Alltid en fot i verksamheten

Transkript

1 FoU-rapport 55:2009 Alltid en fot i verksamheten En studie om en kompetensutvecklingsenhet inom demensomsorgen Madelene Olofsson Jennie Pettersson Handledare: Bo Davidson LINKÖPINGS UNIVERSITET Institutionen för beteendevetenskap och lärande Programmet för personal- och arbetsvetenskap FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete Kommunerna i Linköping, Mjölby, Motala, Kinda, Ydre och Åtvidaberg samt Linköpings universitet

2 ISSN författarna & FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete, Linköpings kommun LiU-Tyck, Linköping, 2009

3 Sammanfattning I dagens föränderliga värld måste de verksamma i organisationer arbeta för att bli mer konkurrenskraftiga och inom många branscher blir då personalens kompetens alltmer avgörande. För att möta detta behov så pågår det nu ett treårigt FoU-projekt inom Linköpings kommunala äldreomsorg. Projektet handlar om att ta fram en kompetensutvecklingsenhet, vilken benämns som ett lärcenter för en god demensvård. Syftet med denna studie är att beskriva och analysera utvecklandet av ett lärcenter inom demensomsorgen, utifrån styr- och arbetsgruppens perspektiv. I studien undersöks hur de arbetar i projektets olika faser och hur det fungerar, vilka roller projektet består av samt vilka möjligheter som finns med att utveckla ett lärcenter. Denna undersökning kan liknas vid en fallstudie och har en kvalitativ ansats. För att samla in empiri genomförde vi intervjuer med medlemmar ur styr- och arbetsgruppen. Resultatet visar på att arbetet överlag har fungerat bra i projektet. En anledning till detta menar respondenterna är att idéerna till innehållet i projektet kommer ifrån några undersköterskor. Dock har de upplevt svårigheter kring strukturen samt med spridningen av information och kunskap till medarbetarna. I projektet har de ett arbetssätt där de reflekterar och prövar nya sätt att arbeta på. En av våra slutsatser är att då det är några undersköterskor, med stöd av ledningen, som är med och utformar delar i projektet så tyder det på att de utgår ifrån verksamhetens behov. En annan slutsats är att genom att införa ett lärcenter kan det gynna både medarbetare, kund och hela organisationen. Nyckelord: Förändringsarbete, utvecklingsarbete, projekt, kompetensutvecklingsenhet

4

5 Förord Vi har under vår utbildning kommit i kontakt med olika former av kompetensutveckling och förändringsarbete. När det var dags för oss att skriva vår kandidatuppsats fick vi höra om detta unika projekt och blev då intresserade av att fördjupa oss mer inom dessa forskningsområden. Vår uppsats skrevs i ämnesområdet pedagogik inom Personal- och Arbetsvetenskapliga programmet på Linköpings Universitet och blev sedan denna FoU-rapport. Denna undersökning har möjliggjorts tack vare dem som har deltagit i studien och därför skulle vi vilja tacka dessa personer för deras medverkan. Vi skulle även vilja rikta ett stort tack till vår handledare Bo Davidson som har varit engagerad och kommit med bra tips och råd under arbetets gång. Madelene Olofsson & Jennie Pettersson

6

7 Innehållsförteckning 1. INLEDNING BESKRIVNING AV DET UNDERSÖKTA PROJEKTET SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR AVGRÄNSNING CENTRALA BEGREPP Projekt Organisationsförändring och organisationsutveckling Lärande organisation och organisatoriskt lärande TEORETISK REFERENSRAM TEORETISKA PERSPEKTIV SOM HJÄLP FÖR ATT FÖRSTÅ OCH TOLKA ORGANISATIONER PROJEKT FÖRÄNDRINGS- OCH UTVECKLINGSARBETE I ORGANISATIONER Organisationsstruktur vid förändrings- och utvecklingsarbete Hinder och möjligheter för att lyckas med förändrings- och utvecklingsarbete LÄRANDE I ARBETET MÖJLIGHETER OCH HINDER TILL LÄRANDE I EN ORGANISATION TIDIGARE FORSKNING OM KOMPETENSUTVECKLING INOM HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN SAMMANFATTANDE KOMMENTARER METOD METODOLOGISKA UTGÅNGSPUNKTER URVALSGRUPP DATAINSAMLINGSMETOD GENOMFÖRANDET AV INTERVJUER BEARBETNING AV DATA KVALITETSKRITERIER ETISKA ASPEKTER RESULTAT HUR BESKRIVER MEDLEMMARNA I STYR- OCH ARBETSGRUPPEN ARBETET I PROJEKTETS OLIKA FASER OCH DE ROLLER SOM INGÅR I PROJEKTET? Arbetet i projektets olika faser Roller i projektet VILKA STRATEGIER OCH ARBETSSÄTT SÄGER SIG MEDLEMMARNA I STYR- OCH ARBETSGRUPPEN ANVÄNDA SIG AV FÖR ATT UPPNÅ MÅLEN MED PROJEKTET? Styr- och arbetsgruppens syn på projektets syfte och mål Strategier för att uppnå målen Strategier för att sprida information och kunskap VILKA HINDER OCH MÖJLIGHETER FINNS, ENLIGT MEDLEMMARNA I STYR- OCH ARBETSGRUPPEN, FÖR ATT MÅLEN I PROJEKTET SKALL KUNNA UPPNÅS? Strukturen i projektet Ledningen av projektet Spridning av information och kunskaper VILKA MÖJLIGHETER FINNS, ENLIGT MEDLEMMARNA I STYR- OCH ARBETSGRUPPEN MED ATT INFÖRA ETT PERMANENT LÄRCENTER SAMT HUR SKULLE DETTA KUNNA SE UT? Möjligheter med ett lärcenter Förslag på hur ett permanent lärcenter kan se ut SAMMANFATTNING AV RESULTAT DISKUSSION RESULTATDISKUSSION Bakgrunden till projektet Arbetet i projektet Betydelsen av de olika rollerna i projektet Betydelsen av mål och dess utformning... 45

8 5.1.5 Betydelsen av strategier och arbetssätt Styrkor i projektet Hindrande faktorer i projektet Betydelsen av ledning i ett projekt Betydelsen av spridning Möjligheter med ett lärcenter METODDISKUSSION SLUTSATSER OCH PRAKTISK TILLÄMPNING FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING REFERENSLISTA BILAGA BILAGA BILAGA

9 1. Inledning I dagens samhälle blir ny kunskap ett allt viktigare konkurrensmedel för både företag och organisationer för att de ska kunna överleva. På samma sätt kommer det ständigt nya råd och rön för hur en organisation skall se ut och vara uppbyggd. Många verksamheter genomgår idag ständigt olika former av organisationsförändringar, för att på så sätt öka sin effektivitet men även för att stärka sin legitimitet mot omgivningen (Rövik, 2000). Dessa ständiga förändringar i organisationer kan även leda till att det efterfrågas ny kompetens på arbetsmarknaden. Genom vår utbildning har vi fått kunskap om olika former av kompetensutveckling samt organisationsutveckling, vilket har gjort att vårt intresse har väckts för dessa områden. Inom forskarvärlden pågår det en ständig utveckling av nya teorier som ibland kan vara svåra att applicera i praktiken. Tydén (1997) menar därför att organisationer har börjat efterfråga forskning som de kan ha större användning av i sin verksamhet. För att möta organisationernas behov har vissa tidigare samarbeten mellan universitet och organisationer vidareutvecklats och blivit mer permanenta genom bildandet av exempelvis FoU-centrum (Svensson, Brulin, Ellström & Widegren, 2002). Föregående förkortning står för forskning och utveckling (Thor, Ellström, Ekholm, Ellström & Rönnqvist, 2006). Från och med januari 2000 finns ett av Sveriges många FoU-centrum i Linköping vilket är inriktat på vård och omsorg (FoU-broschyr, 2006). I dagsläget finns det inom vård- och omsorgssektorn uppskattningsvis cirka 80 stycken FoU-centrum i Sverige. Huvudmålen med detta FoU-centrum i Linköping är att med utgångspunkt i aktuell och framtida samhällsutveckling skapa förutsättningar för en långsiktig kunskapsutveckling samt att genom samverkan mellan forskning och praktisk verksamhet stärka förutsättningar för och stimulera utveckling av kunskap och verksamhet inom äldreomsorg, handikappomsorg och individ- och familjeomsorg (Thor et al., 2006, s. 22). I detta FoU-centrum genomförs olika projekt med olika samarbetspartner. Svensson et al. (2002) menar att det är vanligt att man inom FoU-centrum strävar efter att arbeta utifrån en interaktiv ansats. Målet med interaktiv forskning är att båda parter skall känna en nytta med undersökningen. Thor et al. (2006) skriver att även de i Linköping strävar efter att både forskare och yrkesverksamma genom projekten skall få ett utbyte och användning av den nya kunskapen. I Linköpings FoU-centrum strävar deltagarna alltså bland annat efter att arbeta över gränserna, ha en nära kontakt med verksamheten samt att både forskarna och deltagarna från vård och omsorgsverksamheter skall känna att projekten de genomför leder till ny kunskap för båda parter. 1

10 Thor et al. (2006) sammanfattar ett antal hinder och förutsättningar för att man skall lyckas med ett FoU-projekt. Ett av de hinder som författarna konstaterar i rapporten är att den kunskap som kommer fram genom ett FoU-projekt ofta kan vara problematisk och svår att sprida. En av de förutsättningar som tas upp för att ett projekt skall lyckas i större utsträckning är att forskningsproblemen är nära och tydligt kopplade till verksamheten. För att kunna utveckla FoU-verksamheten i Linköping kommer Thor et al. (2006) fram till tre utvecklingsstrategier, där ett av dessa förslag handlar om att utveckla lokala center för arbetsplatslärande, vilket de även benämner som minilärcenter. Bakgrunden till att författarna föreslår utvecklandet av ett sådant minilärcenter är bland annat att tidigare studier tyder på att anställda inom vårdyrket oftast lär och får ny kompetens genom erfarenheter i det dagliga arbetet. 1.1 Beskrivning av det undersökta projektet Några enheter med inriktning på demensomsorg inom Linköpings kommunala äldreomsorg valde att utveckla det ovan nämnda förslaget om ett minilärcenter till ett projekt (Linköpings kommun, 2007). Detta projekt pågår under tre år och startade i september 2007 och beräknas avslutas i augusti Det är detta projekt som undersöks i denna studie. Övergripande målet med projektet är att säkra och förbättra kvalitén inom demensomsorgen i Linköpings kommun (Linköpings kommun, 2007). Projektet benämns som Lärcenter för en god demensvård. Benämningen lärcenter kan ha olika betydelse beroende på sammanhang, därför väljer vi i denna uppsats att definiera begreppet enligt följande: en kompetensutvecklingsenhet där kompetensutvecklingen av de anställda är nära knutet till den dagliga verksamheten och där medarbetarna även lär av varandras erfarenheter. Denna form av kompetensutveckling ser vi som en form av arbetsplatslärande. Projektet består av en projektledare, en styrgrupp och en arbetsgrupp, vidare planerar de även att införa en referensgrupp som är knuten till projektet. I styrgruppen ingår det i nuläget åtta personer, där en är representant från Linköpings FoU-centrum och en annan har anknytning både till FoU-centrum och till verksamheten. De andra sex arbetar inom Linköpings kommunala äldreomsorg, där tre av dessa är chefer, två arbetar strategiskt inom verksamheten och en är undersköterska. Arbetsgruppen består idag av elva personer, där fem stycken är undersköterskor, fyra är chefer, en arbetar strategiskt inom verksamheten och en är representant från FoU-centrum. Några av dessa personer är med i båda grupperna. I projektet arbetar de med olika verktyg för att kompetensutveckla medarbetarna i olika teman. De olika teman som de arbetar med är brukarinflytande, 2

11 anhörigstöd, demensutbildning, handledning, vetenskapligt arbetssätt och modeller för kunskapsspridning för att främja lärandet ( Lärcenter, 2009). I dessa teman förmedlar de fem verktyg vilka medarbetarna kan ha till hjälp för att skapa en bättre demensomsorg. Dessa verktyg handlar om levnadsberättelsen, bemötande metoder, reminiscens, beröringsmassage samt musik och dans ( Lärcenter våra verktyg, 2009). I projektet har de fram till idag genomfört demensutbildning för cirka 700 medarbetare och handledning i arbetet för cirka 150 medarbetare (Kontaktperson inom verksamheten, 25 maj 2009). Med bakgrund av den kunskap vi har fått genom vår utbildning tycker vi att denna modell för lärande i arbetet verkar intressant och därför utgår vi i denna uppsats från följande syfte. 1.2 Syfte och frågeställningar Vårt syfte är att beskriva och analysera utvecklandet av ett lärcenter inom demensomsorgen, utifrån styr- och arbetsgruppens perspektiv. Detta syfte utmynnar i följande frågeställningar. 1. Hur beskriver medlemmarna i styr- och arbetsgruppen arbetet i projektets olika faser och de roller som ingår i projektet? 2. Vilka strategier och arbetssätt säger sig medlemmarna i styr- och arbetsgruppen använda sig av för att uppnå målen med projektet? 3. Vilka hinder och möjligheter finns, enligt medlemmarna i styr- och arbetsgruppen, för att målen i projektet skall kunna uppnås? 4. Vilka möjligheter finns, enligt medlemmarna i styr- och arbetsgruppen med att införa ett permanent lärcenter samt hur skulle detta kunna se ut? För att belysa syftet och besvara frågeställningarna kommer vi att koppla dem till teorier kring organisationsförändring och organisationsutveckling samt lärande. 1.3 Avgränsning I vår studie har vi valt att avgränsa oss till att bara undersöka styr- och arbetsgruppens uppfattningar om det undersökta området. Därmed har vi inte samlat in någon empiri från deltagarna i de olika aktiviteterna. Detta på grund av att vi såg att det var personerna i styr- och arbetsgruppen som besitter mest kunskap om arbetet i projektet. Vidare såg vi det inte som praktiskt möjligt att inom vår tidsram även undersöka deltagarnas förståelse och nytta av projektet. 3

12 1.4 Centrala begrepp Projekt Projekt är ett brett begrepp och används i många olika sammanhang och kan definieras på ett flertal olika sätt. Berggren och Lindkvist (2001), Blomé (2001) samt Turner och Müller (2003) problematiserar innebörden av begreppet projekt. Författarna visar på att det finns en rad olika former samt syner på projekt, men de är överlag överens om att projekt vanligtvis är temporära. Nedan visas Turner och Müllers (2003) definition av projekt: A project is a temporary organization to which resources are assigned to undertake a unique, novel and transient endeavour managing the inherent uncertainty and need for integration in order to deliver beneficial objectives of change. (Turner & Müller, 2003, s. 7) Vidare definierar Packendorff (1993) det karaktäristiska för ett projekt som att det är ett engångsuppdrag som är tidsbegränsad och har ett eller flera mål som skall uppnås med hjälp av olika aktiviteter. I denna studie utgår vi ifrån Packendorffs (1993) definition av begreppet projekt Organisationsförändring och organisationsutveckling Det finns enligt Abrahamsson och Aarrum Andersen (2005) en viss skillnad mellan organisationsförändring och organisationsutveckling. Författarna menar att organisationsförändring kännetecknas av att det ständigt pågår förändringar i organisationen medan att en organisationsutveckling snarare är mer planerad. Vi vill dock påpeka att när vi använder oss av dessa begrepp syftar vi på samma innebörd som French och Bell (1999) gör när de definierar organisationsutveckling, vilket de gör enligt följande: Organization development is a long-term effort, led and supported by top management, to improve an organization s visioning, empowerment, learning, and problem-solving processes, through an ongoing, collaborative management of organization culture with special emphasis on the culture of intact work teams and other team configurations using the consultantfacilitator role and the theory and technology of applied behavioural science, including action research. (French & Bell, 1999, s ) Lärande organisation och organisatoriskt lärande I litteraturen kring lärande organisation och organisatoriskt lärande finns det olika uppfattningar om vad dessa begrepp innebär. Abrahamsson och Aarum Andersen (2005) tar upp att det finns en problematik kring begreppet lärande organisation. Författarna menar att forskare i allmänhet hellre använder begreppet organisatoriskt lärande, där lärande ses som en process där individen lär igenom sitt arbete. Vidare definierar Argyris och Schön (1978) organisatoriskt lärande som en process där fel upptäcks och tillrättaläggs. 4

13 Abrahamsson och Aarum Andersen (2005) beskriver däremot att om forskare använder sig av begreppet lärande organisation menar de att lärandet är tätt kopplat till en viss kontext. De kunskaper som finns i organisationen används för att verksamheten skall bli effektivare. Granberg och Ohlsson (2004) tar även de upp begreppet lärande organisation och svårigheterna med detta begrepp. Författarna menar att i alla verksamheter förekommer det lärande i olika former, däremot behöver det inte alltid betyda att organisationen får nytta av lärandet. En annan svårighet som tas upp med begreppet är att det ibland ses som en av många former att organisera en verksamhet på. Utifrån ovanstående resonemang kring att det finns olika syner på begreppen lärande organisation och organisatoriskt lärande väljer vi att i denna uppsats inte skilja dessa begrepp åt, utan se på dessa begrepp som om de har liknande betydelse. Granberg och Ohlsson (2004) har utgått från bland annat Argyris och Schön och Kolbs definitioner för att komma fram till en egen definition av begreppet en lärande organisation, vilken vi i denna uppsats ansluter oss till och den lyder enligt följande: Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara detta lärande och nyttiggör det i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden. (Granberg & Ohlsson, 2004, s. 34) 5

14 6

15 2. Teoretisk referensram I detta kapitel presenterar vi relevanta teorier för vår studie, som vi sedan kommer att använda oss av för att besvara syfte och frågeställningar. Teorierna som redogörs berör teoretiska perspektiv för analys av organisationer, projekt, förändrings- och utvecklingsarbete i organisationer samt lärande i arbetet. Vi redogör även för tidigare forskning om kompetensutveckling inom hälso- och sjukvården. 2.1 Teoretiska perspektiv som hjälp för att förstå och tolka organisationer Bolman och Deal (2005) menar att det finns mycket litteratur som tar upp olika synsätt, vilka ledare i organisationer kan ta hjälp av när de skall försöka förstå och tolka händelser i verksamheter. Författarna delar in alla dessa olika synsätt i fyra perspektiv. Perspektiven skall vara en hjälp eller en karta för ledarna när de skall få en förståelse för en organisation och leda denna framåt. Författarna betonar dock att det är en fördel om ledarna har en förmåga att skifta mellan de olika perspektiven, detta gör det möjligt att se på samma fenomen med olika glasögon och från olika vinklar. Bolman och Deal (2005) menar att dessa perspektiv skall vara en hjälp både för yrkesverksamma men även för forskare, då dessa ser på och försöker förstå organisationer. Bolman och Deal (2005) benämner dessa perspektiv som det strukturella, Human Resource (HR), politiska och symboliska perspektivet. Ellström (1992) tar även han upp fyra teoretiska perspektiv, vilka kan liknas vid de som Bolman och Deal (2005) tar upp. Till skillnad från Bolman och Deal (2005) använder sig Ellström (1992) av perspektiven för att försöka förklara och tolka hur de i organisationer ser på kompetensutveckling, medan Bolman och Deal (2005) använder sina perspektiv vid en bredare analys av organisationen. Ellström (1992) benämner dessa perspektiv som tekniskt-rationellt, humanistiskt, konflikt-kontroll och institutionellt. Om ledare eller forskare har det strukturella perspektivet så menar Bolman och Deal (2005) att dessa anser att problem och svårigheter som uppstår i en verksamhet grundar sig i hur organisationen strukturellt är utformad. Med struktur i detta fall syftar författarna på hur organisationen formellt är utformad när det gäller bland annat tydliggörande av roller och hur kontakten mellan medarbetare ser ut. De som använder sig av detta perspektiv menar även att en grundläggande förutsättning för att en organisation ska finnas till är att det måste finnas uppsatta mål. Det är därför av vikt att verksamheten organiseras på ett effektivt sätt för att uppnå målen. Detta liknar i hög grad Ellströms (1992) tekniskt-rationella perspektiv. Ellström (1992) visar även på att om verksamma har denna syn betonar de även vikten av att utforma mål samt att ha en 7

16 välutformad organisationsstruktur. Författaren menar att en anledning till att ledare i organisationen, med detta perspektiv, väljer att genomföra kompetensutveckling för medarbetarna är att tekniken går framåt och att det därav krävs en högre kompetens. När verksamma däremot utgår ifrån ett HR-perspektiv menar Bolman och Deal (2005) att dessa fokuserar mer på människorna som finns i verksamheten. Vidare betonar de även att både de anställda och organisationen är beroende av varandra. Författarna menar att då problem uppstår i en organisation beror det antingen på att en eller båda parterna är missnöjda med situationen. Om organisationen och de anställda är tillfreds med arbetssituationen bidrar det till att de anställda känner sig nöjda med tillvaron och att de i organisationen får den kompetens som behövs för att nå framgång. Det humanistiska perspektivet som Ellström (1992) beskriver liknar Bolman och Deals (2005) HR-perspektiv. Ellström (1992) menar även att människor som har det humanistiska perspektivet ser kompetensutveckling snarare som en investering än som en kostnad. Kompetensutveckling ses som en del i organisationen och planeras i större utsträckning i samband med informella träffar, istället för som verksamma personer som utgår ifrån det tekniskt-rationella perspektivet som menar att beslut om detta skall tas under mer formella former. Forskare och ledare med det politiska perspektivet som utgångspunkt menar enligt Bolman och Deal (2005) att en organisation består av flera grupper med olika intressen. I verksamhetens dagliga arbete pågår det ständigt förhandlingar om organisationens små resurser. Vinnaren i konflikten är oftast den som besitter makten. Denna makt kan fås på olika sätt bland annat formellt, genom special kunskap eller genom individuella egenskaper. Personer med detta perspektiv menar att makt inte alltid behöver medföra negativa konsekvenser. Människor med konflikt-kontroll perspektivet, som Ellström (1992) tar upp har en organisationssyn som kan liknas vid Bolman och Deals (2005) politiska perspektiv. Enligt Ellström (1992) ses kompetensutveckling i detta perspektiv som ett verktyg för ledningen att kontrollera och styra organisationen. Det sista perspektivet som Bolman och Deal (2005) skriver om är det symboliska perspektivet. Författarna menar att individer i organisationer med detta perspektiv skapar symboler som redskap för att kunna minska den oro samt tolka de många intryck som uppkommer i vardagslivet. Har verksamma detta perspektiv fokuserar de bland annat mer på betydelsen av en händelse snarare än på vad som faktiskt sker. En grundsten i en organisation är dess kultur, vilken innefattar gemensamma uppfattningar och värderingar. Det institutionella perspektivet som Ellström (1992) tar upp påminner om det symboliska perspektivet som Bolman och Deal (2005) beskriver. Författarna beskriver att människor som har något av dessa två perspektiv anser att handlingar inom en 8

17 organisation beror på att de vill skapa en legitimitet för organisationen, både gentemot sin yttre men även sin inre kontext. Ellström (1992) menar att forskare och ledare som har detta perspektiv ser kompetensutveckling som en symbolisk handling för att stärka organisationens förtroende till både medarbetare och omgivning. 2.2 Projekt Det finns olika uppfattningar om projekt och vad det innebär (se 1.4.1). Turner och Müller (2003) visar att projekt ofta är kopplade till en redan existerande organisation, detta för att kunna uppfylla specifika målsättningar. Vidare skriver författarna att när en organisation vill genomföra en förändring är det oftast positivt att bilda en projektorganisation för att underlätta förändringsarbetet. Berggren och Lindkvist (2001) menar att ett projekt i allmänhet skall ha en tidsplan och vara tidsbegränsat, ha specifika mål och en uppsatt budget. Turner och Müller (2003) tar upp att målen med ett projekt bör vara specifika, mätbara, uppnåeliga, realistiska samt vara planerade inom en bestämd tidsram. Svensson, Åberg, Andersson och Paulsson (2005) skriver att det är viktigt att ha ett långsiktigt perspektiv med sitt utvecklingsprojekt, men samtidigt under tidens gång kunna visa på delmål. För att medel och mål skall kunna diskuteras och även ses över bör planeringen och arbetssättet utformas på ett så öppet och anpassningsbart sätt som möjligt. Lööw (2004) beskriver hur ett projekt kan läggas upp samt vilka faktorer som kan bidra till att ett projekt blir framgångsrikt. En projektorganisation kan bestå av en styrgrupp, referensgrupp, projektgrupp och arbetsgrupper samt en projektledare. Styrgruppens uppgift är att bestämma projektets mål och riktlinjer, medan medlemmarna i referensgruppen fungerar som experter och har som uppgift att se kritiskt på projektet, men även att komma med råd och stöd. I arbetsgrupperna arbetar de med att genomföra olika delar av projektet. Projektledaren ansvarar för att projektet fullföljs i enlighet med dess mål. Andersen, Grude och Haug (1994) menar att projektledarens roll även är att fördela och styra arbetet i projektet, men även att uppmuntra och ge feedback till de övriga deltagarna i projektet. Några faktorer som Lööw (2004) tar upp för att ett projekt skall bli framgångsrikt är att deltagarna i projektet känner ett engagemang, men också att organisationen väljer att genomföra ett projekt som är relevant för verksamheten. FoU-projekt är en form av projekt som Thor et al. (2006) tar upp möjligheter och problematiken kring. Några av de problem som författarna visar på kretsar kring att någon yttre händelse som inte går att förutse innan har inträffat. Det kan till exempel vara att personalen på en avdelning byts ut eller att någon annan än den första projektledaren får ta över denna roll. Det anses även att projekten 9

18 kan vara svåra att implementera i den dagliga verksamheten, att de endast finns vid sidan av. En orsak till detta kan vara att projekten ses som kopplade till och ledda av specifika individer, initiativtagarna, snarare än av en verksamhet. Författarna pekar också på att det kan finnas en problematik om verksamheten som driver ett FoU-projekt är i fokus för upphandling. Projektet kan då lätt komma i skymundan och inte prioriteras. Vidare visas det på att det ofta finns en kamp mellan utvecklingsprojekten och den dagliga verksamheten om tid och resurser, då det ofta är vanligt att det ordinarie arbetet prioriteras. En av de faktorer som Thor et al. (2006) tar upp som leder till att ett FoUprojekt blir lyckat är vikten av att ett projekt skall utgå ifrån verksamhetens behov. En annan faktor är att ha en tydlig struktur och att tid avsätts för att arbeta med projektet. Vidare betonas även betydelsen av att man inom FoUprojekt har möjlighet till en handledare som kommer utifrån och ger stöd, bland annat i olika moment i arbetet. Det är även betydelsefullt att ledningen ger sitt stöd och uppmuntrar i arbetet med projektet. Svensson et al. (2005) skriver att utvecklingsarbete kan organiseras i form av projekt, som även kan ses som exempelvis ett innovationssystem. Författarna tar även de upp ett antal kritiska faktorer när det gäller projekt. Projekt är ofta tidsbegränsade och pågår under en kortare tid, där projektledaren ofta har en framträdande roll. Detta kan leda till att utvecklingen inte blir långsiktig, men även att det är problematiskt att vidareförmedla resultaten till övriga i verksamheten. 2.3 Förändrings- och utvecklingsarbete i organisationer French och Bell (1999) tar upp flera forskares olika synsätt på organisationsutveckling, där det gemensamma är att organisationsutveckling ska leda till att effektiviteten ökar och att medarbetarna utvecklas. Människorna i organisationen skall dock vara medvetna om att förändringen påverkar hela verksamheten. Vidare menar författarna att organisationsutveckling innebär att förändra verksamhetens visioner, vilket är en process som pågår under en lång tid och som skall ha ledningens stöd. Under denna process pågår ständigt ett lärande både för den enskilda individen, men även för hela organisationen. Svensson et al. (2005) beskriver även bland annat utveckling som en lärprocess där ett ständigt lärande krävs för en fortsatt utveckling och där lärdomar hela tiden tas tillvara. Vidare ingår det bland annat även att medarbetarna skall vara delaktiga i att utforma strategier för denna förändring. Ellström, Gustavsson och Svedin (1996) betonar även dem vikten av medarbetarnas medverkande i alla faser av ett förändringsarbete för att satsningen skall lyckas. Bolman och Deal (2005) tar upp olika faktorer som kan vara orsaken till att organisationer väljer att göra en omorganisering. Författarna visar på att det 10

19 finns både inre och yttre faktorer som kan vara anledningen till en förändring. De yttre faktorerna som beskrivs är att omvärlden och tekniken förändras. Medan de inre faktorerna som är bidragande till att verksamheten väljer att genomföra en organisationsförändring är att organisationen växer och att ledarskapet förändras. Ekstam (2005) visar på några områden som ledare i förändringsarbete bör tänka på. Ledaren bör vara tydlig, tillgänglig, föra en dialog med de anställda, inge ett förtroende samt ge feedback till medarbetarna. Ellström et al. (1996) tar även de upp ledningens roll vid arbete med förändring, där de bland annat menar att ledningen bör vara uppmuntrande och att de skall trycka på vikten av förändringen Organisationsstruktur vid förändrings- och utvecklingsarbete French och Bell (1999) går in på olika åtgärder som är lämpliga vid organisationsutveckling. Övergripande för dessa åtgärder är att de består av en rad olika planerade aktiviteter, där organisationen väljer ut de avdelningar som skall ingå. Målet med insatsen är att den skall leda till att organisationen och medarbetarna utvecklas. Vidare beskriver French och Bell (1999) ett antal aspekter som de i organisationer kan tänka på vid utformandet och genomförandet av organisationsutvecklingsinsatser. Till en början ska en strategi för åtgärden skapas, i strategin skall det finnas en plan för när de olika åtgärderna skall genomföras men även vad som skall behandlas. En annan aspekt som de i organisationen bör tänka på är att forma aktiviteterna så att det underlättar lärande och förändring. Författarna tar upp ett antal punkter som skall göra det lättare att utforma aktiviteterna på ett sådant vis. Några av dessa punkter handlar om att den personal som berörs av förändringsarbetet skall vara med i processen, att sätta upp ett mål som är möjligt att uppnå och ha en plan för hur de skall nå dit. De menar vidare att det är bra om aktiviteten innefattar ett lärande som är baserat på erfarenhet, men det bör även ha teoretiska inslag. Kopplingen mellan erfarenhet och teori bidrar till att personalen lättare kan ta till sig ny kunskap. Den tredje aspekten som tas upp innebär att de i organisationen skall ha en strategi för hur beslut skall tas angående vilka aktiviteter som skall ingå i förändringsarbetet. Sista aspekten som organisationsutvecklare bör tänka på vid utformandet av förändringsaktiviteter är att olika insatser kan leda till olika resultat samt att olika aktiviteter är lämpliga för att olika mål skall kunna uppnås. Bolman och Deal (2005) betonar även dem vikten av att ha en tydlig och välutformad struktur vid förändringsarbete, detta för att medarbetarna skall känna sig trygga och välinformerade om förändringen. Denna tydlighet stärks 11

20 om det finns uttalade roller över vem som har ansvar för vad samt om arbetsuppgifterna är väl formulerade. Organisationsförändringar kan ofta påverka en stor del av verksamheten, därmed är det en fördel om strukturen är klar, annars finns det en risk för att medarbetarna inte vet vilka krav och förväntningar som ställs på dem. Kotter (Bolman & Deal, 2005) visar på att vid organisationsförändringar ska det inte bara tas hänsyn till strukturen, utan även till vilket engagemang medarbetarna har genom hela förändringsarbetet Hinder och möjligheter för att lyckas med förändrings- och utvecklingsarbete Kotter (Bolman & Deal, 2005) har kommit fram till åtta faser som ofta har förekommit i företag som har nått framgång med sin förändringsinsats. Första fasen som genomgås handlar om att medarbetarna skall få en känsla av förändringens betydelse. I fas två handlar det om att personer med rätt kompetens för förändringen bildar en gemensam grupp för att arbetet ska kunna komma igång. Nästa steg innebär att visioner och strategier utformas. Dessa visioner och strategier skall i nästa steg med hjälp av olika typer av verktyg föras ut i verksamheten. I fas fem gäller det att ta tag i uppkomna problem så att arbetet kan fortskrida framåt. Nästa steg innefattar att tydliggöra och visa på att man i arbetet har uppnått delmål. Det gäller att arbeta vidare även om hinder uppstår under tiden, detta är innebörden av fas sju. Sista fasen handlar om att skapa ett klimat där förändringen blir bestående i organisationen. Sandström (2000) däremot tar upp några hindrande faktorer till varför förändringsprocesser inte alltid får det resultat man önskar. Den vanligaste faktorn är att målet inte är förankrat hos medarbetarna, en annan orsak är att ledaren för förändringen går för fort fram så att medarbetarna inte hinner upptäcka behovet av den. Den tredje faktorn som kan vara hindrande är att endast en nivå i organisationen är inblandad i förändringsarbetet. Eventuella problem och motsättningar som uppstår under arbetets gång kan göra att förändringen avstannar. Femte hindret kan vara att behovet av resurser bedöms felaktigt och vanligtvis beräknas mindre resurser än vad som egentligen krävs. Problem kan även uppstå när delmål antingen saknas eller glöms bort. Sista hindret är att organisationer inte genomför förändringen fullt ut och firar framgången i ett för tidigt skede. Svensson et al. (2005) beskriver att för att ett utvecklingsarbete ska bli varaktigt är det viktigt med lärande, kritisk granskning och kommunikation. Vidare menar författarna att en annan faktor som underlättar att arbetet med utveckling skall bli bestående är om det finns någon form av stöd från utomstående aktörer, så som exempelvis en regional FoU-enhet och universitet. 12

21 French och Bell (1999) tar upp några resultat som en organisationsutveckling kan leda till. Resultaten innefattar bland annat att de aktiviteter som ingår leder till att deltagarna lär sig ett nytt sätt att utföra sina dagliga arbetsuppgifter, att medarbetarna känner sig motiverade samt att resultatet av vissa aktiviteter kan vara att de anställda känner en högre delaktighet i arbetet. 2.4 Lärande i arbetet Ellström (1992) skiljer på olika former av kunskap som en individ besitter. Kunskap som fås i arbetet består både av teoretisk och tyst kunskap, där den sistnämnda formen innefattar de erfarenhetsmässiga färdigheter som individen besitter och som utförs utan att denne reflekterar över hur det görs. Argyris och Schön (1978) skriver att det är vanligt att då medarbetare lämnar en organisation så tappar även verksamheten mycket kunskap och individuella erfarenheter. För att lärdomarna skall finnas kvar i organisationen så krävs det att det i organisationen finns ett klimat som främjar att medarbetare sprider sina erfarenheter till övriga i verksamheten. Författarna menar att det finns olika syner på hur lärande i arbetet sker. Två av dessa synsätt är single- och double loop lärande. Där det förstnämnda innebär att individen endast lär sig sina dagliga arbetsuppgifter så att de kan utföra dessa på ett skickligare sätt. Medan vid ett double loop lärande så funderar däremot individen kritiskt kring sitt arbetssätt och kommer utifrån detta fram till nya bättre sätt att arbeta på. Ellström (1992, 2001) tar upp olika former av lärande och på vilken nivå lärandet inom dessa former sker. Några av dessa former som författaren beskriver är anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande. Innebörden av dessa liknar författaren med Argyris och Schöns single- och double loop lärande. Anpassningsinriktat lärande innebär att individen lär sig att utföra sina arbetsuppgifter så att de går mer på rutin, vilket är likt single loop lärande. Utvecklingsinriktat lärande går däremot ut på att individen reflekterar över sin arbetssituation på samma sätt som inom double loop lärande. Lee, Fuller, Ashton, Butler, Felstead, Unwin och Walters (2004) tar upp hur individer lär i arbetet och för en diskussion kring begreppet arbetsplatslärande. Författarna menar att begreppet är brett och kan ha flera olika innebörder. Författarna förklarar hur Stern och Sommerlad (Lee et al., 2004) ser på begreppet och dessa menar att uppfattningen om lärande i begreppet arbetsplatslärande kan vara olika. Uppfattningarna varierar allt ifrån att lärande sker antingen på eller utanför arbetsplatsen till att det sker under hela livet. Lave (Billett, 2001) har ytterligare en syn på hur denna relation mellan lärande och arbete ser ut. Författaren menar att begreppen är tätt kopplade till varandra. Individer lär sig sitt arbete genom olika aktiviteter på arbetsplatsen samt när de tillsammans med andra medarbetare reflekterar över hur arbetet utförs. 13

22 Svensson och Åberg (2001) tar upp en form av arbetsplatslärande och definierar denna form som ett individuellt lärande som skall vara tätt kopplat till gruppen och verksamhetens behov. Vidare menar de att planerade utbildningar på en arbetsplats skall vara kopplade till individernas erfarenheter och i så stor utsträckning som möjligt utgå ifrån vardagsproblem. Till sist betonar författarna att man skall utgå ifrån organisationens förutsättningar och i denna form av arbetsplatslärande ta hjälp av IT-stöd för att de planerade utbildningarna skall leda till ett utvecklingsinriktat lärande direkt på arbetet. Sammanfattningsvis så ser vi att det finns det olika former av lärande som kan ske hos en individ på arbetsplatsen. Vidare kan de i organisationer främja och ta tillvara lärande på olika sätt. 2.5 Möjligheter och hinder till lärande i en organisation Hong (1999) visar på att en organisationsstruktur påverkar möjligheten till lärande i organisationen. Författarens syn på vad som är grunden till att en organisation kan bli lärande kan liknas vid hur de med det strukturella perspektivet, som Bolman och Deal (2005) tar upp, ser på vad som är bakgrunden till att problem uppstår nämligen strukturen. Hong (1999) menar att i äldre former av organisationsstrukturer, med hierarkisk karaktär, kan det vara svårt att utveckla ett organisatoriskt lärande. Däremot visar han på nya former av organisationsstrukturer som kan underlätta ett lärande i organisationer. Författaren sammanfattar att det som dessa nya organisationsformer har gemensamt är att de har en nyskapande syn på organisationsstrukturer, där fokus ligger på hur olika former av kunskap kan förmedlas mellan olika nivåer i organisationen. Vidare tas det upp att dessa organisationsformer möjliggör spridandet och användandet av den tysta och teoretiska kunskap som finns i verksamheten till alla nivåer i organisationen. En fördel med dessa nya organisationsformer är att det i dessa skapas en kommunikation som är av en horisontell karaktär, snarare än som i hierarkiska strukturer där det oftast endast finns en kommunikation som är vertikal. Detta kan bland annat bidra till att en större medverkan av medarbetarna uppkommer. Ellström (1992) tar upp fem olika faktorer som påverkar i vilken grad en verksamhet kan bli en lärande organisation och hur detta påverkar lärande i arbetet. Dessa handlar om utformningen av verksamhetens mål, arbetsuppgifternas utformning, organisationens kultur, nivån av samordningen mellan erfarenhetsbaserat lärande och organiserad utbildning samt balans mellan företagets huvudverksamhet och lärande. Vidare skriver Ellström (1996) att hur en verksamhet arbetar med sina mål både kan främja och hindra de anställdas lärande. Om målen är tydliga och klara kan det leda till att medarbetarna lär, men det är också betydelsefullt om de är sammanhängande. Detta är dock inte 14

23 de enda kraven, individerna som skall uppfylla målen är det även en fördel om de är väl införstådda med deras betydelse samt att de känner en vilja att uppnå dem. Författaren anser att detta lättare går att uppfylla om medarbetarna får vara med att utforma och resonera kring målen. Författaren betonar även vikten av ett samspel mellan lärandet i det dagliga arbetet och formell utbildning, vilket kan frambringas genom olika modeller för utbildning. Modellerna skall ha sin utgångspunkt i verksamhetsnära problem samt medarbetarnas tidigare erfarenheter av att lösa dessa problem. Finns det möjlighet till interaktion mellan olika nivåer i organisationen samt att medverkande individer får vara delaktiga vid utformningen av modellen kan det leda till att lärande sker i en större grad. Vidare menar författaren att lära genom erfarenhet kan kompletteras med olika formella utbildningar. Innehållet i dessa insatser kan uppmuntra till att medarbetarna lär sig ny kunskap, vilket leder till att individen även reflekterar kring det dagliga arbetet. En annan faktor som kan påverka hur lärandet i det dagliga arbetet sker är hur verksamheten organiseras. Det är positivt om den organiseras både så att kärnverksamheten flyter på bra, men även så att individerna får möjlighet till att lära och reflektera. Pinnington och Edwards (2000) tar även de upp fem områden som bidrar till skapandet av en lärande organisation. Det första området som författarna tar upp är hur organisationer utformar strategier och policys. Vidare menas det att det är en fördel om dessa ständigt ses över och utformas så att ett lärande skapas. Detta kan ske genom att det finns möjlighet till att testa nya tillvägagångssätt och om återkoppling ges. Vid utformandet av dessa strategier och policys är det positivt om de i organisationer tar alla berörda parters intressen i beaktande. Inre påverkansfaktorer är det andra området som de verksamma i organisationer kan se över för att bli en mer lärande organisation. Vilka system som de använder sig av för att sprida information till medarbetarna i verksamheten är en sådan faktor. En annan är vilket klimat som finns i organisationen, där det är en fördel om alla medarbetare känner ansvar för arbetsgruppens uppgifter. Samtidigt menar författarna att det är bra om det finnas ett samarbete över alla gränser i organisationen som sker på ett professionellt sätt. Något annat som kan ses över är belöningssystemet som används inom organisationen, och hur medarbetarna premieras utefter deras prestationer. Det tredje området som författarna tar upp är struktur och här betonar de vikten av att ha ett öppet förhållningssätt så att de hela tiden testar nya olika organisationsstrukturer. Ytterligare ett område som författarna beskriver är yttre faktorer som påverkar organisationen. Det är då bra om medarbetarnas erfarenheter och kunskaper som de har fått från omgivningen tas i beaktande för att få en bild av bland annat vad som efterfrågas på marknaden. Den sista faktorn som tas upp är att organisationen kan skapa möjligheter för lärande genom bland annat att medarbetarna kritiskt får reflektera över sitt arbetssätt. 15

24 Billett (2001) är ytterligare en författare som beskriver några faktorer som främjar lärande på arbetsplatsen. Främjande faktorer som tas upp är bland annat att inom organisationer skall det finnas en uttalad syn om möjligheten till att lära i verksamheten och att detta stöds från olika nivåer i organisationen. En form av stöd som de i organisationen kan ge till medarbetarna är handledning så att de stöttas i deras arbetssituation. En annan faktor som författaren tar upp är betydelsen av människors engagemang på arbetet. Vidare betonar även Billett (2001) att de i organisationen ska eftersträva att alla yrkesgrupper ska få samma möjligheter till att lära. 2.6 Tidigare forskning om kompetensutveckling inom hälso- och sjukvården Inom hälso- och sjukvården möts de ständigt av nya behov och krav från omvärlden, detta har gjort att det har forskats en hel del på vad som bör utvecklas och kompetensbehovet inom denna bransch. Rönnqvist och Thunborg (i Ellström, Gustavsson & Larsson, 1996) visar på att beroende på vilken typ av enhet inom sjukvården som de har undersökt tas det upp olika krav och orsaker till att kompetensutveckling genomförs. Kraven varierar allt ifrån att det beror på utvecklingen inom teknik och medicin till individernas enskilda behov. Alfredsson (1991) pekar i sin studie på att det ofta finns ett glapp mellan verksamheters visioner och hur det dagliga arbetet utförs. Författaren menar att detta kan förbättras om medarbetarna ges rätt kompetensutveckling för att på så sätt kunna höja kvaliteten på vården. Rönnqvist (2001) menar att den hierarkiska strukturen inom sjukvården påverkar möjligheten till kompetensutveckling. Bland de högsta i hierarkin är läkarna, vilka därmed erbjuds flest tillfällen till formell utbildning, därefter kommer sjuksköterskorna och minst möjligheter får undersjuksköterskorna. Thunborg (1999) förklarar att undersköterskornas roll kan ses på olika sätt av olika parter inom vården. Författaren beskriver att en del sjuksköterskor och undersköterskor ser på deras roll som att undersköterskorna skall göra det som dem blir tillsagda och de tillåts därmed inte att i så stor utsträckning komma med egna idéer och förslag eller att ta egna beslut i arbetet. Rönnqvist (2001) har även kommit fram till att det är en fördel om organisationer använder sig av nya sätt att strukturera verksamheten på, vilket leder till att medarbetare får större chans till kompetensutveckling men även att organisationen klarar av förändringar bättre. Rönnqvist och Thunborg (i Ellström, Gustavsson & Larsson, 1996) tar upp olika effekter som kompetensutbildning inom sjukvården kan leda till. Effekterna tycks variera mellan de olika yrkesgrupperna, där läkare upplever att kompetensutveckling leder till att de kan utöva sina arbetsuppgifter på ett mer optimalt sätt. Undersköterskorna pekar däremot på att det leder till en ökad 16

25 motivation till att utvecklas i arbetet och att de är mer aktiva i dialoger som rör arbetet. Ellström och Ekholm (2001) beskriver några faktorer som kan försvåra lärandet i arbetet för vårdbiträden. En faktor är att arbetsuppgifterna utförs rutinmässigt vilket hämmar lärandet. Tidsaspekten är en annan faktor, då arbetssituationen kan vara stressig leder det till att vårdbiträdena upplever sig ha lite tid att diskutera och reflektera över sin arbetssituation. Thunborg (1999) skriver att det bland undersköterskor finns olika grad av motivation till kompetensutveckling, där en del ser fördelar med detta medan andra inte riktigt kan se behovet då de anser sig ha kunskap och erfarenhet för att utföra sina arbetsuppgifter. Vidare menar Rönnqvist och Thunborg (i Ellström, Gustavsson & Larsson, 1996) att inom sjukvården strävas det efter att yrkesgrupperna skall ha en allt högre kompetensnivå, därför inriktas de formella utbildningarna mer på den medicinska kunskapen. Dock poängterar Thunborg (1999) att undersköterskor pekar på att för att de skall kunna lära sig sitt yrke så är det viktigt med de erfarenheter som fås genom det dagliga arbetet. 2.7 Sammanfattande kommentarer För att sammanfatta vår teoretiska referensram visar vi på ett antal aspekter som är återkommande och som verksamma i en organisation kan fundera på och ta i beaktande vid förändrings- och utvecklingsarbete. Se över i vilken utsträckning de utgår ifrån utgår ifrån verksamhetsnära problem och sina erfarenheter av dessa vid utformandet av utvecklingsarbetet. Fundera på hur de kan ha en genomtänkt plan, struktur och mål samt i vilken mån det är möjligt att forma en projektorganisation vid sidan av den dagliga verksamheten. Se över vilka resurser som finns i organisationen för förändringsarbetet och utforma detta utifrån de resurser som finns. Ta i beaktande hur tydligt målen är utformade och i vilken mån de har ett långsiktigt perspektiv, där de anpassar målen efter tidens gång. Fundera på i vilken utsträckning de får med parter från alla nivåer inom verksamheten samt hur de kan förankra och skapa ett engagemang för utvecklingen hos alla medarbetare. Hur väl man lyckas med ett förändringsarbete beror på hur ledningen ser på och stödjer arbetet med det. Vidare är det bra att fundera på i vilken grad ledningen skall styra utvecklingen, om för stark styrning uppstår kan det hämma det innovativa tänkandet hos deltagarna. I arbetet med en förändring kan det vara betydelsefullt att sträva efter att det uppstår en lärprocess och därför ha ett öppet synsätt där de reflekterar och om så behövs ändrar sitt arbetssätt. 17

26 18

27 3. Metod I detta kapitel beskriver vi hur vi har gått tillväga i vårt arbete med denna studie. Vi förklarar även vilka kvalitetskriterier och etiska aspekter som vi har tagit i beaktande under detta arbete. 3.1 Metodologiska utgångspunkter I denna uppsats utgår vi ifrån en kvalitativ ansats, eftersom vi strävar efter att få en djupare förståelse för projektet genom att använda oss av intervjuer som datainsamlingsmetod. Ryen (2004) använder sig delvis av Denzin och Lincolns definition för att beskriva begreppet kvalitativ ansats. Denna innebär att forskaren undersöker fenomen i dess verkliga omgivning och försöker att få en förståelse för hur individer upplever dem. Vidare menar Patel och Davidson (2003) att forskare ofta i en kvalitativ studie använder sig av intervjuer där respondenterna får svara med egna ord, denna typ av upplägg har även vi använt oss av när vi har genomfört våra intervjuer. Vi anser att vår undersökning kan liknas vid en fallstudie eftersom vi vill försöka förklara hur man har arbetat fram lärcentret och vad som har gått bra respektive mindre bra. Både Yin (2006) och Patel och Davidson (2003) tar upp olika former för hur forskare kan beteckna en undersökning. En av dessa är fallstudier vilka används då forskaren tänker undersöka en mindre avgränsad grupp. Forskaren utgår i denna form av studie ifrån ett helhetsperspektiv och denne strävar då efter att få en så täckande bild som möjligt. Vidare beskriver Yin (2006) att vid genomförandet av fallstudier är det vanligt att forskaren använder sig av flera olika insamlingsmetoder, vilket kallas för triangulering. Detta för att få olika vinklingar på samma fenomen. Det är även vanligt att fallstudier används då forskare vill undersöka processer eller förändringar. Då vårt syfte är att undersöka hur ett lärcenter inom demensvården har utvecklats anser vi att projektet är fallet i vår studie. 3.2 Urvalsgrupp Mot bakgrund av vårt syfte har våra undersökningspersoner bestått av medlemmar från styr- och arbetsgruppen i lärcentret. Anledningen till detta är att det är dessa personer som har varit med i hela processen och har mest inflytande i projektet. Det var även detta som vi hade som kriterier vid vårt urval. Detta urval kan liknas vid ett kriterieurval som Goetz och LeComptes (Merriam, 1994) beskriver. Styrgruppen består i nuläget av totalt åtta personer och i arbetsgruppen är de elva medlemmar idag. Flertalet av personerna i styrgruppen ingår även i arbetsgruppen. Det har även under projektets gång ändrats antal medlemmar i grupperna. Åldersspannet bland de intervjuade ligger mellan 39 och 65 år där medelåldern är 49 år. Utbildningsbakgrunden varierar i urvalsgruppen men de flesta har läst någon form av vidareutbildning. I 19

28 arbetsgruppen har de flesta av undersköterskorna specialiserat sig inom demensomsorg. Vidare har samtliga respondenter en lång erfarenhet av att arbeta inom deras yrke samt även inom denna organisation. 3.3 Datainsamlingsmetod Vi använde oss av intervjuer som datainsamlingsmetod och valde att genomföra sex enskilda intervjuer och en gruppintervju med sex deltagare. Deltagarna i de enskilda intervjuerna är medlemmar i styrgruppen, medan i gruppintervjun var det representanter från arbetsgruppen. Kvale (1997) menar att det är lämpligt att använda sig av kvalitativa intervjuer då forskaren vill få en förståelse för hur individer ser på ett visst fenomen. Anledningen till att vi valde detta upplägg var att vi ansåg att medlemmarna i styrgruppen var mer insatta i bakgrunds- och uppstartsfasen till projektet än övriga deltagare i projektet. Med personerna i arbetsgruppen ville vi däremot föra en dialog kring genomförande och deras idéer kring användandet av verktyg i projektet. Trost (2005) skriver att gruppintervjuer fungerar bra då forskaren vill att respondenterna skall diskutera om sina lärdomar kring ett fenomen. Innan vi genomförde de ovan nämnda intervjuerna utformade vi två intervjuguider, en för de enskilda och en för gruppintervjun. För att kunna göra dessa intervjuguider började vi med att läsa teorier inom det aktuella området för att skapa oss en bild och få en förståelse för vilka områden frågorna borde beröra. Patel och Davidson (2003) menar att detta är en form som forskaren kan använda sig av för att få en överblick över ämnesområdet. I arbetet med intervjuguiderna operationaliserade vi teoretiska begrepp till intervjufrågor, vilket Patel och Davidson (2003) beskriver. Vidare menar författarna att vid utformandet av intervjuguiden är det viktigt att vara mycket noga, man bör fundera över allt ifrån om man har täckt av alla områden till om alla frågor är relevanta. Vidare är det även viktigt att se kritiskt på om frågorna är formulerade så att de inte går att feltolka. När vi utformade intervjufrågorna försökte vi att formulera dem på ett sådant sätt att vi skulle undvika att de gick att missförstå. Vidare hade våra intervjufrågor en låg grad av strukturering och en relativt hög grad av standardisering. Dessa begrepp tar även Patel och Davidson (2003) upp som viktiga att ta i beaktande vid utformandet av intervjufrågor. Anledningen till att vi valde vårt upplägg var att vi ville att intervjupersonen skulle få möjlighet att svara öppet, men ändå att samtliga intervjupersoner skulle få svara på samma frågor. Pilotundersökningar är enligt Patel och Davidson (2003) bra att använda sig av då man vill pröva och kontrollera om en intervjuguide fungerar. Då gruppen som var aktuell för vår studie är relativt liten fick den första enskilda intervjun fungera som en form av pilotundersökning. Efter att vi hade genomfört denna intervju formulerade vi om några frågor, men vi tog även bort en fråga som vi 20

29 ansåg besvarades under en annan. Efter att vi hade genomfört de enskilda intervjuerna gjorde vi klart intervjuguiden för gruppintervjun. 3.4 Genomförandet av intervjuer Under intervjuerna närvarade vi båda två, vi delade då upp intervjuerna så att den ena hade ansvaret för första delen och vice versa. Personen som inte intervjuade förde anteckningar och kontrollerade så att den andre fick med alla frågor. Trots att vi hade läst in oss på vissa teorier innan vi genomförde intervjuerna försökte vi att under dessa vara öppna för om respondenterna tog upp nya ämnen som vi inte hade tänkt på tidigare. Trost (2005) menar att valet att vara två intervjuare vid en intervju både kan fungera som ett stöd, men även leda till att forskarna får mer information och en bättre förståelse om det som studeras. Vidare anser Thomsson (2002) att då två personer är intervjuare kan de både fördela frågorna mellan varandra och rikta in sig på olika saker. Vidare skriver författaren att de även kan lägga till och fylla i det den andra intervjuaren talar om. När vi genomförde intervjuerna var vi antingen på respondentens kontor eller i ett konferensrum, i samtliga fall var det endast vi och intervjupersonen eller intervjupersonerna som kunde höra vad som sades. Enligt Trost (2005) ska intervjuerna genomföras på platser där det inte finns några andra personer som kan höra vad som sägs. De enskilda intervjuerna tog mellan 45 minuter och en timme och 15 minuter, medan gruppintervjun varade i en och en halv timme. Innan vi började intervjuerna så frågade vi om intervjupersonernas tillåtelse att få använda oss av bandspelare under intervjun, vilket samtliga godkände. Anledningen till att vi valde att spela in intervjuerna var för att vi skulle vara säkra på att vi fick med allt. Patel och Davidson (2003) menar att när man använder sig av bandspelare är det viktigt att be om tillstånd från den intervjuade. 3.5 Bearbetning av data Efter att vi hade genomfört intervjuerna diskuterade vi hur vi skulle transkribera dessa och kom fram till att vi skulle göra det ordagrant. För att få det mer lättläst förde vi dock in skiljetecken på lämpliga ställen. I vårt arbete med att analysera det insamlade materialet började vi med att läsa igenom samtliga intervjuer för att få en helhetsbild. Sedan sorterade vi materialet så att alla svar från en fråga, från samtliga respondenter, placerades i ett nytt dokument. Vidare sorterade vi svaren från frågorna i intervjuguiden under passande frågeställning. Därefter läste vi igenom svaren från varje fråga och försökte få en uppfattning om svaren var spridda eller liknade varandra. När vi hade gjort detta sökte vi efter meningar och citat som speglade variationerna 21

30 eller likheterna. I detta arbete har vi inspirerats av det som Kvale (1997) benämner som meningskoncentrering. Denna analysmetod går i stora drag ut på att ta ut de viktigaste meningsenheter ur intervjumaterialet och utveckla olika teman. När vi sedan sammanställde resultatet valde vi att i citaten ta bort ehh samt mm och liknande uttryck för att vi ansåg att dessa inte var så relevanta i vår form av analys. Vidare ändrade vi vissa taluttryck till skriftspråk samt tog vi även bort när intervjupersonen sa samma ord efter varandra för att citaten skulle bli mer lättlästa. I arbetet med detta försökte vi att göra detta på ett så varsamt sätt som möjligt. Denna behandling av citaten kan liknas vid det resonemang som Kvale (1997) för kring hur datamaterial kan presenteras. För att upprätthålla konfidentialiteten i största möjliga mån och inte avslöja namnen på både de som deltagit i intervjun samt de personer som har berörts av respondenterna har vi i citaten valt att ersätta dessa namn med X. I vissa citat har vi valt att inte redovisa hela citatet och då har vi markerat där det är borttaget med / /. I resultatdelen har vi även valt att redovisa personerna från de enskilda intervjuerna som intervjuperson ett till sex, medan respondenterna i gruppintervjun presenteras som intervjuperson sju till tolv. När vi hade sammanställt resultatet gick vi tillbaka till teorin för att komplettera denna så att vi skulle se att vi hade täckt av allt som hade uppkommit i resultatet. 3.6 Kvalitetskriterier Både Yin (2006) samt Patel och Davidson (2003) tar upp olika kvalitetskriterier som forskare bör ta i beaktande vid kvalitativa studier. Patel och Davidson (2003) betonar att det är skillnad på begreppen validitet och reliabilitet beroende på om det är en kvantitativ eller kvalitativ studie. Vid kvalitativa studier försöker forskaren att ha en hög validitet och reliabilitet under hela studiens gång. Patel och Davidson (2003) menar att validitet inom kvalitativa studier innebär att forskaren försöker få en förståelse för olika fenomen och beskriva olika händelser ur den intervjuades perspektiv. Yin (2006) beskriver tre olika former av validitet som är aktuella vid fallstudier, nämligen begrepps-, intern- och externvaliditet. Det förstnämnda innebär att forskaren skall vara säker på att insamlingsmetoden speglar det som är tänkt att undersöka på bästa möjliga sätt. För att utomstående skall kunna följa och förstå hur vi har arbetat men även respondenternas uttalanden, har vi noggrant beskrivit detta och försökt att använda oss av tydliga citat som visar på respondenternas uppfattningar. Vidare har vi även låtit alla deltagare i undersökningen få ta del av resultatkapitlet och komma med kommentarer om hur de anser att vi har tolkat deras uttalanden. 22

31 Vidare förklarar Yin (2006) att internvaliditet oftast används som kvalitetskriterium när syftet med studien är att se orsak-verkan samband. Den interna validiteten är något som forskaren kan påverka när de arbetar med analysen av datamaterialet. Patel och Davidson (2003) tar även upp att hur forskaren analyserar det insamlade materialet påverkar graden av undersökningens validitet. Författarna menar att redan under transkriberingen sker en viss form av analys och att införandet av skiljetecken kan påverka denna. Vi har under hela arbetets gång försökt att fundera över samt göra lämpliga val av metoder och tillvägagångssätt. Då vi använde oss av bandspelare under intervjuerna samt även antecknade och sedan transkriberade detta ordagrant ansåg vi oss ha en bra grund för att göra en så noggrann analys som möjligt. Extern validitet innebär enligt Yin (2006) i vilken grad resultatet från en studie kan generaliseras till andra kontexter. Författaren tar upp att kritiker till forskningsdesignen fallstudie ofta ifrågasätter möjligheten till att generalisera resultaten från dessa. I och med problematiken som finns kring möjligheten att generalisera i kvalitativa studier funderar vi kring i vilken grad denna studie går att generalisera till liknande miljöer. Vidare tar både Yin (2006) samt Patel och Davidson (2003) även upp reliabilitet som ett kvalitetskriterium vid kvalitativa studier. Yin (2006) beskriver begreppet som att forskaren skall säkerställa att en annan forskare skall kunna upprepa samma fallstudie och resultatet skulle även bli detsamma. Patel och Davidson (2003) påpekar att reliabilitet inom kvalitativ forskning är att en studie inte alltid måste få samma resultat om den upprepas, eftersom att respondenterna kan ha ändrat uppfattningar. Anledningen till detta är att forskaren inom kvalitativa studier söker efter det unika i varje fall. Mot bakgrund av denna problematik kring reliabilitet inom studier med en kvalitativ ansats har vi ändå försökt att vara noggranna vid beskrivningen av hur vi har gått tillväga så att andra bör kunna upprepa studien. 3.7 Etiska aspekter I vår studie har vi utgått ifrån Vetenskapsrådets Forskningsetiska principer. Dessa principer innefattar krav om informationsskyldighet, samtycke, konfidentialitet och nyttjande (Vetenskapsrådet, 2002). Informationskravet innebär att forskaren skall tala om för respondenterna vad syftet är med studien samt att deras medverkan är frivillig och att de när som helst får avbryta sitt deltagande. Efter att vi hade kommit överens med deltagarna om när deras intervjuer skulle genomföras så skickade vi information via mail till samtliga. Denna information handlade om undersökningens syfte, att det är frivilligt att delta och även om rätten att få avbryta sitt deltagande om de så önskade. Samma information lämnade vi även när vi träffades för att genomföra intervjun. 23

32 Samtyckeskravet innefattar att forskaren skall fråga deltagarna om deras vilja att delta (Vetenskapsrådet, 2002). Detta krav uppfyllde vi genom att när vi ringde till intervjupersonerna första gången frågade vi om deras samtycke att delta i studien. Vidare innebär samtyckeskravet att om deltagaren väljer att avbryta sin medverkan får forskaren inte utsätta denne för press och påtryckning (Vetenskapsrådet, 2002). Under studiens gång har vi även följt denna regel. Konfidentialitetskravet handlar om att det inte skall gå att spåra och känna igen vilka personer som har deltagit i studien. Vidare skall allt datamaterial förvaras så att ingen utomstående får tillgång till detta (Vetenskapsrådet, 2002). Vi informerade deltagarna om att studien är konfidentiell i den mån att ingen utomstående skulle ha tillgång till materialet samt vem som har sagt vad i den slutgiltiga uppsatsen. Detta skedde både i mailet som de fick innan intervjun samt vid intervjutillfället. Det sista kravet är nyttjandekravet, vilket innebär att det insamlade materialet endast får användas i forskningssyfte (Vetenskapsrådet, 2002). Vi informerade även deltagarna i undersökningen om att vi endast kommer att använda deras uttalanden i forskningsändamål. 24

33 4. Resultat I detta kapitel presenteras resultatet av det insamlade datamaterialet. De som deltagit i undersökningen är medlemmar i styr- och arbetsgruppen i projektet. Resultatet redovisas utifrån våra fyra frågeställningar. Personerna i de enskilda intervjuerna är benämnda som intervjuperson (IP) med nummer ett till och med sex, medan deltagarna i gruppintervjun har siffrorna sju till och med tolv. 4.1 Hur beskriver medlemmarna i styr- och arbetsgruppen arbetet i projektets olika faser och de roller som ingår i projektet? Arbetet i projektets olika faser Nästan alla av respondenterna anser att idén till projektet kommer ifrån fyra undersköterskor som arbetar i verksamheten och att deras dåvarande chef uppmärksammade denna. De flesta betonar särskilt detta, men menar även att ledningens stöd har varit en viktig förutsättning. så att utöver att det här är ett viktigt projekt för vården så är det nästan lika viktigt i ett perspektiv att de är undersköterskor, alltså att det är folk på lägsta golvnivån som har drivit på det här och velat det här och själva har gjort det här (IP 2) Bakgrunden till undersköterskornas idé berättar de flesta respondenterna är att de först har gått olika former av vidareutbildningar inom demensvård och sedan själva prövat detta i praktiken. Utifrån deras erfarenheter ville dessa undersköterskor dela med sig av sin kunskap till personer som antingen arbetar eller kommer i kontakt med demensomsorgen. En respondent tar även upp att en annan anledning till att projektet startade var att det utifrån efterfrågades en bättre demensomsorg. Några andra respondenter menar också att verksamhetens tidigare FoU-projekt la grunden till denna satsning. En av dessa tar även upp de interna utbildningarna som genomförts och dess betydelse. / / dom kände att dom hade fått så mycket kött på benen att dom gärna ville dela med sig av det här (IP 1) / / det var inte så att de bara kom på att vi vill starta ett lärcenter utan dom hade ju plockat med mycket, utöver dom här FoU-projekten så hade dom ju också ordnat egen internutbildning som dom själva hade planerat och jobbade rätt mycket med alltså internutbildning, dom hade väldigt mycket på fötter så att om dom skulle gå vidare så var det ju naturligt att man tog det här rejäla klivet (IP 2) Deras dåvarande chef undersökte möjligheten till att gå vidare med idén och att utveckla ett projekt inom detta område och projektet gick då in i startfasen. Tillsammans med personer som har mycket kunskap inom området formulerade 25

34 chefen och undersköterskorna en FoU-ansökan. En arbetsgrupp med inblandade personer bildades och för att de skulle kunna arbeta fram projektansökan sökte de ett planeringsstöd vilket beviljades. Under arbetet med ansökan diskuterades projektets syfte och mål fram, men det var undersköterskornas idéer som de utgick ifrån. och då började det formas mer till vad var målet, vad var syftet, vad var det man ville uppnå och att man skulle ansöka om projektmedel (IP 3) En respondent berättar att innan projektet började så genomfördes seminarier för medarbetarna, där man tog upp vad de tyckte att lärcenter skulle inrikta sig på och vad som är förutsättningen för en god demensomsorg. Respondenterna anser att arbetet i startfasen av projektet överlag fungerade bra, men brist på tid och resurser samt personers olika åsikter var dock svårigheter som några av respondenter upplevde under denna fas. Beroende på att vissa av intervjupersonerna inte var med från projektets början kunde dessa inte uttala sig om hur arbetet fungerade i uppstartsfasen. En respondent påpekar att projektet har genomgått olika steg, där de i det första steget arbetade mycket med demensutbildning och handledning. I startfasen av projektet med lärcentret pågick samtidigt ett projekt som kallades kompetensstegen, där även personalen från lärcentret medverkade. I början av projektet menar flera respondenter att det även handlade mycket om att hitta ett tydligt och bra arbetssätt. så det har då varit utvecklingen så att säga och det kan jag säga i början har det varit mycket att hitta strukturen och hur ska vi jobba och vem gör vad och så här (IP 6) En respondent tar upp att de har lagt ner mycket tid på att dokumentera det som redan har gjorts i projektet. Vidare berättar denne respondent att de nu befinner sig i ett nytt steg inom projektet där de har en större möjlighet att prova nya metoder och att genomföra fler mindre projekt för att utveckla demensvården. Respondenten beskriver även att de nu har börjat gå tillbaka och se över om de har levt upp till det som framkom på seminariet som anordnades innan projektet startade. En stor del av respondenterna upplever att de under projektets gång har ett arbetssätt där de ständigt prövar nytt och utvärderar detta. En respondent uttrycker sig enligt följande: och våga förkasta, nej det här var inte bra och så (IP 6) I slutfasen av projektet menar flera av respondenterna att det är viktigt att dokumentera, genomföra och slutföra det som har påbörjats och planerats. En del av arbetet skall även fokuseras på hur projektet kan få en fortsättning efter projektets slut. De planerar att utforma en modell för hur ett lärcenter kan se ut. 26

35 en lärcentermodell / / hur ser modellen ut för att man ändå ska lyckas med en god demensomsorg (IP 5) Roller i projektet Styrgruppens och arbetsgruppens roller Flera respondenter tar upp att deltagarna i styr- och arbetsgruppen i början av projektet tydliggjorde de olika rollerna och vad dem innebär. Respondenterna förklarar att de flesta personerna i både styr- och arbetsgruppen har ansvar för olika områden. och då har vi temaansvariga, vad är deras roller, vad är styrgruppens roll / / vad är referensgruppens roll, det är viktigt att man tydliggör alla roller när det är så många inblandade (IP 5) En respondent berättar att de som är ansvariga för de olika temana har valts beroende på personernas intresse och kompetens. En annan respondent förklarar att de som är ansvariga för de olika temana har stor möjlighet att själva utveckla dessa på bästa sätt. Medlemmarna i styrgruppen beskriver dess roll som viktig och betydelsefull för att arbetet i projektet skall fungera. Det finns en enighet i uppfattningen kring att styrgruppen är de som ser till att deltagarna i projektet håller sig inom ramarna för ansökan. / / så styrgruppens roll det är att diskutera, att analysera och besluta om olika saker (IP 3) En respondent ur styrgruppen anser dock att de kanske mer har fungerat som en grupp som hejar på och påstår även att styrgrupper ofta får och tar den rollen. Vidare framhåller respondenten följande: / / så att vi kanske som styrgrupp då faktiskt skulle ha styrt mer, vem är det som är projektledare, vem är det som finns i arbetsgruppen och kanske också något mer över hur de här projektet sen har drivits fram (IP 2) Några respondenter tar upp att styrgruppens roll även innebär att arbeta strategiskt med hur projektet skall kunna bli bestående och få en fortsättning efter att projektet är slutfört. Vidare menar respondenterna i gruppintervjun att arbetsgruppens roll är att arbeta med de olika temana och komma med nya idéer (se vidare 4.2.2). de är ju de som kommer med förslaget / / med nya tankar och presentera för er (IP 9) En del respondenter förklarar att antalet medlemmar i styr- och arbetsgruppen har ändrats under projektets gång. Vidare beskrivs även att några av deltagarna i projektet har deltagit olika mycket under projektets olika delar på grund av att de har haft olika tjänster. 27

36 Referensgruppens roll Bland respondenterna finns det lite olika uppfattningar om referensgruppen. Några av respondenterna tvekar om det i dagsläget finns eller inte finns någon referensgrupp medan andra är mer säkra på att det i nuläget inte existerar någon. De flesta respondenter har dock en samstämmig syn när det gäller vad referensgruppen skall ha för roll i projektet. Åsikterna kring detta syns i följande citat: / / men framförallt då det som saknas är väl kanske den här referensgruppen, för den var då tänkt som att få in beslutsfattare dels politiken, dels från utbildningar som utbildar vårdpersonal och till exempel fackliga organisationer / / (IP 2) men jag såg dom som en viktig, ett viktigt bollplank kan man säga (IP 4) Dock tycker en respondent att referensgruppen skall bestå av brukare och anhöriga. En annan respondent anser att om referensgruppen skall hinna få en betydande roll i projektet bör denna tillsättas snarast. Medan andra inte uttrycker specifikt när denna referensgrupp ska bildas. Några menar att en referensgrupp inte skulle kunna tillföra projektet så mycket i början eftersom de då inte hade hunnit få fram så mycket resultat att visa dem. Men att de nu mot slutet kan bidra med synpunkter och granska deras arbete från en annan synvinkel. men en referensgrupp det kan ju räcka att den går in en eller två gånger, men det viktiga är att de har fått vara med och fört sin talan (IP 3) Projektledarens roll Några respondenter berättar att projektledarens ansvarsområden innefattar att samordna möten och ha hand om det administrativa i projektet. De förklarar dock att projektledaren inte har något ekonomiskt ansvar. Vidare beskriver även en intervjuperson projektledarrollen som att vara en marknadsförare mot omvärlden. Någon projektledare fanns inte med under uppstartsfasen utan tillsattes något senare. Vidare har även byte av projektledare, hittills under projektet, skett en gång. och det man hade inte fått någon projektledare egentligen att åta sig det här / / (IP 1) Tidsåtgång för de olika rollerna i projektet Respondenterna beskriver att det varierar hur mycket tid de olika personerna i projektet ägnar åt det. Detta beror på vilken roll de har och vart de befinner sig i projektet. I dagsläget har projektledaren 25 procent av sin tid avsatt till projektet, medan undersköterskorna i arbetsgruppen har 100 procent att fördela mellan sig. När undersköterskorna inte arbetar med projektet befinner de sig i den dagliga verksamheten i sina ordinarie tjänster. 28

37 det innebär att under tid så har det varit så att vi har haft olika procenter så att säga och nu provar vi mer det här att beroende på att olika personer börjar få olika tankar om olika projekt, att under en period så kanske X och X tillexempel som har haft den här anhörigsamverkan har 70 procent (IP 6) Några respondenter uppskattar att de i styrgruppen träffas ungefär varannan månad och utöver detta träffas delar av styrgruppen tillsammans med arbetsgruppen på internatdagar för att planera kommande arbete i projektet samt sätta upp delmål. Dessa internatdagar har varit förlagda en gång på hösten och en gång på våren. I gruppintervjun förklarar en respondent att vad de skall arbeta med i projektet växer fram under tidens gång och att de under internaten beslutar om detta. Flera respondenter menar att internaten har varit stimulerade och utvecklande både för individerna i projektet, men även för arbetet i projektet. Under gruppintervjun framkommer det även att arbetsgruppen träffas två gånger per termin, vid dessa tillfällen delger deltagarna bland annat varandra var de befinner sig i sitt arbete och om de ligger enligt tidsplan. Vidare berättas det också att de som arbetar i de olika temana träffas en gång i månaden och utöver detta träffas dessa i olika konstellationer kontinuerligt beroende på vilket tema som är aktuellt. / / alltså nu hela arbetsgruppen träffas ju mer vid deadline datum pratar vi om hur man ska få in dokumentation och sådana här saker, för när vi träffas vill vi höra var står vi idag och sådär (IP 11) De olika rollernas kontakt med varandra och övriga deltagare Några respondenter berättar att i början av projektet var ingen av undersköterskorna med i styrgruppen, vilket de efter diskussion ändrade på för att förbättra kommunikationen mellan dessa grupper. Denna undersköterska har under mötena förmedlat vad som händer i de olika temana och även informerat undersköterskorna i arbetsgruppen vad som har tagits upp på mötet. Utöver dessa möten upplever sig respondenterna ha en god och kontinuerlig kontakt vid behov. så då har vi ju verkligen en god kontakt då, det har vi haft under hela resans gång, ibland bjuder dom X till möte när dom har frågor eller synpunkter och på internaten träffas vi ju och vi är ju ofta med i arbetsgruppen vid behov (IP 5) Respondenterna i styrgruppen upplever sig ha olika mycket kontakt med deltagarna som har varit med i de olika aktiviteterna. De som har hand om ett tema har mer kontakt med deltagarna medan de andra har mindre, men de har dock tillgång till de utvärderingar som har gjorts i de olika temana. En respondent anser att kontakten med deltagarna skulle kunna utökas. 29

38 4.2 Vilka strategier och arbetssätt säger sig medlemmarna i styr- och arbetsgruppen använda sig av för att uppnå målen med projektet? En respondent menar att eftersom projektet hittills bara har kommit halvvägs kan de inte med all säkerhet säga hur målen kommer att kunna uppfyllas. Men de arbetar hela tiden med olika strategier för att på bästa sätt kunna uppnå målen Styr- och arbetsgruppens syn på projektets syfte och mål Respondenterna både i de enskilda intervjuerna och i gruppintervjun är eniga angående syftet med lärcentret. Följande citat speglar respondenternas syn på projektets syfte: syftet med lärcentret det är ju delvis att fånga den här tysta kunskapen, men också utifrån ett brukar- och evidensperspektiv utveckla ett lokalt lärcenter / / Och att det här lärcentret ska ju ha en stor betydelse både lokalt även på nationell nivå alltså, för utvecklingen och kvalitetssäkringen (IP 5) Vidare beskriver respondenterna även en samstämmig bild över vilka mål som finns med projektet. Flertalet av respondenterna betonar att grunden är den verksamhetsnära kunskapen och att ett mål som de strävar efter är att personalen på alla enheter skall få ett gemensamt tänk och arbetssätt vad gäller demensvården. Men de menar dock att det är viktigt att till stor del utgå ifrån vetenskapen och eftersom denna ständigt förändras bör de även hålla sig uppdaterad om ny forskning. Ett mål med detta arbetssätt är att det ska leda till att de utvecklar nya modeller. Vidare menar respondenterna att ett mål för att förbättra demensomsorgen är att ta hjälp av anhöriga. Nedanstående citat visar på vilka mål respondenterna anser att projektet har. sprida kunskap, samarbeta med forskning, ta fram bra arbetsmetoder, arbetssätt, försöka tillämpa organisering, arbetssätt och ledarskap som främjar lärande alltså att vi ska få med flera, att det ska finnas ett sådant klimat (IP 3) dokumentera det arbetet som redan görs, alltså vi i vården har nog en dålig, vad ska jag säga vana på att dokumentera vad det är vi gör alltså vi måste lära oss att sätta ord på det (IP 9) Ytterligare ett mål som flera respondenter tar upp är att projektet skall bli permanent efter att projekttiden är slut. Flera respondenter tar även upp att ett mål med projektet är att stärka medarbetarna, både att höja undersköterskors kompetens men även yrkets status. / / att man är stolt över sitt yrke, att det är oerhört kompetent att jobba som undersköterska inom demensomsorg (IP 4) 30

39 4.2.2 Strategier för att uppnå målen För att kunna uppnå målen berättar respondenterna att de har skapat sex olika teman, vilka alla på något sätt har påbörjats och några är till och med i slutfasen. Dock så förklarar de i gruppintervjun att de försöker att inte arbeta med alla teman på samma gång utan inriktar sig på några i taget. I gruppintervjun tar de även upp de teman som man har i dagsläget, vilka är brukarinflytande, anhörigstöd, demensutbildning, handledning, vetenskapligt arbetssätt och modeller för kunskapsspridning för att främja lärande. I dessa teman utgår de från fem verktyg som kan hjälpa personalen att utveckla en bättre demensvård. Dessa verktyg är levnadsberättelsen, bemötande metoder, reminiscens, beröringsmassage samt musik och dans. Några respondenter säger att temana har förändrats under tidens gång. det var ju fler teman först, det absolut första materialet jag såg då var det ju nio teman, men sen har man brutit ner dem för att något gick in i det ena och så (IP 4) En respondent från de enskilda intervjuerna påpekar att det är viktigt att temana utformas av dem som arbetar i den dagliga verksamheten eftersom de är dessa som besitter kunskaper om vad som behövs förbättras. / / det är dom som är proffs på den här demensomsorgen, det är dom som möter kunderna, det är dom som möter dom anhöriga och medarbetarna varenda dag och det är faktiskt dom som ser vad som behövs (IP 5) Anledningen till att dessa teman valdes beskriver respondenterna att de delvis utgick ifrån ett brukar- och anhörigperspektiv, men även delvis att temana utbildning och handledning hade de redan börjat arbeta med innan projektet startade. Deras resonemang kring valet av teman är att de är betydelsefulla för skapandet av en god demensomsorg. Tanken är att de ska bli en röd tråd genom de olika temana, där de hela tiden skall ha brukaren i fokus. Efter utbildning behövs det handledning för att kunna omsätta de nya kunskaperna i praktiken, sedan bör denna kunskap skrivas ner och spridas vidare. så det känns som en naturlig följd av alla dom här temana, att vi får dem här olika komponenterna, det ska vara något som hela tiden rullar och går och en process och en utveckling (IP 6) I gruppintervjun berättar de att temat brukarinflytande innebär att de skall utgå ifrån den demenssjuke, ett led i detta är att de har infört samverkansråd. I detta råd diskuterar de tillsammans med brukaren bland annat vilka aktiviteter som denne vill medverka i. För att kunna utvärdera detta har de tagit fram ett antal skattningsinstrument för att kunna se vad brukarna tyckte om de genomförda aktiviteterna. En respondent berättar att de inte funnit någon tidigare forskning kring brukarinflytande och denna modell kring samverkansråd har de därför arbetat fram själva. 31

40 / / dom som är sjuka ska få föra sin talan här, det är dom vi ska lyssna till / / (IP 8) En respondent i de enskilda intervjuerna förklarar att de i början av arbetet med temat anhörigsstöd anordnade ett större seminarium där alla anhöriga inom ett specifikt område i kommunen bjöds in. På detta seminarium beskrevs lärcentret och de verktyg som man arbetar med. Erfarenheterna från detta var att det inte blev så stor uppslutning och anledningen till detta tror de var att det var för stort och för anonymt. Därför beslöt de att prova med att ha aktiviteter på enhetsnivå. och det har vi också lärt oss att lokala aktiviteter ska man ha, jobba i närheten då / / (IP 5) En respondent i gruppintervjun berättar även om temat anhörigstöd och att de inom detta tema har haft studiecirklar. I dessa har tre personal och tre anhöriga medverkat under sammanlagt fyra träffar. Under träffarna i studiecirkeln har det diskuterats olika ämnen, bland annat informationsutbyte och engagemang i vården. I slutet av träffarna ska det utformas en handlingsplan för hur vården kan förbättras. Respondenterna berättar vidare att dessa studiecirklar är genomförda och att det nu återstår att sammanställa material samt göra en utvärdering. Följande citat visar på personalens uppfattning om hur anhöriga har tagit emot anhörigstödet: / / anhöriga har tyckt att det har varit bra och dom har fått respons och det tror jag är viktigt att man får respons som anhörig / / (IP 7) Det tredje temat som respondenterna från gruppintervjun tar upp är demensutbildning. Några respondenter från de enskilda intervjuerna förklarar att undersköterskorna i projektet har genomfört den här utbildningen för samtliga medarbetare inom Linköpings kommunala äldreomsorg. En respondent menar att en mycket viktig grund för att möjliggöra utvecklingen av en god demensomsorg är att medarbetarna får denna utbildning. En från styrgruppen tar upp följande om demensutbildningen: ja så att utbildningarna fortsätter ju och det blir ju aldrig färdigt, vi får ju nya medarbetare (IP 3) Denna demensutbildning har delvis gått att genomföra i så stor utsträckning på grund av att de har fått bidrag från kompetensstegen. Några respondenter från de enskilda intervjuerna uppger även att cheferna har fått genomgå en tre dagar lång demensutbildning för att på så sätt få en bättre förståelse kring vikten av en god omvårdnad. Upplägget på demensutbildningen för medarbetarna har under projektets gång ändrats för att bli ännu bättre, men även för att det kommer ny forskning kring demens. 32

41 / / efter utvärderingarna vi har testat några nya varianter så det känns bättre och det är ju också lärcenters syfte att man ska liksom kunna prova koncept och så, kanske hitta, vi kanske kan göra så här så blir det lite bättre / / (IP 9) Utbildningen består av tre steg, där första och andra steget är förlagda gemensamt under en och en halv dag, medan steg tre ligger på en enskild heldag. Utbildningens steg innehåller baskunskaper om demenssjukdomar, hur personalen utifrån ett jagstödjande förhållningssätt kan bemöta vårdtagaren, betydelsen av beröring, reminiscens samt hur man på olika sätt kan aktivera vårdtagaren. Vidare understryker respondenterna att man i utbildningen försöker visa för personalen att man även med knappa resurser kan göra en hel del insatser. Undersköterskorna som har hållit i denna utbildning har även utformat en pärm som innehåller det som har tagits upp på utbildningen. Denna pärm finns numera på samtliga enheter. Intervjupersonerna i gruppintervjun förklarar även temat handledning och pekar på att det då handlar om arbetsrelaterad handledning. Handledningen är ett forum där arbetsgrupperna kan diskutera och föra en dialog med en utomstående person kring händelser som uppstått på arbetsplatsen. Respondenterna uppger att handledningen sker olika ofta beroende på behov, men undersköterskorna i projektet skulle önska att handledningen skulle ske mer kontinuerligt. I gruppintervjun framkommer det att även undersköterskorna i arbetsgruppen har möjlighet till att få handledning i sin grupp. Detta både för att stärka deras gruppkänsla, men också för att kunna reflektera kring svåra fall som de får hjälpa till med vid handledning. / / man pratar om nått fall eller någon boende eller gäst eller vad det nu kan vara som dom behöver lite hjälp kring i arbetsgruppen, så kan de vara bollplanket så / / rätta frågorna för och hitta de rätta svaret gör dom oftast själva / / (IP 7) Vidare så beskriver respondenterna i gruppintervjun att temat vetenskapligt arbetssätt innebär att de skall dokumentera sina kunskaper och ha ett samarbete med universitetet. Dokumentation sker främst i form av delrapporter och i den mån de finns tidigare forskning använder de denna för att underbygga resultatet av deras arbetsmetoder. En del av samarbetet med universitetet är att de tar hjälp av studenter för att utvärdera vissa av aktiviteterna i projektet. sen är det ju så att vi försöker, vi har tagit hjälp av andra studenter också för att försöka utvärdera det här med handledning, utbildning är det nått bra eller är det bara vi som tycker det är bra eller har det gett några resultat, så det försöker vi se med hjälp av andra om vi har uppnått målen (IP 6) Det sista temat som tas upp i gruppintervjun är modeller för kunskapsspridning för att främja lärandet. Detta tema anser respondenterna delvis går in i de andra 33

42 temana då de även där arbetar för att sprida kunskaper. I detta arbetar de bland annat med ett nätverk där det ingår två personer från nästan varje enhet som är med i projektet, där de träffas ungefär en gång per månad. I detta nätverk kommer några av representanterna även från en annan närliggande kommun. Medarbetarna kallas här för inspiratörer och tanken med dessa visas i citatet. / / som ska vara lite förebild för dom andra medarbetarna, inspirera lite och så, så samlas man och får lite inspiration i det här nätverket och så ska man få ut det här på enheterna och så (IP 8) Flera respondenter beskriver att de även inom nätverket arbetar med arbetsplatsutbyte där medarbetare kan få möjlighet att besöka en annan enhet. Under detta besök är tanken att medarbetaren skall reflektera över hur man på arbetsplatsen agerar i olika situationer. Dessa arbetsplatsbyten kan leda till att både den enheten som besöks kan utvecklas, men även att medarbetaren kan ta med sig sina erfarenheter hem till sin egen arbetsplats Strategier för att sprida information och kunskap Ett mål med projektet är att sprida kunskaper vidare och ha en koppling till forskning inom området. Flera respondenter i de enskilda intervjuerna tar upp att i projektet så tar de del av aktuella rapporter och forskning. Följande citat speglar sambandet mellan teori och praktik: försöka att ha sambandet mellan forskning och verklighet det har vi försökt sträva efter, vi läser alltså teori sen försöker vi tänka går det här att använda på golvet (IP 1) I början av projektet var några av deltagarna på olika studiebesök i både Österrike och Danmark för att se om deras arbetssätt kan vara användbara i lärcentret. Samtliga respondenter berättar att de använder sig av olika sätt för att sprida kunskaperna utanför lärcentret. Några tar upp att vissa i projektet har varit och föreläst på konferenser i andra städer. På dessa föreläsningar har de beskrivit vad de arbetar med i lärcentret. En respondent menar att i och med att det är ett FoU-projekt så har de ett krav på sig att sprida detta till de övriga kommunerna som ingår i FoU-centrum. En annan spridningskanal som några respondenter tar upp är den information som finns på den kommunala hemsidan. Vidare tar de upp att de har och kan ta emot studiebesök, där besökarna får en inblick i den dagliga verksamheten och information om lärcentret. Studiebesöken är ett led i att sprida kunskaper både regionalt och nationellt, men respondenten uppger att spridningen till dess nivåer bör öka. Flera respondenter tar även upp vikten av att i första hand sprida kunskaper till medarbetarna i sin egen verksamhet. / / vi har ändå tänkt lite så att först och främst måste våra medarbetare i Linköpings kommunala äldreomsorg förstå vad vi håller på med och vi har bromsat 34

43 det lite grann medvetet för att vi kan ju inte börja föreläsa i Umeå när kanske våra medarbetare fem kilometer ifrån oss inte vet vad vi håller på med (IP 1) För att sprida kunskaperna vidare inom organisationen ska de i projektet under maj 2009 anordna en workshop för medarbetarna på de enheter som är med i projektet samt vissa personer inom kommunen som behöver få mer information om lärcentret. Under denna dag skall de ta upp samtliga verktyg som de har arbetat med, men även ha några mindre föreläsningar och seminarier där möjlighet till diskussion kommer att finnas. / / men det ska ju den här workshopen, den är ju mycket till för att man ska få en ännu större inblick i vad lärcenter är (IP 10) Flertalet av respondenterna både i de enskilda och i gruppintervjun beskriver att dem har tagit fram en bokhylla som innehåller rapporter och material, så som tidigare nämnda utbildningspärm samt en bok om dans och demens. Detta för att medarbetarna skall få en konkret bild av vilka metoder de arbetar med inom lärcentret. Dessa bokhyllor har placerats på varje enhet som är kopplat till projektet och uppdateras kontinuerligt. Förutom bokhyllor har även affischer tagits fram för att tydliggöra de fem olika verktygen. Ett annat mål i projektet är att fånga den tysta kunskapen och kunna sprida denna. Samtliga respondenter säger att en strategi för detta är att de är noga med att dokumentera allt som görs så att andra kan ta del av detta material. En av respondenterna tar upp några andra strategier som de tänker använda sig av i sitt kommande arbete med att sprida information om lärcentret. En av dessa är att de funderar på att ha en stor workshop till hösten där alla medarbetare inom den kommunala äldreomsorgen kommer att bli inbjudna. En annan fundering för att kunna sprida verktygen visas i citatet nedan: / / då har vi sådana tankar, då tar vi tre månader för varje verktyg / / vi har föreläsningar till personalen, vi har kvällsföreläsningar för anhöriga som vi bjuder på föreläsningar, alla chefer tar upp det i alla sammanhang när man har arbetsplatsmöten, överallt ska just det verktyget tas upp så att det ska sitta (IP 1) Flera av personerna som är med i projektet är också delaktiga i andra projekt på olika nivåer både inom kommunen men även nationellt, där har de då möjlighet att sprida kunskaper men även att få ny. I projektet samarbetar de och har kontakt med olika aktörer inom demensområdet, där Mjölby Kommun är en samarbetspartner och de har mycket kontakt med geriatriken på universitetssjukhuset. Några respondenter beskriver att de även har funderingar på att skapa kontakter med skolor som har vårdutbildningar. Genom dessa kontakter vill de uppmärksamma de olika verktygen och få en dialog kring demens. 35

44 så vi tycker vi försöker hålla oss öppna, vi försöker jobba mot andra kommuner och i olika forum så att säga, mot anhörigcenter, mot demensföreningen och så där (IP 6) 4.3 Vilka hinder och möjligheter finns, enligt medlemmarna i styr- och arbetsgruppen, för att målen i projektet skall kunna uppnås? Respondenterna beskriver vad som fram till idag har gått bra och vilka problem som har funnits för att kunna uppnå målen med projektet. En respondent förklarar dock att de alltid försöker att vända problem till något positivt. I gruppintervjun menar flera respondenter att de som arbetar med projektet har utvecklats och lärt sig mycket under projektets gång. Nästan samtliga intervjupersoner trycker på att en viktig del för att ett projekt skall ha genomslagskraft är vilka som kommer på idén till ett projekt. Därför betonar de vikten av att det är undersköterskor och därmed inte chefer som tog initiativet till projektet. Överlag anser respondenterna att arbetet i projektet har gått väldigt bra. En stor anledning till detta är att undersköterskorna har mycket kompetens samt att de är väldigt engagerade, positiva och drivande i projektet. och så men ändå har det gått förvånansvärt bra, för det har varit en grupp som verkligen har velat göra och duktiga människor som har tagit sitt eget ansvar / / (IP 1) Flera respondenter menar att ett projekt inte hela tiden skall flyta på framåt och vara utan problem. Istället bör man för att det skall ske någon utveckling stanna upp och kritiskt reflektera över sina arbetsmetoder. och sen är det ju liksom med ett projekt, det är två steg fram och så får man backa lite grann och sen provar vi den vägen, aha den var bättre, så då kör vi så, mycket så alltså (IP 9) Några i de enskilda intervjuerna tar upp att projektet inte har så stor budget och att det därför hela tiden handlar om att göra det bästa möjliga utifrån dessa förutsättningar. vi har kompetent personal, vi har kompetenta handledare, men att få till organisationen och tiden på ett klokt sätt där hamnar vi i en ständig ekonomisk diskussion (IP 3) Några respondenter i de enskilda intervjuerna tar upp problematiken kring att samtidigt som projektet med lärcentret startades hade kommunen ett annat projekt som redan pågick men som avslutades vid årsskiftet 2008/2009. Detta projekt kallades för kompetensstegen och i detta projekt anlitades även undersköterskorna som deltar i lärcentret för att hålla i demensutbildningen för medarbetarna. Detta ledde till att undersköterskorna inte fick lika mycket tid till att utveckla tänkta modeller inom lärcentret. 36

45 det är vad dom ska göra men det har blivit väldigt mycket att dom har hållit på med internutbildning och det ska dom göra till viss del fast jag kanske tycker att det har blivit för mycket / / (IP 2) Vidare menar flera respondenter att det är flera parter som har visat intresse för projektet, vilket visas i följande citat: det är snarare så att det är många som vill vara med och dra i det här projektet och dra nytta av det så många vill äga det om man säger så (IP 10) Strukturen i projektet Vidare har alla respondenter tagit upp att det i någon form har varit problem med strukturen i projektet. En anledning till detta problem är enligt några av respondenterna att deltagarna i projektet har så stora ambitioner, vilket har lett till att det ibland har varit svårt att hålla sig till målen och se en helhet. väldigt bra, jag tycker dom har gjort otroligt mycket, jag skulle säga att problemet egentligen det är nog att de har så mycket idéer, så att problemet är nog lite grann att göra avgränsningar och sätta ramar, dom vill så mycket (IP 3) Ett annat problem när det gäller strukturen i projektet är att det har påverkat den dagliga verksamheten. Detta på så sätt att när undersköterskorna skall gå ifrån och arbeta i projektet måste antingen en vikarie tillsättas eller så får de andra medarbetarna en högre arbetsbelastning. Dock påpekar alla respondenter att det är mycket viktigt att man behåller denna nära kontakt med verksamheten eftersom de då ständigt får nya erfarenheter. Dessa kan sedan styrka det de säger, vilket även gör att deltagarna i aktiviteterna får större förtroende för dem. det tror jag är viktigt, jag har ju sagt att det är ingen som får frikopplas på heltid och jobba med lärcenter, utan de ska ha en fot kvar i verksamheten och det är svårt, för X och X att få själva verksamheten att fungera när dom är borta så mycket /.../ (IP 5) för då jobbar dom själva i verksamheten och påstår att dom hinner med det här och man gör det och alltså vi kan väva ihop erfarenheter och teorier, testa oss fram lite, det tror jag är väldigt unikt i det här lärcentret (IP 1) Strukturproblemet är något de ständigt arbetar med, men de flesta av respondenterna anser ändå att detta har blivit bättre under tidens gång. En respondent funderar även kring uppbyggnaden av projektet samt för- och nackdelar med att ha en styrgrupp, men kommer ändå fram till att detta upplägg bör vara det mest effektiva. Vidare förklarar flera respondenter att deras verksamhet befinner sig i en föränderlig omgivning, där upphandlingar gör att de får och blir av med enheter. Detta är något som de inte kan påverka, vilket leder till att planeringen av vilka som skall ingå i projektet blir lidande. 37

46 nu står man på ruta ett igen och man får börja om igen i höst (IP 12) Ledningen av projektet Några respondenter tar upp problematiken kring projektledarrollen och att hitta rätt person som vill leda projektet. Detta gjorde att de inte hade någon projektledare i början utan den tillsattes senare när projektet redan hade startat. En respondent påpekar att rollen som projektledare borde ha klargjorts tydligare redan från början. En person i de enskilda intervjuerna menar att detta är ett exempel på då styrgruppen borde ha varit mer beslutsfattande och styrt mera. En annan respondent beskriver att den första projektledaren inte hade någon tid avsatt för projektet, men detta ändrades på när byte av projektledare skedde. men nu har X liksom en tidsram, så här mycket procent har du till det här och det är så att vi har lärt oss också att det behövs när man är så många, någon som håller ihop så att vi har koll på våra timmar, bara en sådan sak (IP 6) Tidigare har det nämnts att en respondent anser att styrgruppen har fungerat mer som en grupp som hejar på snarare än en styrgrupp. Denne person menar att gruppen mer har fått och tagit emot information än att ha kritiskt granskat hur man arbetar i projektet. I gruppintervjun finns det dock en samstämmighet kring hur de upplever att stödet från högre chefer, ledning och styrgrupp har varit. De tycker att ledningen har stöttat och varit positiva till projektet. En respondent i de enskilda intervjuerna menar att ledningens inställning kan ha stor påverkan för hur ett projekt lyckas. dom operativa cheferna är väldigt engagerade och drivande i lärcenter / / men vad som är styrkan här är ju att vi har både duktiga kompetenta drivande undersköterskor och att ledningen faktiskt har förstått att vi måste jobba med utveckling (IP 5) Spridning av information och kunskaper Det finns lite olika åsikter bland respondenterna om när och hur information om lärcentret ska spridas både inom den egna verksamheten och ut till andra. Några respondenter anser att de som arbetar i projektet själva ska få besluta om när spridningen ska ske. En respondent menar dock att det är viktigt att sprida i ett tidigt skede för att dels vara konkurrenskraftig och dels för att på så vis bli kända för det de gör. Efter diskussioner har de kommit fram till att de först ska börja med spridningen i den egna verksamheten för att sedan sprida det ytterligare. / / sprida det inom våran egen enhet så att de inte blev att vi sprider till alla andra enheter men vi glömmer bort oss själva nästan, vet alla om vad vi jobbar med och så och det är jätte viktigt och det är väl något som vi har utvecklat mer och mer tycker jag, att få dom med på tåget också, hur sprider vi informationen här, ska 38

47 man ha ett möte i månaden eller ska man ha informationsblad eller någonting / / (IP 7) När det gäller studiebesöken så beskriver några respondenter att de upplever att det från början var lite ostrukturerat då de tog emot studiebesök i princip när som helst. Detta har de numera ändrat på så att det endast går att boka in dessa besök på en specifik dag i månaden. Vidare berättar en respondent i de enskilda intervjuerna att de håller på med en omfattande renovering i verksamhetens lokaler vilket har lett till att de inte har kunnat ta emot studiebesök i den omfattning som de hade planerat. De planerar dock att kunna återuppta studiebesöken till hösten. De flesta respondenter tar även upp att det har varit vissa problem när det gäller att dokumentera och skriva rapporter. Följande citat speglar respondenternas åsikter kring att dokumentera: / / sen dokumentera det vi gör, för det är också min yrkes kategori inte van att sätta ord på det man gör (IP 6) De finns lite olika uppfattningar om hur medarbetarna har tagit emot projektet. Några respondenter i de enskilda intervjuerna menar att det har mottagits positivt, medan de andra respondenterna är tveksamma till om projektet har nått ut till medarbetarna. En respondent menar att problemet med att informera kan bero på att det material som tagits fram i projektet inte ännu är offentligt. Överlag anser samtliga respondenter att de behöver informera mer om projektet. jag tror att dom har tyckt att lärcenter lite grann har levt sitt egna liv, lite grann det att vi inte har lyckats med implementeringen fullt ut / / (IP 5) Vidare menar några respondenter både i de enskilda och i gruppintervjun att de har upplevt en viss avundsjuka bland de medarbetare som inte är delaktiga i projektet. En respondent påpekar dock att denna inställning har ändrats och blivit bättre. En annan respondent informerar om att svaren från de utvärderingar som gjorts av utbildningen och handledningen har varit mycket positiva. Flertalet av respondenterna menar att genom de aktiviteter som har anordnats i projektet har medarbetarna fått ny användbar kunskap, medan andra är lite osäkra men tror att de har lärt sig något nytt. De flesta respondenter tror att medarbetarna som är med i projektets aktiviteter har användning av den nya kunskapen i sitt arbete. En i gruppintervjun menar även att medarbetarna har börjat tänka mer kritiskt på hur de agerar i olika situationer på arbetsplatsen. och att man lär sig att reflektera över sitt arbete och att man kan, man får självinsikt då som vårdpersonal, ja nu kanske det är något fel här, att man törs tänka så, det kanske inte är så många som har gjort det förut kanske så (IP 9) jag tror att man har börjat titta mycket mer på individen och det är dit vi vill komma (IP 4) 39

48 Ett mål i projektet är att ha ett brukarperspektiv och de flesta respondenter hoppas att de aktiviteter som finns i projektet i slutändan gynnar brukaren. Mycket arbete läggs på att brukaren skall sättas i första hand. En respondent i gruppintervjun beskriver att de bland annat vid mindre studiebesök ger brukaren möjlighet att vara med och visa upp verksamheten, vilket kan leda till att brukaren växer som person. 4.4 Vilka möjligheter finns, enligt medlemmarna i styr- och arbetsgruppen med att införa ett permanent lärcenter samt hur skulle detta kunna se ut? Möjligheter med ett lärcenter Respondenterna beskriver att det finns många olika vinster som ett lärcenter inom demensomsorg kan leda till. Några respondenter menar att en fördel med ett lärcenter är att det finns möjlighet att testa nya modeller. Dessa utformas utifrån de erfarenheter som deltagarna får i den dagliga verksamheten och kopplas sedan samman med forskning. Sedan testas modellerna i praktiken för att därefter utvärderas för att se om de fungerade. Vidare menar några respondenter att ett lärcenter kan fungera som ett forum för att kunna sprida kunskap om demens både lokalt och nationellt. En annan respondent menar att det görs mycket FoU-rapporter men att dessa sedan inte används, ett lärcenter däremot skulle kunna öppna upp för att sprida dessa kunskaper på nya sätt. I sin tur menar samtliga respondenter att det kan leda till en bättre demensvård och att vårdtagaren får en bättre livskvalitet. En respondent menar att införandet av ett lärcenter även kan gynna kommunen då den får positiv marknadsföring. De flesta respondenter betonar att lärcentret kan leda till att kompetensen höjs hos medarbetarna. Några respondenter menar även att införandet av de olika verktygen gör att medarbetarna får samma mål att arbeta mot och därmed blir även deras arbete tydligare. det är otroligt utvecklande för medarbetarna också och det gör ju att medarbetarna trivs, stannar kvar och ofta är det så att börjar man lära på ett eller annat sätt, det har vi sett på oändliga exempel av, så vill man lära mera sen och det är precis vad vi önskar att det ska vara en sådan medarbetarutveckling (IP 3) En respondent anser att lärcentret skulle kunna ha färdiga utbildningar och utbilda vikarier så att inte varje enhet måste lägga ned resurser på det. Vidare menar även flera respondenter att undersköterskornas status kan höjas med ett lärcenter och att de därigenom känner en stolthet över sitt yrke. Lärcentret kan även möjliggöra att denna yrkesgrupp får chans att utvecklas och göra karriär. 40

49 men för när man ändå, alltså man pratar ju ofta om undersköterskor sen finns det inte mer, men här finns ju oändliga karriärvägar (IP 5) Förslag på hur ett permanent lärcenter kan se ut Respondenterna har olika förslag på hur ett permanent lärcenter kan organiseras efter att projektet har genomförts. De betonar dock att det är detta som de nu diskuterar och att de ännu inte har några helt klara gemensamma förslag. Några respondenter menar att det fortfarande skall vara undersköterskor som är de som är drivande i lärcentret. Respondenterna är överens om att det bör finnas någon eller några som fungerar som samordnare och kontaktpersoner men som även sköter det administrativa arbetet. De är även eniga om att lärcentret i viss utsträckning skulle kunna utformas som nuvarande projekt, men framförallt att det skall fortsätta finnas en nära kontakt till den dagliga verksamheten. Detta visas i följande citat: jag tror att det hela tiden ska vara så att dom personerna som är knutna till lärcenter och jobbar där lite då och då eller vad dom gör, att dem ändå är ute i verksamheter så att vi hela tiden behåller den här verksamhetsförankringen (IP 6) Några respondenter tar upp att lärcentret bör vara öppet för alla inom kommunen, oavsett om man är anställd eller brukare vid en privat eller offentlig verksamhet inom demensomsorgen. Ett annat förslag som kommer upp av några är att lärcentret bör finnas i egna lokaler som är lätta att komma till samt där mycket material och litteratur finns att låna. Vidare har en annan respondent som förslag att lärcentret skall fortsätta att ha sin bas på den enhet som det är idag, eftersom det är där som det finns mycket verksamhet för dementa. En respondent påpekar även att det är viktigt att ha en utvecklingsenhet. möjligheten jag känner är att man måste ha någon spjutspetsenhet, man måste jobba med utveckling, man måste jobba med visioner, idéer för att utveckla vår verksamhet / / (IP 5) Några respondenter tror att ett kommande lärcenter kan liknas vi det anhörigcenter som redan finns inom kommunen. En annan respondent har idéer om att lärcentret skulle kunna vara en del av dagens FoU-centrum. Respondenten benämner detta som ett minimi-fou och menar att det skulle kunna se ut enligt citat nedan: jag tror alltså och det finns väl nästan, det har i alla fall funnits diskussioner i den riktningen att det får klossas ihop med FoU-centrum som någon egen liten kloss bredvid, för alla räknar ju ändå med att man ska sätta av särskilda pengar, att det här liksom ska leva även efter projekttiden (IP 2) 41

50 En respondent tänker sig att lärcentret även skulle kunna breddas så att det inkluderar hela äldreomsorgen och att de därmed även kan utveckla kunskap som fler får användning av. 4.5 Sammanfattning av resultat Sammanfattningsvis är respondenternas uppfattningar i resultatet relativt homogent. Överlag anser de att arbetet med projektet fram till idag har fungerat bra. I resultatet framkommer det att de finns olika roller i projektet och deras betydelse. De har olika strategier för att uppnå målen i projektet, men framförallt så utgår de från de teman som har utformats tillsammans med undersköterskor. I detta utformande strävar de efter att utgå ifrån de behov som finns i verksamheten. Respondenterna beskriver även att de i huvudsak är fem olika verktyg som de använder sig av i projektet och som de försöker sprida ut till medarbetarna och omgivningen. Flera respondenter menar även att ett projekt inte skall gå helt problemfritt och denna syn har gjort att de då och då har stannat upp och reflekterat kring sitt arbete. Några respondenter påpekar att det är en framgångsfaktor att det var undersköterskor som var de som tog initiativet, men även att de fanns chefer och ledning som stöttade och trodde på idéerna. Vidare menar de även att en annan styrka med projektet är att det har varit rätt personer på rätt plats. I projektet strävar de hela tiden efter att försöka se det ur vårdtagarens synvinkel, vilket påtalas som en annan framgångsfaktor. Några av de svårigheter som de hittills har stött på i arbetet med projektet är hur de skall organisera projektet praktiskt så att den dagliga verksamheten ändå skall fungera så bra som möjligt. I detta strukturproblem har de även funnit svårigheter kring vad projektledaren har för roll och hur mycket tid denne skall ägna åt projektet. Spridningen av information om lärcentret till medarbetare inom organisationen och andra berörda personer tas upp som ett annat problem och något som de ständigt försöker förbättra och arbeta med. Trots dessa problem framkommer det i resultatet många möjligheter som ett lärcenter kan leda till. De framhåller att det finns möjligheter att utveckla modeller för att utveckla en bättre demensvård, men även för att sprida denna kunskap. En annan styrka är att medarbetarna får möjlighet att höja sin kompetens samt att utvecklas i sin yrkesroll och i sin tur skapa en stolthet för att arbeta som undersköterska. Respondenterna är även eniga om att projektet bör leda till ett permanent lärcenter och de har lite olika förslag på hur detta skulle kunna se ut. Lärcentret ska då vara öppet för alla som berörs av demensomsorg inom kommunen, oavsett om man arbetar eller är brukare inom en offentlig eller privat verksamhet. En samordnare bör även finnas tillgänglig i lärcentret som bland annat sköter det administrativa. Förslag finns även på att lärcenter skall finnas i egna lokaler och vissa liknar de även vid anhörigcenter eller benämner det som ett minimi-fou. 42

51 5. Diskussion I detta kapitel diskuterar vi resultatet och kopplar detta till teorier och tidigare forskning. Resultatdiskussionen handlar om hur arbetet i projektet har fungerat, vilka strategier som de har för att uppnå projektets mål samt vilka möjligheter som finns med ett lärcenter. Vi resonerar även kritiskt kring vårt tillvägagångssätt i metoddiskussionen. Vidare presenterar vi våra slutsatser samt förslag på vidare forskning. 5.1 Resultatdiskussion Bakgrunden till projektet I resultatet framkommer att bakgrunden till att projektet startade var att det var undersköterskor som ville utvecklas och föra vidare sina kunskaper till sina medarbetare. En betydande faktor som möjliggjorde detta var att deras dåvarande chef lyssnade på detta och såg att verksamheten kunde gynnas av det och förde då idén vidare. Detta agerande tycker vi pekar på att chefen i organisationen, i detta fall, hade en syn som kan liknas vid de som Bolman och Deal (2005) beskriver som HR-perpektivet, där de verksamma i organisationen ser både till individernas och till verksamhetens behov. Lööw (2004) samt Thor et al. (2006) menar även de att projekt som en verksamhet väljer att starta skall vara behövliga för organisationen. En annan respondent menar att en orsak till att projektet blev av var att det fanns ett behov från omgivningen att demensomsorgen skulle förbättras. Denna syn på orsaken till att detta projekt för kompetensutveckling startade anser vi kan liknas vid de orsaker till kompetensutveckling som de med Ellströms (1992) teknisktrationella perspektiv har. Bolman och Deal (2005) menar även att tryck från omvärlden kan bidra till att en förändring sker i en organisation. Rönnqvist och Thunborg (i Ellström, Gustavsson & Larsson, 1996) tar upp att kompetensutvecklingsinsatser inom sjukvården ofta sker på grund av att det finns yttre och inre behov. Alfredsson (1991) menar att det är vanligt att det inom vården finns en brist mellan organisationens vision och det arbetssätt som de använder sig av. Detta kan dock enligt författaren motverkas genom att lämplig kompetensutveckling ges. Då de innan projektet startade redan hade genomfört en del mindre utbildningsinsatser hade de sett fördelar med detta och vi anser att de redan då hade börjat skapa sig en syn på lärande som kan liknas vid ett utvecklingsinriktat lärande som Ellström (1992) tar upp Arbetet i projektet För att utveckla idéerna som undersköterskorna hade skapade de ett projekt och började gemensamt arbeta med syfte och mål för detta. Turner och Müller (2003) förespråkar att för att underlätta ett förändringsarbete är det en fördel att 43

52 bilda en projektorganisation. Rönnqvist (2001) menar att det är positivt för möjligheten till kompetensutveckling om nya former av strukturer används vid förändringsarbete. Vi resonerar så att det var positivt att de i detta fall valde att skapa en organisation för denna satsning, vid sidan av den ordinarie verksamheten, för att på så vis kunna tydliggöra vikten av en utveckling av demensomsorgen. Respondenterna förklarar att de i projektet träffas regelbundet, men att de även har ett antal internat för att de under projektets gång skall kunna planera kommande aktiviteter i projektet. Detta sätt att efter tidens gång utforma upplägget kan enligt Svensson et al. (2005) vara en fördel vid utvecklingsarbete Betydelsen av de olika rollerna i projektet Vid projektets början så beskrevs och klargjordes innebörden av de olika rollerna i projektet. Bolman och Deal (2005) betonar vikten av detta vid förändringsarbete för att få en tydlig struktur. Flera respondenter berättar att projektet består av en styr- och arbetsgrupp, där den förstnämndas roll är att styra, besluta och att ha det övergripande ansvaret för att projektet uppnår sina mål. Arbetsgruppens roll är däremot att verkställa det som ska genomföras samt att komma med nya förslag på olika aktiviteter inom projektet. Det finns även tankar kring att införa en referensgrupp som skall bestå av opartiska personer som är kunniga inom området. Dessa olika typer av grupper tar även Lööw (2004) upp som ett projekt bör bestå av. Författaren beskriver deras ansvarområden på liknande sätt som i detta fall. Vidare finns det även en projektledare som är ansvarig för att samordna de som arbetar i projektet samt se till att arbetet går som planerat. Både Lööw (2004) samt Andersen et al. (1994) tar upp projektledarens roll och beskriver denna på ett liknande vis. Det framgår i intervjuerna att en naturlig följd av att de har olika ansvarområden blir att de lägger ner olika mycket tid i projektet och därför har de fördelat tiden som de har tilldelats inom ramen för projektet på olika sätt. En möjlig tolkning av detta upplägg anser vi är att de till viss del har organiserat projektet på ett effektivt sätt, men att ett införande av en referensgrupp borde hjälpa dem i sitt fortsatta arbete. Flera respondenter berättar att kommunikationen mellan styr- och arbetsgruppen överlag har fungerat bra. Dock framkommer det bland respondenterna att vissa personer i styrgruppen har en liten kontakt med medarbetarna ute i organisationen och att denna skulle kunna förbättras. Detta anser vi tyder på att de är medvetna om vikten av att ha en dialog med deltagarna i ett projekt. Ekstam (2005) samt Svensson et al. (2005) är några författare som tar upp vikten av att ledare och medarbetare har en god kontakt vid förändringsarbete. 44

53 5.1.4 Betydelsen av mål och dess utformning Respondenterna förklarar att de har använt sig av olika strategier och arbetssätt för att på bästa sätt kunna uppnå målen med projektet. De påpekar dock att eftersom projektet bara är halvvägs går det inte att säga hur det slutgiltiga resultatet av projektet kommer att bli. Samtliga respondenter är överens om det syfte och mål som de strävar efter att uppnå med projektet. Ellström (1996) skriver att hur målen är utformade, men även hur man arbetar med dem är viktiga faktorer för att organisationen skall underlätta lärande i verksamheten. Respondenterna menar att syftet med projektet är att säkerställa och höja kvaliteten på demensomsorgen inom deras ordinarie verksamhet. Vi liknar detta vid Turner och Müllers (2003) resonemang om att det är en fördel att införa ett projekt för att då lättare kunna uppnå en verksamhets mål. Syftet handlar även om enligt respondenterna att dokumentera den tysta kunskap som finns i organisationen. Vidare beskriver respondenterna att de har ett antal mål som projektet strävar efter. Vi anser att syftet och målen innehåller en del av de aspekter som French och Bell (1999) menar att ett förändringsarbete skall leda till. Några av dessa aspekter är att medarbetarna får nya arbetssätt samt att medarbetarna blir engagerade och delaktiga i arbetet. Ett av projektets mål, som respondenterna tar upp, innebär att medarbetarna skall få möjlighet till kompetensutveckling genom bland annat de olika aktiviteterna som anordnas i projektet. Svensson et al. (2005) menar att det är en fördel om det skapas möjligheter för lärande och reflektion i ett förändringsarbete. Ett annat mål med projektet som flera respondenter tar upp är att de strävar efter att höja undersköterskornas yrkesstatus. Thunborg (1999) är en författare som tar upp undersköterskornas arbetssituation. Författaren menar att de oftast inte anses att undersköterskorna skall ta egna initiativ, utan de skall utföra det som personer med högre yrkesstatus inom vården säger till dem. Detta anser vi visar på att de i projektet är medvetna om denna problematik och att de genom projektet försöker stärka undersköterskornas status. Flera respondenter berättar att de i projektet är medvetna om att medarbetarna besitter mycket kunskap, men att denna oftast stannar hos individen och därför är ett av målen med projektet att försöka dokumentera denna kunskap så att den stannar i verksamheten. Denna form av kunskap liknar vi vid Ellströms (1992) benämning på tyst kunskap. Argyris och Schön (1978) menar att denna kunskap ofta glöms bort inom en organisation och att det är först när en medarbetare har slutat som de upptäcker detta. Flertalet av intervjupersonerna uppger att projektet även har ett mål som innebär att sprida den kunskap de besitter till andra medarbetare inom sin egen organisation. För att försöka uppnå detta har de utformat ett antal strategier som 45

54 de arbetar med. De planerar bland annat att under maj 2009 anordna en workshop för bland annat de enheter som är med i projektet. Dessa enheter har även fått en bokhylla som bland annat innehåller det material som de har arbetat fram inom projektet. Arbetet med att visuellt visa för medarbetarna vad lärcentret innebär och på så sätt sprida en gemensam kultur inom en organisation menar vi kan liknas vid de symboler som personer med det symboliska perspektivet, enligt Bolman och Deal (2005), använder sig av vid implementeringen av en kultur. Pinnington och Edwards (2000) tar upp ett antal faktorer som främjar utvecklingen av en lärande organisation. En av dessa är att organisationen bör titta över deras olika spridningskanaler till medarbetarna. En annan faktor är att det skall finnas ett klimat som underlättar ett samarbete mellan olika nivåer i verksamheten. Detta anser vi att de i projektet är på god väg med då de redan arbetar med strategier för detta, dock är det viktigt att detta arbete inte avstannar. Vi anser även att det kan tyda på att de har en bredare syn på spridningen av kunskap då de har vissa strategier för att sprida det till omgivningen utanför organisationen. Denna spridning visar sig bland annat i att de är ute och föreläser men även att de erbjuder studiebesök för intresserade. En annan spridningskanal som de arbetar med är att de samarbetar och utbyter kunskaper med att antal olika parter. Svensson et al. (2005) menar att för att ett utvecklingsarbete skall bli varaktigt är det en fördel om det finns en samverkan och ett stöd från utomstående parter. Ytterligare ett mål med projektet som respondenterna tar upp är att det skall få en fortsättning efter projekttidens slut. Detta tolkar vi som att de har en förståelse för att ett förändringsarbete skall leda till resultat främst på långsikt. Svensson et al. (2005) resonerar även de kring vikten av att ha ett långsiktigt perspektiv vid förändringsarbete. Sammanfattningsvis anser vi att målen med projektet är relativt breda och innehållsrika samt att de till viss del kan vara svåra att mäta resultatet av. Vi funderar dock över om det är så att det inom denna bransch, då det handlar om individer och förbättringen av deras omsorg, kan vara svårt att både formulera konkreta mål samt att hitta rätt typ av mätinstrument för att kunna utvärdera resultatet av dessa. Berggren och Lindqvist (2001) samt Turner och Müller (2003) är några författare som tar upp vikten av mål i projekt samt hur de skall formuleras Betydelsen av strategier och arbetssätt Under projektets gång utvärderar de ständigt sitt arbete och försöker att testa nya sätt att arbeta på, men även för att på så vis kunna ta fram nya sätt att sprida kunskaper på. Detta arbetssätt anser vi kan ses som en form av double loop 46

55 lärande som Argyris och Schön (1978) beskriver. Vidare har de uttalade strategier för de aktiviteter som anordnas i projektet. Dessa aktiviteter försöker de att utforma på ett sådant sätt så att ett lärande bland deltagarna sker och att dessa har en användning av denna kunskap i sitt vardagliga arbete. French och Bell (1999) betonar även dem vikten av att utforma olika strategier vid förändringsarbete och vad dessa skall innehålla. Undersköterskorna som finns i arbetsgruppen arbetar under sina ordinarie tjänster ute i verksamheten och kan då se vad som behöver förbättras och läras. Utifrån dessa erfarenheter skapar undersköterskorna och de övriga i arbetsgruppen innehållet i de olika temana. Detta samarbete medarbetare emellan kan enligt oss liknas vid hur Lave (Billett, 2001) beskriver att individer lär. French och Bell (1999) och Ellström et al. (1996) menar även att det är en fördel om de anställda får vara med i alla delar under ett förändringsarbete. Vidare beskriver författarna hur de i organisationen skall forma förändringsinsatsen för att främja lärande och förändring. En aspekt som French och Bell (1999) tar upp är att aktiviteterna skall utformas så att deltagarna både får teoretisk kunskap men även praktisk. Detta menar författarna kan leda till att medarbetarna lär sig lättare. Respondenterna berättar att deltagarna i projektet först har fått gå en demensutbildning där de har fått teoretisk kunskap och sedan ute i verksamheten får de handledning där de reflekterar över sina erfarenheter som de får i arbetet. Under demensutbildningen har de även haft ett arbetssätt där de har försökt att visa för deltagarna att de verktyg som kan användas inte behöver kräva så mycket tid utan att de snarare kan underlätta deras arbete. Thor et al. (2006) menar att det är vanligt att det dagliga arbetet prioriteras före utvecklingsarbetet. Då flera av dem som arbetar med projektet även arbetar ute i den dagliga verksamheten anser vi att de har en förståelse för denna problematik. De försöker bland annat genom utbildningar visa på att utvecklingsarbete är viktigt och att det går att göra förändringar även med små medel. Vi ser att genom deras arbetssätt i projektet försöker de sträva efter att hela tiden ha ett nytänkande som även stöds av styrgruppen. Detta nytänkande betonar även Ellström (1992) vikten av för att ett utvecklingsinriktat lärande skall ske Styrkor i projektet Respondenterna förklarar olika saker som har gått bra och mindre bra så här långt i projektet. Flertalet av dem som arbetar med projektet anser att de har utvecklats och fått många nya lärdomar under projektet. Svensson et al. (2005) samt French och Bell (1999) menar att ett utvecklingsarbete kännetecknas av att det skall ske ett lärande. Några respondenter berättar att de som arbetar med projektet har en sådan syn på projekt att det inte alltid ska flyta på helt problemfritt. De har därför under tidens gång funderat på sina arbetssätt och har 47

56 även ibland ändrat på dem. Svensson et al. (2005) resonerar kring detta och menar att man i ett utvecklingsarbete behöver anpassa arbetet efter hand. Detta anser vi visar på att de i projektet använder sig av ett arbetssätt som borde leda till en utveckling framåt. De flesta av respondenterna menar att arbetet med projektet överlag har flutit på bra. En framgångsfaktor som tas upp till detta är att det är undersköterskor som har kommit med idéerna, men att det även är dessa som utvecklar olika arbetssätt för att på så vis kunna förbättra demensomsorgen. Vi menar att då idéerna kommer underifrån kan det leda till att medarbetarna utvecklas eftersom de då utgår ifrån problem som finns i verksamheten. Ellström (1996) menar att för att det skall uppstå ett lärande i en organisation bör de utbildningar som de utformar vara knutna till verksamheten men även de erfarenheter som finns inom den. En bidragande faktor som respondenterna uppger är att de inblandade personerna både har rätt kompetens och är drivande. Detta styrks av Kotter (Bolman & Deal, 2005) som tar upp vikten av ett engagemang under förändringsarbete. Vidare betonar även Lööw (2004) betydelsen av engagemang hos deltagarna för att ett projekt skall gå som planerat. En annan anledning som vi ser till att arbetet med projektet har fungerat bra kopplar vi till att de i projektet hitintills på något sätt har genomgått nästan alla åtta faser vilka Kotter (Bolman & Deal, 2005) beskriver som förutsättningar för att en förändring skall lyckas. För att medarbetarna skulle få en förståelse för behovet av ett lärcenter anordnades det i början av projektet ett seminarium. När de skulle göra projektansökan så bildade de en grupp med olika kompetenser. Dessa personer arbetade även tillsammans fram projektets syfte och mål som grundades i undersköterskornas förslag. Vidare utformade de teman där de har arbetat med olika verktyg för att kunna vidareförmedla deras kunskaper ut i organisationen. Under arbetets gång har de försökt att lösa problem och vända dessa till något positivt. De är även i slutfasen för vissa teman och har skrivit delrapporter på vissa vilka vi kan se som att de har uppnått olika delmål. De arbetar hela tiden i projektet med att det skall finnas en kultur i organisationen där de strävar efter att kunskapen skall finnas kvar inom denna Hindrande faktorer i projektet Det framkommer dock att det har funnits vissa problem med arbetet i projektet. Ett av dessa problem handlar om att vissa av respondenterna upplever en brist och ständig kamp på tid och resurser. Detta är även något som Sandström (2000) tar upp som en hindrande faktor för att en förändring skall lyckas uppnå det som förväntas. Ellström och Ekholm (2001) beskriver vårdbiträdens arbetssituation och menar att det är vanligt att dessa upplever sig ha lite tid för reflektion i arbetet. Vi tror även att denna arbetssituation kan vara vanlig för undersköterskor. Då några i projektet anser att problemen med arbetet i projektet 48

57 bland annat grundar sig i pågående konflikter mellan olika parter om hur resurserna ska fördelas kan det enligt oss ses som att de har en liknande syn på problem som Bolman och Deal (2005) menar att personer med det politiska perspektivet har. Samtidigt som detta projekt startade pågick det redan ett annat kompetensutvecklingsprojekt inom kommunen. Detta bidrog till att det fanns mindre tid för de som var inblandade i båda projekten att ta fram modeller inom lärcentret. Om vi däremot ser detta utifrån det strukturella perspektiv som Bolman och Deal (2005) tar upp så menar vi att dessa problem kan bero på hur de i styr- och arbetsgruppen har valt att strukturera projektet. En annan svårighet som samtliga intervjupersoner menar att de har stött på är att få ihop den praktiska strukturen i projektet. Det har lett till att den ordinarie verksamheten i vissa fall har påverkats negativt, men ändå betonas betydelsen av att ha en verksamhetsnära kontakt vid ett utvecklingsarbete. De anser dock att det har skett en förbättring när det gäller strukturen då de aktivt har försökt att arbeta med den. Bolman och Deal (2005) menar att det vid förändringar är viktigt med en klar struktur för att på så sätt tydliggöra vad som förväntas av dem som är inblandade i arbetet med förändringen. Ellström (1996) tar också upp att man vid förändringsarbete ska sträva efter att det organiseras så att både den dagliga verksamheten fungerar, men även att tillfällen till lärande ges. Ett annat problem som tas upp med strukturen är att det finns en vilja att genomföra väldigt många aktiviteter, men att de måste avgränsa sig för vad som är praktiskt möjligt inom projektets ramar och dess mål. Problemen med strukturen i projektet menar vi däremot skulle kunna ses som till viss del positivt då det visar på att de är öppna och diskuterar sina arbetssätt, vilket borde leda till en positiv utveckling. Vidare är det även positivt att det finns väldigt motiverade och engagerade medarbetare som vill driva denna utveckling framåt. Planeringen av vilka enheter som skall ingå i projektet har försvårats då det ständigt pågår upphandlingar av dessa. Thor et al. (2006) menar att detta är ett vanligt problem för FoU-projekt som befinner sig i en organisation som påverkas av upphandlingar Betydelsen av ledning i ett projekt Runt projektledarrollen har det varit ett antal diskussioner både kring dess roll, men också kring hur mycket tid som denne skall ägna åt projektet. Thor et al. (2006) tar upp tidsaspekten vid arbetet med ett projekt och betonar vikten av att tydliggöra detta. Vi anser att de redan från början borde ha klargjort rollen tydligare som projektledare för att arbetet med projektet skulle ha flutit på bättre. Vidare finns det lite olika uppfattningar om hur respondenterna upplever att styrgruppen har fungerat i projektet. En intervjuperson anser att styrgruppen mer 49

58 har hejat på än styrt, medan de i arbetsgruppen anser att de har fått ett bra stöd av styrgruppen. Ellström et al. (1996) menar att ledningen bör prioritera och uppmuntra förändringen för att den skall bli framgångsrik. Billett (2001) anser även att handledning är ett sätt för ledningen att stödja medarbetarna. En möjlig tolkning av detta anser vi är att projektets struktur lättare skulle kunna ha förbättrats om styrgruppen hade styrt och tagit mer beslut. En annan möjlig tolkning av detta är att eftersom styrgruppen har varit stödjande och betonat vikten av arbetet med projektet så har de en syn på kompetensutveckling som kan ses utifrån Ellströms (1992) humanistiska perspektiv Betydelsen av spridning När och hur de ska sprida information och kunskap finns det lite blandade uppfattningar om. Vissa av respondenterna menar att detta skall ske så tidigt som möjligt medan andra anser att det skall få växa fram. De har dock kommit överens om att de till att börja med ska arbeta med att sprida dessa inom den egna organisationen. Argyris och Schön (1978) menar att det är viktigt att sprida kunskaper till medarbetarna inom organisationen för att kunskaperna ska finnas kvar inom denna. Utifrån detta ser vi det som positivt att de på något vis vill sprida kunskaperna som de besitter. Billett (2001) anser att för att underlätta lärande i arbetet skall de i organisationen arbeta för att alla oavsett yrke skall få samma chans till att utvecklas. Vi tror att då de i projektet har strategier för hur de ska sprida kunskaper borde detta kunna vara ett steg i rätt riktning för att samtliga medarbetare ska få samma möjligheter till att lära. Enligt intervjupersonerna har medarbetarna tagit emot projektet både positivt och negativt. Thunborg (1999) förklarar att undersköterskor känner sig olika motiverade till kompetensutveckling. En möjlig tolkning av detta kan, enligt oss, vara att detta är en orsak till att det finns olika uppfattningar om projektet. Utifrån medarbetarnas olika uppfattningar om projektet är respondenterna överens om att informationen till medarbetarna behöver förbättras. Thor et al. (2006) tar upp att det kan vara svårt att få ut information till samtliga medarbetare. French och Bell (1999) betonar att ett förändringsarbete ändå i slutändan berör alla i organisationen. Däremot tror de flesta av respondenterna att medarbetarna har fått ny kunskap och användning av denna genom de aktiviteter som de har deltagit i projektet. French och Bell (1999) pekar på att en följd av en organisationsförändring kan vara att medarbetarna tillägnar sig ett nytt arbetssätt samt får en ökad motivation. Respondenternas resonemang kring hur de arbetar med att sprida kunskap och information anser vi tyder på att de till viss del har lyckats sprida kunskap om de olika verktygen till deltagarna i projektet. De behöver dock arbeta mer med att få ut information om vad syftet med lärcentret är. 50

59 Vidare har problem uppstått då de skall genomföra studiebesök eftersom det pågår en stor upprustning av verksamhetens lokaler, vilket de inte själva har kunnat påverka. Yttre faktorer som inte går att förutse beskriver Thor et al. (2006) som ett problem som kan uppkomma i ett FoU-projekt. En möjlig tolkning av detta anser vi är att de på grund av renoveringar inte har kunnat sprida information i den utsträckning som de hade velat Möjligheter med ett lärcenter Enligt respondenterna kan ett lärcenter leda till många positiva effekter för personerna inom en organisation. Några av möjligheterna som de ser är att de kan pröva nya modeller och sprida kunskap om dessa för att i sin tur förbättra demensomsorgen. En annan fördel som en respondent tar upp är att de inom kommunen genom ett lärcenter kan visa på vilken kompetens de besitter och därmed kunna vara mer konkurrenskraftiga. Då intervjupersonen tar upp detta som ett syfte med lärcentret anser vi att denna syn kan liknas vid det som Bolman och Deal (2005) tar upp om hur verksamma med det symboliska perspektivet menar att en organisation skapar legitimitet gentemot omgivningen. Ytterligare en möjlighet som respondenterna tar upp är att deltagarna i projektets aktiviteter får en högre kompetens och utifrån detta använder sig medarbetarna av liknande arbetssätt oavsett arbetsplats. French och Bell (1999) menar att några resultat av organisationsutveckling är att medarbetarna utvecklas och på så sätt utföra arbetet på ett mer produktivt sätt. Vidare kan ett lärcenter enligt respondenterna leda till att undersköterskeyrket uppmärksammas i större utsträckning än idag samt att både omgivningen och undersköterskorna får en ökad förståelse för vikten av deras arbete. I ett permanent lärcenter skulle det enligt flera respondenter även fortsättningsvis vara undersköterskor som kommer med idéerna samt utformar aktiviteter. Det behöver även finnas en person som har huvudansvaret för det administrativa och har rollen som en samordnare. Flertalet är också överens om att det framtida lärcentret skulle kunna organiseras på ett liknande sätt som nuvarande. Hong (1999) påpekar att hur en organisation är strukturerad möjliggör i olika utsträckning lärande. Författaren menar vidare att de är en fördel om det används nya sätt att organisera där man arbetar för att både kunna sprida kunskap lättare, men även för att en effektivare kommunikation ska uppnås. De framhåller även vikten av att de skall bibehålla den verksamhetsnära kontakten som finns i dagens lärcenter. Svensson och Åberg (2001) betonar vikten av att vid utformandet av utbildningar utgå ifrån problem som finns i verksamheten. Några anser också att ett kommande lärcenter bör vara tillgängligt för alla inom kommunen oavsett om man är knuten till en privat eller offentlig verksamhet för demensvård. 51

60 Utifrån ovanstående resonemang liknar vi detta vid att de har likartade syner på lärande som flera författare menar att de inom en lärande organisation har. Pinnington och Edwards (2000) är några av dessa författare vilka anser att en aspekt som de i en organisation bör se över för att bli en lärande organisation är att de vid formulerandet av strategier och policys skall ta olika intressentgrupper som berörs i beaktande. I dessa strategier och policys skall det finnas möjlighet till att utveckla nya arbetssätt och medarbetarna skall sedan få feedback på detta. Vidare menar Ellström (1996) även att de i organisationer som arbetar för att främja lärande strävar efter att de utbildningar som formas skall utgå ifrån verksamheten och dess behov. 5.2 Metoddiskussion Vi har funderingar på om vi för att säkerställa att vi inte styrde svaren under intervjuerna för mycket skulle kunna ha använt oss av mer öppna intervjufrågor, det vill säga en lägre grad av strukturering. Patel och Davidson (2003) menar att grad av strukturering påverkar intervjupersonernas svarsutrymme. Vidare menar vi att för att kontrollera att intervjufrågorna uppfattades på rätt sätt skulle det ha varit positivt för vår undersökning om vi hade haft möjlighet att genomföra fler pilotintervjuer. I efterhand ser vi även att vi skulle ha kunnat försökt att formulera om frågan som berörde hur projektet är kopplat till omvärlden då det fanns vissa svårigheter med att förstå denna. Kvale (1997) tar upp att intervjufrågorna bör utformas så lättförståeligt som möjligt. Valet att vara två intervjuare menar vi att det finns både styrkor och svagheter med. Vi upplevde det som att intervjupersonerna inte påverkades negativt, utan att vi som intervjuare fick en bättre helhetsbild och förståelse av det insamlade materialet. Trost (2005) menar att två intervjuare vid en intervju kan upplevas av intervjupersonen som ett övertag och att denne känner sig i minoritet. Vi valde att under intervjuerna att spela in dessa på band för att vara säkra på att vi skulle få med allt som sades. Vi var dock medvetna om att intervjupersonerna och deras svar kunde påverkas av detta, vilket även Patel och Davidson (2003) betonar. Vi genomförde både enskilda intervjuer och en gruppintervju. Medlemmarna i styr- och arbetsgruppen är relativt få och därför finns det en viss svårighet i att kunna dölja vilka intervjupersoner som har ingått i studien. För att ändå försvåra det något valde vi att inte intervjua alla av medlemmarna. Under gruppintervjun upplevde vi det som att intervjupersonerna fick den tid de önskade för att kunna uttrycka sina uppfattningar. De fick även möjlighet att fylla i eller utveckla det som en annan intervjuperson tog upp. Trost (2005) menar att en gruppintervju kan bidra till att nya förslag inom det aktuella området uppkommer. Vi är dock medvetna om att det finns en problematik med att behålla konfidentialiteten i en studie med en gruppintervju, då vi inte kan garantera att informationen som 52

61 framkommer under intervjun stannar bland intervjupersonerna. Trost (2005) visar på att en svaghet med gruppintervjuer är att de intervjuade kan ha svårt att upprätthålla den tystnadsplikt som intervjuaren har. Något som kan ha försvårat och påverkat gruppintervjun är att två av respondenterna kom något senare då intervjun redan hade startat, vilket ledde till att det blev ett kortare avbrott. Vi som intervjuare försökte dock se till att dessa skulle få möjlighet att uttrycka sina åsikter om de frågor som vi redan hade diskuterat. Vi är medvetna om att det vid fallstudier är brukligt att använda sig av någon form av triangulering för att kunna säkerställa kvaliteten på undersökningen. Yin (2006) beskriver att forskare som genomför fallstudier ofta använder sig av någon form av triangulering, en form av dessa är att använda sig av flera olika källor för att samla in information. Detta för att få olika vinklingar på samma fenomen. Vi anser att vi till viss del har uppnått en triangulering då vi har intervjuat två olika grupper om samma fenomen och sett om deras uppfattningar skiljer sig åt eller om de är samstämmiga. Då vi endast har använt oss av intervjuer som insamlingsmetod kan detta ha påverkat validiteten i studien. När vi transkriberade intervjuerna förde vi in skiljetecken för att få det mer lättläst. Detta kan enligt Patel och Davidson (2003) påverka tolkningen av datamaterialet. Ett sätt att försöka säkerställa att vi har uppfattat intervjupersonernas uttalande på ett korrekt sätt valde vi att låta dem läsa och komma med synpunkter på ett utkast av vårt resultatkapitel. Vi tog deras åsikter i beaktande och justerade därefter resultatet, men det handlade endast om mindre ändringar. Patel och Davidson (2003) menar att det är positivt för kvaliteten i en undersökning att låta intervjupersonerna få ta del av resultatet. I metodavsnittet diskuterade vi kring vår studies generaliserbarhet och vi är medvetna om att då vår undersökning kan liknas vid en fallstudie kan det vara svårt att generalisera vårt resultat till andra kontexter. Vi vill dock mena att liknande former av organisationsutvecklingsinsatser kan ha nytta av denna undersöknings resultat. 5.3 Slutsatser och praktisk tillämpning Respondenterna beskriver att under utvecklandet av denna kompetensutvecklingsenhet upplever de att de har utvecklats och fått nya kunskaper. En slutsats som vi drar av detta är att arbetet med denna utveckling har bidragit till att det har påbörjats en lärprocess i verksamheten. Flertalet av respondenterna uppger att en av framgångsfaktorerna med projektet är att det är undersköterskor som är med och arbetar fram innehållet. Därmed drar vi den slutsatsen att det finns en koppling mellan verksamhetens behov och vad utvecklingsinsatsen inriktar sig på. Detta anser vi tyder på att det finns 53

62 potentiella möjligheter för att den yttersta verksamheten i slutändan kommer att få nytta av arbetet med utvecklingen. Vidare anser vi att för att möjliggöra detta är det viktigt att ha en tydlig struktur så att det uppstår en balans mellan arbetet i den dagliga verksamheten och utvecklingsarbetet. Flera av intervjupersonerna menar att de i början tydliggjorde de olika rollerna i projektet men de påpekar dock att det ändå har uppstått vissa oklarheter kring dessa. Utifrån detta drar vi slutsatsen att det vid ett utvecklingsarbete från början kan vara svårt att helt avgöra innehållet i de olika rollerna, men vi vill dock mena att det är viktigt att tydliggöra detta i den utsträckning som det är möjligt för att alla inblandade skall veta vad som förväntas av dem. Respondenterna berättar att projektet har mottagits både positivt och negativt av medarbetarna i verksamheten. De förklarar dock att de har vissa strategier för att sprida information och kunskaper inom området. Vi vill mena att en slutsats av detta är att för att lyckas fullt ut med ett utvecklingsarbete får man inte glömma bort att arbetet med implementeringen hos medarbetarna är betydelsefullt för att insatsen skall bli verkningsfull. Samtliga respondenter förklarar att de bara har kommit halvvägs i projektet men beskriver att de hitintills redan har genomfört en rad olika aktiviteter i projektet. Utifrån deras beskrivningar om hur de arbetar med dessa och vad de har genomfört drar vi slutsatsen att de är på god väg att uppfylla målen med projektet. Intervjupersonerna tar upp olika aspekter som utvecklandet av ett lärcenter kan leda till. Utifrån dessa drar vi slutsatsen att ett permanent lärcenter, på ett unikt vis, skulle kunna skapa möjligheter för en långsiktig utveckling i en organisation, där alla parter inom verksamheten får nytta av den. Medarbetarna får kompetensutveckling som kan leda till att vårdtagarna får en bättre omsorg samt att de inom kommunen kan visa på att de besitter spetskompetens inom detta område. 5.4 Förslag till vidare forskning Vi ser att det skulle vara intressant att göra en liknande studie när projekttiden är slut för att undersöka hur resultatet blev och om de då har uppnått målen. Det skulle även vara intressant att göra en uppföljning om några år för att se vilka effekter utvecklingsarbetet har lett till och se om de har lyckats sprida sina kunskaper om detta område. Vidare skulle en studie kunna utformas där man ser det ur medarbetarnas synvinkel för att både kunna undersöka om det har implementerats men även deras uppfattningar om vad de har fått ut av projektet. Ytterligare ett område som är möjligt att undersöka är de olika temanas innehåll och dess effekter. 54

63 6. Referenslista Litteratur Abrahamsson, B. & Aarum Andersen, J. (2005). Organisation att beskriva och förstå organisationer. Malmö: Liber AB. Alfredsson, B. B. (1991). Förändringsarbete i äldrevården. Utvärdering av personalutbildning inom institutionsbunden och alternativ äldrevård. Lund: Lunds Universitet, Pedagogiska institutionen. Andersen, S. E., Grude, K. V & Haug, T. (1994). Målinriktad projektstyrning. Lund: Studentlitteratur. Argyris, C. & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Reading: Addinson-Wesley. Berggren, C. & Lindkvist, L. (2001). Projekt. Organisation för målorientering och lärande. Lund: Studentlitteratur. Billett, S. (2001). Learning through work: Workplace affordances and individual engagement. Journal of Workplace Learning, vol 13, s Blomé, A. (2001). Den tillfälliga organisationen. Malmö: Liber Ekonomi. Bolman, L. G. & Deal, T. D. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Ekstam, K. (2005). Leda förändring. Malmö: Liber AB. Ellström, E. & Ekholm, B. (2001). Lärande i omsorgsarbete. En studie av hemtjänsten som lärandemiljö. Linköping, Linköpings Universitet, Filosofiska Fakulteten. Ellström, P-E. (1992). Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet. Problem, begrepp och teoretiska perspektiv. Stockholm: Nordstedts Juridik AB. Ellström, P-E. (1996). Arbete och lärande förutsättningar och hinder för lärande i dagligt arbete. Solna: Arbetslivsinstitutet. Ellström, P-E. (2001). Integrating learning and work: conceptual issues and critical conditions. Human Resource Development Quarterly, vol 12, s

64 Ellström, P-E., Gustavsson B. & Larsson, S. (1996). Livslångt lärande. Lund: Studentlitteratur. Ellström, P-E., Gustavsson, M. & Svedin, P-O. (1996). Lärande i en temporär organisation. En studie av ett företagsinternt utvecklingsprogram för processoperatörer. Linköping: Linköpings Universitet, Institutionen för pedagogik och psykologi. French, W. L. & Bell, C. H. (1999). Organization Development. Behavioral science interventions for organisation improvement. Englewood Cliffs: Prentice- Hall, Inc. Granberg, O. & Ohlsson, J. (2004). Från lärandet loopar till lärande organisationer. Lund: Studentlitteratur. Hong, J. (1999). Structuring for organizational learning. The learning Organization, 6, s Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Lee, T., Fuller, A., Ashton, D., Butler, P., Felstead, A., Unwin, L. & Walters, S. (2004). Learning as work: Teaching and learning processes in the contemporary work organisation. Leicester: University of Leicester. Lööw, M. (2004). Lyckas med projekt. Malmö: Liber. Merriam, S. B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur. Packendorff, J. (1993). Projektorganisation och projektorganisering Projektet som plan och temporär organisation (FE-publikationer, nr 145). Handelshögskolan i Umeå, Institutionen för företagsekonomi. Patel, R., & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder. Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur. Pinnington, A. & Edwards, T. (2000). Introduction to Human Resource Management. Oxford : Oxford University Press. Ryen, A. (2004). Kvalitativ intervju från vetenskapsteori till fältstudier. Malmö: Liber. 56

65 Rönnqvist, D. (2001). Kompetensutveckling i praktiken ett samspel mellan ledning, yrkesgrupper och omvärld. En studie av strategier för kompetensutveckling inom hälso- och sjukvård. Linköping: Linköping Studies in Education and Psychology No. 81, Linköpings Universitet. Rövik, K. A. (2000). Moderna organisationer. Trender inom organisationstänkandet vid millennieskiftet. Malmö: Liber AB. Sandström, B. (2000). Att lyckas som förändringsledare. Processmetodikens grunder. Stockholm: Industrilitteratur AB. Svensson, L., & Åberg, C. (2001). E-learning och arbetsplatslärande. Stockholm: Bilda Förlag. Svensson, L., Brulin, G., Ellstöm, P-E. & Widegren, Ö. (2002). Interaktiv forskning för utveckling av teori och praktik. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Svensson, L., Åberg, C., Andersson, M., & Paulsson, J. (2005). Att leda projekt och utvecklingsprocesser (Rapport 2005:18). Stockholm: Nutek Förlag. Thomsson, H. (2002). Reflexiva intervjuer. Lund: Studentlitteratur. Thor, I.., Ellström, P-E., Ekholm, B., Ellström, E., & Rönnqvist, D. (2006). FoU i praktiken. En studie av aktörer och projekt inom en flerkommunal FoUverksamhet (FoU-rapport 34:2006). Linköping: FoU-centrum för vård och omsorg, Linköpings Kommun. Thunborg, C. (1999). Lärande av yrkesidentiteter. En studie av läkare, sjuksköterskor och undersköterskor. Linköping: Linköping Studies in Education and Psychology No. 64, Linköpings Universitet. Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur. Turner, J. R., & Müller, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. International Journal of Project Management, 21, s Tydén, T. (1997). Den reflekterande kommunen. Kommuner och forskning i samverkan. Stockholm: HLS Förlag. Yin, R. K. (2006). Fallstudier: design och genomförande. Malmö: Liber AB. 57

66 Broschyr FoU-centrum för vård, omsorg och socialt arbete. (2006). Nya sätt att kombinera forskning och verksamhet [Broschyr]. Linköping: Författarna. Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisksamhällsvetenskaplig forskning [Broschyr]. Vetenskapsrådet. Dokument Linköpings Kommun. (2007). Lärcenter demensverksamhet. Diarenr On Elektroniska källor Lärcenter. (2009). Hämtad 26 maj, 2009 från Lärcenter våra verktyg. (2009) Hämtad 26 maj, 2009 från 58

67 Bilaga 1 Mail inför intervju Hej X! Vi pratades vid tidigare idag och kom överrens om att vi ska komma till XXX den XXX kl XX och genomföra en intervju. Här kommer lite förtydligande och information om intervjun och uppsatsen. Vi är två studenter som läser tredje året på Personal- och arbetsvetenskapliga programmet på Linköpings Universitet och håller just nu på med vår kandidatuppsats inom pedagogik. Syftet med denna uppsats är att beskriva och analysera utvecklandet av ett lärcenter inom demensvård, utifrån styr- och arbetsgruppens perspektiv. Denna uppsats kommer även att utgöra ett underlag för utvärderingen av FoU-projektet Aspen Lärcenter. Eftersom du är en av deltagarna i styrgruppen, skulle vi vara mycket tacksamma om du skulle vilja dela med dig av dina erfarenheter till oss i en intervju. Denna beräknar vi tar cirka en timme. Intervjun kan ses som en uppföljning av den gruppintervju som Bo Davidson gjorde i början av projektet. Vi vill återigen påpeka att denna intervju är frivillig och att du har möjlighet att när som helst avbryta den. Dina svar kommer att behandlas konfidentiellt, vilket innebär att ingen annan förutom vi två studenter och vår handledare Bo Davidson kommer att ha tillgång till materialet samt veta vem som har sagt vad i den slutgiltiga uppsatsen. Intervjun kommer i huvudsak att behandla frågor kring lärcentrets mål, upplägg, innehåll samt vilka möjligheter lärcentret kan leda till. Frågorna kommer även att beröra vilka eventuella svårigheter som ni har stött på i arbetet med lärcentret. Tack på förhand! Vid frågor kontakta: Madelene Olofsson madolxxx@student.liu.se 07X-XXX XX XX Jennie Pettersson jenpexxx@student.liu.se 07X-XXX XX XX 59

68 60

69 Bilaga 2 Intervjuguide enskilda intervjuer Bakgrundsfrågor Ålder: Utbildningsbakgrund: Yrkesbefattning: Antal år arbetade inom denna verksamhet: 1. Kan du berätta om bakgrunden till varför lärcentret startades? Vem/vilka tog initiativ till att starta projektet? Hur fungerade arbetet i denna del av projektet? 2. Kan du beskriva din roll i projektet? Har du något ansvarsområde? Hur mycket tid ägnar du åt projektet? 3. Kan du beskriva styrgruppens roll i projektet? Vad har styrgruppen för ansvarområden i projektet? Hur ofta träffas ni i styrgruppen? Hur håller ni i styrgruppen kontakt med arbetsgruppen? Hur håller ni i styrgruppen kontakt med övriga deltagare i projektet? Hur ofta sker denna kontakt? 4. Kan du beskriva syftet med lärcentret? Vilka mål finns? Finns det delmål, i sådana fall vilka? Hur utformades målen? Vilka var med i utformandet av målen? 5. Kan du beskriva hur ni arbetar för att uppnå målen med projektet? Vad har ni hittills genomfört i projektet? Hur fungerade arbetet i denna del av projektet? Hur planerar ni att arbeta under sista delen av projektet? Vilken roll i projektet kommer referensgruppen att få? 6. Kan du berätta om de olika temana i projektet? Vilka olika teman finns? Hur arbetades de olika temana fram? 61

70 Varför valdes dessa teman? 7. Kan du beskriva hur projektet är kopplat till omvärlden? På vilket sätt använder ni er av forskning i projektet? Vilken strategi har ni för att sprida era kunskaper till omvärlden? Har ni några samarbetspartners, i så fall vilka? 8. Hur uppfattar du att projektet har tagits emot av medarbetarna? Har du uppfattat om medarbetarna har lärt sig något nytt? Har du uppfattat om medarbetarna har användning av den nya kunskapen i sitt dagliga arbete? 9. Hur uppfattar du att projektet har påverkat brukarna? Har brukarna haft nytta av den kunskap som medarbetarna har fått? 10. Kan du beskriva hur väl arbetet med projektet har flutit på? Vad har gått bra i arbetet med projektet? Vilka problem har ni stött på i arbetet med projektet? 11. Vilka möjligheter finns det med att ha ett lärcenter? Vilka fördelar ser du att en verksamhet kan dra av att införa ett lärcenter? Hur kan detta arbetssätt utveckla en verksamhet? Hur skulle ett lärcenter kunna organiseras efter att projektet har genomförts? 12. Slutligen, är det något du vill tillägga eller utveckla? 62

71 Bilaga 3 Intervjuguide gruppintervju Bakgrundsfrågor Ålder: Utbildningsbakgrund: Yrkesbefattning: Ansvarsområde i projektet: Antal år arbetade inom denna verksamhet: 1. Kan ni beskriva syftet med projektet? 2. Kan ni beskriva hur ni arbetar för att uppnå målen med projektet? Vad har ni hittills genomfört i projektet? Hur planerar ni att arbeta under sista delen av projektet? Vad tänker ni genomföra under sista delen av projektet? 3. Kan ni kort berätta om innehållet i projekts olika teman? Hur arbetades de olika temana fram? Varför valdes dessa teman? 4. Kan ni beskriva arbetsgruppens roll i projektet? Vad har ni för arbetsuppgifter? Hur mycket tid ägnar ni åt projektet? Hur ofta träffas ni i arbetsgruppen? 5. Kan ni beskriva hur väl arbetet med projektet har flutit på? Hur fungerade arbetet i - uppstartsfasen - fram till idag Vad har gått bra i arbetet med projektet? Vilka problem har ni stött på i arbetet med projektet? Upplever ni att ni har fått stöd i ert arbete för att kunna genomföra tänkta aktiviteter i projektet? 6. Kan ni berätta om vilka möjligheter ni tror att det finns med att ha ett lärcenter? Vilka fördelar ser du att en verksamhet kan dra av att införa ett lärcenter? 63

72 Hur skulle ett lärcenter kunna organiseras efter att projektet har genomförts? 7. Hur upplever ni att projektet har tagits emot av medarbetarna? Har ni uppfattat om medarbetarna har lärt sig något nytt? Har ni uppfattat om medarbetarna har användning av den nya kunskapen i sitt dagliga arbete? 8. Hur uppfattar ni att projektet har påverkat brukarna? Har brukarna haft nytta av den kunskap som medarbetarna har fått? 9. Slutligen, är det något ni vill tillägga eller utveckla? 64

73 FoU-rapporter i FoU Centrum FoU-rapport 1:2002 FoU-rapport 2:2002 Els-Marie Anbäcken, (red), Kultur och meningsfull vardag inom äldreomsorgen Eva Hill, Agneta Johnsson, Samtalsgrupper som metod i arbete med separerade föräldrar. Rapport om fokusgruppsintervjuer FoU-rapport 3:2002 Sophia Lövgren, Att planera ett äldreboende: Sörgården - från ritbord till inflyttning. Slutrapport av delstudie ett. FoU-rapport 4:2002 FoU-rapport 5:2002 FoU-rapport 6:2002 FoU-rapport 7:2002 FoU-rapport 8:2002 Karin Rulander, Utvärdering av KUB-projektet ett öppenvårdsprojekt för barn och ungdomar i Kinda kommun ur ett brukarperspektiv. Owe Anbäcken, Jan-Olof Hugozon, Rehab Resurscentrum, en studie av ett utvecklingsprojekt inom äldreomsorgen, Linköping Susanna Djerf, Maud Frithioff, Magnus Löfgren, Egenutvärdering av KUB-projektet. Lisa Nylund, Christina Bexing, Hemlöseprojektet Anita Karlsson, Lena Lundmark, Förebyggande av fallskador bland äldre personer i särskilt boende en multiprofessionell kvalitetsmodell.

74 FoU-rapport 9:2003 Eva Forss, AnnMari Löf, Hur utbildning av vårdpersonal påverkar äldres utevistelser på särskilt boende. Utevistelsens hälsobefrämjande effekter på människan. FoU-rapport 10:2003 Owe Anbäcken, Helena Klöfver, Implementering av ett kvalitetssystem. En studie inom omsorgsverksamheten i Åtvidaberg. FoU-rapport 11:2003 Eva Hill, Agneta Johnsson, Samtalsgrupper som metod i arbetet med separerade föräldrar. En arbetsmodell. FoU-rapport 12:2003 Helena Klöfver, Lise-Lotte Ardell, Vad tycker ungdomar om Råd och Stöds ungdomsverksamhet? Utarbetandet av ett utvärderingsinstrument. FoU-rapport 13:2003 Katarina Berzell, Maria Persson, Sara Ågren, Projekt Trampolin. Egenutvärdering av en projektverksamhet. FoU-rapport 14:2003 Eva Ellström, Bodil Ekholm, Att lära i arbetslag. En studie inom hemtjänsten. FoU-rapport 15:2003 Iréne Johansson, Etnicitet och åldrande är mer än äldre invandrare. FoU-rapport 16:2004 Christin Strömstedt, Arbetsrehabilitering för psykiskt funktionshindrade och Daglig Verksamhet för personer med utvecklingsstörning - ett samverkansprojekt mellan olika huvudmän FoU-rapport 17:2004 John Boman, Stefan Johansson, Organiseringen av individ- och familjeomsorgen i Östergötlands län. En pilotstudie. FoU-rapport 18:2004 Irene Rönnqvist, Agneta Lindgren, Kompetens- och verksamhetsutveckling vid sex BoDa-enheter. Beskrivning och utvärdering vid sex BoDa-enheter (boende och daglig verksamhet) för gravt utvecklingsstörda personer i Linköpings kommun.

75 FoU-rapport 19:2004 Projektgrupp: Johan Adriansson, Cecilia Borg, Andreas Capilla, Ammie Envall, Lisbeth Nilsson, Sirpa Lumme, Stefan Ringdahl, Kicki Zentio, Den livskraftiga arbetsplatsen. En förstudie vid äldreboendet Danbomsgården i Kinda kommun. FoU-rapport 20:2004 Owe Anbäcken, Mats Ericsson, Bygga för en ny generation, Förändring och lärande på deltagarnas villkor FoU-rapport 21:2004 Sophia Lövgren, Att planera ett äldreboende: Ett Sörgården för de äldre? Rapport två FoU-rapport 22:2004 Ann-Christin Cederborg, Kan frivilliga öppenvårdsinsatser löna sig? FoU-rapport 23:2004 Henrik Danielsson, Malin Wass, Jerker Rönnberg, Utvärdering av projektet Arbete och sysselsättning för yngre funktionshindrade i Linköpings kommun FoU-rapport 24:2005 Eva Hill, Agneta Johnsson, Samtalsgrupper som metod i arbetet med separerade föräldrar. Rapport om Fokusgruppsintervjuer; en Arbetsmodell och Utvärdering. FoU-rapport 25:2005 Olle Knutsson, Samverkan inom missbruksvården i Boxholm, Kinda, Ydre och Ödeshög kommuner. FoU-rapport 26:2005 Kerstin Angvik, Liselotte Björk, Anhörigstöd på dagverksamhet för personer med demenshandikapp FoU-rapport 27:2005 Mikael Nilsson, Kompetenscentrum för utveckling av gruppinriktat socialt arbete. FoU-rapport 28:2005 Annika Larsson, Kund, Omsorgstagare eller Pappa. En studie av mötet mellan pensionär och enhetschef i hemtjänsten vid tecknandet av serviceavtal. FoU-rapport 29:2005 Stefan Johansson, Så ett frö och låt det gro. En studie av det särskilda boendet Aspen i Vadstena.

76 FoU-rapport 30:2005 Kjell Thun (red.), Den Hälsofrämjande och livskraftiga arbetsplatsen. Ett projekt med offentliga och privat verksamhet i nätverkssamarbete juni 2002 augusti FoU-rapport 31:2006 Britt Lundén, Nio år efteråt. En uppföljning av alla som 1996 hade offentlig omsorg i hemmet i Motala kommun. FoU-rapport 32:2006 Ylva Bjerke, Anita Karlsson, Delaktig till 100 %. Ett Hela-projekt inom Produktion Omsorg i Linköpings kommun FoU-rapport 33:2006 Annlouise Gadd, Elisabet Kjellander, Lotta Lindgren, Familjegruppsamtal. Bamse-teamets metodutveckling av sociala utredningar gällande fysisk misshandel av barn. FoU-rapport 34:2006 Ingalill Thor, Per-Erik Ellström, Bodil Ekholm, Eva Ellström, Dan Rönnqvist, FoU i praktiken. En studie av aktörer och projekt inom en flerkommunal FoUverksamhet. FoU-rapport 35:2006 Ann-Christin Cederborg, Barns Behov I Centrum, Perspektiv på socialtjänstens utredningsarbete när barn misstänks fara illa. FoU-rapport 36:2006 Bo Davidson, Dan Rönnqvist, Kompetensförsörjning inom äldreomsorg. FoU-rapport 37:2006 Ann-Christin Cederborg, Lönsamhet med frivilliga öppenvårdsinsatser - En långtidsuppföljning av klienters utveckling. FoU-rapport 38:2007 Anne-Sofie Anlén, Gun Lanneström, Maj Berg, Samtalsbehandling och taktil stimulering - en utvärdering av behandlingsinsatser FoU-rapport 39:2007 Tobias Leoson, Avslutade institutions- och familjehemsplaceringar av ungdomar Beskrivning och analys

77 FoU-rapport 40:2007 Petra Dannapfel, Makten över vardagen. Omsorgsarbete och brukarinflytande ur hemtjänstpersonalens perspektiv -en fokusgruppsstudie FoU-rapport 41:2007 Linda Schultz, Helena Klöfver, Delrapport från Landeryds Ängar, en studie av ett samverkansprojekt mellan Linköpings kommun och Östergötland läns landsting. FoU-rapport 42:2008 Jenny Dahl, Mats Greiff, Samforskning. Ett utvärderingsoch kompetensutvecklingsprojekt med familjen som lärare FoU-rapport 43:2008 Lena Hallgren-Berger, Filbytare i backspegeln. Uppföljning av ungdomar som varit inskrivna hos Filbytergruppen, Stöd och arbetsträning, vid Linköpings kommun. FoU-rapport 44:2008 Lena Josefsson, Anhörigvårdarens upplevelser av roller och känslor i relation till närstående och växelboende. FoU-rapport 45:2008 Lise-Lotte Ardell, Från Bistånd till Service. En studie om organisationens betydelse för utveckling av arbetssätt. FoU-rapport 46:2008 Lisbeth Eriksson, Behandling utan hinder, - utvärdering av projektet HVB på service. FoU-rapport 47:2008 Malena Gustavson, Om att stödja våldsutsatta kvinnor som missbrukar. Reflektioner kring Projekt Greta på Stadsmissionen i Linköping. FoU-rapport 48:2009 Lina Nyqvist & Isabella Sedin, Metoder och arbetssätt på ett kommunalt HVB-hem. FoU-rapport 49:2009 Pernilla Bergström, Utveckling av kontaktmannaskap och lärande samtal-en studie genomförd inom äldreomsorgen. FoU-rapport 50:2009 Elisabet Cedersund, Katarina Lundborg, Els-Marie Anbäcken, Garnisonen - ett steg på väg!, Om starten av ett korttidsboende för äldre personer på väg hem från sjukhus.

78 FoU-rapport 51:2009 Susanne Engström, Maria Lindahl, Lisa Tällberg, En metod det svänger om! Rytmterapi för personer med neurologiska skador. FoU-rapport 52:2009 Ann-Marie Markström, Serviceinsatser inom socialtjänstens individ- och familjeomsorg. Möjligheter och dilemman. FoU-rapport 53:2009 Stefan Lundberg, ACTION ett anhörigstöd. Testat i Linköpings kommun under 2 år FoU-rapport 54:2009 Åse Andersson, Vad är det som är så tungt? En studie i upplevelse av arbetsbelastning i arbetet med ekonomiskt bistånd på ett socialkontor FoU-rapport 55:2009 Madelene Olofsson, Jennie Pettersson, Alltid en fot i verksamheten En studie om en kompetensutvecklingsenhet inom demensomsorgen

79 Arbetsrapporter i FoU Centrum Arbetsrapport 1:2002 Els-Marie Anbäcken, (red) Miriam Berger (textbearbetning), Kultur och meningsfull vardag inom äldreomsorgen en sammanfattning. Arbetsrapport 2:2002 Caroline Johansson, Kunskapsöverföring en källa till utveckling och lärande? En utvärdering av ett projekt för utveckling av metoder och kompetens för ökad kunskapsöverföring mellan personal inom olika vårdspecialiteter. Arbetsrapport 3:2002 Verksamhetsberättelse för FoU-centrum för vård och omsorg Arbetsrapport 4:2002 Margareta Junghard-Lindell, Vad är viktigt för att må bra på äldre da r? En enkätundersökning om hälsofrämjande insatser för äldre. Arbetsrapport 5:2002 Margot Månsson, Omsorgsrekryterare handledare i vård och omsorg. Linköpings kommun september 2000 juni Arbetsrapport 6:2003 Anette Olsson & Monica Karlsson, Samtalsgrupper om kärlek, känslor och sexualitet för kvinnor och män med intellektuella och fysiska funktionshinder. Arbetsrapport 7:2003 Berit Bäck & Christina Isakson, Metodutveckling för uppföljning av myndighetsbeslut. En studie och utveckling av uppföljningsinstrument inom äldre- och handikappomsorg.