Tillväxt i praktiken. handbok för företag som vill utvecklas. Anna Löfmarck Vaghult och Magnus Johansson. Konsultförlaget Uppsala Publishing House

Transkript

1 Anna Löfmarck Vaghult och Magnus Johansson Tillväxt i praktiken handbok för företag som vill utvecklas Konsultförlaget Uppsala Publishing House provläsning tillväxt i praktiken 1

2 Tillväxt i praktiken handbok för företag som vill utvecklas 2008 Författarna och Uppsala Publishing House AB Adress Uppsala Publishing House, Box 2070, Uppsala Tfn: , Fax: e-post: info@uppsala-publishing.se, Omslag Daniel Åberg Omslagsbild Identikal/Getty Images Teckningar Agneta Brogren Redaktör Kajsa Forsberg Lindroth Upplaga 1:1 ISBN Tryckeri Bulls 2 Graphics, provläsning Halmstad tillväxt i 2008 praktien Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk.

3 Innehåll Inledning...7 Hörnsten 1 Försäljning för tillväxt...13 Kunder och kundrelationer...16 Säljarroller och tidsanvändning...25 Prioritering och säljprocess...32 Frågor och argumentering...40 Kvalitet och träning...50 Resultatsamtal och säljmöten...56 Hörnsten 2 Ledarskap för tillväxt...63 Våga vara chef...67 Målstyrning...76 Gemensamma budskap och värderingar...82 Kompetens och aktiv förmåga...92 Bygga team Prioritera och delegera Hörnsten 3 Samverkan för tillväxt Tillväxtforum för gemensamma beslut Utformning och förankring av tillväxtstrategier Samverkan mellan funktioner Hörnsten 4 Förbättringsarbete för tillväxt Många små steg, vådan av stora provläsning tillväxt i praktiken 3 Omsätta visionen lokalt

4 Förutsättningar för att implementera tillväxt Kunskapsdelning Våga göra (fel) Tid att fira våga se sanningen Om du anlitar en extern katalysator Till dig som är internkonsult Diagnosinstrument provläsning tillväxt i praktien

5 Inledning Varför denna handbok? Vi är övertygade om att företagsledare och andra affärsnära chefer kan utveckla sina organisationer så att de kan växa av egen kraft det handlar om att veta hur man kan göra och att dessutom göra det! Den största kraften tror vi krävs för att dra igång svänghjulet att börja jobba med tillväxt. Därför visar boken hur medarbetare och chefer kan komma igång med tillväxtarbete inom olika delar av företaget. Du får som läsare följa hur ett fallföretag framgångsrikt arbetar med tillväxt. Fallet bygger på våra verkliga erfarenheter. Det är exempel på sådant vi varit med om i våra yrkesliv i linje- och stabsbefattningar i olika företag och i vårt arbete som externa konsulter. Boken är indelad i fyra hörnstenar: försäljning, ledarskap, samverkan och förbättringsarbete. Vi delar med oss av våra erfarenheter med hjälp av fallföretaget och visar hur man konkret kan gå tillväga. Varje avsnitt innehåller några övningar, metoder och tips som vi har kallat Gör så här. Varje avsnitt avslutas med en sammanfattning och några frågor för egen reflektion. I slutet av boken vänder vi oss också med råd till dig som väljer att samarbeta med konsulter externa katalysatorer i utvecklingsarbetet och till dig som arbetar som internkonsult. Boken vänder sig alltså till dig som vill pröva på egen hand såväl som till dig som samarbetar med konsulter eller själv har rollen som internkonsult. Fyra hörnstenar för tillväxt Att växa är en viktig del i ett företags utveckling. Det kan handla både om att växa organiskt och genom förvärv. Ofta finns det krav på att företaget ska lyckas växa utan att vinstmålen äventyras. Då är det extra viktigt att inte gå över ån efter vatten! Med vårt synsätt ska du först provläsning tillväxt i praktiken 5

6 satsa på att utveckla företagets nuvarande affär och göra organisationen effektivare. Utgå från vad du har idag och inte från ett teoretiskt drömläge! När organisationen är mer van att arbeta med kontinuerliga förbättringar blir det lättare att göra mer genomgripande strategiförändringar om det behövs. Vet du redan nu att du behöver utveckla en ny affär ska du förstås inte vänta med det och då kan du göra även det med hjälp av metoderna och synsätten i boken. De flesta företag har potential att växa genom att öka sin säljförmåga. Det är ett närliggande sätt att öka kraften i företagets nuvarande affär. En del av tillväxtarbetet handlar därför om medarbetarna i säljorganisationen. De behöver också ett närvarande och tydligt ledarskap och en bra dialog med övriga medarbetare som stödjer säljarbetet. Alla behöver känna att de har tydliga roller, mål och uppgifter och att de kan kommunicera tydligt med andra funktioner i företaget och ta vara på möjligheter. För att driva tillväxtarbete krävs ett processorienterat synsätt som tar in både helheten och de individuella delarna. Medarbetarnas roller, kraven på dem och deras målbilder på olika nivåer i organisationen blir avgörande för helhetens effektivitet. Möjligheter behöver synliggöras för dem som ska göra jobbet, såväl som för de chefer som ska driva och stödja insatserna. Det kontinuerliga förbättringsarbetet i små steg och med stort engagemang, är ytterligare en nyckel till framgång. Därför har vi valt att dela in boken i fyra hörnstenar: Försäljning för tillväxt Ledarskap för tillväxt Samverkan för tillväxt Förbättringsarbete för tillväxt Vi kallar dem för hörnstenar därför att de alla behöver finnas på plats för att de bästa förutsättningarna för tillväxt ska skapas. Bokens första hörnsten handlar om hur säljorganisationen kan skapa och bidra till tillväxt, medan de följande tre hörnstenarna om ledarskap, samverkan och förbättringsarbete visar på tillväxtmöjligheter ur andra perspektiv. Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att alltsammans hänger ihop och att alla fyra hörnstenarna behöver fungera för att försäljningen ska kunna öka: 6 provläsning tillväxt i praktien

7 Även om säljarna är framgångsrika behöver de en chef som leder och styr deras arbete och ser till att planer och strategier får fäste i vardagen. Det krävs en god samverkan mellan säljorganisationen och andra funktioner i företaget för att få ut mesta möjliga av säljarbetet. Företagets tillväxtbeslut, tillväxtstrategi och erbjudande behöver hela företaget enas kring. Precis som i andra delar av företaget är det viktigt att det finns en kultur av ständiga förbättringar i säljorganisationen, så att alla strävar efter att arbeta effektivare. Fallföretaget Elgrossisten AB Bokens övningar och råd kommer vi att koppla till ett fallföretag som vi kallar för Elgrossisten AB. Vi har valt grossisten som exempel för att verksamheten innefattar många olika tillväxtaspekter på försäljningsområdet, i ledarskapet och mellan olika funktioner. Grossisten hanterar olika leverantörer, flera distributionskanaler och olika stora kunder som både kan vara företag och privatpersoner och kan därför tjäna som exempel för tillväxtarbete i alla typer av företag. Elgrossisten har funnits i 57 år och är den svenska delen av en europeisk koncern. Elgrossisten arbetar med att köpa in och sälja ett brett sortiment av elprodukter och säljer även en del produkter under eget varumärke. Kunderna är främst elinstallatörer. Dessa är allt från enmansföretag till stora rikskunder med många anställda elektriker runtom i landet. Elgrossisten omsätter 2,5 miljarder kr i Sverige, har 500 anställda varav ungefär 200 arbetar i säljorganisationen. Vd är chef för tre regionchefer som vardera ansvarar för fyra distrikt med en säljchef på varje. De här säljcheferna ansvarar i sin tur för fältsäljare, säljsupport samt ett femtiotal proffsbutiker. Centralt finns dessutom sex produktchefer som ansvarar för varsitt produktområde: A. Kabel B. Verktyg C. Installationsmaterial provläsning tillväxt i praktiken 7

8 D. Svagström E. Elskåp F. Armatur På huvudkontoret finns också en logistikchef, en inköpschef med tolv inköpare, en marknadsavdelning och ett centrallager. Organisationsschema Elgrossisten AB VD Regionchef/ Regionchef/ Regionchef/ Logistik Marknad Inköp Produkt Syd Mitt Norr S1 M1 N1 A S2 M2 N2 B S3 M3 N3 C S4 M4 N4 D E F Elgrossisten verkar på en konkurrensutsatt marknad i en prispressad bransch. Nya aktörer och nya inköpsmarknader, till exempel Kina, ger grossisterna nya utmaningar. Direktflöden mellan leverantörer och slutkunder utmanar grossistflödena både kunder och leverantörer ifrågasätter grossistens funktion. Samtidigt är den svenska marknaden, speciellt byggsektorn, i tillväxt och det gäller att behålla eller ta marknadsandelar. Målet som Elgrossistens vd har fått från styrelsen är att växa tolv procent per år och av det ska minst 1/3 vara via förvärv. För att klara tillväxtutmaningarna behöver Elgrossisten både se över sina produktområden och skaffa sig en lokal position som innebär att inte vara sämre än tvåa på orten bland elgrossisterna. För att möta kraven har Elgrossisten satt igång ett tillväxtprogram som nu har pågått i två år. Redan från början bestämde sig företaget 8 provläsning tillväxt i praktien

9 för att programmet skulle få både en långsiktig och en kortsiktig effekt. Ett viktigt delmål i programmet var att företagets strategier skulle nå ut till varje medarbetare och bli omsatta lokalt, på alla orter. Till sin hjälp valde Elgrossisten att anlita oss som externa konsulter, processledare, katalysatorer och utbildare. Vi arbetade bland annat med att stödja och utveckla säljcheferna och de lokala säljarna genom att öka deras kompetens, förbättra deras attityd och öka deras motivation. Vår uppgift var också att stödja de centralt placerade medarbetarna i deras arbete och i deras dialog med säljorganisationen. Vårt samarbete med Elgrossisten har hela tiden skett nära vd och övrig företagsledning och programmet har fokuserat på de små stegens framgång för att successivt nå full effekt. Så här kan du använda boken Du kan använda den här boken på flera sätt: Läs den från pärm till pärm eller börja med ett område som engagerar dig just nu! Var du än börjar läsa kommer du att finna referenser till andra delar av boken som vi tycker kompletterar området i fråga. Att skapa effekt på tillväxtområdet handlar ju om att kunna driva olika frågor parallellt och i samklang med varandra. Hänvisningarna mellan de olika avsnitten och metoderna tydliggör också att vi inte tror på en steg-för-steg-metod som passar alla företag och situationer. I stället är det viktigt att börja med att prioritera bland alla de aktiviteter som man kan genomföra, för att kunna starta där de största effekterna kan nås och sedan prioritera vidare beroende på utfall. Behöver du hjälp att komma igång finns det allra sist i boken ett diagnosinstrument där du på ett enkelt sätt kan utvärdera var du tror att det är viktigast att börja. Kontakt Vill du veta mer om eller ta kontakt med författarna kan du läsa på deras webbplatser: och Om du vill se vad andra har tyckt om boken kan du läsa på provläsning tillväxt i praktiken 9

10 Hörnsten 1 Försäljning för tillväxt 10 provläsning tillväxt i praktien

11 Försäljningsfunktionen är ditt företags hjärta i tillväxtsammanhang eftersom det är här ni gör affärer. Därför börjar vi med säljarna och hur de kan komma igång med att arbeta för tillväxt. Vi riktar oss framför allt till dig som är vd eller försäljningschef och har försäljningsfrågorna på ditt bord. Att tänka försäljning är att sätta kunden i fokus. Det handlar om hur ditt företags kunders vardag underlättas av era produkter och tjänster och om hur ni kan skapa och utveckla kundrelationer. Därför tar kapitlet Kunder och kundrelationer upp hur du inför ett kundperspektiv i din verksamhet. Du och dina säljare får också möjlighet att fundera kring och analysera hur relationsberoende er försäljning är och hur ni kan börja jobba för att stärka era kundrelationer där det behövs. I en säljorganisation finns ofta olika medarbetare som möter kunden på olika sätt på fältet, i telefonen eller i butik. Kapitlet Säljarroller och tidsanvändning visar hur viktigt det är att din säljare är klar över sin egen roll i säljorganisationen och hur han eller hon använder sin arbetstid. Vi visar hur man kan ta bort tidstjuvar och hitta mer tid till kundarbete. Du och dina säljare behöver också hitta rätt fokus i säljarbetet: Vilka kunder vill ni ha? Hur mycket tid ska ni lägga på att bearbeta dem? Vem ska göra vad i säljarbetet? I många företag är det otydligt hur säljarbetet egentligen går till. Då blir det också svårt att mäta hur effektivt ni arbetar. Kapitlet Prioritering och säljprocess hjälper dig att börja prioritera och förbättra ert arbetssätt och att fundera på vad ni behöver ha för säljstöd och verktyg på plats. Kapitlet Frågor och argumentering handlar om kvaliteten i det enskilda kundsamtalet. Vi menar att frågor är grunden till en framgångsrik försäljning. Det är genom att ställa rätt nyckelfrågor för att få fram kundens behov som du kan bygga upp en kundanpassad argumentation. Då kan du öka kvaliteten och genomslagskraften i varje kundsamtal. I kapitel Kvalitet och träning ger vi förslag på hur du kan höja kvaliteten i säljarbetet genom att träna på olika sätt. I en säljares vardag provläsning tillväxt i praktiken 11

12 dyker det alltid upp nya situationer, men en hel del av dem återkommer också, så det finns all anledning att öva på de vanliga och svåra situationer som dina säljare kommer att möta. Det är också bra att lyfta fram och diskutera när någon eller några i teamet har lyckats extra bra i jobbet att börja dela med sig av framgångsrika insatser som alla kan pröva. Slutligen tar vi upp individuella resultatsamtal och gemensamma säljmöten som viktiga verktyg för att få igång och driva tillväxtarbetet med säljarna. Kapitlet Resultatsamtal och säljmöten visar hur du utan alltför stor tidsåtgång kan genomföra den viktiga uppföljningen och kontinuerligt driva arbetet framåt. 12 provläsning tillväxt i praktien

13 Säljarroller och tidsanvändning Varför är det här viktigt? Oavsett hur dina medarbetare i säljorganisationen möter kunden är det viktigt att var och en förstår sin egen roll vad de konkret ska arbeta med och hur de ska använda sin arbetstid. Utgå inte från att arbetet alltid sker enligt formella befattningsbeskrivningar! Då riskerar du att inte få ut det resultat ur säljorganisationen som du önskar. Det kan låta märkligt, men säljare arbetar faktiskt inte alltid med aktiva kundkontakter under större delen av sin tillgängliga tid: Endast 17 % av tillgänglig säljtid används i genomsnitt till kundkontakter enligt en undersökning av amerikanska företag. (HR Chally Group, 2002) För att förstå hur det ser ut bland just dina säljare behöver du veta två saker, dels vilka arbetsuppgifter som de olika säljarna uppfattar att de har och dels hur de praktiskt lägger sin tid under exempelvis en arbetsvecka. Först då kan du hitta olika tidstjuvar och förstå vad det kan vara som hindrar säljarna från att vara mer aktiva med kunder. Du kan se om det handlar om attityder till arbetet eller företaget och du kan se vilka som behöver stiga ur den bekvämlighetszon som de kan ha gått in i utan att du har märkt det. Hur kan du arbeta? Det är viktigt att förstå vilka huvuduppgifter som ingår i säljarens jobb. Dessutom finns det ofta andra arbetsuppgifter som ska utföras. Det brukar bli en ganska omfattande lista på arbetsuppgifter som säljaren ska utföra under sin arbetstid. Du behöver dels titta på företagets befatt- provläsning tillväxt i praktiken 13

14 ningsbeskrivning om den finns, dels fråga säljaren själv. Om du sedan jämför de här arbetsuppgifterna med vad säljaren faktiskt gör under arbetsdagen kan du hitta sätt att påverka tidsanvändningen eller jämka rollen. Övningarna nedan syftar dels till att du ska få ökad effektivitet bland dina säljare, dels till att det ska vara mindre skillnad mellan vad beskrivningarna säger och vad säljarna faktiskt gör. Gör så här 3 Förankra säljarrollerna Samla säljare som har samma befattning (exempelvis fältsäljare eller innesäljare). Låt dem arbeta i grupp med några enkla frågor utan att du själv påverkar dem. Gruppernas arbete ska dokumenteras på listor som visar vad de faktiskt gör och vad de tycker borde ligga i respektive utanför rollen. Det är praktiskt att skriva på blädderblocksblad så att alla i rummet kan ta del av dem och så att säljarna kan ge varandra kommentarer: 1 Vad gör du som x-säljare? (Lista alla saker du gör i din roll) Exempel säljsupport Elgrossisten: svarar i telefon, skriver order, tar hand om returer Exempel telefonsäljare chefsnätverk: ringer kunder för att skaffa nya medlemmar, följer upp förnyelse av medlemskap, redigerar kundlistor Exempel biljettsäljare teater: sitter i kassan, ringer upp företag och kontakter, håller snyggt i foajén 2 Vad kan du göra/göra mer av som du inte gör idag? (Lista det du vet med dig att du inte hinner göra idag) Exempel säljsupport Elgrossisten: vara med på kundaktiviteter, ringa och följa upp efter kundaktiviteter Exempel telefonsäljare chefsnätverk: vara med på nätverksträffar, planera arbetsveckan, stämma av med gruppansvariga Exempel biljettsäljare teater: hinna vara med på fler säljmöten, träffa producenten före säljstart, ringa fler företag 14 provläsning tillväxt i praktien

15 3 Vad borde tas bort? (Lista det du gör idag som du inte tycker att du borde göra) Exempel säljsupport Elgrossisten: ta hand om reklamationer Exempel telefonsäljare chefsnätverk: svara i kontorstelefonen, redigera kunddatabasen Exempel biljettsäljare teater: byta affischer i foajén 4 Vad behöver utvecklas/förbättras? (Lista allt du kan komma på som skulle underlätta ditt arbete) Exempel säljsupport Elgrossisten: bättre kunddatabas, färre och kortare kampanjer Exempel telefonsäljare chefsnätverk: bättre verktyg för uppföljning efter nätverksträffar, tätare kontakt med säljchefen Exempel biljettsäljare: bättre planering av bemanningen i kassan, mer tid att ringa upp företag När listorna är klara, gå igenom de olika aktiviteterna på listorna och låt varje grupp kommentera ordentligt. Därefter kan du jämföra med företagets egna befattningsbeskrivningar om dessa finns: Vad stämmer överens och vad behöver förändras? Kom ihåg att: Slå fast vilka som är de viktigaste uppgifterna i rollen (befattningen). Fundera på om det är realistiskt att lägga till eller ta bort vissa uppgifter: Kanske ska innesäljaren vara med på vissa kundbesök? Å andra sidan kanske reklamationshanteringen måste skötas av innesäljare även i fortsättningen? Det är vanligt att den fjärde punkten ovan skapar många tankar och önskemål som inte säljarna själva kan besluta om. Kanske menar säljarna att de behöver bättre säljstöd, ny katalog eller ändrat bonussystem. Ett sätt att hantera detta är att fånga upp de olösta frågorna i ett särskilt dokument för att sedan diskutera med dem som är berörda och återkomma till säljarna. (Mer om hur du arbetar med olösta frågor kan du läsa under Gör så här 40). provläsning tillväxt i praktiken 15

16 För att fördjupa den här övningen och arbeta mer genomgripande med rollerna kan du arbeta fram profiler som visar de mål, dagliga situationer, krav på kompetens och aktiv förmåga som hör till en viss befattning (mer om rollprofiler i Gör så här 22). Gör så här 4 Arbeta med tidstårtor Utgå från den beskrivning av en roll som du tog fram i föregående övning och gör en tidstårta som är indelad i lagom många bitar. Varje bit representerar en huvuduppgift. För en utesäljare kan det se ut som i figuren nedan. Kom ihåg att: diskutera med gruppen innan ni börjar jobba med tidstårtorna så att de känner att de olika huvuduppgifterna stämmer med deras jobb. alltid ta med en tårtbit för övrigt där alla mindre uppgifter ingår Träffa befintlig kund 2. Träffa ny kund 3. Ringa till befintlig kund 4. Ringa till ny kund 5. Sälj-/besöksplanering 6. Övrigt Låt varje säljare göra sin egen tidstårta och presentera den för övriga i gruppen. Passa på att ställa frågor så att varje säljare verkligen reflekterar över sin tidsanvändning. Är han eller hon nöjd med den eller vad skulle han eller hon själv vilja förändra? Titta också på vad han eller hon lagt i sin övrigt-bit. 16 provläsning tillväxt i praktien

17 Den här övningen och diskussionen skapar ofta en egen insikt och vilja hos säljarna att arbeta annorlunda och mer effektivt. Varje säljare kan då göra en kort handlingsplan som ska följas upp inom en viss bestämd tid. Fokusera på det som säljarna känner att de har praktiska möjligheter att själva kunna förändra i sin vardag. Andra saker kan de behöva hjälp med att göra något åt och det får du som chef ta på dig att titta på. Den här övningen kan göras regelbundet och det är viktigt att komma tillbaka till vad säljarna själva åtagit sig att förändra och att se till att det har blivit gjort. Även det som du som chef kan ta på dig för att underlätta för säljarna behöver följas upp. Fallgropar och framgångsfaktorer Hos Elgrossisten AB hade säljsupportrollen genomgått en kraftig förändring när SSC-strategin implementerades. Många inom säljsupport arbetade passivt som ordermottagare och var rädda för eller ovilliga att själva ringa ut. Samtidigt ville ledningen att de skulle hjälpa fältsäljarna med aktiv bearbetning över telefon. De skulle också bli mer aktiva i att skapa merförsäljning när kunderna ringde. Elgrossisten tog hjälp av oss som utomstående konsulter för att hjälpa dem med detta arbete. I diskussion med säljsupport kom medarbetarna med en del egna förslag som att de skulle passa på att ringa ut när det var lugnare under förmiddagarna. De påpekade också att om andra roller och funktioner inom företaget arbetade annorlunda, skulle säljsupport lättare kunna fokusera på sina uppgifter. De flesta var inte så rädda för att ringa ut när de testade det i rollspel (mer om rollspel i Gör så här 11), men det fanns starka attityder hos många att det var fältsäljarnas jobb. Lösningen blev att säljsupport skulle fungera väl i sina roller om de fick ha sin lokala förankring och om fältsäljarna blev bättre på att arbeta ihop med dem. Exempelvis kunde de sitta ned tillsammans på orten och bestämma vilka kunder som skulle kontaktas. Det visade sig också att sälj- och regioncheferna inte var tillräckligt närvarande för säljsupport och att de hade behov av att bli sedda och bekräftade som de lokala resurser de nu återigen skulle få vara. Diskussionerna med fältsäljarna blev en stor aha-upplevelse för Elgrossisten. Deras egen beskrivning av sin roll stämde väl överens med provläsning tillväxt i praktiken 17

18 befattningsbeskrivningen. Men tidstårtorna gav en annan bild. Av ungefär 50 fältsäljare var det bara hälften som faktiskt hann arbeta i sin roll och aktivt besöka kunder. Resten av gruppen försökte ta de samtal som tidigare gått till lokala medarbetare på säljsupport och arbetade alltså mer i den rollen. Några av dem hade också fått en fältsäljartitel på pappret för att få lov att stanna kvar lokalt under neddragningen. Dessutom saknades en övergripande säljstyrning och samverkan med övriga säljare (säljsupport och butik). När säljcheferna förstod dessa samband började de åter bygga upp lokala team med de olika typerna av säljare. Butikschefsrollen var intressant ur ett annat perspektiv den visade nämligen på stor heterogenitet. Vissa butikschefer arbetade med chefsuppgifter och utvecklade sina butiker, medan andra arbetade i linje med butikssäljarrollen, det vill säga arbetade på samma sätt som sina underställda. Det blev extra viktigt att den här chefsrollen kunde utvecklas, för parallellt med att butikens medarbetare utbildades gjorde Elgrossisten en upprustning av butikernas layout och skyltning. Butikerna skulle bli företagets viktigaste marknadsplats! Framgångsfaktorer under arbetet med roller och tidstårtor var att rollerna blev tydliggjorda liksom vad som skulle krävas för att säljarna skulle arbeta i dem. Säljchefernas uppgifter blev att se till att var och en kunde arbeta i sin roll. De formella befattningsbeskrivningarna anpassades till dagens säljarroller. Rollbeskrivningarna visades för alla säljande medarbetare så att en större förståelse för andras arbete uppnåddes i hela säljorganisationen. Arbetet gjorde att Elgrossisten snabbare kunde ta sig ur situationen som uppstått när SSC-strategin misslyckades. 18 provläsning tillväxt i praktien

19 Sammanfattning Om ditt företags olika säljarroller inte finns som befattningsbeskrivningar är det här du ska börja. Se också kapitlet om Kompetens och aktiv förmåga, sidan 92. Det är viktigt att identifiera huvuduppgifterna för varje roll så att de kan prioriteras i det dagliga arbetet. Rita tidstårtor tillsammans med medarbetarna och kom överens om vilka förändringar som behöver göras. Frågor för egen reflektion 1 Vilken känsla har du för hur mycket tid dina säljare lägger på kundarbete och varför tror du det ser ut som det gör? 2 Hur tror du att företagets olika säljarkategorier ser på sin roll jämfört med vad befattningsbeskrivningarna säger? 3 Vilka tidstjuvar finns och hur kan du ta bort dem? 4 Vad är viktigast för dig att börja med? provläsning tillväxt i praktiken 19