En lärande och utvecklingsinriktad arbetsplats. Per-Erik Ellström

Transkript

1 En lärande och utvecklingsinriktad arbetsplats Per-Erik Ellström

2 Min bakgrund Psykologutbildning, Uppsala universitet Fil dr och professor i pedagogik, Linköpings universitet (LiU) Forskningsledare för Centrum för studier av människa, teknik och organisation vid LiU, Forskningsledare för HELI ett flervetenskapligt Center of Excellence inom arbetslivsforskning vid LiU, 2006 pågående Forskningsintressen: lärande och utvecklingsprocesser i organisationer, ledarskap och chefers arbete, innovationsarbete, forskningsanvändning och evidence-based practice

3 En definition av lärande en kontinuerligt pågående, erfarenhetsbaserad process; som kan vara avsiktligt planerad, men som ofta är omedveten och oplanerad; där lärandets resultat/konsekvenser kan vara positiva i form av t ex utvidgad eller ökad kompetens; men som även kan vara negativa i form av t ex passivisering eller försämrat självförtroende

4 En utvecklingsinriktad arbetsplats ett förslag till definition Att verksamheten lever upp till (eller överträffar) förväntningar på resultat (måluppfyllelse) Att verksamhetens förmåga att utföra sin uppgift förbättras över tid genom ett organisatoriskt lärande Att medarbetare och chefer utvecklas både i sin yrkesroll och som personer möjligheter till individuellt lärande i och genom arbetet

5 Jämför begreppet lärande organisation an organisation that facilitates the learning of all its members and continuously transforms itself in order to meet its strategic goals (Pedler et al, 1989)

6 Potentiella effekter av att skapa en lärande och utvecklingsinriktad arbetsplats ökad kvalitet och utvecklingskraft i verksamheten ökad förmåga till idéutveckling och vardagsinnovationer minskad risk för stress och arbetsrelaterad ohälsa individuell utveckling

7 En lärande organisation förutsätter balans mellan utveckling och drift Utvecklingens logik : tanke och reflektion alternativtänkande, experiment och risktagande tolerans för olikhet, osäkerhet och felhandlingar ett utvecklingsinriktat lärande Produktionens logik : höga krav på effektiv handling problemlösning genom undvikande eller tillämpning av givna regler/instruktioner enhetlighet och likatänkande, stabilitet och säkerhet ett lärande inriktat mot bemästring av det givna

8 Former för lärande på en arbetsplats formell utbildning (t ex olika slags kurser) icke-formell utbildning (seminarier, arbetsplatsträffar, mentorskap, handledning etc.) informellt lärande (vardagslärande) i och genom arbetet och andra dagliga aktiviteter

9 Övertro på utbildning som en quick fix Utbildning (t ex en kurs) Ökad kompetens Verksamhetseffekter

10 Effekter av utbildning fyra nivåer nöjda deltagare lärande i form av t ex nya kunskaper, färdigheter eller förhållningssätt ökad kompetens = förmåga att tillämpa det man lärt sig i praktisk handling verksamhetseffekter i form av t ex ökad kvalitet eller måluppfyllelse

11 Effektkedjan Effekter på kort sikt: Effekter på längre sikt: Genomförda aktiviteter i form av t ex utbildning, handledning etc. Nya insikter, förhållningssätt, färdigheter etc. hos deltagarna Förändrade arbetssätt i det dagliga arbetet Verksamhetseffekter t ex ökad kvalitet Andra påverkande faktorer t.ex. annan utbildning, ledarskap och andra förhållanden i organisationen, faktorer hos deltagarna

12 Utbildning leder inte med automatik till kompetensutveckling Stödsystem för lärande: ledarskap, seminarier, arbetsplatsträffar, handledning Utbildning genom kurser på eller utanför arbetsplatsen Kunskaper, färdigheter, förhållningssätt Ökad individuell/kollektiv kompetens = förmåga att utföra och utveckla sitt arbete Kunskapsanvändning och fortsatt lärande i det dagliga arbetet (informellt lärande) Lärandemiljö Per-Erik Ellström

13 Att göra bra utbildning är viktigt, men för att nå verksamhetseffekter krävs även en utvecklande lärmiljö utbildning x lärmiljö = effekt

14 Begränsande och utvecklande miljöer för lärande och utveckling Aktiv detaljstyrande ledning Passiv regelstyrd rutiniserad personal Traditionell organisation Aktiv, flexibel och problemlösande personal Utvecklingsinriktad och stödjande ledning Kunskapsbaserad organisation Per-Erik Ellström

15 Handlingsutrymme en viktig förutsättning för ett utvecklande lärande Typer av lärande/lärandenivåer Aspekt av lärandesituationen (1) (2) (3) (4) Anpassningsinriktat (reproduktivt) lärande Produktivt lärande Metodstyrt Produktivt lärande Problemstyrt Utvecklingsinriktat (kreativt) lärande Uppgift Given Given Given Ej given Metod Given Given Ej given Ej given Resultat Given Ej given Ej given Ej given Per-Erik Ellström

16 Vilket handlingsutrymme finns i våra verksamheter? Regler Lagar Avtal Krav från brukare/ intressenter Resurser Per-Erik Ellström

17 Olika ledarskap formar olika lärmiljöer Utvecklingsinriktat ledarskap Utvecklings- och lärandefrågor ses som en del av uppdraget som chef Chefer uppmärksammar och stödjer medarbetarnas lärande som led i verksamhetsutvecklingen (klargör förväntningar, prioriterar utvecklingsfrågor, skapar resurser, följer upp).. Produktionsinriktat ledarskap Chefen ser inte utvecklings- och lärandefrågor som del av uppdrag delegeras till projektledare, utb. anordnare eller handledare Huvudfokus på drift och vardagsarbete sitt

18 Ledarbeteenden som främjar en utvecklingsinriktad arbetsplats Tillgänglighet öppen dörr Lyssna av och försök förstå vad som händer i verksamheten MBWA eller Go to Gemba Inbjud till gemensam problemlösning undvik att komma med färdiga svar Uppmuntran till att pröva nytt att experimentera Utnyttja arbetsplatsmöten som tillfällen för uppföljning, reflektion och lärande

19 Utvecklande arbeten ger utrymme för att arbeta på olika handlingsnivåer reflektivt handlande kunskapsbaserat handlande regelbaserat handlande rutiniserat handlande

20 Och möjligheter till både ett anpassningsinriktat och ett utvecklingsinriktat lärande Anpassningsinriktat lärande reflektivt handlande; kunskapsbaserat handlande Utvecklingsinriktat/kreativt lärande regelbaserat handlande rutiniserat handlande Per-Erik Ellström

21 Ett anpassningsinriktat lärande för att få fungerande rutiner och arbetssätt Anpassningsinriktat lärande reflektivt handlande; kunskapsbaserat handlande regelbaserat handlande rutiniserat handlande Per-Erik Ellström

22 Ett utvecklingsinriktat lärande för att förbättra eller förnya rutiner och arbetssätt Utvecklingsinriktat lärande reflektivt handlande; kunskapsbaserat handlande regelbaserat handlande rutiniserat handlande Per-Erik Ellström

23 Störningar och utmaningar av det invanda: en drivkraft för utvecklingsinriktat lärande Utvecklingsinriktat lärande reflektivt handlande; kunskapsbaserat handlande regelbaserat handlande rutiniserat handlande Störning/ utmaning Per-Erik Ellström

24 Samspel mellan anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande Anpassningsinriktat lärande för att kunna: Utföra rutinmässiga arbetsuppgifter Lösa bekanta typer av problem Ansvara för givna arbetsuppgifter inom en tydlig struktur/befattning Utvecklingsinriktat lärande för att kunna: Utföra icke-rutinuppgifter och förstå sammanhang Identifiera, analysera och åtgärda nya typer av problem Ta ansvar för större områden eller processer

25 En arbetsmodell för att främja utvecklingsinriktat lärande Hur ska vi fortsätta arbeta? 7 1 Hur arbetar vi idag? Vad är positivt/negativt? Reflektera över hur det har gått 6 2 Varför arbetar vi som vi gör? Pröva den nya lösningen Förslag till nytt arbetssätt Utveckla den nya lösningen Vilka alternativ finns? Hur kan man göra istället?

26 Några kännetecken för utvecklande arbetsplatser 1. Att medarbetarna har hög delaktighet i planering, utförande och utvärdering av arbetsinsatser 2. Att man har (och upplever sig ha) ett tillräckligt handlingsutrymme 3. Att misstag (avvikelser) utnyttjas som viktiga källor till lärande 4. Att man får konstruktiv feedback (återkoppling) på konsekvenserna av sitt handlande

27 5. Att det finns ett klimat för lärande som utmärks av: öppenhet och tillit snarare än rädsla eller ängslan en tolerans för olikheter, osäkerhet och misstag uppmuntran av alternativtänkande och omprövning av etablerade tanke- och arbetssätt 6. Att ledningen på olika nivåer ser betydelsen av utveckling och lärande som en del av verksamheten, och har kompetens att leda och organisera både för effektiv produktion och för utveckling

28 Sammanfattande slutsatser

29 Viktiga drivkrafter för hållbart utvecklingsarbete 1.Betydelsen av management attention kan knappast överskattas, dvs. att ledningen på olika nivåer visar intresse för, följer upp och stödjer utvecklingsarbetet

30 Viktiga ledningsuppgifter i samband med utvecklingsprojekt att på olika sätt uppmärksamma och medverka i olika aktiviteter; att skapa tidsmässiga och andra resurser för genomförande av lärandeaktiviteter; att offentligt stödja och prioritera utvecklingsarbetet genom olika typer av uttalanden för att signalera dess betydelse och legitimitet; att ställa krav på effekter och klargöra för medarbetarna vad som förväntas av dem; att gärna tidigt i arbetet uppmärksamma uppnådda resultat och framsteg; att visa uthållighet, det tar ofta avsevärd tid innan satsningar får genomslag.

31 2. Betydelsen av diagnos/analys för att skapa problemförståelse, innan vi går till planering och genomförande av åtgärder alltså att vi frågar varför innan vi frågar hur!

32 En lärandedriven utvecklingsmodell Hur ska vi fortsätta arbeta? 7 1 Hur arbetar vi idag? Vad är positivt/negativt? Reflektera över hur det har gått 6 2 Varför arbetar vi som vi gör? Pröva den nya lösningen Förslag till nytt arbetssätt Utveckla den nya lösningen Vilka alternativ finns? Hur kan man göra istället?

33 3. Viktigt att deltagarna i ett utvecklingsarbete inte minst i implementeringsfasen: förstår vad de förväntas göra annorlunda, varför och på vilket sätt; har tillräcklig kompetens för att också i praktiken kunna genomföra de förändringar som planerats

34 4. Viktigt att skapa ett starkt förändringstryck ( a sense of urgency ), men även delaktighet och olika typer av stöd för lärande (genom t ex handledning)

35 Betydelsen av förändringstryck, men också av delaktighet och stöd Förändringstryck: Lågt Högt Delaktighet/ stöd Lågt Högt Ingen förändring Förändring möjlig under gynnsamma betingelser Ingen eller enbart skenbar förändring Negativa reaktioner Goda förutsättningar för förändring

36 5. Att det finns en kultur för lärande som utmärks av: öppenhet och tillit snarare än rädsla eller ängslan att misstag (avvikelser) utnyttjas som viktiga källor till lärande alternativtänkande och (om-)prövning av etablerade tanke- och arbetssätt

37 6. Viktigt att ställa tydliga krav på genomslag, men också att ge utrymme för delaktighet, variation och anpassning till lokala förhållanden (implementering som mutual adaptation ).

38 Uppgift/situation Regler Lagar Avtal Krav från olika intressenter Resurser Per-Erik Ellström

39 7. Krav på fullständig likformighet är ofta kontraproduktivt. Framgångsrik implementering förutsätter en väl avvägd balans mellan: standardisering för att hantera det förutsägbara handlingsutrymme och förmåga till utvecklingsinriktat lärande för att hantera det oväntade

40 8. Skapa en utvecklingsorganisation för att leda, samordna och fortlöpande utvärdera utvecklingsarbetet genom lärande utvärdering

41 Traditionell arbetsfördelning skapar barriärer i utvecklingsprojekt Tänkare Planerare Görare

42 Barriärer i form av olika intressen, perspektiv och förståelse Problemanalys Mål Tänkare/ planerare Alternativa åtgärder/lösningar Val av bästa lösning Planerare/ tänkare Implementering Görare Utvärdering

43 Centrala funktioner för en utvecklingsorganisation Kontinuerlig förankring av utvecklingsarbetet Lärande utvärdering Samverkan mellan aktörer (deltagare, ledning på olika nivåer) Utvecklingsinriktat lärande

44 TACK FÖR UPPMÄRKSAMHETEN!