Produktionsenheten LMC:s balanserade styrkort inklusive årsbudget 2006

Transkript

1 Produktionsenheten LMC:s balanserade styrkort inklusive årsbudget 2006 Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier Framgångsfaktorer Nyckelindikatorer Handlingsplaner 1

2 Innehållsförteckning 1. Uppdrag/ verksamhetsidé/ vision 3 2. Medborgar-/ kundperspektivet 4 3. Förnyelseperspektivet 5 4. Processperspektivet 6 5. Medarbetarperspektivet 7 6. Ekonomiperspektivet 8 7. Aktuell ekonomi 9 8. Förslag till beslut Styrkortskarta Bilagor: 1. B1 Resultaträkning, finansieringsanalys och balansräkning för B2 Investeringsplan för utrustningsinvesteringar 3. B3 Personalplanering 4. B4 Personalplanering, kompetensbehov 5. Handlingsplan 6. Protokoll MBL-förhandling 2

3 1. UPPDRAG/ VERKSAMHETSIDÉ/ VISION Uppdrag Verksamhetsidé LMC:s uppdrag är att: erbjuda sjukvården i Östergötland kostnadseffektiv och kvalitetssäkrad laboratoriemedicinsk service till konkurrenskraftigt självkostnadspris. tillse att Landstingets övriga kliniska laboratorieverksamhet drivs enligt fastställda kvalitetskrav och standarder kring utrustning och system. samverka med Linköpings universitets medicinska och tekniska fakulteter för att skapa en aktiv sjukvårdsorienterad FoU-miljö i Östergötland. LMC tillgodoser sjukvårdens behov av laboratoriemedicinsk service såväl inom Östergötland som i omgivande län. Medicinskt krävande laboratoriemedicinsk service och klinisk konsultation tillhandahålls från forsknings- och utvecklingsaktiva centraliserade speciallaboratorier. Volymberoende laboratoriemedicinsk service produceras lokalt då det skapar mervärde i sjukvårdsprocessen och i övrigt centralt för att dra nytta av storskalig samlad produktion. Vision LMC:s vision är att vara det självklara valet och ett föredöme i kvalitetssäkrad tillgänglighet och en framgångsrik aktör inom vårdens utveckling. (Ny vision är under utarbetande. Arbetet med framtagande av ny vision kommer att ske i början av 2006 då den nya organisationen har tagit form samt att samtliga nya chefer är på plats). 3

4 2. KUNDPERSPEKTIVET Inledning Strategierna att behovsanpassa LMC:s närvaro i vårdprocessen samt stärkandet av LMC:s identitet som förtroendeingivande medicinsk partner innebär att LMC, under 2006, kommer att fördjupa och bredda sitt arbete med vidareutveckla fora för kunddialog. Kundens möjlighet att ta del av provresultat tidigare har förbättrats i samband med införandet av LabRoS, vilket i förlängningen kommer att medföra en besparing för sjukvården i form av färre provtagningar och färre beställda analyser. Full effekt kommer dock ej att uppnås förrän primärvården får tillgång till LabRoS vilket är planerat till slutet LMC fortsätter löpande sitt arbete med att genomföra ABC-kalkyler och att utifrån dessa omarbeta priser vilket möjliggör att kunden får rätt kostnad för varje produkt och därmed rätt underlag för prioriteringar. Den relativa prisnivån inom bioanalysområdet på 94 % bedöms tillräckligt konkurrenskraftig och prisanalyserna planeras att utvecklas avseende fler jämförbara aktörer och för samtliga verksamhetsområden. Under 2005 har förhandlingar förts, och även i vissa fall avtal slutits, med nya kunder, såsom den Nya vårdcentralen i Boxholm, Finspång innebärande sammanslagning av tre laboratorieverksamheter, landstingets nya vårdcentral på Nygatan samt Medicinskt centrum i Norrköping. LMC fortsätter under 2006 med arbetet med att sluta överenskommelse med nya kunder. Strategi 1: Behovsanpassa närvaron i vårdprocessen. Välutvecklad kunddialog. Nöjd-kund-index Nöjd-kund-index mäts i kundenkäten på tiogradig skala. 7,0 Strategi 2: Stärka vår identitet som förtroendeingivande medicinsk partner. Hög tillgänglighet av vår kompetens. Strategi 3: Konkurrenskraftig prisnivå. Relativ prisnivå Relativ prisnivå mäts genom jämförelse med andra laboratorier. < 95 % 4

5 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Inledning Samtidigt som befolkningens ålder ökar och vårdtider kortas blir medicinska vårdmöjligheter alltmer avancerade. Detta ställer ökade krav på snabb diagnostik och korta svarstider inom laboratoriemedicin. Ökad antibiotikaresistens hos bakterier och möjlighet till antiviral terapi ökar behovet av diagnostik och epidemiologisk uppföljning. Investeringar Upphandling av ny utrustning för immunokemi kommer att genomföras under hösten vilket ger möjlighet till både nya analyser samt effektivare produktion. I ett samarbetsprojekt inom Sydöstra regionen genomförs en översyn av förutsättningar och möjligheter att upphandla utrustning för datascreening av vaginalcytologi. Inom speciallaboratorium mikrobiologi planeras för en investering i ny teknik för urinutodling. Tekniken innebär att flera manuella arbetsmoment övertas av en robot. Förutsättningar tillskapas därmed för omdisponering av kapacitet. Strategi 1: Genom akademisk samverkan generera externa medel för forskning. Aktiv samverkan avseende forskning och utveckling såväl inom som utom LMC. Särskild finansiering Externa och interna forskningsmedel som tillförts LMC-intern forskning under året, mäts i mkr. Strategi 2: Genom LMC-övergripande FoUU-plan tydliggöra prioritering och uppföljning av forskningsresurser. Positivt och visionärt förnyelseklimat. Nya metoder Antal nya metoder (enligt definition) som introducerats under året. Strategi 3: Publikationer Antal publikationer 5

6 4. PROCESSPERSPEKTIVET Inledning Ett nytt dokumenthanteringsprogram, Platina, skall vara implementerat vid ingången av Platina är tänkt att skapa en helhet av all dokumenthantering vilket skall leda till färre papper och smidigare informationsflöde. Det skall styra flöde och lagring alla typer av handlingar, som exempelvis kvalitetsmanual, IT-dokument eller ekonomidokument. Diskussioner om ett fördjupat och utvecklat samarbete inom regionen inleddes under Under 2006 planeras ett antal projekt avseende bland annat olika benchmarkingaktiviteter, gemensamma utbildningsdagar och samordningsfrågor inom sortimentsområdet. Nyckelindikatorn kostnad per enhet representerar LMC:s utvalda produktivitetsmått. Måttet är för visso grovt, men bör via en jämförelse över tid ge indikation om förändring i produktiviteten. Eftersom den övergripande styrningen av produktionen är mot effektivare processer är ambitionen att målvärdet skall minska, även om mer tidskrävande och avancerade analyser kommer att öka. För nyckelindikatorn årlig avvikelseandel har inget målvärde angivits eftersom LMC fortfarande är i begynnelsen av att mäta avvikelseandel. Detta sammantaget med införandet av ett nytt avvikelsehanteringssystem, Synergi, gör att avvikelseandelen förväntas öka till en början utan att detta är relaterat till en faktisk ökning. När mätningarna förmodas vara stabila kan ett målvärde åsättas. Strategi 1: Verka för produktionssamverkan och nyttjande av storskalefördelar. Kostnadseffektiva produktionsprocesser. Kostnad per enhet Total LMC kostnad (exkl FoUU) relativt total produktion. < 75 kr/enhet Strategi 2: God kvalitetssäkrad produktion där och när det behövs för att skapa mervärde i sjukvårdsprocessen. Kvalitetssäkring enligt uttalad modell. Avvikelseandel Frekventa fel och laboratorieavvikelser i relation till antal producerade enheter. Strategi 3: Med bibehållen kvalitet förkorta svarstider för tidskritiska analyser. Ständigt och systematiskt Svarstidsavvikelse < 5 % kvalitetssäkrat förbättringsarbete. Jämförs med avtalat åtagande. 6

7 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET Inledning Under 2005 utarbetades en chefs- och medarbetarpolicy som kommer att implementeras och utvärderas under Policyn ligger även till grund för det fortsatta arbetet med de medarbetarenkätrelaterade handlingsplanerna. Strategierna och kritiska framgångsfaktorer är valda med utgångspunkt i en strävan att realisera det goda ledar- och medarbetarskapet. Ett gott ledarskap krävs för att medarbetarna skall motiveras att göra goda arbetsinsatser. För att skapa hälsofrämjande arbetsplatser samt attraktiva arbets- och anställningsvillkor krävs ett kvalificerat och tydligt ledarskap och medarbetarskap. Under 2006 kommer ledarskap och medarbetarskap ges ytterligare fokus. Ett LMC-lokalt ledarprogram med syfte att stärka LMC:s chefer i sin roll som både ledare och chef är under framtagande. Detta program utgår ifrån resultatet i landstingets medarbetarenkät 2005 i vilket frågor med avseende på ledarskap var sämre än tidigare års utfall. Inom programmets ramar planeras genomförandet av ett antal ledardagar med fokus på olika teman inom områdena ledar-, chef och medarbetarskap. Vid dessa ledardagar planeras även en konkretisering av vad chefuppdraget innebär, såsom ansvar och befogenheter exempelvis vid lönesättning. Även individuell handledning eller mentor kommer, inom ramen för programmet, att erbjudas. Strategi 1: Utifrån sitt uppdrag ska medarbetare motiveras att göra goda arbetsinsatser. Landstinget har goda och hälsofrämjande arbetsplatser. Sjukfrånvaro Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för aktuell period. < 4 % Strategi 2: Arbeta för ett kvalificerat och tydligt ledarskap och medarbetarskap. LMC har attraktiva arbets- och anställningsvillkor. Nöjd-personal-index Nöjd-personal-index mäts i personalenkät på tiogradig skala. 8,5 Strategi 3: Långtidsfriska Antal friska utan sjukfrånvaro de senaste 24 månaderna; mäts i procent. 7

8 6. EKONOMIPERSPEKTIVET Inledning Ekonomin skall ge handlingsfrihet. LMC strävar efter att generera ett positivt verksamhetsresultat för att successivt kunna bygga upp ett eget kapital. Ett positivt eget kapital skapar förutsättningar för utveckling samtidigt som det finns marginal för att lättare kunna möta en nedgång i produktionsvolymen. Verksamheten skall ständigt arbeta med översyn av kostnaderna för att skapa en kostnadseffektiv produktion som ger mervärde för såväl ägaren som våra kunder i form av konkurrenskraftiga priser. För att nå ett positivt ekonomiskt resultat krävs en balanserad verksamhetsstyrning med fokus på samtliga perspektiv. En systematisk processutveckling och ständig utvärdering av var en analys produceras mest kostnadseffektivt skapar förutsättningar för lägre kostnader. Aktiv personalplanering minskar kortsiktiga, dyra bemanningslösningar. Införande av ny teknik ger nya kunder och investering i modern utrustning kan medföra ökad produktivitet och bättre arbetsmiljö. Kontinuerlig uppföljning av resultat och kostnader i förhållande till prognos/budget ökar fokus på ekonomin liksom en aktiv dialog med enheterna kring avvikelser och uppföljning av planerade aktiviteter främjar en rationell användning av resurserna. Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet. 1 Verksamheten är anpassad efter intäktsutvecklingen. Lönekostnadsutveckling Lönekostnadsutveckling i procent jmf med motsvarande period föregående år. 105,6 % Strategi 2: Främja rationell användning av resurser. Lokal lättillgänglig och tydlig ekonomisk information och dialog. Antal verksamhetsuppföljningar Antal verksamhetsuppföljningar per år och verksamhetsområde. 7 st Strategi 3: Skapa positiva ekonomiska resultat för återinvestering i LMC:s utveckling. Ekonomi i balans. Resultat Resultatet mäts i mkr 0 mkr 1) med hänsyn tagen till planerad personalutökning på grund av tillfällig produktionsökning och nya uppdrag (se Kundperspektivet) motsvarande 3,8 % 8

9 7. AKTUELL EKONOMI Intäkts- och kostnadsutveckling mkr januari februari mars april maj juni juli augusti september intäktsutfall per månad kostnadsutfall per månad Linjär (kostnadsutfall per månad) Linjär (intäktsutfall per månad) LMC har under se senaste åren visat ett negativt verksamhetsresultat. Ett aktivt arbete med att se över kostnadssidan börjar ge resultat då de totala kostnaderna sedan i juli är lägre än intäkterna. I september ligger kostnaderna på en nivå under genomsnittet för perioden april-juni (from april reviderad lön). Med antagande om en produktionsvolym år 2006 i paritet med den för år 2005, så förväntas resultatet bli 0. I aktuell budget för 2006 har inarbetats effekter av nu kända åtgärder. Under 2006 kommer LMC att ha såväl extraordinära kostnader som intäkter. Enligt plan skall flera av speciallaboratorierna flytta till ombyggda lokaler i Lab- Ettan. Engångskostnader i form av flyttkostnader samt produktionsbortfall antas kompenseras av en tillfällig ökning av produktionen på grund av fortsatt hög provvolym avseende MRSA. Hyresökningen på grund av ombyggnaden ger effekt först under sista kvartalet. Vilken resultatpåverkan som hyresökning och flyttkostnader kommer att få är emellertid fortfarande mycket osäkert liksom datum för inflyttning i de nya lokalerna. För att möta denna preliminära kostnadsökning har en bedömning gjorts avseende effekter av planerade åtgärder avseende kostnadseffektiviseringar till följd av ny organisation. LMC nya organisation förväntas medföra ökad kostnadseffektivitet då förändringar kommer att genomföras som innebär dels en mer rationell och tydligare sammanhållna stödfunktioner, dels fortsatt utveckling och optimering av LMC produktionsplattformar dels ock ökad samordning såväl inom större organisatoriska enheter som övergripande inom 9

10 produktionsenheten. Förbättringsarbetet kommer att bedrivas under 2006 varför helårseffekt inte uppnås förrän Under året avser LMC att avsätta LfoU-medel motsvarande tkr, varav tkr till fasta LfoU och för tkr till projektmedel. 8. FÖRSLAG TILL BESLUT Laboratoriemedicinskt centrum i Östergötland (030) föreslår landstingsdirektören besluta - - att godkänna styrkortet. Laboratoriemedicinskt centrum i Östergötland (030) föreslår LS besluta - att godkänna investeringar med sammantaget kronor år 2006, kronor 2007 och kronor år att godkänna de i bilaga 2 särskilt angivna investeringsobjekten som överstiger 500 tkr eller är av strategisk karaktär. Laboratoriemedicinskt centrum i Östergötland Bo Carlbark Centrumchef 10

11 9. STYRKORTSKARTA 2006 Styrkort Visionen Att vara det självklara valet och ett föredöme i kvalitetssäkrad tillgänglighet och en framgångsrik aktör inom vårdens utveckling. NY VISION UNDER UTARBETANDE Kund Process Förnyelse Medarbetare Ekonomi Strategier, framgångsfaktorer och nyckelindikatorer S Behovsanpassa närvaron i S Producera där och när det behövs för att S Genom akademisk samverkan generera S Utifrån sitt uppdrag ska medarbetare S Ekonomin ska ge handlingsfrihet. vårdprocessen. skapa mervärde i sjukvårdsprocessen. externa medel för forskning. motiveras att göra goda arbetsinsatser. F Välutvecklad kunddialog. F Kvalitetssäkring enligt uttalad modell. F Aktiv samverkan avseende forskning och F Landstinget har goda och hälsofrämjande F Verksamheten är anpassad efter utveckling såväl inom som utom LMC. arbetsplatser. intäktsutvecklingen. N Nöjd-kund-index N Årlig avvikelseandel N Externa medel N Sjukfrånvaro N Lönekostnadsutvekcling M 7,0 M M M < 4 % M 105,6% S Stärka vår identitet som S Verka för produktionssamverkan och S Genom LMC-övergripande FoUU-plan S Skapa attraktiva arbets- och S Främja rationell användning av resurser. förtroendeingivande medicinsk partner. nyttjande av storskalefördelar. tydliggöra prioritering och uppföljning av anställningsvillkor. forskningsresurser. F Hög tillgänglighet av vår kompetens. F Kostnadseffektiva produktions-processer. F Positivt och visionärt förnyelseklimat. F Kvalificerat och tydligt ledarskap och F Lokal lättillgänglig och tydlig ekonomisk medarbetarskap. information och dialog. N N Kostnad per enhet N Nya metoder N Nöjd-personal-index N Antal verksamhetsuppföljning M M < 75 kr M M 8,5 M 7 st S Nöjd-kund-index mäts i kundenkäten på tiogradig skala. S Med bibehållen kvalitet förkorta svarstider för tidskritiska analyser. F Konkurrenskraftig prisnivå. F Ständigt och systematiskt kvalitetssäkrat F F Ekonomi i balans. förbättringsarbete. N Relativ prisnivå N Årlig svarstidsavvikelse N Publikationer N Långtidsfriska N Resultat Relativ prisnivå mäts genom jämförelse med andra laboratorier. Analytiska & postanalystiska avvikelser; mäts i promille på rullande-12 basis. Total LMC kostnad (exkl FoUU) relativt total produktion. Svarstidsavvikelsen jämförs med avtalat åtagande på rullande-12 basis. M < 95 % M < 5 % M M 0 mkr Styrtal i kund-, förnyelse- och medarbetarperspektivet mäts års- och halvårsvis. Styrtal i process- och ekonomiperspektivet mäts månadsvis. Externa och interna forskningsmedel som tillförts LMC-intern forskning under året. Antal nya metoder (enligt definition) som introducerats under året. Antal publikationer publicerade i vetenskapliga tidsskrifter. S Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för aktuell period. Nöjd-personal-index mäts i personalenkät på tiogradig skala. Antal friska utan sjukfrånvaro de senaste 24 månaderna; mäts i procent. S Lönekostnadsutveckling i procent jmf med motsvarande period föregående år. Antal verksamhetsuppföljningar per år och verksamhetsområde. Skapa positiva ekonomiska resultat för återinvestering i LMC:s utveckling. Resultatet mäts i mkr. 11

12 Bilaga 1 Blankett B1 PE-nr samt uppgiftslämnare: - obs anges i tkr Resultaträkning Finansieringsanalys 2006 Tillförda medel 2006 Landstingsbidrag Patientavgifter sjukvård/tandvård Årets resultat 0 Försäljning av sjukvård/tandvård Justering för avskrivningar Försäljning av utbildning Försäljning av anläggningstillgångar bokf värde Övriga intäkter i landstigets huvudverksamhet Minskning av långfristiga fordringar Försäljning av övriga tjänster Nya långfristiga lån Statsbidrag Minskning av förråd Bidrag för personal 472 Minskning av kortfristiga fordringar Övriga bidrag Ökning av kortfristiga skulder Försålt material, varor, övriga intäkter Summa tillförda medel Summa intäkter * Lönekostnader Använda medel Arbetsgivaravgifter Nettoinvesteringar Övriga personalkostnader Ökning av långfristiga fordringar Summa personalkostnader Amortering långfristiga lån Ökning av förråd Kostnader för köpt verksamhet Ökning av kortfristiga fordringar Verksamhetsnära material och varor Minskning av kortfristiga skulder Lämnade bidrag 0 Övrigt Övriga verksamhetskostnader Summa använda medel Summa övriga kostnader Summa kostnader Förändring av likvida medel 0 Avskrivningar Verksamhetens nettokostnader Finansiella intäkter Finansiella kostnader Resultat efter finansnetto 0 Årets resultat 0 Balansräkning Tillgångar (enl helårsbedömning) Eget kapital, avsättningar och skuld(enl helårsbedömning) Bokslut Bokslut Anläggningstillgångar Eget kapital Inventarier Datorutrustning Balanserat eget kapital Medicinteknisk apparatur Årets resultat Bilar och andra transportmedel Summa eget kapital Finansiell leasing Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga skulder Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Omsättningstillgångar Personalens skatter,avg o löneavdrag 0 0 Förråd och lager Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Kundfordringar Upplupna kostn o förutbet intäkter Övriga kortfristiga fordringar Övriga kortfristiga skulder Förutbet kostn o upplupna intäkter Summa kortfristiga skulder Kassa och bank 0 0 Summa omsättningstillgångar Summa skulder Summa tillgångar Summa eget kap, avsättn o skulder

13 Bilaga 2 Ledningsstaben Annika Hjertkvist PLAN FÖR INVESTERINGAR Enhet: LMC Objekt Driftkostnadskonsekvenser mm HbA1C-instrument till PV 800 Koagulationsinstrument (US) Server Prosang 500 Uppgradering data-system Mikrobiologen Utrustning för odling vid tuberkulosdiagnostik 500 Chlamydiainstrument 750 LabRos vidareutveckling IH-färgmaskin 800 Gelstation (Akutlabb) Ev år 2007 beroende på inköpsdatum för utrustning till LabEttan Monolayerutrustning Hematologi-instrument, sjukhuslabb Hematologi-instrument PV Sekvenseringsutrustning Ev år 2007 beroende på inköpsdatum för utrustning till LabEttan LCMS/MS Utrustning för blododlingsdiagnostik 800 Ev år 2007 beroende på inköpsdatum för utrustning till LabEttan Ospecificerat Summa

14 Bilaga 3 Personalbehov för kommande år, per produktionsenhet och yrkeskategori samt en bedömning av efterföljande 2 årsperiod. Produktionsenhet: 030 Laboratoriemedicinskt centrum i Österg. 1) Personalbehovet kommer under detta år att: Öka X Minska Vara oförändrad Uppgifterna anges i antal personer. Yrkeskategori = för muspekaren över cell med denna symbol för anvisning/förklaring Bedömd förändring Resultat Ökn + Minskn - Kommentar 0/ Läkare: 0117/ Spec.läkare (Klin.lab) Klin. patologi 2-2 Behovet av specialister inom pat/cyt är härutöver fortfarande stort. Rekryteringsbehovet överskrider tillgången på specialister. 033/ Underläkare/ST (Klin.lab) Klin. patologi En ST planeras fr o m / Underläkare/ST (Klin.lab) Klin. genetik / Underläkare/ST (Klin.lab) Klin. farmakologi / Spec.läkare (Klin.lab) Klin. bakteriologi Ersätter laboratoriechef 033/ Underläkare/ST (Klin.lab) Klin. virologi 1 1 Ev dubbelspecialist (bakteriologi) 1/ Sjuksköterskor/motsv.: 2a/ Undersköterskor/motsv.: 2b/ Sjukvårdsbiträden/motsv.: 2c/ Övr. vårdpers. (skötare, barnsköt, socioterap): 3/ Medicinsk-teknisk personal: Cytodiagnostiker Biomedicinsk analytiker / Socio-terapeutisk personal: 5/ Tandvårdspersonal: 6/ Undervisnings-/kulturpersonal: 7/ Driftservicepersonal: 8/ Administrativ personal (exkl. läk.sekr/motsv): Ass/Övr adm / Läkarsekreterare/motsv.: 9/ Annan yrkeskategori/annan kompetens: Summa: Vi bedömer att verksamhetens personalbehov under de efterföljande 2 åren kommer att: Öka X Minska Vara oförändrad Datum: Uppgiftslämnare (personalchef/motsv.): Ulla Wåhlin-Wahlberg 14

15 Bilaga 4 Blankett B4 Strategiskt kompetensutvecklingsbehov Behov för de närmaste 3 åren utifrån befattningsutveckling och utvecklingsplaner Tabell 1 Aktiviteter som kan initieras och drivas på klinik eller motsvarande Klinik eller motsvarande Priori- Utbildning/ Antal Berörda tering aktivitet deltagare yrkesgrupper Utbildning delegering av läkaruppgifter 8 BMA, cytodiagnostiker, Obd.tekniker AK-utbildning 10 BMA Verksamhetsrelaterad kompetensutveckling enl. resp. lokal utbildningsplan Samtliga Immunologikurs 40 BMA,SSK,Läkare Hjärt-lung-räddning 65 Samtliga yrkesgrupper Kvalitetsutbildning 150 Samtliga yrkesgrupper Friskvård/träning 20 Samtliga yrkesgrupper Summa: 293 Tabell 2 Aktiviteter som kan initieras och drivas Laboratoriemedicinskt centrum på produktionsenhet Produktionsenhet Priori- Utbildning/ Antal Berörda tering aktivitet deltagare yrkesgrupper Utbildning PCR-teknik/molekylärteknik 20 Cytodiagnostiker/BMA Utbildning dokumenthanteringssystem 100 Berörda Metod riskanalys 25 Chefer Ekonomi, hantering system, uppföljning 25 Chefer LMC-dagar/symposier 400 Samtliga yrkesgrupper Projektutbildning 25 Berörda Utveckla kommande ledare 10 Gruppledare/samordnare/pålägg. Medicinsk kompletteringsutbildning 5 Biologer med BMA-uppgifter Datautbildning (powerpoint, excel) 20 Berörda Summa: 610 Tabell 3 Aktiviteter som kan initieras och drivas landstingsgemensamt Priori- Utbildning/ Antal Berörda tering aktivitet deltagare yrkesgrupper Vidareutb. till cytodiagnostiker 3 BMA Utveckla kommande ledare 10 Gruppledare/samordnare/pålägg. Handledarutbildning studenter 10 Brandutbildning Samtliga Inköp/upphandlingsteknik 3 Berörda Summa: 26 15

16 Bilaga 5 Handlingsplan Kundperspektivet - Delta i och vidareutveckla fora för kunddialog på olika nivåer, formaliserade kundmöten kommer att tillskapas. - Fortsatt utveckling av principen rätt kostnad till rätt kund. - Kontinuerlig prisjämförelse med alternativa och relevanta leverantörer. - Marknadsföring och kundinformation genom personlig kommunikation, trycksaker och intranät. - Leveransåtagandet uppfyllt. - LMC:s hemsida kund- och verksamhetsanpassad. Förnyelseperspektivperspektivet - Fortsatt utveckling avseende molekylärbiologiska tekniker inom berörda laboratorier - Ytterligare införande av DNA-diagnostik för individualiserad läkemedelsdosering. - Införande av bioinformatik, såväl kompetens som applikation. - Fortsatt involvering i utvecklingsprojektet Screenlab. Processperspektivet - Driva kontinuerligt förbättringsarbete i samtliga verksamhetsområden. - Utveckla processorienterad ledning inom samtliga verksamhetsområden - Utveckla nödvändigt systemstöd för uppföljning av processkritiska mätetal. - Verka för att svarstider samt eventuella avvikelser mäts och rapporteras kontinuerligt. - Utveckla den samlade processen så att samtliga kunder ser LMC som leverantör av LiÖs hela laboratoriemedicinska behov. - Systematisera samarbetet med underleverantör. - Breddinföra och vidareutveckla effektivt IT-stöd. - Kvalitetssystemet och kvalitetsmanualen förenklad. Medarbetarperspektivet - Utarbeta och fastställa program utifrån förhållningssättet Ledarskap- Medarbetarskap - Systematiskt arbete för ökad kompetensöverföring. - Utveckling av chefsrollen, inbegripet genomförandet av LMC-lokalt ledarprogram. - Tydligare uppföljning och återkoppling avseende kompetensutveckling inklusive klargörande av vad begreppet kompetensutveckling innebär. - Fortsatt aktivt arbete med rehabilitering samt tillskapa former som stimulerar ökad intern rörlighet för att minska sårbarhet, hålla anställningstalen på en acceptabel nivå samt minska sjukfrånvaron. - Identifiering av framtida ledare. 16

17 Bilaga 5 Ekonomiperspektivet - Fokus på samtliga enheters balans i ekonomi utifrån fastställda förutsättningar - Framtagande av fleråriga ekonomiska handlingsplaner för samtliga verksamheter - Successivt bygga upp ett positivt eget kapital - Kontinuerligt arbete med att förbättra och utveckla den interna ekonomimodellen. - Regelbunden produktionskostnadskalkylering (ABC-kalkyler) av hela sortimentet. - LMC:s ekonomiska uppföljningsmodell vidareutvecklad. - System för enkel och tydlig verksamhetsuppföljning 17

18 Bilaga 6 18