restauranger Näringsgrenar [Enheter] Restauranger, kaféer, gatukök Barer och pubar Hotell- och konferensverksamhet Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Persontransport Näringsgrenar [Enheter] Järnvägsbolag Kollektivtrafikföretag Linjebussföretag Taxiföretag Charterbussföretag mm Rederi, färjtrafik över hav Rederi, havs - & kustsjöfart Rederi, sjöfart på inre Storlek [Enheter] anställda anställda vattenvägar Linjeflygbolag Charter- och taxiflygbolag anställda anställda anställda

11 9 Namn Kategori Klartext Totalt antal Styckegodstrans port (Transport sped.) Näringsgrenar [Enheter] Åkeri Godshantering och magasinering Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Verkstadsindustri Näringsgrenar [Enheter] Stål- och metallverk Metallvaruindustri Maskinindustri Motor- och släpfordonsindustri Övrig transportmedelsindustri Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Vårdcentraler Näringsgrenar [Enheter] Hälso- & sjukvårdsmottagning 6668 Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Kommunal förvaltning Näringsgrenar [Enheter] Kommunalkontor 277 Storlek [Enheter] anställda anställda anställda anställda anställda Totalt 8853

12 10 Ledningsprinciper Fråga 2 Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer för dig och undrar dels hur pass viktiga dessa är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft för företaget (arbetsplats/enhet) och dels hur långt ert företag har kommit vad gäller dessa faktorer. a) Hur viktigt är det att för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. b) Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10 där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. Alternativ:?? Kundfokusering Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda?? Ledarskap Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget?? Medarbetarengagemang Alla anställda är engagerade i företagets utveckling?? Processorientering Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/ processer?? Systembaserat synsätt Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop?? Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget?? Faktabaserat beslutsunderlag Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta?? Leverantörssamarbete Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning

13 11 Företagskultur Fråga 3 Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig och undrar hur väl du instämmer i dessa. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 är Instämmer inte alls och 10 är Instämmer helt. Alternativ:?? Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision?? Omvärldsanalys att förstå omvärldens förväntningar på oss genomförs kontinuerligt?? Omvärldsanalys att förstå vår position på marknaden relativt konkurrenterna genomförs kontinuerligt?? Rätt person är viktigare än formell kompetens när vi utser chefer i vårt företag?? Ny VD i vårt företag bör helst rekryteras internt?? Vi har en personalrekryteringspolicy som uppmuntrar etnisk mångfald?? Vi har långsiktig lönsamhet som det viktigaste målet?? Vår ledningsgrupp har en gemensam syn på de strategiska målen?? Våra strategiska mål är långsiktiga?? Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål?? Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem?? Vi har mål som det är en bred uppslutning kring?? Våra anställda tar egna initiativ för att lösa problem?? Vi delegerar beslut ner i organisationen?? Vi leder genom att ställa frågor och därmed engagera så många som möjligt i analys och åtgärder?? Vi försöker bli bäst på någonting inom vårt område hellre än att bli lika bra som andra?? Vi har nyckeltal som vi följer löpande?? Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i?? Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter?? Vi följer teknikutvecklingen för att hitta nya möjligheter till effektivisering?? Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör?? Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling?? Vi har kompetensutvecklingsprogram för i princip varje anställd?? Vi utnyttjar de fördelar som IT kan ge?? Våra slutprodukter/tjänster har ett högt kunskapsinnehåll?? Våra slutprodukter/tjänster har ett innehåll som baseras på enkla tillverkningsprocesser

14 12 Målvariabler Fråga 4 Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer och undrar hur de har utvecklats för ert företag (arbetsplats/enhet) de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultaten för enskilda år. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10 där 1 står för Kraftig minskning och 10 står för Kraftig ökning. Alternativ:?? Produktivitet?? Avkastning på arbetande kapital?? Lönsamhetsutveckling?? Konkurrenskraft i Sverige?? Internationell konkurrenskraft?? Personalomsättning?? Lång sjukfrånvaro?? Jämställdhet mellan könen?? Kundlojalitet?? Personalens engagemang?? Varumärkets styrka?? Antal anställda Tid, rapport och metod Projektet startade i januari 2002 med diskussioner om uppläggning. Intervjuarbetet inleddes i början av maj 2002 och avslutades den 20 juni. Analys och rapport juliaugusti och rapport i augusti. Rapporten består av: 1. En totalrapport med resultat per bransch, analys, kommentarer och slutsatser. 2. Speciell dokumentation av de analysmetoder som testats under analysfasen. 3. Korta branschrapporter som (via mail) kommer att skickas ut till dem som deltagit i undersökningen. Helt enkelt ett tack för hjälpen. I den rapporten förbereder vi också för att de deltagande företagen kan påbörja en intern process för att skapa delaktighet i företagets/arbetsställets utveckling hos medarbetarna. 4. Rapport av pilotmätningen om Medarbetarengagemanget. Metod - intervjuperson Telefonintervjuer med VD eller någon i ledningsgruppen. Resultaten är alltså kopplade till ledningen på arbetsställena. Inte en eventuell koncernledning.

15 13 Resultat av fältarbete Vård Verkstad Kemisk industri Bygg Bank Kommun Detaljhandel Persontransporter Elektronik Hotell Transport Totalt Urval brutto Felaktiga telefonnummer, faxnummer, etc Urval netto Genomförda intervjuer Vägrar Övrigt frånfall (tidsbrist, etc.) Oförbrukade/under bearbetning Svarsfrekvens A 1 30% 53% 44% 37% 35% 39% 26% 32% 41% 35% 34% 36% Svarsfrekvens B 2 61% 92% 54% 49% 45% 61% 37% 42% 54% 42% 46% 50% Svarsfrekvens C 3 66% 92% 54% 49% 45% 61% 37% 42% 54% 42% 46% 50% 1) Genomförda intervjuer/nettourval 2) Genomförda intervjuer/(nettourval-oförbrukade) 3) Genomförda intervjuer/(nettourval-oförbrukade-övrigt frånfall) Medarbetare Urval brutto/urval netto 662 Genomförda intervjuer 400 Vägrar 44 Målgrupp saknas 31 Övrigt frånfall (tidsbrist, etc.) 8 Oförbrukade/under bearbetning 179 Svarsfrekvens (B) 83%

16 14 Medarbetarengagemang Som nämnts ovan kan det finnas två gap:?? Gap 1: Att ledningen inte har genomfört de ledningsprinciper man erkänner är viktiga? Det mäts i det pågående projektet.?? Gap 2: Att de anställda inte anser att ledningen lever efter de ledningsprinciper man säger att man följer? För att börja penetrera problemet med Gap 2 har det genomförts en pilotmätning bland anställda i verkstadsindustrin (inom samma företag där vi intervjuade ledningen på arbetsställena/företagen). Vi intervjuade: Tjänstemän telefonintervjuer Kollektivanställda telefonintervjuer Frågorna i pilotmätningen inriktades mot samma frågor som ledningsmätningen men fokus var på hur man upplever att företaget/arbetsstället värderar/genomför ledningsprinciper och hur företagskulturen ser ut. Pilotmätningen rapporteras separat. Kundmätningar, interna delaktighetsmätningar och omvärldsanalys Det är också viktigt att mäta förväntningar, krav bland kunderna till företagen/arbetsställena och hur arbetsstället/företaget fungerar internt. Alltså att mäta kundupplevd kvalitet och intern delaktighet. Det som kommer att bli speciellt viktigt i framtiden är medarbetarnas engagemang i omvärlden. Det finns modeller framtagna för kundmätningar, interna mätningar och analys av det interna engagemanget i omvärlden. Kundvärdeindex (kundmätning) Internindex (intern delaktighet) Scenariospel (internt engagemang i omvärlden) Kan fås genom att maila till bo.backman@only.se

17 15 Analysmodell Vi har använt oss av olika analysmetoder/modeller. Nedan finns en mer generell beskrivning av analysansatserna. Alla har inte använts i rapporten och ansatserna redovisas i en speciell analysdokumentation (separat rapport). 1. För att kunna reducera analysvariablerna (dvs. frågorna) och kunna förstå vilka frågor som mäter samma sak (= de varierar på samma sätt) har vi använt oss av Faktoranalys. Resultatet av en Faktoranalys ger de variabler som verkar mäta samma sak eftersom de varierar på ett liknande sätt och som kan sammanfattas i en faktor. På så sätt kan man förenkla analysen genom att kunna använda sig av faktorer i stället för de enskilda frågorna. 2. Vi har använt en 10-gradig skala (med 10 som det mest positiva värdet) för att kunna fånga upp varians i svaren. Det är skillnad mellan att svara 7 eller exempelvis 9. Det är skillnaderna som vi skall använda för att hitta samband. I analyserna tar vi fram vilka skalsteg som driver. Generellt sett brukar värden mellan 4 och 7 vara mer neutrala konstateranden medan värden 8 till 10 driver mot ett beteende eller mot en målvariabel. Värdet 1-3 kan driva mot ett antibeteende. 3. För att hitta samband har vi bland annat använt oss av en teknik som bygger på Answer Tree, en typ av stegvisa? 2 -tester (chi-2 tester) som identifierar vad som driver upp en målvariabel, exempelvis lönsamhet. Målet är att hitta Hävstänger = enskilda variabler som driver upp en målvariabel och en Drivkedja = variabler som interagerar och stärker varandra för att driva upp en målvariabel. Tekniken kallas Hävstångsanalys (utvecklad av Bo Bäckman) och beskrivs senare. 4. Vi har också testat regressionsanalys för att hitta samband. Vanlig regressionsanalys baserat på en faktoranalys av variablerna som sedan indexerats. Resultatet blev att vi kunde förklara ca 16 % av variansen i målvariabeln. En logistisk regression gav samma resultat. Det var inte en framkomlig väg. 5. Vi har många målvariabler och de är i vissa fall relativt disparata. Målvariablerna har mätt trenden, inte det absoluta värdet. För att kunna analysera fram en effektiv drivkedja har vi faktoranalyserat målvariablerna (hittat vilka målvariabler som interagerar och som utgör ett intressant komplex av målvariabler). Resultatet av faktoranalysen inom näringslivet blev:?? Den första faktorn visade en positiv trend när det gällde produktivitet, avkastning på arbetande kapital och lönsamhet. Det fanns alltså en ekonomisk faktor.?? En annan faktor bestod av konkurrenskraft, kundlojalitet, varumärkets styrka och antal anställda. Kortfattat en kundfokusfaktor

18 16?? Personalomsättning och den långa sjukfrånvaron samvarierar.?? Variabler som inte samvarierar med några andra variabler som består av internationell konkurrenskraft och jämställdhet mellan könen. 6. Vi valde den ekonomiska faktorn som målvariabel för de fortsatta analyserna. Vårt mål är att se vilka parametrar som driver mot en positiv ekonomisk utveckling i näringslivet. I frågeformuläret kunde man ange på en 10-gradig skala hur trenden varit de senaste 5 åren. I Hävstångsanalysen skall vi välja en målnivå och sedan studera vad som mest effektivt gör att branschen når och överträffar målnivån. Helt enkelt vilka Hävstänger det finns för att fler företag skall ha en positiv ekonomisk utveckling. Den nivå vi valt är att man skall ha svarat 8-10 på någon av de ekonomiska faktorerna avkastning på arbetande kapital, produktivitet, lönsamhet. Det är en ganska vid definition ca 50 % av företagen har ett värde på 8-10 på någon av dessa variabler. Vi har valt en vid definition för att visa att det går att ha en positiv utveckling. Det gäller att se vad som kan bidra till att fler (alla företag) kan nå en positiv ekonomisk utveckling. Det handlar inte om att skapa spetsföretag utan det viktiga är att få alla företag att utvecklas. Sedan kan det vara spetskunskap som behövs för att stärka företagen. Det kan vara nödvändigt att ta in spetskompetens utifrån för att få igång en utveckling. 7. I nästa steg gör vi en Drivkedja, dvs. testar vilka Ledningsprinciper som interagerar och stärker varandra för att fler företag i en bransch skall ha en positiv utveckling på den målvariabel vi valt. För samtliga företag i näringslivet var det 52,2 % som hade en positiv ekonomisk utveckling. Vad skall utvecklas för att alla företag skall förstärka den ekonomiska framgången? När vi gjorde dessa beräkningar på totalgruppen (alla branscher inom näringslivet) har varje bransch ingått med sina värden utan vägning. Drivkedjan är ett sätt att studera hur de olika ledningsprinciperna interagerar och görs i analysprogrammet Answer Tree. För att bestämma i vilken ordning som ledningsprinciperna skall analyseras har vi gjort en korrelationsberäkning mellan ledningsprinciperna (hur långt man kommit, inte hur viktiga de är) för att kunna använda ledningsprinciper som inte mäter samma sak. Resultaten för korrelationsanalysen visar att korrelationen inte är så stark mellan ledningsprinciperna. Vi har alltså kunnat använda oss av alla ledningsprinciper för att ta fram en Drivkedja. Utgångspunkten har varit följande logiska kedja, dvs. att ledarskap skall följas av kundfokusering. Sedan medarbetarengagemang osv.: 1. Ledarskap Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 2. Kundfokusering Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 3. Medarbetarengagemang

19 17 Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 4. Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 5. Faktabaserat beslutsunderlag Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 6. Processorientering Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/ processer 7. Systembaserat synsätt Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 8. Leverantörssamarbete Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 8. Företagskulturfrågorna har vi analyserat genom en Hävstångsanalys. Tolkningen har utgått från de kulturfrågor som har högst förmåga att driva upp målvariabeln. Dessa har sedan tolkats i samband med Drivkedjan. Vilka kulturfaktorer kan bidra till att utveckla Drivkedjan, dvs. förstärka och utveckla Ledningsprinciperna? Slutsatser och kommentarer Statistik ger precisa värden men intressanta slutsatser kräver ofta mer glidande tolkningar baserade på erfarenhet. Vi har använt statistiken som ett sätt att sortera värdena för att se vilka mönster, samband som kan finnas bland alla frågor. Slutsatser och samband är en koppling mellan statistik och logiska erfarenhetsmässiga slutsatser. Slutsatser och kommentarer står Bo Bäckman för.

20 18 Projektgrupp Projektet har initierats av NIO-gruppen och projektledare är Bengt Simonsson. Projektledare för undersökningen och ansvarig för analys och rapport har varit Bo Bäckman. B2B har administrerat datainsamlingen. Analysstöd: Ilona Hobor, B2B. Rapporten har utformats av Solweig Lindh Balkom, Admira.

21 19 Resultat 1. Resultat på frågan om ledningsprinciperna diagram 2. Gap 3. Gap Jämförelse mellan branscher 4. Resultat på företagskulturfrågorna diagram 5. Resultat på målvariablerna diagram 6. Målanalys 7. Hävstångsanalyser och Drivkedjor 8. Bakgrundsdata tabeller Intervjuade De som intervjuats är personer i ledningen för arbetsställen inom de aktuella branscherna. Det är alltså inte koncernledningen som intervjuats utan de som på lokal nivå skall implementera koncernledningens strategier. Det är de personer som står nära marknad, kunder och medarbetare.

22 Innehållsförteckning: Sid 1. Ledningsprinciper ?? Förklaring till diagrammen...20 Diagram med kommentarer:?? Näringsliv - Totalt ?? Banker och Finansinstitut ?? Kemisk industri ?? Byggverksamhet ?? Detaljhandel exkl. motorfordon ?? Elektroindustri ?? Hotell & Restaurang ?? Persontransporter ?? Styckegodstransporter ?? Verkstadsindustri ?? Vårdcentraler ?? Kommunal förvaltning ?? Kommentarer Vårdcentraler, Kommunal förvaltning...56

23 20 1. Ledningsprinciper - diagram I diagrammen redovisas resultaten:?? Vad är viktigt??? Hur långt har man hunnit? Den 10-gradiga skalan (med 10 som det mest positiva svarsalternativet) har delats in på följande sätt i redovisningen: Viktigt 10-9? Ett starkt värde som ofta driver mot ett beteende. I redovisningen används mycket viktigt. 8? Också ett starkt värde. I diagrammet viktigt. 6-7? Ofta ett neutralt konstaterande som inte driver mot ett beteende. I diagrammet ganska viktigt. 4-5? Osäkert driver knappast mot ett aktivt beteende. I diagrammet oviktigt. 1-3? Negativt kan driva mot att aktivt motarbeta. I diagrammet helt oviktigt. Hur långt man hunnit 10-9? Man anser att man är framme. På denna nivå är det osannolikt att man förskönar. 8? Man anser att det i alla fall inte är långt kvar nästan framme. 6-7? Ofta = man är på väg men hur långt det är kvar är svårt att säga. 4-5? Möjligen har man startat. 1-3? Knappast ens tänkt på att starta.

24 21 NÄRINGSLIV: Totalt Fråga 2a Hur viktigt är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala från 1 till 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. Ledningsprinciper Hur viktiga är de för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 66% 22% 10% 2% 0% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 65% 23% 10% 2% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 59% 26% 12% 2% 0% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 57% 22% 17% 3% 1% 0% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 53% 24% 18% 4% 1% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 46% 27% 20% 7% 1% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 33% 32% 27% 7% 1% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 32% 28% 10% 3% 2% Mycket viktigt (10-9) Viktigt (8) Ganska viktigt (7-6) Oviktigt (5-4) Helt oviktigt (3-1) Vet ej

25 22 NÄRINGSLIV: Totalt Fråga 2b Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. 10-9: Man anser att man är framme. På denna nivå är det osannolikt att man förskönar. Ledningsprinciper Hur långt har arbetsstället kommit? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 30% 32% 12% 2% 0% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 24% 27% 36% 11% 2% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 13% 23% 44% 17% 3% 0% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 9% 20% 43% 23% 4% 0% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 22% 37% 14% 2% 1% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 10% 20% 41% 4% 1% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 7% 17% 45% 4% 1% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 13% 19% 35% 23% 7% 3% Framme (10-9) Nästan framme (8) På väg (7-6) Startat (5-4) Inte startat (3-1) Vet ej

26 23 Kommentar: Totalt näringslivet Mycket är viktigt för ledningarna. Generellt sett är det viktigare med de mer allmänna ledningsprinciperna, typ ständiga förbättringar, kundfokus och mindre viktigt med specifika principer typ processorientering och leverantörssamarbete. Ständiga förbättringar: 88 % ser det som viktigt (svarat 8-10 på den 10-gradiga skalan). För leverantörssamarbete är motsvarande siffra 60 %. Det är också på de mer allmänna principerna som man anser sig ha kommit längre. För kundfokus, faktabaserade underlag och ständiga förbättringar anser ca 50 % av företagen att man är framme eller nästan framme (svarat 8-10 på den 10-gradiga skalan). Ledarskap att ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och inriktning för företaget är viktigt (85 % svarar 8-10) men det är bara 36 % som anser att man är framme/nästan framme (svarat 8-10 på frågan om hur långt man hunnit). Naturligtvis leder det till att medarbetarengagemanget också är lågt. 29 % anser att man har kommit långt när det gäller de anställdas engagemang i företagets/arbetsställets utveckling. ISO 9000 innebar ofta ett systemorienterat synsätt. Där finns fortfarande mycket att göra. 30 % anser att man kommit långt på ledningsprincipen systemorienterat synsätt. Frågan är vad som bör komma först: Systemorienteringen eller medarbetarengagemanget? Kanske kan det vara en hypotes att det först krävs en ledning som skapar internt engagemang i företaget och kunderna genom att ange en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning. Ett engagemang som stöttas av faktabaserade underlag och som gör att de anställda gemensamt utvecklar förbättrade processer som skapar förutsättningar för en positiv utveckling av resultatfaktorer typ lönsamhet, produktivitet och avkastning på arbetande kapital. Det är oroande att medarbetarengagemang är den ledningsprincip som företagen har misslyckats med i stor utsträckning. Eller också är det något positivt att det finns en stor utvecklingspotential och att man erkänner tillkortakommanden. Som framkommer i medarbetarundersökningen (den undersökning som gjordes bland medarbetarna och som redovisas separat) är det bara ca ¼ av de anställda i Verkstadsindustrin som anser att ledningen ger en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning. Om personalen är vår viktigaste resurs så behövs det verkligen kunskapsinvesteringar för att resursen personal skall vara produktiv och bidra till lönsamhet. Ledningen anser att det är viktigt att ge förutsättningar och utvecklingsinriktning, det gäller bara att gå från ord till handling. I dag finns det ett stort gap mellan det man vet att man borde göra och vad man verkligen gör. Det finns också ett sort gap mellan ledning och personal.

27 24 Det verkar finnas en regel när det gäller ledningens syn på ledningsprinciperna.?? 90 % anser att ledningsprinciperna är viktiga?? 50 % anser att man är framme på de generella principerna?? 30 % anser att man är framme på de principer som kräver specifika åtgärder Slutsatsen är att det finns 70 % mer att göra. Och det behövs kompetensöverföring mellan företag för att lära av de bästa och kompetensutveckling inom företagen för att skapa det medarbetarengagemang som leder till att det finns förutsättningar att skapa konkurrensfördelar och nöjda, lojala, lönsamma kunder. Vi har intervjuat ledningen på arbetsställen, inte den centrala ledningen. Kanske är resultaten när det gäller skillnaden mellan vad som är viktigt och hur långt man hunnit en funktion av toppledningens engagemang i marknad och personal. Att de som är närmast anställda och kunder är övergivna av koncernledningen? Eller får man inte mandat av toppledningen att agera mot sina kunder och ge de anställda möjligheter till ständiga förbättringar?

28 25 NÄRINGSLIV: Banker och Finansinstitut Fråga 2a Hur viktigt är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala från 1 till 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. Ledningsprinciper Hur viktiga är de för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 84% 14% 2% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 77% 19% 3% 1% 0% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 74% 15% 11% 0% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 65% 5% 4% 0% 1% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 52% 18% 5% 0% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 46% 20% 8% 1% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 28% 36% 31% 5% 0% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 20% 29% 20% 15% 5% 12% Mycket viktigt (10-9) Viktigt (8) Ganska viktigt (7-6) Oviktigt (5-4) Helt oviktigt (3-1) Vet ej

29 26 NÄRINGSLIV: Banker och Finansinstitut Fråga 2b Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. 10-9: Man anser att man är framme. På denna nivå är det osannolikt att man förskönar. Ledningsprinciper Hur långt har arbetsstället kommit? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 34% 27% 35% 5% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 20% 37% 34% 8% 0% 1% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 13% 28% 46% 12% 2% 0% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 31% 31% 28% 9% 2% 0% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 16% 34% 40% 8% 2% 1% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 8% 15% 48% 4% 1% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 5% 24% 54% 15% 2% 1% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 8% 17% 32% 24% 5% 13% Framme (10-9) Nästan framme (8) På väg (7-6) Startat (5-4) Inte startat (3-1) Vet ej

30 27 Kommentarer: Banker och Finansinstitut Stark fokus på kund, ledarskap och medarbetarengagemang. Kundfokuseringen och ledarskapet har man kommit relativt långt på (närmare 60 % har svarat 8-10 på den 10- gradiga skalan). Medarbetarengagemanget halkar efter (31 % framme/nästan framme). Man har långt kvar till ett systembaserat synsätt (att alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop). 23 % anser att man är framme/nästan framme.

31 28 NÄRINGSLIV: Kemisk industri Fråga 2a Hur viktigt är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala från 1 till 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. Ledningsprinciper Hur viktiga är de för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 59% 32% 7% 2% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 53% 32% 14% 0% 1% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 50% 32% 16% 3% 0% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 48% 26% 21% 3% 1% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 43% 27% 23% 3% 2% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 43% 23% 7% 1% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 29% 28% 33% 8% 1% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 23% 33% 16% 3% Mycket viktigt (10-9) Viktigt (8) Ganska viktigt (7-6) Oviktigt (5-4) Helt oviktigt (3-1) Vet ej

32 29 NÄRINGSLIV: Kemisk industri Fråga 2b Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. 10-9: Man anser att man är framme. På denna nivå är det osannolikt att man förskönar. Ledningsprinciper Hur långt har arbetsstället kommit? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 32% 22% 39% 7% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 9% 21% 51% 18% 2% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 16% 30% 39% 12% 4% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 18% 26% 40% 15% 1% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 7% 18% 41% 33% 0% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 11% 17% 47% 23% 1% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 7% 8% 56% 3% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 14% 19% 33% 10% Framme (10-9) Nästan framme (8) På väg (7-6) Startat (5-4) Inte startat (3-1) Vet ej

33 30 Kommentarer: Kemisk industri och bioteknik 1/3 anser att medarbetarengagemang är relativt oviktigt. 40 % att processorientering är oviktigt. Siffrorna för ständiga förbättringar och ledarskap ligger på 10 % oviktigt. Att man anser att ledningsprinciperna är viktiga syns inte i hur man långt man kommit. Knappt 30 % anser att man är framme/nästan framme. Engagemanget i ledarskapet syns inte heller i att man fått organisationen att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer. 15 % anser att man är framme/nästan framme.

34 31 NÄRINGSLIV: Byggverksamhet Fråga 2a Hur viktigt är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala från 1 till 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. Ledningsprinciper Hur viktiga är de för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 63% 22% 12% 3% 1% 0% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 60% 23% 14% 3% 0% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 58% 22% 16% 4% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 52% 32% 13% 2% 1% 0% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 49% 29% 16% 4% 1% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 46% 23% 6% 0% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 32% 31% 26% 8% 1% 2% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 30% 31% 11% 2% 1% Mycket viktigt (10-9) Viktigt (8) Ganska viktigt (7-6) Oviktigt (5-4) Helt oviktigt (3-1) Vet ej

35 32 NÄRINGSLIV: Byggverksamhet Fråga 2b Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. 10-9: Man anser att man är framme. På denna nivå är det osannolikt att man förskönar. Ledningsprinciper Hur långt har arbetsstället kommit? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 18% 34% 36% 10% 2% 0% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 30% 22% 33% 14% 1% 0% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 8% 21% 38% 28% 4% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 16% 22% 42% 17% 4% 0% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 23% 24% 38% 13% 1% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 8% 22% 43% 23% 3% 0% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 11% 19% 42% 3% 0% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 12% 21% 38% 21% 6% 2% Framme (10-9) Nästan framme (8) På väg (7-6) Startat (5-4) Inte startat (3-1) Vet ej

36 33 Kommentarer: Byggverksamhet Byggbranschen har utsatts för kritik från avnämarsidan under de senaste åren. Problemen beror inte på att man inte anser det är viktigt med kundfokusering, att de anställda skall känna till kundernas krav och förväntningar. Det gör 85 %. Problemet är att det bara är hälften som anser att man lyckats med det. 30 % anser att man är framme/nästan framme när det gäller att få arbetssteg/processer att hänga ihop. Men man anser att det är viktigt med ständiga förbättringar.

37 34 NÄRINGSLIV: Detaljhandel exkl. motorfordon Fråga 2a Hur viktigt är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala från 1 till 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. Ledningsprinciper Hur viktiga är de för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 71% 20% 6% 3% 0% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 69% 19% 10% 2% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 65% 23% 9% 2% 0% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 60% 20% 16% 3% 1% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 53% 23% 19% 5% 1% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 46% 29% 18% 5% 1% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 37% 29% 24% 7% 2% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 34% 30% 28% 7% 0% Mycket viktigt (10-9) Viktigt (8) Ganska viktigt (7-6) Oviktigt (5-4) Helt oviktigt (3-1) Vet ej

38 35 NÄRINGSLIV: Detaljhandel exkl. motorfordon Fråga 2b Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. 10-9: Man anser att man är framme. På denna nivå är det osannolikt att man förskönar. Ledningsprinciper Hur långt har arbetsstället kommit? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 32% 28% 31% 9% 0% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 29% 31% 33% 7% 1% 0% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 12% 29% 44% 14% 2% 0% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 7% 18% 46% 4% 0% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 21% 28% 34% 14% 3% 1% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 8% 20% 40% 29% 3% 0% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 16% 21% 35% 19% 7% 3% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 6% 19% 41% 27% 5% 2% Framme (10-9) Nästan framme (8) På väg (7-6) Startat (5-4) Inte startat (3-1) Vet ej