SVENSKA INKUBATOR- PROGRAMMET 2015+

Transkript

1 SVENSKA INKUBATOR- PROGRAMMET 215+ UTMANINGAR OCH ALTERNATIV FÖR VIDAREUTVECKLINGEN AV DET NATIONELLA INKUBATORPROGRAMMET ANDERS NILSSON ALMI FÖRETAGSPARTNER KJELL-HÅKAN NÄRFELT, VINNOVA

2 Innehåll Sammanfattning... 3 Introduktion till rapporten... 3 Bakgrund och syfte... 3 Genomförande... 3 Inkubatorprogrammets utveckling Inkubation och inkubatorer som tillväxtpolitiskt instrument 5 Resultat och effkter Utveckling av inkubatorinfrastruktur... 6 Utvecklingen av företagen i inkubatorerna Utmaningar Systemiska utmaningar Operativa utmaningar Alternativa lösningar till dagens modell Förslag till handlingsplan Bilaga Rekommendationer från den internationella utvärderingen av NIP26 Bilaga 2 Översikt av deltagande inkubatorer i BIG Sweden 27 Bilaga 3 Uppköpta och sammanslagna bolag

3 SAMMANFATTNING Kommer i nästa version INTRODUKTION TILL RAPPORTEN BAKGRUND OCH SYFTE Det statligt finansierade inkubatorprogrammet har bedrivits sedan 23, först som en pilotverksamhet inom VINNOVA fram till 25, därefter som ett program och verksamhet hos Innovationsbron finansierat av VINNOVA. 213 övergick genomförandet av programmet till Almi företagspartner som ett resultat av sammanslagningen av Innovationsbron och Almi. Genomförandet av inkubatorprogrammet har baserats på ett 1-årigt finansieringsavtal som löper ut 214. Med anledning av detta initierade Almi och VINNOVA ett gemensamt strategiarbete för att ta fram riktlinjerna för utformningen av nästa fas av det nationella inkubatorprogrammet. Denna rapport redovisar de förslag till inriktning och innehåll för programmet 215 och framåt, inklusive de motiv som förslagen baseras på. Rapporten syftar inte till att ge detaljerade utformningsförslag utan fokuseras på mål och inriktning för det kommande programmet/verksamheten. Den detaljerade utformningen får därefter genomföras under 214 i samverkan med relevanta aktörer i innovationssystemet. Rapporter redovisar också översiktligt mål, resultat och effekter av programmet Arbetet har hittills omfattat: GENOMFÖRANDE 1. Datainsamling och analys där främst Innovationsbrons Fokus Analys utgjort underlag. Dataunderlaget har bearbetats av dels Mikael Samuelsson, Handelshögskolan Stockholm, dels av Almi/Innovationsbron (Anders Nilsson). 2. Dialog och utvärdering. Baserat på dataunderlag så har dialoger/möten genomförts med dels representanter för inkubatorerna, dels med internationella experter. (Karl- Christian Agerup Forskningsparken Oslo Norge, Anna Söderblom HHS Sverige, Dennis Tzu SRI USA). Ett bredare dialogmöte är planerat 12/ Baserat på resultatet av detta möte kommer rapporten uppdateras och strategiarbetet tas vidare. INKUBATORPROGRAMMETS UTVECKLING Inkubatorprogrammet har fram till 213 utvecklats i fyra olika faser: 23-24: En pilotverksamhet startas inom VINNOVA för att utforma ett kommande inkubatorprogram. Resultatet blir den första fasen av det Nationella Inkubatorprogrammet (NIP1) : Inkubatorprogrammet överförs till det nybildade bolaget Innovationsbron AB och en andra fas av det Nationella Inkubatorprogrammet inleds. (NIP2) 28-21: Innovationsbrons Inkubatorprogram IBIP) etableras. 3

4 : Business Innovation and Growth (BIG) etableras efter ett omfattande strategi- och utformningsarbete. Nedan ges en kort beskrivning av respektive fas i programmet. De inledande åren av svensk inkubationsverksamhet (Nationella Inkubatorprogrammet, NIP 1 & 2) var starkt fokuserad på att bygga upp en fungerande infrastruktur av inkubatorer kring Sveriges lärosäten. Syftet var att stödja en ökad kommersialisering av forskningsresultat genom att öka den nationella kapaciteten att ta hand om forskningsbaserade affärsidéer genom upprättande av en infrastruktur av världsklassiga inkubatorer (dvs ett strukturkapital som Sverige långsiktigt kan dra nytta av framåt); stärka kompetens och förmåga att stödja tidig kommersialisering av forskningsbaserade affärsidéer bl a genom att bidra till att incubator management etableras som profession och inkubation som en hanterad process ( managed process ). Infrastrukturen av inkubatorer skulle starta och etablera högkvalitativa företag för finansierings- och kapitalmarknaden. Inom NIP lades således stor vikt vid att utveckla inkubatorerna och inkubationsbegreppet i en svensk kontext. De erfarenhets- och utbildningsinsatser som genomfördes var riktade mot att bygga och utveckla organisationen inom de unga inkubatorerna. Medel tillfördes primärt som driftbidrag. NIP efterföljdes av Innovationsbrons Inkubatorprogram (IBIP). IBIP sjösattes 28 efter ett års försening, med delvis nytt innehåll. IBIP drevs som ett nationellt program, men med ett antal mer eller mindre aktiva regionala inkubatornätverk som komplement. Vissa inkubatorer som inte nådde nationell standard erhöll utvecklingsbidrag regionalt på ad hoc-basis. IBIPs huvudfokus var att vidareutveckla redan etablerad inkubatorinfrastruktur och instserna fokuserades särskilt på ledarskaps- och managementutveckling. I IBIP kompletterades den löpande driftsfinansieringen upp med särskilda projektmedel och ett antal strategiska utvecklingsprojekt som drevs av såväl Innovationsbron som inkubatorerna. Exempel på detta var The Game Incubator Network, en vertikal satsning på nationell spetskompetens inom marknadsutveckling av underhållningsspel och serious games, branschsatsningar inom ICT och Life Science samt metod- och verksamhetsutvecklande projekt. Tillämpningen av SRI s Five Disciplines of Innovation är ett exempel på metodutveckling som programmet etablerat inom inkubatorerna och deras coacher. Inom både NIP och IBIP samlade VINNOVA/Innovationsbron samtliga deltagande inkubatorers ledare för erfarenhetsutbyte ett antal tillfällen om året. Syftet med dessa möten var att bygga en gemensam bransch och öka upp transparensen och bench-learningen mellan inkubatorerna. I NIP fokuserades erfarenhetsutbytet på de processer som bedrivs inom en inkubator medan IBIP vidareutvecklade detta till att fokusera erfarenhetsutbytet till själva ledarskapet och arbetet att leda en inkubator. Värdet av erfarenhetsutbytet mellan inkubatorerna har bekräftats i flera kundundersökningar. Efter ett omfattande utredningsarbetet 21 så lanserade Innovationsbron 211nästa fas i inkubatorprogrammet -Business Incubation for Growth, BIG Sweden. BIG Sweden fokuserar mer på hur bolagen i inkubatorerna utvecklas än på den enskilda inkubatorns interna utveckling. Fokus för Almi med BIG Sweden är att ta tillvara den infrastruktur som byggts upp sedan 23 och utvecklats under NIP och IBIP och nu få reella nyttoeffekter av investeringarna. Syftet är huvudsakligen detsamma: att få fler svenska tillväxtbolag till marknaden genom att understödja kommersialiseringen av goda idéer från akademi, industrin och privata innovatörer/entreprenörer. 4

5 I BIG förstärktes den utveckling som skett sedan IBIP, dvs att programmet breddats från kommersialiseringen av forskningsresultat till utvecklingen av kunskapsintensiva affärer med hög tillväxtpotential. Detta har inneburit att målgruppen för programmet breddats till att omfatta idéer och källor till affärer som kommer från etablerade företag och privatpersoner utanför akademin. Samtidigt ökades programmets sin uppföljning av utvecklingen av bolagen i inkubatorerna. Inom NIP och IBIP så ingick endast de inkubatorer som kvalificerade sig till programmet och uppfyllde de kriterier som var uppställda i programmets utlysningar. I BIG breddades detta till att omfatta alla som når uppställda krav på verksamhetsomfattning och kvalitet. Driftfinansieringen är dock fortsatt konkurrensutsatt och omfattar bara de inkubatorer som anses bäst uppfylla ställda kvalitetskrav och kvalitetskriterier. INKUBATION OCH INKUBATORER SOM TILLVÄXTPOLITISKT INSTRUMENT Inkubatorer har sedan 198-talet blivit ett attraktivt policyinstrument för att stimulera entreprenörskap, innovation, företagande och regional utveckling. Inkubatorers uppgift är att reducera risker i samband med nyföretagande genom att erbjuda olika former av stöd. Akademiskt entreprenörskap och akademiska avknoppningar har tilldragit särskilt intresse pga inkubatorernas möjligheter att tillhandahålla affärskompetens som många akademiska projektteam saknar. Internationellt utvecklades inkubatorer oftast som ett sätt att tillhandahålla kontorsutrymme och basala företagstjänster som reception, revisorer, IT-infrastruktur etc för nystartade företag. I Sverige har dock affärsutvecklingsstöd varit utgångspunkten, inte kontorstjänster. I litteraturen förekommer debatt kring inkubatorers verkliga påverkan på omkringliggande regioner och huruvida dessa legitimerar statlig finansiering. Debatten understöds av svårigheterna att utvärdera inkubatorers effektivitet. Studier från bland annat USA och Kanada visar på inkubatorsystemens möjligheter att: reducera konkurser bland företag: företag relaterade till en inkubator hade en misslyckandegrad på 1 % jämfört med 3-35% på nationell nivå öka överlevnadsgraden hos företag: företag relaterade till inkubatorprogram på den amerikanska marknaden har beräknats till 8-9%, dvs. mycket högre än i jämförelse med företag som startas utanför inkubatorprogram Den vanligaste målsättningen för inkubatorer bildade av statliga organisationer är att skapa arbetstillfällen vilket följaktligen betraktas som ett av flera mått på effektivitet i en inkubator. Förutom arbetstillfällen så brukar följande motiv tas upp nya lönsamma och växande företag minskade bidrag för inkomststöd ökade skatteinkomster ökad ekonomisk aktivitet, dvs. ökad försäljning av produkter och tjänster vilket på längre sikt genererar skatteintäkter. Till skillnad från många andra statliga investeringar ökar avkastningen från inkubatorerna år efter år, dvs. att en investering till inkubatorprogram kan fortsätta att generera ytterligare arbete och ekonomisk aktivitet lång tid efter den initiala investeringen förbättrat entreprenöriellt klimat ökad kommersialisering av forskning ökade potentiella spin-in och spin-out möjligheter I Sverige har staten som aktör aldrig självständigt etablerat enskilda inkubatorer. De första inkubatorerna växte fram i anslutning till starka forskningsparker och universitet. I samband med 5

6 etableringen av inkubatorprogrammet 23 är det dock tydligt att etableringsgraden och inkubatoraktiviteterna ökat markant i regionerna. I slutet på -talet var inkubatorer populära fenomen och inkubatorliknande verksamheter startades i stor omfattning. I Sverige har främst VINNOVA och Innovationsbron/Almi varit de mest framträdande aktörerna i inkubatorutvecklingen i samarbete med inkubatorerna själva. Andra viktiga aktörer, inte minst vad avser finansieringen av inkubatorernas verksamhet, har varit universitet, forskningsparker, kommuner och regioner. Det är tydligt att de regioner och kommuner, men även universitet, som tagit ett större grepp om utvecklingen av det regionala innovationssystemet haft en större inverkan på utvecklingen av inkubatorer än andra. Region Västra Götaland (VGR) har exempelvis både en utvecklad finansierings- och utvecklingsstrategi för hela regionens innovationssystem och satsat avsevärda resurser på inkubatorerna i regionen. RESULTAT OCH EFFKTER UTVECKLING AV INKUBATORINFRASTRUKTUR Tonvikten i redovisningen ligger på kapacitetsutvecklingen efter 24 pga kvalitativ mätning av parametrar kring inkubatorernas verksamhet inleddes först då. Godtagbara siffror kring antalet bolag och deras resultat finns även före Flertalet av de inkubatorer som i dagsläget erhåller driftsfinansiering ur BIG Sweden har deltagit och finansierats i tidigare faser av programmet. Under programmets olika faser har förändringar av de inkubatorer som ingått skett. Parallellt med de tidigare nationella faserna bedrevs även i Innovationsbrons regi regionala ad hoc finansieringsprogram som omfattade regionala inkubatorer som inte ingick i det nationella programmet. För en beskrivning av hur infrastrukturen av inkubatorer utvecklats i Sverige så upplever vi det relevant att presentera både regionalt och/eller nationellt finansierade inkubatorer. I Sverige började inkubatorkonceptet att etableras på 197-talet med inspiration från den redan etablerade amerikanska modellen där syftet var att stödja entreprenöriellt inriktade akademiker vid universiteten. Det är svårt att exakt säga när den första inkubatorn eller inkubatorliknande verksamheten startades i Sverige, men den första inkubatorn som påminner om det som idag avses med en inkubator etablerades I de fall det upplevts relevant presenteras även siffror där endast driftsfinansierade inkubatorer ingår. En förteckning över samtliga inkubatorer och vilka som ingår i olika delar av programmet framgår av Bilaga 2. 6

7 Antal inkubatorer - grundande Figur 1 Etablering av inkubatorer uppdelat på år. Vinnkubatorpiloten startades 23 och Nationella Inkubatorprogrammet tog vid 24. Antalet inkubatorer i Sverige har ökat över tiden Markanta ökningar av antalet inkubatorer har sket i samband med inrättandet av nya faser in inkubatorprogrammet. Detta avspeglas också i det antal inkubatorer som har antagits till de olika faserna i det nationella inkubatorprogrammet. Det finns en kontinuerlig rörlighet genom att nya inkubatorer uppstår, vissa går samman för att kunna uppnå kritisk massa och andra upphör. Det har aldrig funnits någon stor mängd privata inkubatorer i Sverige, även om förekomsten sakta ökar. En begynnande ökning kommer sannolikt att kunna spåras pga. den omdefiniering som sker av befintliga verksamheter (ex.vis investmentbolag med affärsutveckling eller co-working spaces som väljer att definiera verksamheten som en inkubator). Som framhävs av Roininen (21) så finns grovt räknat två typer av inkubatorer i Sverige: universitetsrelaterade inkubatorer som är mer specialiserade och icke universitetsrelaterade inkubatorer som är mer generella. Av de inkubatorer som idag är knutna till BIG Sweden så är i stort sett alla anslutna till Swedish Incubators & Science Parks, SiSP. Eftersom det inte finns kriterier som tydligt avgör vad som är en inkubator är det svårt att avgöra hur många inkubatorer eller inkubatorliknande verksamheter som finns i Sverige. Nedanstående statistik representerar primärt de inkubatorer som Almi och VINNOVA har en relation till och där verksamheten verifierats såsom motsvarande en inkubator. 7

8 6 Antal inkubatorer Figur 2. Ackumulerat antal inkubatorer knutna till det nationella inkubatorprogrammet. Av dessa är 24 finansierade av programmet. Utöver detta finns det inkubatorer eller inkubatorliknande verksamheter i Sverige som inte har kontakt vare sig med inkubatorprogrammet eller inkubatorernas branschförening, SISP. Utveckling av coachkapaciteten i inkubatorerna Ett av huvudmålen med de tidigare faserna (framför allt avses faserna innan BIG Sweden) av inkubatorprogrammet var att förstärka och professionalisera verksamheten genom att tillgodose inkubatorbolagens behov av coaching. Sedan 25 har antalet anställda i inkubatorerna ökat från 15 till knappt 25 personer och under samma tid har antalet coacher ökat från 72 till 158. Under denna tid har även antalet medräknade inkubatorer vuxit från 37 till 47. En analys av antalet anställda (FTE, genomsnitt) per inkubator ger en ökning från 2,9 till 5,3 och på Coacher en ökning från 1,9 till 3,4. Under samma tid har antalet bolag ökat från 9,7 till 18 i genomsnitt per inkubator eller i absoluta tal, från 36 till 847 stycken. 3, ,2,15,1,5 Coach FTE Anställda Coach/Bolag Figur 3 Utvecklingen av antal anställda och coacher (FTE) i samtliga inkubatorer. Den gröna linjen representerar genomsnittligt antal tillgängliga Coach FTE per företag i inkubatorerna över tid. Hösten 29 genomfördes en revision av de inkubatorer som deltog i IBIP-programmet. Revisionen visade att IBIP stod för ca 3 procent av inkubatorernas kostnader. Offentliga medel 8

9 dominerar och stod för mer än 8%. Andra externa finansiärer var bl a EU, kommuner, regioner, lärosäten, inkubatorbolagen själva med flera. I stort sett alla inkubatorer inom IBIP hade någon form av lokal offentlig finansiering som syftar till att driva inkubatorn. Hälften av inkubatorerna hade någon form av EU-finansiering. Finansieringen från högskolorna varierade betydligt från ingenting till 5%. Detsamma gällde finansiering från kommunerna. Bilden har inte förändrats mycket sedan 29. BIG Sweden står för knappt en tredjedel av finansieringen för de inkubatorer som medverkar i BIG Summit. Tittar vi på hela inkubatorkollektivet sjunker den siffran till 25 procent. Driftskostnaden för inkubatorerna har sakta ökat och ökningen kan korreleras mot ökning av antalet inkubatorer och ökad kapacitet i inkubatorerna Driftskostnad alla BIG Summit Basecamp utan Summit Figur 4. Utvecklingen av totaladriftskostnader för de inkubatorer som ingår i BIG Sweden. Med inkubatorer i BIG Summit avses de inkubatorer som i nuläget ingår i BIG Summit. Av figur 4 framgår att den totala kostnaden för inkubatorverksamheterna har knappt fördubblats sedan 24. Under samma tid har antalet inkubatorer ökat med 4 procent. 9

10 12, Driftskostnad per inkubator (MSEK) 1, 8, 6, 4, Samtliga BIG Summit Basecamp utan Summit 2,, Figur 5. Utvecklingen av driftskostnaden per inkubator. Driftskostnaderna för inkubatorer i BIG Summit har nästan fördubblats under perioden samtidigt som övriga inkubatorers driftskostnad varit relativt konstant. 6 Driftskostnad per bolag Samtliga BIG Summit Basecamp utan Summit Figur 6 Driftskostnad per bolag har i princip varit konstant över tid. Utvecklingen av inflöde och processen i inkubatorerna Samtliga av de i detta underlag berörda inkubatorerna 2 ägs, styrs och (del-)finansieras av deras lokala eller regionala ägare och intressenter. Det är även dessa ägare som sätter agenda och målbild för inkubatorns verksamhet. Det är inte självklart att ägarnas målsättning med verksamheten är samma som statens motiv för inkubatorprogrammen. Inkubatorprogrammen har genomgående premierat inkubatorerna i den del de utvecklar företag och projekt som 2 Se Bilaga 2 för en lista över medverkande inkubatorer och en förklaring över de olika begreppen i BIG Sweden. 1

11 motsvarar det nationella inkubatorprogrammets tillväxtmål. På så sätt kan även inkubatorer med blandade mål, t.ex. delvis riktad mot regional sysselsättning erhålla finansiering i den mån de motsvarar det nationella inkubatorprogrammets mål. En viktig förutsättning för att kunna arbeta med rätt typ av projekt är att ha ett tillräckligt högt dealflow av idéer och presumtiva företag att välja ifrån. Inledande program fokuserade mycket på att stödja inkubatorerna i att på olika sätt öka flödet av idéer till inkubatorerna. Under slutet på -talet var dealflow på en hög och ökande nivå. Det började i vissa situationer skapa problem då hanteringen av flödet började ta i anspråk för stor del av inkubatorernas resurser och kvaliteten på inflödet var alltför lågt. Istället startades ett strategiskt arbete att förstärka den relevanta delen av flödet och minska det totala flödet. Målbilden var lägre flöde, men med väsentligt bättre kvalitet. Sedan 21 har det lett till en minskning av prospektflödet till inkubatorerna i BIG Summit, samtidigt som en uppföljning av deal flow, av inkubatorerna, visat att en påtaglig höjning av genomsnittlig kvalitet. Dealflow BIG Summit Samtliga % antagna % antagna 2,% 18,% 16,% 14,% 12,% 1,% 8,% 6,% 4,% 2,%,% Figur 7. Utvecklingen av dealflow i inkubatorerna i Sverige. I takt med att inkubatorerna professionaliserats och verksamheternas ekonomi och personaltäthet förstärkts så har kapaciteten i inkubatorerna ökat. Majoriteten av inkubatorerna har färre än 2 bolag i samtidig process, ett fåtal har fler. Sedan 24 har antalet årligen nyantagna bolag fördubblats. I en jämförelse har antalet nya bolag per inkubator ökat från 4 till att de senaste 5 åren stabiliserat sig kring 1 st. per år. (BIG Summit, 4 till ca 13 per år.) Sedan 29 har inkubatorerna i BIG Summit aktivt minskat det numerära inflödet samtidigt som de genom aktivt arbete med flödeskanaler jobbat med att höja kvaliteten på det flödet som når inkubatorn. Anledningen till detta var att inkubatorerna upplevde att alltför stor del av tiden gick åt att hantera idéer som aldrig var riktigt intressanta för inkubatorerna. Sedan dess har inflödet till dessa inkubatorer minskat samtidigt som en kvaliteten på de som når inkubatorn förbättrats. 11

12 Nya Antagna BIG Summit Samtliga Figur 8 Utvecklingen av totalt antal nya antagna bolag i inkubatorerna. I takt med att inkubatorernas verksamhet utvecklats och antalet inkubatorer ökat så har antalet alumniföretag 3 ökat från ett 3-tal till 46 år 212. Sedan 29 har programmet gjort riktade insatser för att förbättra inkubatorernas vilja och förmåga att avbryta utvecklingsprocessen i förtid för de bolag där avgörande kommersiella hinder identifierats. Det är viktigt att inkubatorernas resurser utnyttjas där de förväntas ha bäst effekt och genom att avbryta processer med inkubatorföretag där utsikterna för framgång är dåliga ger detta möjlighet till ökad effektivisering och i slutändan bättre output. 3 Med alumniföretag avses företag som lämnat en inkubator efter genomfört program. 12

13 Nya Alumniföretag Avbrutna i process Samtliga BIG Summit Samtliga BIG Summit Figur 9 Diagrammen visar utvecklingen av antalet alumniföretag i inkubatorerna och antalet avbrutna projekt under samma tid. Arbetet med att förbättra effektiviteten har framför allt genomförts i inkubatorerna som deltar i BIG Summit. 28 var det kris inte bara i ekonomin utan även i inkubatorerna. Den allmänna ekonomiska krisen avspeglade sig tydligt i inkubatorernas verksamhet. Färre företag lämnade inkubatorerna på antingen positivt eller negativt sätt då många marknader inte fungerade och företagen hade svårt att komma ut. Bidragande företag Av samtliga 369 registrerade företag och projekt som tagits in i inkubatorerna över tid räknas i dagsläget 2841 som aktiva. Som aktiva bolag räknas de som inte gått i konkurs, lagts ner eller lagts vilande. Företag som avregistrerats på grund av uppköp eller sammanslagning återfinns inte heller. Övriga siffror för samtliga inkubatorer respektive inkubatorerna f.n. i BIG Summit återfinns i tabell 1. Under perioden som ett företag befinner sig i en inkubator rapporterar inkubatorn manuellt statistik över bolagens utveckling. Som komplement till detta läses varje år in officiell statistik från bolagsverket och för företag som lämnat inkubatorerna är det endast bolagsverkets statistik som är gällande. En viktig förutsättning för skalbar 4 tillväxt är att företagen utvecklas i aktiebolagsform. Ett företag kan drivas i andra associationsformer (handelsbolag, kommanditbolag, enskild firma, ekonomisk förening etc.), men för att verksamheten ska kunna växa är aktiebolaget nästan en grundförutsättning. Uppföljningen av bolag och projekt i inkubatorerna sker därför endast på de alumniföretag som är i aktiebolagsform. Under inkubatortiden används även den statistik för andra företagsformer och projekt som rapporterats av inkubatorerna. Med bidragande företag avses de alumniföretag som är aktiva aktiebolag och där inkubationsprocessen inte avbrutits i förtid. Avbrutna, icke längre i verksamhet, eller andra företagsformer medräknas inte i statistiken. Under den tid som ett företag befinner sig i 4 Med skalbar tillväxt avses en repeterbar och skalbar affärsmodell som tillåter företaget att växa exponentiellt och normalt sett också i högre takt än tillväxten av personal. Förutsättningar för skalbarhet ligger i affärsmodell, marknad och produkt, men även organisationens förmåga. 13

14 inkubatorprocess kan även andra företagsformer räknas såsom bidragande företag. Statistiken bygger på bidragande företag i aktiebolagsform om inget annat anges. Samtliga företagsformer Samtliga aktiebolag Samtliga företagsformer BIG Summit Aktiebolag BIG Summit Samtliga kategorier Aktiva Tabell 1 - Översikt över statusen hos samtliga registrerade bolag som tagits in i inkubatorerna sedan starten. Kvalitetsutveckling Visionen för BIG Sweden är att Sveriges inkubatorer ska vara de mest effektiva aktörerna för att skapa nya affärer ur svensk forskning och innovation. Almis roll i inkubatorsystemet är att tillsammans med Sveriges inkubatorer skapa förutsättningar för snabbare och mer effektiv utveckling av fler tillväxtbolag som har en stor potential på en internationell marknad. Därför är kvaliteten på inkubatorernas verksamhet tillsammans med dess affärsutvecklande roll, av särskilt intresse för. 21 inleddes årliga kvalitetsutvärderingar av samtliga driftsfinansierade inkubatorer som ett led i kvalitetsarbetet. Genom samladerfarenhet och genom omfattande benchmarkinganalyser av vad som karaktäriserar en inkubator som antar rollen att vara en spetsaktör i utvecklingen av internationellt gångbara tillväxtbolag utvärderas inkubatorerna i en assessment. Utvärderingen leder till återkoppling och handlingsplan för fortsatt arbete. Utvärderingen fokuserar på ledarskap och inriktning i er verksamhet, inkubatorns position och närvaro i det lokala, nationella och internationella innovationssystemet. Utvärderingen tar hänsyn till inkubatorer att ser olika ut och har skilda processer, mandat, ägarbilder och intressenter och analyserar alla de områden som har betydelse för affärsutvecklingen av bolag. Vårt mål är att assessmentförfarandet skall kunna leda till att på specifika områden där inkubatorn är stark, respektive områden där inkubatorn har potential för förbättringar identifieras. Detta i syfte att nå en ökad effektivitet och er inspel till inkubatorns framtida strategiska arbete. Resultatet av och responsen på assessmentsatsningen har varit väldigt positiv och som ett led i den breda kompetenssatsningen utreds hur övriga inkubatorer kan medverka i assessmentsatsningen. UTVECKLINGEN AV FÖRETAGEN I INKUBATORERNA Det svenska inkubatorprogrammet har sedan starten haft som mål att inkubatorinfrastrukturen skall stödja kommersialisering av idéer med högt kunskapsinnehåll och hög innovationsgrad. Likaledes skall kommersialiseringen fokuseras på de företag/projekt med varor och tjänster med stor internationell marknadspotential. Hög potential korrelerar inte direkt mot hög risk, men i många fall så har komplexa idéer med komplexa marknadsförutsättningar en högre inneboende risknivå. Inkubatorernas uppgift i affärsutvecklingsprocessen är därför också riktad mot att jobba med riskminimering och riskhantering. Den genomsnittliga överlevnadsgraden för bolag med oprövade tekniska innovationer kan förväntas vara betydligt lägre än för bolag inom t.ex. detaljhandeln. 14

15 Företagens omsättningsutveckling Företag som är, eller har varit, anslutna till samtliga inkubatorer (bidragande företag), sysselsatte drygt 55 personer och omsatte knappt 4,5 miljarder kronor 211. Följande uppgifter rör endast bolag i BIG Summit: Uppgifterna 5 om omsättning och sysselsatta i alumniföretag inkluderar bara aktiebolag, vilket var 75 procent av totala antal alumni t o m 211. Dessutom ingår inte det sextiotal aktiebolag som har köpts upp eller slagits samman, vilket sannolikt skulle öka värdet på den tillväxt som inkubatorföretag skapar. Det är dock stora variationer i hur stor omsättning alumniföretagen har. Majoriteten omsatte under 5 miljoner kronor 211. Men det finns också 27 företag som omsatte mellan 15-3 miljoner kronor, och 22 företag som omsatte över 3 miljoner kronor. Av de 74 aktiebolag som lämnade BIG Summit- inkubatorerna under 28 var 65 procent fortfarande aktiva tre år senare. Dessutom har fem bolag blivit uppköpta eller sammanslagna och två bolag är vilande. 26 procent av bolagen har gått i konkurs eller likviderats före 1998 Figur 1. Årlig omsättning av befintliga och alumniföretag efter intagningsår, oavsett bolagsform. Ackumulerade antal bolag. Samtliga inkubatorer. Den markanta tillväxtökningen för bolag accepterade före 1998 kan ses från Se även bilaga 4, Almis inkubatorrapport

16 Samtliga Big Summit Drift samtliga Drift Big Summit Poly. (Samtliga) Poly. (Big Summit) Figur 11. Ackumulerad årlig omsättning (staplad) för samtliga bolag respektive BIG Summit (aktiva aktiebolag). 212 och 213 är trendanalys. Ackumulerad årlig total driftskostnad (staplad) för samtliga inkubatorer respektive BIG Summit 25 Antal M&A Figur 12. Antalet sammanslagningar och uppköp av inkubatorbolag. Antalet inkubatorbolag som köps upp eller slås samman med andra företag (exv. stora, internationella bolag) ökar stadigt. Det är inte endast äldre företag som köps upp utan även företag tidigt s sin utveckling. 16

17 Jobbutveckling i inkubatorföretagen Samtliga företag Samtliga Aktiebolag Samtliga BIG Summit Samtliga AB Big Summit Samtliga aktiva AB BIG Summit Figur 13. Utvecklingen av antalet anställda fördelat på olika kategorier. Med aktivt företag avses bolag som inte är vilande, nedlagda eller uppköpta. Kostnaden för ett nytt jobb 6 I förhållande till den totala driftskostnaden för inkubatorerna är kostnaden för varje nytt arbetstillfälle beräknat till 35 KSEK. För BIG Summit är beloppet 32 KSEK och för inkubatorerna som ej deltar i Summit 315 KSEK. I jämförelse kan nämnas att IFAU s (Institutet för Arbetsmarknads- och Utbildningspolitisk Utvärdering) beräkning av kostnaden per nytt jobb är mellan MSEK i det arbetsmarknadspolitiska programmet med sänkta arbetsgivarkostnader för ungdomar mellan år. 6 Beräkning har gjorts utifrån totala driftskostnader för inkubatorernas totala driftskostnader dividerat med antalet registrerade arbetstillfällen. Arbetstillfällen beräknas i FTE, fulltidsekvivalenter och inte antalet personer, vilket skulle ge ett större antal arbetstillfällen. Det går att beräkna den totala kostnaden per skapat jobb på andra sätt, t.ex. genom att räkna in investeringar i kapitalvaror i företagen eller bidrag till forskning och utveckling. 17

18 Samtliga företag Samtliga AB Samtliga företag BIG Summit Samtliga AB - BIG Summit Aktiva AB - BIG Summit Tabell 2 Utvecklingen av antalet arbetstillfällen i samtliga inkubatorföretag, ackumulerat per år. 212 är en prognos. En viktig parameter för attraktiviteten hos inkubatorföretagen är den mängd kapital de attraherar. Siffrorna är representativa endast för de bolag som befinner sig eller har befunnit sig i en inkubator vid investeringstillfället Attraherat kapital Bidrag Lån Ägarkapital Figur 144 Mängd attraherat kapital per år för samtliga inkubatorer uppdelat på ägarkapital, lån och bidrag. Ägarkapital står för den största andelen tillfört kapital till bolagen. I de tidiga skeden som bolagen befinner sig i är den typiska investeringen låg med vissa undantag. Medelinvesteringen under 212 var 2,27 MSEK medan medianinvesteringen var 585 KSEK (186 ÄK-investeringar) Antal lån under 212 var 139 (11 KSEK) och antalet bidrag 278 (92 KSEK). 18

19 > Figur 15. Antalet ägarkapitalinvesteringar 212 per storlekskategori (KSEK) UTMANINGAR 215+ SYSTEMISKA UTMANINGAR Tillväxten i svenska entreprenörsdrivna unga företag är för låg Statliga och regionala insatser relaterat till inkubation har dominerats av insatser för att stimulera till och främja för företagsetableringar. Förmågan att bidra till start av företag och överlevnad hos nystartade företag har följaktligen dominerar uppföljningen av inkubationsstödet. Statistik (se t ex The Nordic Growth Entreprenauship Review - NGER) bekräftar detta och visar på att Sverige generellt sett är relativt bra på att starta företag. Sverige har också en i jämförelse med OECD och de nordiska länderna, en hög andel unga gaseller 7. Mäter man däremot tillväxt så konstaterar NGER att vår förmåga att skala upp unga företag har stora brister. Även gasellerna startar som små och slutar växa små: endast 25% av gasellerna når 5 anställda och endast 12.5% av dem når 1 anställda. NGER styrker det fokus BIG Sweden haft sedan 211 och ett fortsatt inkubatorprogram bör därför ytterligare öka fokus på att stimulera tillväxt i bolagen. En stor utmaning för inkubatorprogrammet i framtiden och det statliga/nationella stödet är att fokusera stödet på tillväxt i inkubatorföretagen snarare än att öka antalet företagsetableringar genom inkubationsstödet. Tillväxt i bolag tar tid och stödsystem för tillväxt måste hanteras långsiktigt och uthålligt Att utveckla framgångsrika bolag tar tid och kräver uthållighet. Inkubationstider på 2-3 år som de flesta inkubatorer tillämpar är oftast en för kort tid för att nå framgång. Tidigt företagande handlar om att bemästra en lärandeprocess där det gäller att snabbt anpassa sin verksamhet till den återkoppling marknaden ger på olika initiativ man tar. För teknikbaserade företag som arbetar med och spekulerar i teknikskiften så är detta avsevärt svårare 7 Med gasell avses i Nordic Growth Entreprenaurship Review ett företag som över en treårsperiod har en årlig ökning av antalet anställda med minst 2%. De har minst 1 anställda och är mindre än två år vid tillväxtperiodens början. 19

20 och mer riskfyllt. Teknikskiften tar ofta lång tid och vägen dit är ofta kantad av tillfälligheter och oförutsedda utvecklingssteg. Samtidigt är det dessa företag som har mest behov av statliga insatser pga. de risker och osäkerheter som investerare står inför i bolagen och det är i dessa bolag verklig tillväxtpotential förväntas uppkomma. Inkubatorprogrammet initierades en gång i tiden av dessa skäl och motiven för dess fortsatta existens kvarstår. En utmaning för den fortsatta statliga insatsen i inkubatorprogrammet är att skapa långsiktiga och tydliga ekonomiska och verksamhetsmässiga förutsättningar för inkubatorer och de företag som de ska hjälpa till att utvecklas Utformningen av inkubatorprogrammet bör ses i ett systemiskt sammanhang ett samspel mellan olika aktörer och olika samspelande statliga initiativ Ett effektivt inkubationssystem för kunskapsintensiva, teknikbaserade företag bör utformas som ett samspel mellan olika aktörer så att Företagsetableringar inte sker för tidigt utan kan inkuberas i lämpliga miljöer tills förutsättningarna för etablering finns (exempelvis kan universitet och forskningsinstitut nyttjas som inkubationsmiljöer för idéer i tidiga utvecklingsskeden inom områden som är forskningsintensiva, t ex life science, avancerade material etc) Sverige får ett tillräckligt antal bra investeringsredo företag där riskerna och möjligheterna i affären är kartlagda så långt som möjligt (exempelvis genom relevant verifiering och validering av affärs- och marknadsförutsättningarna under inkubationstiden) Sverige får ett tillräckligt antal bra privata investerare som är anpassade till såddfasen (vilket kräver en god förståelse för både ny teknik/kunskap och marknadsförutsättningar för tekniken). Tillräckligt stora såddfonder etableras för att kunna generera god avkastning. (Avkastningen avgörs av följdinvesteringar, inte av initiala investeringar vilket gör att en såddfond måste ha ordentliga ekonomiska muskler för följdinvesteringar i de få bolag -1-15% av portföljen- som ska bära hela avkastningen). Inkubatorprogrammet främsta mål är att skapa företag som är investeringsredo, men behöver kompletteras med andra statliga initiativ: t ex statliga co-investment -partnerskap med privata investerare som utvecklar tillgången på bra privata såddinvesterare, fond-av-fondlösningar som katalyserar skapandet av tillräckligt stora såddfonder, skatteavdrag och förlustgarantier vid speciella investeringsförhållanden som gör såddinvesteringar attraktivare för kapitalägare etc. Utmaningen för staten är att komplettera inkubatorprogrammet med initiativ kring riskkapital och inkubation så att ovanstående systemeffekter erhålls (och samspelar på ett tydligt och förutsägbart sätt). Inkubationsstöd till företag måste omfatta både kompetens- och kapitalförsörjning Inkubatorernas verksamhet kan inte ses isolerat från den situation som råder för de företag som inkubatorerna har som målgrupp. Om inkubation ses som utvecklings- och tillväxtstöd till nystartade företag så är det i huvudsak relevant kompetens och kapital som dessa företag behöver för att växa. Kompetens behövs i form av rådgivare, styrelser och personal för att utveckla 2

21 företaget affärsmässigt. Kapital som företagen har behov av måste vara anpassat för de risker och verksamhetsförhållanden (t ex få reala tillgångar) som råder för de nystartade företagen. Inkubatorprogrammet har varit fokuserat på kunskapsintensiva eller FoU-baserade företag med internationell potential pga att dessa har uttalade höga kommersiella och teknologiska risker som kapitalmarknaden har svårt att hantera. De är också de företag som oftast har mest behov av specialiserad kompetens och specialiserat kapital. Vår bedömning och åsikt är att dessa företag fortsatt ska vara den huvudsakliga målgruppen för ett nationellt inkubatorprogram. Givet denna målgrupp så måste ett stödsystem för kunskapsintensiva entreprenörsdriva företag utformas och bedömas utifrån stödsystemets förmåga att förse bolagen med relevant kompetens och kapital. I detta sammanhang bör syftet med inkubatorerna vara att ta ansvar för den första fasen av bolagens utveckling, innan institutionaliserat riskkapital eller rörelsekapital kan ta vid. Under perioden har inkubatorprogrammet huvudsakliga uppgift varit att bygga upp en infrastruktur av inkubatorer som kan erbjuda kompetent rådgivning/coachning till de företag som tagits in i inkubatorerna. Denna inriktning har inneburit att driftfinansiering varit en naturlig form för inkubatorstödet. Kompetens- och kapitalförsörjningen till bolagen har således legat utanför programmet. Den utmaning programmet nu står inför är att skörda effekterna av infrastrukturen och ta ett holistiskt grepp över inkubation (rådgivning, kompetensförsörjning/rekrytering, kapitalförsörjning) snarare än etableringen och driften av inkubatorer. Inkubationsstödet behöver hantera både regional bredd och nationell spets Ett nationellt inkubatorsystem måste tillfredsställa två motstridiga behov: Oavsett var i Sverige en innovatör eller entreprenör finns bör denne ha möjlighet att få ett första lokalt inkubationsstöd. Det regionala inkubationsstödet måste därför med nödvändighet kunna hantera hela den bredd som förväntas komma fram inom regionen. Samtidigt är Sverige för litet för att kunna erbjuda bransch- eller sektorspecifikt stöd i världsklass i varje region. Istället bör detta ske på en nationell nivå, dvs ett specialiserat inkubationsstöd med nationell spets måste kunna erbjudas för de företag som är i behov av detta. Utmaningen för inkubatorprogrammet är att kunna införa nationella spetsinkubatorer och göra detta med bibehållna incitament för både det regionala och nationella inkubationsstödet. OPERATIVA UTMANINGAR Vad är en optimal affärsmodell för en inkubator och i vilken utsträckning kan den göra en inkubator självförsörjande? I princip alla inkubatorer i programmet är beroende av offentlig finansiering. Den övervägande delen av inkubatorerna har mer än 6% av driftfinansieringen från offentliga medel. Samtidigt finns det en strävan att hitta affärs- eller verksamhetsmodeller som minskar ett långsiktigt beroende av offentliga driftmedel. Idag finns inga exempel i programmet eller i rapporter från internationell forskning som visar på en generell hållbar affärsmodell för inkubatorer. De flesta inkubatorer lever av flera olika finansiella källor vilket kan skapa målkonflikter och en splittrad verksamhet som verkar negativ på kärnverksamheten affärsutvecklingsstöd för bolagen. En svårighet som inkubatormodeller har är att även om man kan påvisa att man skapar/tillför värde till företagen så kvarstår frågan hur man ska fånga en del av det värdet. 21

22 Konsultmodellen med fakturering kopplat till värdeskapandet fungerar inte för företag som normalt inte har medel att betala. Investeringsmodellen innebär lottsedlar till möjliga inkomster i framtiden, men att äga aktier i bolagen innebär ägaransvar och för att få en rimlig avkastning behövs följdinvesteringar vilket inkubatorer oftast inte har medel att göra. Båda modellerna kan också resultera i kortsiktiga ekonomiska beslut som inte gagnar företagen i inkubatorn och innovationssystemet i stort. Det finns också varianter på dessa modeller, t.ex. konsultmodellen med återbetalning i framtiden i form av andelar på intäkter, eller investeringsmodellen med optioner som kan lösas in till kontanter eller aktier i framtiden. Hur skall en inkubators verksamhet utvärderas och följas upp? En viktig lärdom som utvärderingen av det nuvarande programmet inför strategiarbetet visade var svårigheterna att fastställa vad som karaktäriserar succé/framgång hos en inkubator. Fram till idag har programmets mål inte varit tillräckligt tydliga för att kunna vara vägledande för en utvärdering av performance. Detta bekräftas av internationella studier 8. Idag finns inte en internationellt accepterad modell för att mäta och utvärdera inkubatorers prestanda. Ett problem är svårigheterna att hitta en gemensam definition av vad önskad prestanda för en inkubator som helhet är. Ett annat problem är svårigheterna att relatera resultat och effekter till de processer och den verksamhet en inkubator bedriver 9 En utmaning vi mött är att inkubatorerna arbetar med olika finansieringar privata och offentliga - som i sig har olika mål, krav och villkor vilket gör det svårt att göra en enhetlig bedömning av en inkubator. Olika inkubatorer har också olika verksamhetsmodeller vilket också försvårar jämförelser och utformningen av resultatdrivna incitaments- och utvärderingsmodeller. Inkubation är en lärandeprocess där tillgängliga ekonomiska och personella resurser måste användas varsamt. Succéfaktorer som fler företag eller fler arbetstillfällen och andra kostnadsdrivande indikatorer kan driva beteenden som inte ökar chansen att de nystartade bolagen blir framgångsrika och hållbara. Oavsett valet av succéfaktorer så kan de också tendera till att inkubatorer över-rapporterar succéer och undviker att rapportera negativa effekter eller misslyckanden. Hur skall infrastrukturella investeringar och förinkubation hanteras? En viktig verksamhet för inkubatorer är utvärderingen av affärsidéer och att förbereda intressanta projekt för inkubation. För att täcka kostnaderna för utvärderingsaktiviteter behöver inkubatorn antingen allokera en del av sina resurser för affärsutveckling, eller få intäkter från någon uppdragsgivare som har intresse att stimulera inflödet av idéer ( deal flow ). Eftersom överskott sällan existerar i inkubatorer så återstår uppdragsfinansiering från den regionala och nationella nivån i någon lämplig kombination för detta. Inom områden som life science, kemi, avancerade material, etc så behövs testbäddar, labb och andra infrastrukturella tillgångar som normalt inte kan bekostas av vare sig ett enskilt företag eller en enskild inkubator. Samtidigt är det ett nationellt intresse att sådana innovationsinfrastrukturer etableras och görs tillgängliga för inkubatorer och deras företag. Det verkar orimligt att inkubatorprogrammet ska omfatta denna typ av infrastrukturinvesteringar samtidigt som inkubatorprogrammet är helt beroende av att få tillgång till denna typ av nationella tillgångar. 8 Se t ex NESTA s rapport Incubation för Growth som sammanställer resultaten av ett antal forskningsrapporter om inkubatorer 9 Se t ex Incubator Best Practice A Framework av Anna Bergek och Charlotte Norrman 22

23 ALTERNATIVA LÖSNINGAR TILL DAGENS MODELL Strukturen för inkubationsstöd i Sverige har utvecklats under de senaste 1 åren och har lett till en väl fungerande infrastruktur av inkubatorer och stöd för inkubation. Utifrån erfarenhet och rekommendationer av externa utvärderingar har ett antal alternativa sätt att inrikta inkubatorprogrammet identifierats. (se bland annat bilaga 1) Alternativen nedan skall ses som diskussion kring alternativa lösningar till dagens struktur och förslagen fokuseras på inriktning och effekter snarare än på detaljerade lösningar. Kommande detaljerade lösningar bör utvecklas tillsammans med inkubatorer och programmets intressenter under 214 givet att inriktning och budgetramar är fastställda. Inkubatorer utgör en viktig del av den nationella infrastruktur som finns för att stötta framväxten av nya framgångsrika kunskaps- och teknikintensiva företag. Vi anser det är av största vikt att Sverige tillvaratar den inkubatorinfrastruktur av etablerats och bygger vidare på det som gjorts genom att fokusera på att skörda och bygga på redan gjorda investeringar. Baserat på de utmaningar som identifierats och på den analys som gjorts av det nuvarande programmets resultat och effekter så föreslår vi att det nationella inkubatorprogrammet får följande inriktning: Ett nationellt fokus på spets men med en kompletterande regional bredd Unga entreprenörsdrivna företag som har internationell potential måste kunna få internationell spetskompetens i styrelser, i bolagens ledning, i rådgivningen/coachningen och på investerarsidan. Detta kan inte förväntas kunna erbjudas regionalt överallt i Sverige. Varken antalet företag med hög potential eller antalet högkompetenta experter/coacher/rådgivare kommer vara jämnt fördelade över Sverige. Detta stöd bör hanteras på nationell nivå. Vårt förslag är därför att man på en nationell nivå inrättar acceleratorer för att stödja och utveckla tillväxt på internationella marknader. En accelerator är i detta sammanhang en specialiserad inkubator som kan erbjuda branschspecifikt affärsutvecklingsstöd som tar sikte på internationellt kapital och internationella marknader för utvalda bolag med hög potential och höga ambitioner. Men företag startar alltid regionalt och tar sina första stapplande steg i ett regionalt sammanhang. Det första inkubationsstödet måste därför erbjudas regionalt och ha möjlighet att ta tillvara på den bredd av affärer och innovationer som dyker upp i regionen. Acceleratorer och regionala inkubatorer måste båda ha incitament att samarbeta och ta del av den avkastning som en lyckosam företagsutveckling innebär. Detta kommer att vara en operationell utmaning för det föreslagna inkubatorprogrammet Ett fokus på finansieringen av företagens utveckling och tillväxt snarare än på inkubatorernas driftkostnader och allmänna verksamhet Inkubatorer etableras och ägs av regionala aktörer. Det är ägarnas ansvar att se till att relevant kompetens knyts till inkubatorn, att verksamheten kapitaliseras på ett relevant sätt, att verksamhetens kvalité utvecklas ändamålsenligt etc. Nationella myndigheter eller bolag som VINNOVA och Almi är inte och ska inte agera ägare till inkubatorerna. Följaktligen ska man inte heller överta ägaransvaret för dem. Den nationella finansieringen bör istället riktas mot och relateras till de resultat som en inkubator presterar utvecklingen av nya potentiella tillväxtbolag. Detta innebär att oavsett var i Sverige ett potentiellt tillväxtbolag dyker upp så kan inkubatorn den tillhör erhålla nationell driftfinansiering för att utveckla bolaget givet att inkubatorn kan erbjuda relevant utvecklingsstöd, själv eller genom partners. I dagsläget begränsas möjligheten till driftsmedel till de inkubatorer som återkommande och viss omfattning möter potentiella tillväxtbolag och är i den delen exkluderande. En företagscentrerad modell skulle också innebära att den enskilde inkubatorns ägare samtidigt kan prioritera nyetableringar regionalt ifall detta är önskvärt den nationella och regionala nivån behöver inte ha identiska verksamhetsmål och/eller fokus - vilket en generell driftfinansiering där mixen av nationella och regionala medel täcker totalkostnaderna, har svårt att åstadkomma. 23

24 Följaktligen bör den nuvarande inriktningen med selektion av inkubatorer som ska driftfinansieras ses över och en alternativ modell tas fram där indirekt finansiering ges för de kostnader som används för affärsutveckling. Det nationella stödet prioriterar finansiering av affärsutveckling till de bolag som bedöms har nationellt intresse. Finansieringen från programmet bör fokuseras på kunskapsintensiva unga företag med förutsättningar och ambition att: nå hög årlig tillväxt i omsättningen och etablera försäljning på internationella marknader, utveckla en unikhet (teknologi, kunskap, vilja och förmåga) i sitt erbjudande till kunderna som ger företaget konkurrensfördelar, attraktivitet, tidsförsprång och högt förädlingsvärde. Detta är ingen nyhet och har varit inkubatorprogrammets inriktning sedan starten. Detta innebär också att inkubatorprogrammet i sig och i samverkan med relevanta partners bör omfatta relevant stöd för och uppföljning av internationaliseringen av bolagen: anpassade stöd för att utveckla exportpotentialen, stöd för utvecklingen av internationella partnernätverk och förbättrad tillgång till internationellt sådd- och expansionskapital. De föreslagna, delvis nya förslagen till inriktning, har några operativa utmaningar: Hur ska de aktiviteter som hanterar deal flow bekostas? Dvs de aktiviteter som sker innan en nationell finansiering kan bli aktuell? Är detta ägarnas ansvar som sedan kompenseras ifall en nationell finansiering erhålls (Riskmodellen)? Eller ska detta ses som en tjänst som görs åt den nationella finansiären och som bekostas nationellt? Ska alla inkubatorer, oavsett professionalism och kvalité på verksamheten få nationellt stöd för sina bästa bolag eller ska nationell finansiering endast erbjudas dem som uppfyller vissa kvalitetskrav (t.ex genom att den nationella nivån utvärderar inkubatorernas verksamhet och skriver partneravtal med dem som uppfyller kvalitetskraven; dessa inkubatorer kan utgöra proxys för övriga inkubatorer genom partnerskap)? Relaterat till ovanstående: Den nationella nivån ska inte överta ansvaret för due diligence utan detta måste vara inkubatorernas ansvar. Givet detta, hur ska finansieringen av bolagen utformas så att den nationella nivån kvalitetssäkrar inkubatorernas förmåga utvärdera bolag och ge relevant stöd till bolagen medan inkubatorernas ansvar blir att utvärdera bolag och ge relevant stöd till dem? Hur skall internationaliseringsstödet organiseras och utformas? Vi vet att den nationella driftfinansieringen idag används för att växla upp annan finansiering, t ex EU-finansiering. Den föreslagna inriktningen innebär att andra lösningar på detta måste utvecklas. Det är viktigt att vidare utreda i vilken utsträckning detta kommer att vara möjligt och får återkomma till denna utmaning under den detaljerade utformningsfasen 214. Vi anser dock att denna användning av den statliga/nationella finansieringen inte får styra programmet mål och inriktning, Finansieringen måste anpassas till de mål och effekter programmet ska åstadkomma. En långsiktig satsning (minst 8-1 år) med där både behovet av affärsutvecklingsstöd och finansiering av företagen beaktas Vidareutvecklingen av inkubatorprogrammet lämpar sig inte för korta små initiativ. Liksom det nuvarande statliga åtagandet på 1 år så rekommenderas att det fortsatta programmet har 24