EXAMENSARBETE. Samordnad organisationsutveckling

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2005:142 SHU Samordnad organisationsutveckling Robert Sundlöf Luleå tekniska universitet Informatik och systemvetenskap D-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Systemvetenskap 2005:142 SHU - ISSN: ISRN: LTU-SHU-EX--05/142--SE

2 Sammanfattning Organisationsutveckling kan enligt vår litteraturstudie indelas i tre viktiga utvecklingsområden verksamhet, informationssystem och kompetens. Utveckling i ett av dessa områden kommer att påverka de andra två områdena. För att organisationer ska få bättre resultat med sin organisationsutveckling bör dessa utvecklingsprocesser samordnas vilket då benämns som samordnad organisationsutveckling. Men enligt vår litteraturstudie sker inte samordnad organisationsutveckling, likaså visar litteraturen inte en helhetsbild över hur denna samordning ska ske. Syftet med uppsatsen var att undersöka om och i så fall hur stora organisationer samordnar IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling. Vår undersökning visar att de två organisationer vi studerat har i dagsläget kommit olika långt i att samordna sin organisationsutveckling och att det inte sker en fullständig samordning av utvecklingsprocesserna, på det sätt som är tänkt enligt de teorier vi tagit del av. Men det finns tankar, arbetssätt och verktyg i organisationerna som gör att vi anser att det finns underlag för samordnad organisationsutveckling.

3 Abstract Organizational development can be divided in three important areas of development: business activity, information systems and competence. A development in one area will have impact on the other areas. In order for organizations to achieve a better result with their organization development these three areas of development should be coordinated. According to our literature study organizations don t coordinate their development. Moreover the literature doesn t give a whole picture of how it should be done. The purpose with this essay has been to study if and how larger companies coordinate their information systems, competence and business activity development. Our research has revealed that there is a difference in how far the companies have reached in coordinating their organizational development. Moreover our research shows that a complete coordinated organizational development, in the way as the literature means it should be done, is not made by the companies. However there are thoughts, procedures and tools in the organizations that we consider can be used as a foundation for coordinated organizational development.

4 Förord Vi har under vintern 2004 och våren 2005 författat vår D-uppsats vilken blir vårt examensarbete för avdelningen Informatik och Systemvetenskap. Vi vill tacka de personer och de företag som ställt upp på intervjuer så att vi kunnat göra den här uppsatsen. För konstruktiv kritik under detta arbete vill vi också tacka seminariegruppen och opponenter och de lärare som bidragit med kommentarer och tips till vår uppsats. Ett speciellt tack sänder vi till vår handledare Mari Runardotter som stöttat och hjälpt oss under hela uppsatsarbetet och till Marita Holst för kommentarer och anvisningar. Piteå den Robert Sundlöf

5 Innehållsförteckning 1. INLEDNING SYFTE FORSKNINGSFRÅGOR DISPOSITION METOD VETENSKAPLIGT SYNSÄTT METOD FÖR TEORIN Genomförandet av litteraturstudien METOD FÖR EMPIRIN Intervjuer Val av respondenterna Genomförandet av intervjuerna METOD FÖR ANALYS Genomförandet av analysen TROVÄRDIGHET OCH TILLFÖRLITLIGHET TEORI ORGANISATIONSUTVECKLING Informationssystemsutveckling Kompetensutveckling Verksamhetsutveckling SAMORDNING AV ORGANISATIONSUTVECKLINGEN EMPIRI PRESENTATION AV ORGANISATIONERNA OCH RESPONDENTERNA Organisationerna Respondenterna SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUERNA Samordnad organisationsutveckling Tillvägagångssätt vid samordnad organisationsutveckling Viktiga faktorer vid samordnad organisationsutveckling Möjligheter och hinder vid samordnad organisationsutveckling Ansvarig för samordnad organisationsutveckling ANALYS OCH DISKUSSION ORGANISATIONERS UTVECKLINGSPROCESS Samordning av organisationsutveckling Krav för att lyckas med samordnad organisationsutveckling Fördelar/nackdelar med samordnad organisationsutveckling... 51

6 5.1.4 Yrkeskompetenser för samordnad organisationsutveckling AVSLUTNING SLUTSATSER FORTSATT FORSKNING EGNA REFLEKTIONER...58 REFERENSER...59 BILAGA A

7 1. Inledning Med växande krav på tillgänglighet och effektivitet från olika intressenter, exempelvis kunder, leverantörer och ägare anser Larsson & Ljungberg (2001) att organisationer måste genomgå kontinuerliga förbättringar och förändringar för att kunna möta dessa krav. Författarna menar även att intensivare konkurrens på en allt mer global marknad, där konkurrenter erbjuder nya tjänster och produkter gör att organisationer måste förändra sig för att inte tappa mark gentemot konkurrenterna. En sådan form av förändring kan vara att införa eller förändra ett informationssystem (Andersen, 1994). Informationssystemutveckling innebär att utvecklaren utför olika aktiviteter vilka syftar till att ta fram systemkrav för att därefter skapa och anpassa informationssystemet till den miljö i vilken informationssystemet ska användas (Fitzgerald, Russo & Stolterman, 2002). Att anpassa informationssystemet till verksamheten och inte se IS-utvecklingen som en enskild händelse menar författarna är viktigt för en lyckad IS-utveckling. IS-utveckling ska inte ses som en enskild företeelse utan som en utvecklingsprocess i mängden, en del av helheten, som ska samordnas med både personalens utveckling och den övriga verksamhetens utveckling (Enquist, Magoulas, Bergenstjerna & Bergqvist, 2001; Fitzgerald, Russo & Stolterman, 2002). Svensson & Wallentin (2001) menar dock att systemutvecklingen är mer IT-styrd än verksamhetsstyrd. Detta kan innebära att organisationer skapar ett nytt informationssystem som inte är grundat på vad verksamheten verkligen behöver, utan mer på tekniska aspekter som ny teknik och ny programvara. Målet med all utveckling bör istället vara att eftersträva integration, inte separation, mellan verksamhetsutveckling och IT-utveckling. Att införa ett informationssystem kan innebära förändringar i både organisationsstrukturer och arbetsformer vilket kan ske medvetet eller omedvetet. Även verksamhetsförändringar ställer krav på att informationssystemet i organisationen förändras och på motsvarande sätt måste kompetensen bland medarbetarna höjas enligt Goldkuhl et al. (1998). Författarna menar att om inte förändringar i informationssystemen sker i samordning med föreslagna krav på verksamhetsförändringar så kommer informationssystemen att utgöra en bromskloss för organisationen i dess strävan efter önskad utveckling. Utan rätt kompetens och motivation bland medarbetarna kan en IS- eller verksamhetsutveckling riskera att inte accepteras eller nyttjas fullt ut (Gold- Robert Sundlöf 1

8 kuhl et al., 1998). Enquist et al. (2001) menar därför att det är viktigt att samordna alla dessa utvecklingsprocesser vid införandet av till exempel ett nytt informationssystem. I den litteratur vi studerat som behandlar informationssystemsutveckling, kompetensutveckling och verksamhetsutveckling, nämns dessa tre områden som viktiga för en organisation och de är delar av en helhet. Oftast är den enskilda litteraturen skriven med utgångspunkt från något av de tre områdena informationssystem, kompetens eller verksamhet och tar upp vad som är viktigt att ha kunskap i och reflektera över vid utveckling av de enskilda områdena. Det finns även litteratur som till viss del tar upp samverkan mellan några av dessa områden, till största delen mellan IS och verksamhet. Det vi saknar är en helhetsbild över hur dessa tre områdena tillsammans i en utvecklingsprocess påverkar varandra och hur organisationer ska hantera alla tre delarna i en samordnad organisationsutveckling. Vi ska förtydliga begreppet samordnad organisationsutveckling. Enligt Flaa, Hofoss, Holmer-Hoven, Medhus & Rönning (1998) innebär organisationsutveckling en förändring av hela organisationen, det vill säga en förändring av samtliga organisatoriska komponenter: aktörer, teknologi, struktur och uppgifter. Organisationsutveckling kan indelas i tre viktiga utvecklingsområden: informationssystem (IS), kompetens och verksamhet (Enquist et al., 2001; Goldkuhl, Röstlinger, Hedström & Hagdahl, 1998; King & Thompson, 2000). Informationssystemsutveckling handlar om, vilket vi beskrivit tidigare, att införa eller förändra ett informationssystem. Kompetensutveckling syftar till att höja förståelsen och öka förmågan att hantera och lösa problem som är relaterade till en arbetsuppgift (Andersson, 2000). Verksamhetsutveckling kan beröra ansvars och befogenhetsförhållanden i en organisation (Andersen, 1994) eller beröra organisationernas processer och struktur (Larsson & Ljungberg, 2001). För att organisationer ska uppnå ett bättre resultat med sin organisationsutveckling bör de enligt Enquist et al. (2001) samordna utvecklingen inom IS, kompetens och verksamhet vilket då benämns som samordnad organisationsutveckling. Enquist et al. (2001) menar att det finns det ett flertal anledningar till varför företag bör samordna sin IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling. En anledning är att samordning underlättar integrationen av Robert Sundlöf 2

9 informationssystemet med organisationen och andra informationssystem, inom och mellan organisationer. Andra anledningar är att samordningen stödjer en global utveckling av kompetens och kunskap, förbättrad kompatibilitet mellan nya och gamla informationssystem och att det blir lättare att uppnå mål för kostnadsminskningar som påverkar hela organisationen samt medarbetande organisationer (Enquist et al. 2001). Samordnad organisationsutveckling har enligt Enquist et al (2001) en större betydelse och påverkan på stora organisationer eftersom det i mindre organisationer inte bör vara lika svårt att utföra och leda samordningen av utvecklingsprocesserna. Goldkuhl et al (1998) anser i sin rapport Organisation & utveckling av IT i kommuner att samverkan mellan IT-systemen och övrig verksamhet inte beaktas i tillräcklig utsträckning i samband med förändringar. Exempelvis kan genomgripande organisationsförändringar genomföras i verksamheten utan att man tar hänsyn till att datasystemen utgör permanenta delar i verksamheten som då också måste förändras. Författarna avslutar med att formulera ett antal frågor i områden där de ser klara behov av ökad kunskap. Några av dessa frågor är hur samordning av olika utvecklingsprocesser sker vid införandet av IT i en organisation och vilken kompetens som måste finnas i organisationen för att lyckas med att samordna utvecklingsprocesserna (IS, kompetens och verksamhet). Dessa frågeställningar ser vi som intressanta att studera. En tanke med denna undersökning är att få en bild av synsätt, metoder och kompetenser som kan vara nödvändiga vid en samordnad organisationsutveckling. Ökad kunskap om de ovan nämnda frågeställningarna kan ge systemutvecklare och organisationer en insikt i eventuella problem som kan uppstå vid exempelvis införandet och utvecklingen av ett informationssystem, om hänsyn inte tas till hur samordningen av övriga utvecklingsprocesser ska planeras och utföras. Därmed får systemutvecklare och organisationer ett bättre underlag för att lyckas med en samordnad organisationsutveckling. Det ger också organisationer en hjälp att kontrollera om rätt yrkeskompetens för en lyckad samordnad organisationsutveckling finns inom organisationen. Även utbildare i form av exempelvis högskolor och universitet kan se hur deras utbildning motsvarar den yrkeskompetens som behövs ute på arbetsmarknaden för att organisationer ska lyckas med en organisationsutveckling. Robert Sundlöf 3

10 För att undersöka detta har vi utifrån litteraturen skapat oss en bild av teorier kring samordnad organisationsutveckling. Därefter har vi intervjuat nyckelpersoner i organisationer för att skapa oss en bild av hur organisationer samordnar sin organisationsutveckling. Samordnad organisationsutveckling i denna uppsats innebär att de tre utvecklingsprocesserna: informationssystemsutveckling, kompetensutveckling och verksamhetsutveckling bildar en helhet. Denna helhet är bestående av delar som påverkar och är beroende av varandra. 1.1 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka om och i så fall hur stora organisationer samordnar IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling 1.2 Forskningsfrågor Följande forskningsfrågor ska besvara vårt syfte: Sker samordning av organisationernas utvecklingsprocesser (samordnad organisationsutveckling) och i så fall på vilket sätt? Vad krävs för att organisationer ska lyckas med en samordnad organisationsutveckling? Vilka fördelar/nackdelar ser organisationer med samordnad organisationsutveckling? Vilken/vilka yrkeskompetenser måste finnas för en samordnad organisationsutveckling? 1.3 Disposition Detta kapitel gav bakgrunden och syftet till uppsatsen. I kapitel 2 redogör vi för de metoder vi valt att använda i de olika delarna av uppsatsarbetet och hur vi använt oss av metoderna i arbetet med uppsatsen. I kapitel 3 lägger vi fram den teori som finns inom det valda området. I fjärde kapitlet redogör vi utfallet från empirin. I kapitel 5 analyserar vi materialet och för en diskussion över resultatet av vår studie. Slutligen i kapitel 6 lägger vi sedan fram våra slutsatser och förslag på vidare forskning. Robert Sundlöf 4

11 2. Metod I detta kapitel beskriver vi vårt tillvägagångssätt i detta arbete. Kapitlet börjar med en redogörelse för vilket vetenskapligt synsätt vi har och sedan beskrivs de metoder och tillvägagångssätt vi valt att använda i de olika delarna av vårt arbete. Sist i kapitlet diskuterar vi kring trovärdighet och tillförlitlighet av vår studie. 2.1 Vetenskapligt synsätt För att läsaren ska förstå hur undersökningen bedrivits med utformning av teorier, hur dessa teorier stöds och hur händelser kan förklaras genom hänvisning till teorin, är det brukligt att författaren delger sitt vetenskapliga synsätt. Detta ger enligt Hartman (1998) läsaren en bild av varför resultatet av undersökningen ser ut som den gör. Vi har ett hermeneutiskt perspektiv eftersom vi är intresserade av att på djupet studera hur människor upplever och beskriver sin verklighet. I denna uppsats var vi intresserade av att upptäcka och undersöka företeelser i det insamlade materialet och öka förståelsen för det ämne vi valt att undersöka. Hartman (1998) definierar hermeneutiskt synsätt som en strävan efter förståelse för människors livsvärld. Som forskare uppnås kunskap om denna livsvärld inte genom mätning, utan genom tolkning av människors beteende och uttryck i handling och ord. Att vara intresserad av förståelse för människors handlingar och upplevelser placerar forskaren inom den hermeneutiska sidan av vetenskapligt synsätt enligt Rosengren & Arvidson (2002). Författarna menar vidare att hermeneutiken betonas av tolkning, förståelse och subjektivitet där resultaten är beroende av forskaren som person och hans/hennes tidigare kunskaper. En grundtanke i hermeneutiken är just att tidigare kunskap är en viktig faktor för att skapa förståelse för ett uppkommet fenomen (Gilje & Grimen, 1992). När en forskare skall tolka en text eller ett fenomen måste det finnas en tanke om vad som eftersöks, annars vet forskaren inte vad han/hon ska rikta sin uppmärksamhet på (ibid.). Repstad (1998) skriver att förförståelsen skall tas i beaktande i en tolkningsprocess, eftersom förkunskaper hos forskaren i en kvalitativ analys av värderingar kan leda till att resultatet berättar mer om forskarens värderingar än de värderingar som texten ger uttryck för. Robert Sundlöf 5

12 Att vi har ett hermeneutiskt perspektiv innebär att vi är medvetna om att den analys och de tolkningar vi gjort av teorin och vårt insamlade material kan vara färgat av våra förkunskaper och värderingar. Vi har därför valt att presentera våra förkunskaper, så att läsaren kan se hur detta kan ha påverkat vårt arbete. Vi har förkunskaper inom det studerade området gällande organisationer och organisationsutveckling, från vår utbildning inom systemvetenskap. I utbildningen har vi till största del studerat informationssystemsutveckling ur ett skandinaviskt perspektiv men även organisationer, verksamhet och kompetens och utveckling av dessa olika områden. Detta har varit till hjälp för oss för att sortera viktig information vid valet av och sammanställningen av vår teoretiska referensram. Vi var medvetna om att våra tidigare kunskaper och erfarenheter hade betydelse i de tolkningar vi gjort och de teorier vi använt. För att motverka att teorin skulle bli för subjektiv utifrån våra förkunskaper har vi ständig reflekterat hur vi tolkat det insamlade materialet. Med detta menar vi att vår ambition var att spegla den teori som finns inom vårt valda område och inte bara hitta teorier som reflekterar våra förkunskaper. De värderingar vi har utgår från vår syn på organisationen och dess utvecklingsprocesser, med hög grad av delaktighet från alla intressenter och samspel mellan individ och organisation. För att visa läsaren att våra värderingar inte är dominerande i empirin och analysen, utan där visar våra respondenters åsikter gentemot den teori vi funnit, har vi så noggrant som möjligt nedtecknat och därigenom visat hur vi gått tillväga i vårt arbete. Våra kunskapers och värderingars påverkan på resultatet är något som vi har haft i åtanke under hela uppsatsarbetet, men vi såg det inte som ett hinder eller en nackdel eftersom vi ansåg att även vår kunskap är ett bidrag till denna forskning. 2.2 Metod för teorin I det valda problemområdet ingår teorier som behandlar kompetensutveckling, verksamhetsutveckling och systemutveckling. Men även litteratur om samordningen av dessa tre utvecklingsområden, den så kallade samordnade organisationsutvecklingen. För att få djupare förståelse för problemområdet och skapa ett underlag för vår empiri har vi gjort en litteraturstudie över dessa fyra områden för att få en bild av vad vart och ett område innebär. Därefter bildade vi en egen uppfattning om vad vi ansåg vara relevant i dessa teorier för att få ett teoretiskt underlag till vår undersökning. Litteraturstudien omfattar förutom litteratur inom Robert Sundlöf 6

13 det valda ämnet även studier av litteratur som behandlar forskningsmetodik och rapportskrivning. För att forskaren ska kunna bestämma om det skrivna materialet som han/hon ska använda är relevant, trovärdigt, tillförlitligt och framför allt användbart ska en källanalys utföras (Holme & Solvang, 1997). Till vår hjälp att utföra källanalysen har vi använt de fyra faser som Holme & Solvang delat in analysen i. Dessa faser är: Observation där söks och sållas fram de källor som ger relevant information om den sökta kunskapen Ursprung där undersöks vem som skrivit materialet, i vilket syfte, när materialet är skrivet och hur den som skrivit materialet står i förhållande till innehållet. Tolkning där innehållet i materialet analyseras och tolkas utifrån vad författare kan tänkas vilja säga och hur läsaren tolkar innehållet Användbarhet där bestäms hur användbart materialet är för forskarens syften Genom att göra en källanalys får vi en tillförlitlig grund och trovärdighet för vår teori och det övriga uppsatsarbetet Genomförandet av litteraturstudien Källgranskningen över den litteratur vi använt och refererat till i detta arbete har utförts genom att vi arbetade oss igenom de fyra ovanstående beskrivna faser. Observationsfasen skedde genom att vi på Piteå Stadsbibliotek, Luleå Universitetsbibliotek och Internet sökte efter litteratur. Vid sökning över Internet har koncentrationen legat vid vetenskapliga artiklar och avhandlingar inom vårt valda ämne. Nyckelord som använts är informationssystemsutveckling, kompetensutveckling, verksamhetsutveckling och samordnad utveckling samt dess engelska motsvarigheter. Sållningen i denna fas gjordes med urval efter innehållet i litteraturen vilken skulle ligga inom de fyra områden vi nämnt tidigare i detta avsnitt, för att vara relevant för vårt arbete. I ursprungsfasen undersökte vi vem/vilka som skrivit den litteratur vi fick fram från första fasen och när materialet är skrivet. Sållningen i denna fas gjordes efter urval av att författaren/författarna skall vara erkända personer inom sitt forskningsområde eller litteraturen skulle vara av en institution godkänd avhandling och även efter vem som publicerat materialet. Syftet med att sålla efter vem som publicerat var att vi ville tillse att det material vi Robert Sundlöf 7

14 använder oss av har granskats av andra personer än bara den/de som skrivit materialet. I tolkningsfasen har vi läst igenom den valda litteraturen och därefter fört en diskussion om hur vi uppfattat och tolkat innehållet. Denna diskussion har utmynnat i huruvida vi varit överens om materialets användbarhet för vårt arbete. Där vi inte kunnat enas har vi tagit bort materialet. Har vi uppfattat att materialet passerat de tre första faserna på ett, för oss, tillfredsställande sätt har vi ansett att det legat till grund för att materialet varit användbart i vår uppsats. 2.3 Metod för Empirin För att utföra en undersökning används oftast en kvantitativ eller en kvalitativ ansats (Holme & Solvang, 1997; Trost, 1997). Valet mellan dessa ansatser bör göras efter den kunskap forskaren innehar om ansatsernas svaga och starka egenskaper och med utgångspunkt från den frågeställning som forskaren har (Holme & Solvang, 1997). Denna undersökning är inte fokuserad på hur ofta respondenterna utför vissa handlingar eller hur ofta vissa egenskaper styr detta handlande. Fokuseringen ligger istället på att undersöka hur respondenter tänker och arbetar i ett sammanhang. Därför har vi valt en kvalitativ ansats med intervjuer eftersom den, enligt vår mening, passar för vårt syfte. Enligt Backman (1998) karakteriseras ett kvalitativt perspektiv av att det inte från början är känt vilka resultat som är tänkbara, vilket kräver en viss följsamhet gentemot det som studeras. Det forskaren vill studera handlar oftast om kvalitet och inte om antal, spridningar eller exakta mätvärden som kan resultera i ett antal nya aspekter på ett problem. De kvalitativa metoderna kan alltså beskriva nya kvaliteter av verkligheten som inte var kända förut (ibid.). En andra anledning till att vi valde en kvalitativ ansats är för att vi var intresserade av djup kunskap inom ett snävt område. Just för den senare anledningen anser även Holme & Solvang (1997) att en kvalitativ ansats är den mest lämpade att använda. Vid en kvalitativ ansats vill forskaren få detaljerad och djup kunskap om det område som undersöks, oftast genom djupintervjuer med respondenter (Holme & Solvang, 1997). Även Repstad (1999) skriver att den kvalitativa ansatsen kännetecknas av fördjupning i vissa frågeställningar, närhet mellan forskare och respondenter och slutligen av flexibilitet i tillvägagångssättet vid undersökningen. Robert Sundlöf 8

15 2.3.1 Intervjuer I och med att vi var intresserade av att hitta företeelser och fördjupade kunskaper valde vi att använda oss av kvalitativa intervjuer. En kvalitativ intervju karakteriseras av att frågorna är raka och enkelt formulerade medan svaren kan vara komplexa och innehållsrika, vilket ger ett rikt material med åsikter och mönster (Trost, 1997). Intervjuformen kan sedan delas in i olika grader av standardisering och strukturering. Merriam (1994) indelar intervjuer i tre olika kategorier: Standardiserade intervjuer där ges respondenterna exakt samma frågeställning att besvara. Fördelen med detta förfarande är att svaren kan analyseras, sammanställas och jämföras efter en enhetlig struktur. Nackdelen är att intervjuaren styr respondenten i mycket hög grad och kan därmed missa intressanta följdfrågor som kunde ställas, för att förtydliga vissa svar eller få fördjupade svar. Guidade intervjuer, där respondenten kan välja utformningen på svaren utifrån vissa ramar. Här ges även möjlighet att ställa följdfrågor och att ändra intervjufrågorna utefter den aktuella intervjusituationen vilket är denna intervjuforms främsta styrka. Nackdelen med denna form av intervju är att analysen av svaren är svårare då det saknas en enhetlig struktur i frågeställningen. Informella samtal, har som främsta styrka att respondenten kan själv välja att ta upp det som för honom/henne känns viktigt utifrån frågeställningarna. Nackdelen är densamma som med guidade intervjuer. Vad gäller utformningen av frågorna såg vi att med allt för standardiserade frågor fanns en risk att vi styrde intervjuerna i en viss riktning och därigenom missade något som skulle ge oss en mer fördjupad kunskap om hur respondenterna upplever sin verklighet. Avsikten var också att kunna hålla intervjun inom vissa ramar för att undvika långa inlägg om något som inte var relevant. Vi använde oss därför av guidade intervjuer. Med guidade intervjuer ges respondenterna möjlighet att välja struktur på svaren och frågornas ordningsföljd, dessutom ges möjligheten för oss att kunna ställa följdfrågor och ändra på utformningen av vissa frågor. För att kunna ge intervjuerna den flexibilitet som vi önskade ha och samtidigt kunna styra intervjun i en viss riktning använde vi oss av en Robert Sundlöf 9

16 frågeguide (Bilaga A). Frågeguiden är en lista över de områden och frågor som vi önskade få besvarade. Användningen av en frågeguide är något som Trost (1997) förespråkar, han menar att vid kvalitativa intervjuer med låg grad av standardisering ska intervjuaren sammanställa en lista med frågeområden som han/hon vill ha svar på. Listan med frågor ska vara kort för att intervjuaren ska komma ihåg dem och bara ta upp större delområden inom det aktuella ämnet (ibid.). Vi utformade frågeguiden efter vilka frågor vi ville ha svar på, själva intervjun handlade mer om att få respondenten att berätta om sitt arbete i relation till de frågor vi hade i frågeguiden. Själva genomförandet av intervjuerna beskrivs i avsnitt Val av respondenterna För genomförandet av våra intervjuer måste vi hitta personer att intervjua, så kallade respondenter. Holme & Solvang (1997) definierar respondenter som intervjuade personer vilka själva är delaktiga i den företeelse som undersökaren är intresserad av. Antalet respondenter är till stor del beroende av situationen och syftet med intervjun (Trost 1997). Ett lämpligt antal respondenter är fyra till fem personer eftersom materialet annars riskerar att bli oöverskådligt och ohanterligt, men det går alltid att komplettera med fler respondenter om så behövs (ibid.). Om forskaren har ett för stort material att utgå från är risken att, på grund av tidsbrist, inte få med allt som är relevant något som Repstad (1999) varnar för. Vårt första urval gällde de organisationer där vi skulle utföra våra intervjuer. Det första kriteriet var att organisationen skulle vara en större organisation, med det menar vi 250 anställda eller fler 1. Samordnad organisationsutveckling har enligt Enquist et al (2001) en större betydelse och påverkan på stora organisationer eftersom det i mindre organisationer inte bör vara lika svårt att utföra och leda samordningen av utvecklingsprocesserna. Det andra kriteriet för organisationen var att det skulle vara ett affärsföretag, detta eftersom vi ansåg att exempelvis idrottsföreningar, ideella föreningar och myndigheter inte på samma sätt som affärsföretag är utsatta för konkurrens och snabbt föränderliga omgivningskrav. Det tredje kriteriet var att företaget skulle vara inne i någon form av större organisationsutveckling. Vad gäller respondenterna var 1 Robert Sundlöf 10

17 kriteriet att det skulle vara personer som arbetade inom något av de olika områdena informationssystem, kompetens eller verksamhet och var delaktiga och hade insyn i organisationernas utvecklingsprocess. Enligt Holmberg, Håkansson & Partanen (2003) är det ledningens uppgift att samordna och leda organisationernas utvecklingsprocesser. Detta medförde att respondenter även skulle sitta i ledningen för sin avdelning. Vi tillfrågade våra respondenter om de ville vara anonyma. På detta svarade alla respondenter, att de inte såg några hinder för att stå med sina namn i vår undersökning. Eftersom alla respondenter satt i ledningsposition med vana att uttrycka sig och stå för sina åsikter och för att göra det enklare för läsaren att följa med i arbetet, valde vi att inte anonymisera våra respondenter. Vi kan inte se att detta har påverkat respondenternas svar på våra frågor eller resultatet av det insamlade materialet. Som vi såg det fanns det två vägar att gå för vår undersökning. I det ena fallet kunde vi intervjua en nyckelperson i 4-6 olika organisationer. I det andra fallet så var valet att göra undersökningen i två organisationer, där vi intervjuar ett antal personer i varje organisation som vi anser vara relevanta för vår undersökning. I det första fallet skulle undersökningen att få ett mindre djup eftersom vi endast skulle få en persons åsikter och värderingar per organisation angående den frågeställning vi hade. Å andra sidan kunde intervjuerna ge en större variation på problemområdet eftersom det är fler organisationer inom olika områden som undersöks. I det andra fallet skulle undersökningen få ett större djup av problemsituationen då intervjuer sker med ett flertal personer inom samma organisation. Detta skulle medföra att vi skulle få fler åsikter ur olika synvinklar om problemområdet inom de undersökta organisationerna. För att utröna vilken av de två ovan nämnda vägar vi skulle använda bestämde vi oss för att göra en snabbanalys av den första intervjun. Snabbanalysen utförde vi genom att gemensamt lyssna igenom den inspelade intervjun. Detta för att undersöka, utifrån den frågeguide vi hade, om det skulle räcka med att intervjua en person/organisation och därmed få tillräckligt täckande svar. Tanken var att om vi kände att svaren från den första intervjun inte var tillfredsställande gentemot vår frågeguide eller att respondenten i det här fallet menar att någon annan i organisationen bör tillfrågas, skulle vi välja den mer djupgående undersökningsformen, att intervjua fler personer i samma företag. Vi valde den mer djupgående undersökningen med två organisationer, vilket vi beskriver i nästa avsnitt Robert Sundlöf 11

18 2.3.3 Genomförandet av intervjuerna Vi påbörjade arbetet inför intervjuerna genom att ringa till större affärsföretag för att hitta något företag som passade våra kriterier. Vi hamnade oftast först i företagets växel som hänvisade oss vidare till en person som kunde svara på om organisationen var inne i ett utvecklingsskede. Efter två försök hittade vi ett företag som var inne i ett utvecklingsskede och visade intresse för vår studie. Vi hänvisades vidare till en passande respondent efter de kriterier vi ställt och bestämde en tid för intervju. Intervjun skedde på respondentens arbetsplats och vi började intervjun med att ge respondenten ett informationsblad där vi beskrev vilka vi var, vilket syfte vi hade med denna intervju och övrig information kring själva intervjun. Därefter frågade vi om vi fick använda bandspelare för intervjun, vilket respondenten inte hade något emot. Skälen till att använda en bandspelare var att vi ville få en ordagrann återgivning av svaren för analysen och att få en utgångspunkt för att förbättra vår förmåga som intervjuare. Att få en ordagrann återgivning och ha en bas för utveckling som intervjuare är skäl som Repstad (1999) anser är fördelar med bandinspelning vid intervjuer. Vi var bägge delaktiga i intervjun och intervjun påbörjades med några inledande frågor om respondentens bakgrund. Sedan gick vi mer in på det specifika område vi hade fokus på. Vår avsikt var att inte ställa ledande frågor utan låta respondenten svara fritt utifrån de frågeställningar som vi hade. Detta gav olika djup på svaren och vi fick då följa upp med mer specifika frågor för att få ett förtydligande eller en fördjupning utifrån de intressanta och relevanta svar vi fick. Efter den första intervjun, vilken tog en timme att genomföra, analyserade vi själva intervjun och vad som framkommit under den. Vi lyssnade på inspelningen och kontrollerade mot frågeguiden vilka svar vi fått. Det som framkom var att respondenten var väl insatt i IS/IT och verksamheten inom företaget. Däremot upplevde vi att respondenten inte på ett för oss tillfredsställande sätt kunde svara på frågorna om organisationens kompetensutveckling och dess samordning med övrig verksamhet, utan vid förfrågan om detta hänvisade oss till en annan person i organisationen. Därför beslutade vi oss för att genomföra vår studie i två organisationer med flera personer inom dessa organisationer utifrån vårt tidigare resonemang för hur många organisationer vi skulle utföra våra intervjuer i. Robert Sundlöf 12

19 Vi kontaktade ytterligare ett affärsföretag för vår studie som till skillnad från det första företaget, som var ett tjänsteföretag, var ett producerande företag. Vi hade redan tidigare tagit en första kontakt med detta företag och fått ett positivt gensvar. Efter den första intervjun i den andra organisationen såg vi utifrån svaren att denna respondent var väl förtrogen med verksamheten men var mindre insatt i IS och kompetensutvecklingen inom organisationen. Detta gjorde att vi bestämde oss för att intervjua ytterligare två personer inom denna organisation, den ena respondenten med insyn inom IS-utveckling och den andra respondenten inom kompetensutveckling. Sammanlagt blev det fem intervjuer, två på tjänsteföretaget och tre på det producerande företaget. Alla intervjuer genomfördes på respondenternas arbetsplats, de tog ungefär en timme, och spelades in med bandspelare och utfördes på samma sätt som vi beskrivit att den första utfördes. 2.4 Metod för analys För analysen av vår insamlade data använde vi oss av en metod som bygger på en helhetsanalys. Denna metod finns beskriven av Holme & Solvang (1997) och bygger på att forskaren ser till helheten i det insamlade informationen och sätter in de enskilda svaren i ett sammanhang. Vissa teman och problemområden väljs ut från den insamlade data som empirin gett och bearbetas. Holme & Solvang (1997) delar in analysmetoden i tre faser. Dessa faser beskriver vi nedan för att ge en bild av hur tillvägagångssättet sker i de olika faserna och vad de resulterar i. Första fasen handlar om val av tema eller problemområde. Vid genomläsning av materialet dyker det upp olika teman eller problemområden. Dessa teman kan vara återkommande och ställas i jämförelse med den teoretiska uppfattning som forskaren har inom området. På detta sätt kan den teoretiska uppfattningen forskaren har bekräftas eller bli tvingad att omformuleras. (Holme & Solvang, 1997). I den andra fasen formuleras relevanta frågeställningar utifrån de teman som hittats från första fasen, frågeställningarna ska hjälpa forskaren att hitta citat och påståenden som kan sorteras under olika teman (Holme & Solvang, 1997). Här beskriver författarna inte i detalj hur den konkretiseringen av frågeställningar ska ske, utan vi tolkar det som att det lämnas till forskarens eget omdöme och kunskap. Robert Sundlöf 13

20 Den tredje fasen består av en systematisk analys av det insamlade materialet i relation till de frågeställningar som uppkom i den andra fasen av denna analysmetod. Konkret går det till så att forskaren i materialet markerar citat och påståenden som tillhör de valda frågeställningarna genom exempelvis färgkodning där olika frågeställningar och dess resultat färgläggs. Detta arbete är iterativt i den bemärkelsen att frågeställningarnas innehåll kan ändras och läggas till allt eftersom forskaren får djupare insikt i det insamlade materialet. Det material som forskaren bedömer är relevant för sin undersökning sammanställs och används för vidare bearbetning. (Holme & Solvang, 1997) Genomförandet av analysen Analysarbetet påbörjades med genomläsning av det transkriberade materialet för att få en helhetsbild. Därefter tog vi var för sig de olika respondenternas svar och började söka efter återkommande teman utgående från det syfte vi hade med uppsatsen och den frågeguide vi använt. De teman vi fann färgglades med olika färg för att snabbt kunna hitta dem i det transkriberade materialet. Därefter jämförde vi dessa teman som var och en hittat och förde en diskussion om de var av relevans för vårt syfte. Vi sorterade respondenternas svar under dessa teman: Samordnad organisationsutveckling, Tillvägagångssätt vid samordnad organisationsutveckling, Viktiga faktorer vid samordnad organisationsutveckling, Möjligheter och hinder vid samordnad organisationsutveckling och Ansvarig för samordnad organisationsutveckling vilket ledde till sorteringen av det insamlade materialet. Dessa teman är sammankopplade till samordnad organisationsutveckling vilket inte var överraskande då vår frågeguide till stor del var formad runt frågor om detta tema. Detta eftersom vårt syfte med uppsatsen var just att undersöka hur organisationer hanterar den samordnade organisationsutvecklingen. När första delen av analysarbetet var klart skulle vi arbeta fram frågeställningar utifrån de olika teman vi hittat till det fortsatta analysarbetet. Dessa frågeställningar skulle hjälpa oss att analysera materialet. Vi utgick från våra teman och vårt syfte och sökte hitta frågeställningar. Efter genomläsning och diskussion kring vårt material såg vi att våra forskningsfrågor kunde användas som frågeställningar. Vi reflekterade länge över om våra forskningsfrågor var tillräckliga som frågeställningar för vår analys. Vi beslutade att dessa var en bra grund för det fortsat- Robert Sundlöf 14

21 ta analysarbetet men ansåg att vi var tvungen att ha en öppenhet för eventuellt nya frågeställningar som materialet kunde ge upphov till. I den tredje fasen gjordes en djupare analys av det empiriska materialet, vilket sedan sorterades in under tillhörande frågeställningar. Konkret arbetade vi så att citat och påståenden, från respondenterna som tillhörde de olika frågeställningarna färgglades med samma färg som tillhörande frågeställning. Vi diskuterade och reflekterade över citaten och påståendenas relevans för vårt syfte, därefter lade vi in citaten och påståendena under tillhörande frågeställningar. Detta arbete var iterativt eftersom vi under arbetets gång kom fram till att vissa citat och påståenden kunde tillhöra andra frågeställningar än vilket vi först sorterade det under. Likaså letade vi efter påståenden och citat som inte kunde läggas under en av våra frågeställningar som vi då skulle sortera under en egen kategori för vidare iteration genom analysfaserna. Men det vi fann ansåg vi kunde sorteras under de frågeställningar vi formulerat och vi gick därmed vidare till sammanställningen av analysen. I analys/diskussion kapitlet sammanställde vi sedan det analyserade materialet under de olika frågeställningarna vilka vi omarbetat till teman för att inte ha frågor som rubrik. Vid presentationen av analysmaterial har vi förutom den sammanställning vi gjort, även med citat försökt visa hur respondenterna svarat om vissa frågeställningar, detta för att ge en mer fördjupad insikt i det problemområde vi undersöker. Med användandet av citat kan forskaren visa på det typiska i det insamlade materialet och det överraskande i förhållande till den teoretiska uppfattning som råder, den senare anledningen är det som kan visa den djupgående förståelsen för människors handlande (Repstad, 1999; Holme, Solvang, 1997). Från vår teori hämtade vi det som vi funnit om vårt forskningsämne och förde sedan en diskussion runt det analyserade materialet. 2.5 Trovärdighet och tillförlitlighet För att få tillförlitlighet vid användandet av kvalitativa metoder ska forskaren enligt Trost (1997) ge läsaren en förståelse för hur han/hon kommit fram till de fenomen som undersökningen enligt forskaren påvisar. Detta handlar om att forskaren ska kunna visa vilket tillvägagångssätt han/hon använt och hur forskaren reflekterat över sitt arbetssätt och resultat. Med trovärdighet menar Trost (1997) att en undersökning mäter det som är avsett att mätas. Vid kvalitativa intervjuer ska av- Robert Sundlöf 15

22 sikten vara att undersöka hur den intervjuade uppfattar en företeelse. Även Patel & Tebelius (1987) menar att trovärdighet vid kvalitativ forskning handlar om att insamlandet och tolkandet av informationen speglar respondenternas egna uppfattningar. För att åstadkomma trovärdighet bör respondenterna enligt Patel & Tebelius (1987) uppleva att det undersökta forskningstemat känns relevant och vara beredda att lämna information som baseras på egna erfarenheter. Vidare anser författarna att trovärdighet handlar om att läsaren ska kunna se vad som är respondenternas åsikter och vad som är forskarens egna åsikter och tolkningar. För att uppnå tillförlitlighet i vår uppsats har vi använt oss av dokumenterade metoder i vårt arbete intervjuerna är väl dokumenterade med ljudinspelning och ordagrann transkribering. Vi har beskrivit vilka metoder vi använt och under arbetets gång fört en diskussion om varför vi valt att använda dessa metoder. Sedan har vi beskrivit vårt tillvägagångssätt så detaljerat som möjligt. Detta ger läsaren möjligheten att följa vårt arbete och förstå hur vi hittat de företeelser som vi funnit och därmed anser vi att vi uppnått tillförlitlighet i vårt arbete. För att uppnå trovärdighet i vårt arbete har vi läst litteratur inom det ämne vi ska forska om. Utifrån den litteraturen har vi formulerat frågeställningarna i vår frågeguide. För att inte styra respondenterna allt för mycket i någon riktning använde vi oss av guidade intervjuer där respondenterna fick bestämma strukturen på svaren. Detta anser vi har gett oss respondenternas syn på de frågeställningar vi hade. Med guidade intervjuer kunde vi, i de fall där frågorna inte var nog tydliga, ändra på frågornas utformning. Detta för att respondenterna skulle få en bättre förståelse för vad vi var ute efter och även för att få respondenterna att prata runt det vi ville undersöka. Vi har under hela arbetet gjort ständiga reflektioner över vårt arbetssätt och de resultat vi kommit fram till och där vi gjort val har vi motiverat dessa val. Vidare har vi så tydligt som möjligt försökt visa vad som är våra egna åsikter och tolkningar i detta uppsatsarbete. Genom att arbeta på detta sätt anser vi att vi uppnått trovärdighet i vårt arbete. Robert Sundlöf 16

23 3. Teori I detta kapitel lägger vi fram den teori som vi funnit om ämnet vi valt att undersöka. Vi inleder med teori om organisationsutveckling. Därefter kommer teori om de tre områdena informationssystem-, kompetensoch verksamhetsutveckling. Sist lägger vi fram teori om samordnad organisationsutveckling. 3.1 Organisationsutveckling Den grekiske filosofen Herakleitos menade, ungefär 500 år f Kr, att förändringen är den enda sanna verkligheten, att allt befinner sig i ständig förändring (Angelöw, 1991). Den influens av påverkningar som den enskilda organisationen är utsatt för är enligt Bruzelius & Skärvad (2000) varierande och ofta svår att förutsäga. Författarna menar att det skapar en betydande osäkerhet och därmed också ett behov av hjälpmedel för att ta sig an förändringar. Vidare menar författarna att oavsett vilken form förändringskravet har, så får det konsekvenser för organisationen. Det uppstår behov av anpassning för att bevara organisationens slagkraft och för att säkra effektiviteten i den organisatoriska apparaten och därmed att överleva. Förändringar kan gälla olika saker, ha olika orsak, ha olika varaktighet samt vara av olika omfattning (ibid.). Förändringar i en organisation kan enligt Abrahamsson & Andersen (2002) indelas i begreppen organisationsförändring och organisationsutveckling, beroende på omfattningen av förändringen. Organisationsförändring är mer eller mindre kontinuerliga förändringar inom en organisation som påverkar den dagliga aktiviteten. Det kan gälla omorganiseringen av en avdelning, antalet anställda, nya rutiner eller utbildningar. Organisationsutveckling däremot är styrd och planerad av ledningen, som ett projekt med förutbestämda förväntningar på vad som skall uppnås samt en start- och slutpunkt för projektet. Enligt Abrahamsson & Andersen (2002) skiljer sig organisationsutveckling från organisationsförändringen genom att organisationsutvecklingen innebär en påverkan på större delen av organisationens personal, ledning, teknik och processer. Det är därför viktigt att i en förändringsprocess förstå vilken typ av förändring som ska utföras, eftersom medlen och metoderna för att nå de mål man satt upp skiljer sig åt mellan de två begreppen. Likaså innebär det en skillnad i påverkan och konsekvenser av förändringen för organisationen som helhet. Om man påbörjar och försö- Robert Sundlöf 17

24 ker genomföra en förändring utan att veta vilken typ av förändring man gör, vilka som berörs och vilket resultat man förväntar sig ökar risken för att förändringen inte blir framgångsrik (ibid.). French & Bell (1999) menar att organisationsutveckling är en medvetet planerad insats som initieras av ledningen i en organisation. En organisationsutveckling inbegriper hela organisationen som gemensamt ska uppnå ett övergripande mål vilket förhoppningsvis ska resultera i ökad effektivitet eller produktivitet samt individuell utveckling. Organisationsutveckling handlar i grund och botten om hur människor och organisationer fungerar och hur man på olika sätt kan få dessa att fungera bättre tillsammans. De huvudsakliga målen med en organisationsutvecklingprocess är framförallt att förbättra individer, grupper och organisationen som helhet. Samt att hjälpa individerna med hur de kontinuerligt kan utvecklas, lära och förbättra sig själva, det vill säga individens kompetensutveckling (ibid.). Vilket leder till den definition av organisationsutveckling som lyder: Organisationsutveckling är en planlagd insats som omfattar hela organisationen; insatsen är styrd av ledningen för att öka organisationens effektivitet, genom planenlig intervention i organisationens processer och med hjälp av beteendevetenskaplig kunskap. (French et al. i Abrahamsson & Andersen, 2002: 229) Vi ser att denna definition får stöd av Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (1999) där de anser att organisationsutvecklingens syfte är att åstadkomma en planerad, styrd förändring, att uppnå en långsiktig effekt och att hjälpa organisationer att själva lösa sina problem, inklusive att vidta en anpassning och utveckling i förhållande till organisationens omvärld. Både organisatorisk effektivitet och mänsklig trivsel skall tillgodoses. Enligt Angelöw (1991) finns det tre olika strategier för hur en organisationsutvecklingsprocess kan påbörjas. Den toppstyrda förändringsstrategin, vilken innebär att organisationen med ett fåtal deltagare försöker att så snabbt som möjligt finna en lösning på ett problem. Denna typ av förändring introduceras av ledningen i organisationen eventuellt med hjälp från en konsult och förutsätter att organisationsledningen har de mest lämpade lösningarna. Robert Sundlöf 18

25 Representativ förändringsstrategi är en strategi som bygger på att representanter för berörda grupper bildar en projektgrupp som i sin tur utarbetar en förändring. Delaktiga förändringsstrategin, vilken bygger på allas deltagande och önskemål. Här är tanken att alla individer får säga sin mening om hur förändringen ska se ut och utföras. Denna strategi är en tidskrävande och arbetsam process, men har goda förutsättningarna för att lyckas. Vår reflektion Den litteratur vi läst och refererat till är i det stora överens om vad organisationsutveckling som begrepp betyder. Det handlar om att större förändringar i en organisation påverkar hela organisationen. Utvecklingen är planerad och styrd av ledningen mot ett mål och syftar till att effektivisera organisationen och skapa en förbättring för organisationen och dess medarbetare. Detta är något som vi håller med om är en bra beskrivning på organisationsutveckling. Det vi skulle vilja tillägga till denna beskrivning är att utvecklingsprocessen ska bygga på allas deltagande och önskemål. Vi håller med Angelöw (1991) när han menar att den delaktiga förändringsstrategin är en strategi med goda förutsättningar att lyckas eftersom den utgår från allas deltagande. Vår uppfattning utgår från vår syn på att systemutveckling ska utföras med användarmedverkan för att ge bästa resultat. Detta tycker vi bör tillämpas även här. Vi har i inledningen skrivit att vi har uppfattat att det finns tre huvudområden som ingår i en organisationsutveckling: informationssystem, kompetens och verksamhet, därför beskriver vi utvecklingen i dessa områden mer i detalj i kommande avsnitt Informationssystemsutveckling Informationssystem finns idag runt om i hela samhället och är, generellt sett, utvecklade med hjälp av informationsteknologin, och skapade för ett nästan oändligt antal avsikter och ändamål (Fitzgerald, Russo & Stolterman, 2002). Vår syn på ett informationssystem sammanfattas på ett bra sätt av Hägerfors (1995), som menar att ett informationssystem omfattar förutom datasystem också människor, deras arbeten och informationshantering, samt en fördelning av arbetsuppgifter människor emellan och mellan människor och datorer. Bansler (1990) ser begrep- Robert Sundlöf 19

26 pet systemutveckling som sammanhängande aktiviteter där syftet är att utveckla och införa ett nytt system, i avsikt att förändra den organisation vari informationssystemet ska ingå. Systemutveckling av informationssystem baseras enligt Fitzgerald et al. (2002) mer på kommunikation och interaktion där slutprodukten, informationssystemet, ingår i en helhet, oftast en organisation. Vidare skriver författarna att en systemutveckling innebär att utvecklaren utför olika aktiviteter vilka syftar till att ta fram systemkrav och anpassa informationssystemet till den miljö i vilken informationssystemet ska användas. Om systemutvecklingsarbetet ska ge ett önskat resultat menar Hodder (1998) att systemutvecklaren måste ha förmågan och kunskapen att sätta sig in i och förstå alla konsekvenser både för användaren och för organisationen. Systemutvecklingens resultat kan också vara lika viktigt för användaren och dess omgivning, vilka kan vara exempelvis konsumenter eller kunder. I den förändringsprocess som systemutveckling oftast leder till kan användaren få andra arbetsuppgifter och behöver då utveckla nya yrkeskunskaper. Organisationen förändras helt eller delvis. Ett nytt informationssystem, oftast datoriserat, kan leda till att nya sätt att planera och fatta beslut är nödvändiga inom organisationen. Ett informationssystem ger nya förändrade möjligheter att möta andra aktörer, till exempel leverantörer. Systemutvecklarens ansvar är därför lika stort gentemot dem som mot den kund som beställer tjänsten. (ibid.) Gunnarsson & Mörtberg (1994) menar att i och med förskjutningen inom systemutvecklingsprocessen från teknikorienterat mot organisationsorienterat, framkommer också vad som kommer vara de viktiga egenskaperna för en systemutvecklare. Författarna menar att social kompetens och samarbetsförmåga kommer att vara högt värderade egenskaper för en systemutvecklare. En systemutvecklare ska ha kunskap om den verksamhet denne ska stödja, kunna analysera verksamheten och kunna göra organisationsutredningar. Systemutvecklaren går mot en roll av en tolk/översättare mellan det tekniska systemet och användarens krav. Gunnarsson & Mörtberg (1994) menar att det verkar bli viktigare att ha de mer mjuka sidorna som systemutvecklare. Kvalifikationer som nämns för de mjukare sidorna är att systemutvecklaren bör vara snabb i uppfattningsförmågan, lyhörd och noggrann. En systemutvecklare ska kunna prata med olika kategorier av människor och kunna säga nej. Att vara duktig på att koda och kunna tekniken räcker Robert Sundlöf 20