Framgångsrika företag

Transkript

1 Rapporten Framgångsrika företag en undersökning om vd-värderingar i svenska företag testar vd:ars värderingar för hur de leder verksamheten och ställer detta i relation till vad som kännetecknar framgångsrika företag. Rapporten bygger på en kvantitativ studie i form av intervjuer med närmare 200 vd:ar i stora och mellanstora företag. De organisatoriska egenskaperna för framgångsrika företag har mejslats fram i rapporten Framgångsrika företag sätter kunder och anställda i fokus. Den rapporten baseras på fallstudier av framgångsrika företag. Rapporten är framtagen av Enheten för politik, opinion och påverkan som ansvarar för Unionens utredningsverksamhet, politikutveckling och lobbying. Unionen är Sveriges största fackförbund i det privata arbetslivet. Tillsammans skapar vi framgång genom utveckling, trygghet och glädje. Tnr: 1807:1. ISBN: Augusti ex. Produktion: Blomquist & Co. Tryck: Vitt Grafiska Framgångsrika företag En undersökning om vd-värderingar i svenska företag Olof Palmes Gata Stockholm Tel

2 Framgångsrika företag En undersökning om vd-värderingar i svenska företag

3 Innehållsförteckning Förord Förord Värderingar och idéer styr företagens agerande...6 Temperaturmätning för framgångsfaktorer...6 Så här gjordes undersökningen...7 Kunder och personal är viktigast...8 Personal och värderingar får liten strategipåverkan...10 Kundfokus, ansvar och teamarbete...12 Kommunikation och företagskultur nyckel till ledarskap...14 Internrekryterad vd i minoritet...17 För stora personalneddragningar...19 För många omorganisationer...23 Standardiserade förändringsmetoder är vanliga...26 Feedback och befordran vanligaste motivationsformer...30 Avsaknad av viktiga framgångsfaktorer i många företag Framgångsrika företag ger fler och bättre jobb...33 Källor...34 Rapporten Framgångsrika företag en undersökning om vd-värderingar i svenska företag testar vd:ars värderingar för hur de leder verksamheten och ställer detta i relation till vad som kännetecknar framgångsrika företag. Rapporten bygger på en kvantitativ studie i form av intervjuer med närmare 200 vd:ar i stora och mellanstora företag. De organisatoriska egenskaperna för framgångsrika företag har mejslats fram i rapporten Framgångsrika företag sätter kunder och anställda i fokus. Den rapporten baseras på fallstudier av framgångsrika företag. Rapporten är framtagen av Enheten för politik, opinion och påverkan och är del i enhetens rapport serie. Enheten har ansvar för att upprätthålla kompetens om trender, strukturförändringar samt följa utvecklingen i de företag där Unionens medlemmar finns. Enhetens arbete ska bidra till att Unionen påverkar företagens utveckling och förändra arbetsplatser till det bättre. Rapporten har utarbetats av Elisabeth Åberg på Unionens enhet för politik, opinion och påverkan. Stockholm, 2012 Enheten för politik, opinion och påverkan Cecilia Beskow Samhällspolitisk chef ISBN:

4 Värderingar och idéer styr företagens agerande Hur företagen drivs är i mångt och mycket en fråga om värderingar. Idéerna har stor makt när det gäller att lösa problem och utveckla möjligheter i företagsvärlden. Idéer och trender skapas och får stort genomslag på företagens strategier, organisatoriska frågor som ledarskap och förändringsarbete och påverkar i mycket hög utsträckning de anställda. Det kan gälla exempelvis strategier och förändringar som downsizing, lean, offshoring eller outsourcing. Företagen visar stora skillnader i sättet att leda och driva sin verksamhet, vilket i mångt och mycket beror på hur vd agerar och vilka värderingar som styr. Temperaturmätning för framgångsfaktorer Unionen har genom rapporten Framgångsrika företag sätter kunder och anställda i fokus tagit fram vilka organisatoriska egenskaper och värderingar som kännetecknar framgångsrika företag. Den rapporten baseras på fallstudier av några riktigt framgångsrika företag. Unionen sammanfattningsvis identifierat följande kännetecken hos dessa företag: En tydlig koppling mellan strategi, företagskultur och tillämpningen av ledarskapet Tillsätter främst vd internt Vd är först och främst inriktad på företagets framgång, inte sin egen personliga framgång Använder sig främst av intern rekrytering av chefer Har en stark företagskultur präglad av kundfokus, teamarbete, ansvar och engagemang Alla chefer är bärare av företagets värderingar och har till uppgift att värderingarna tydliggörs för alla i organisationen Genomför sparsamt med omorganisationer och drastiska förändringar, men arbetar desto mer med små, stegvisa förbättringar Gör få eller inga personalneddragningar Har en genomtänkt kombination av centralisering och decentralisering för att ge anställda ansvar och beslutskraft över det dagliga arbetet Har en ärlig och öppen kommunikation med de anställda Har en äkta personalorientering och behandlar människor som företagets viktigaste tillgång För att testa i vilken utsträckning företagen visar de kännetecken som identifierats som framgångsfaktorer har Unionen gjort en undersökning bland 200 vd:ar i stora och mellanstora företag. Unionen har ställt frågor om synen på kunder och medarbetare, vad som styr strategier, värderingar och ledarskap, hur företagen bedriver sitt förändringsarbete samt vilka motivationsfaktorer och belöningar som används för de anställda. Undersökningen ska ses som en temperaturmätare för näringslivets framgångsförmåga. Så här gjordes undersökningen Undersökningen genomfördes av IPSOS under våren 2012 genom telefonintervjuer med vd:ar i stora och mellanstora företag. Urvalet omfattade cirka 600 företag inom Unionens organisationsområden med fler än 100 anställda i koncernen i Sverige. Totalt var det närmare 200 vd:ar som svarade, vilket är bra med tanke på svårigheten att få tillgänglighet till denna intervjugrupp. En stor del av företagen var också börsnoterade. De företag som analyserats i undersökningen fördelar sig enligt följande i de olika kategorierna: Storlek: 86 stycken mellanstora företag ( anställda) och 107 stycken stora företag (mer än 500 anställda) 6 7

5 Börsnotering: 185 stycken börsnoterade bolag och 8 stycken ej börsnoterade Ägande: 87 svenskägda företag och 106 företag med utländsk ägande Materialet har sedan analyserats utifrån storlek på företag, svensk eller utländsk koncerntillhörighet och börsnoterat eller ej. Där skillnader har upptäckts har dessa redovisats. Företagets viktigaste intressentgrupper Kunder Helt oviktigt Oviktigt Viktigt Mycket viktigt 4 96 Kunder och personal är viktigast Företagen har tre huvudintressenter; kunder, personal och aktieägare. I ett kunskapssamhälle är det tveklöst personalen som är företagets viktigaste resurs. Det är de anställda som skapar värde för kunderna genom de varor och tjänster som produceras och säljs. Grunden för att företaget ska kunna tjäna pengar är därför personalen och kunderna, förstås. Sambandet mellan medarbetar- och kundnöjdhet är klart fastställt 1. Personalfrågor måste därför få en större tyngd i företagen och alla anställda måste känna att de är en prioriterad grupp. Vd:arna anser att anställda är en viktig resurs för företagen enligt undersökningen och rankas viktigare än aktieägarna. Samtidigt är det framför allt kunden som är i fokus. Det är inga större skillnader mellan olika typer av bolag när det gäller viktiga intressentgrupper. Mellanstora företag har dock större betoning på kunderna som viktig grupp. Anställda Aktieägare Frågan är om vd:s intervjusvar speglar verkligheten i företagen. Sverigestudien 2 motsäger denna bild och går så långt att de talar om den försvunna kunden. Kunden är frånvarande på arbets platsen och hamnar långt ner i företagens arbetsplatskultur. Enligt studien behövs det tydligare kundfokus längre ner i organisationen på svenska arbetsplatser. Det räcker inte med att ledningen är fokuserad på kund och marknad. I Sverigestudien beskrivs också den svenska arbetsplatsen som fylld av osäkerhet, kortsiktighet och utan utrymme för delaktighet och ansvar. Kanske är det så att bilden ser annorlunda ut från toppen av företaget med fokus på kund och personal mot hur de anställda uppfattar situationen längre ner i organisationen. 1) Eskildsen & Dahlgaard A casual model for employee satisfaction 2) Sverigestudien Kartläggning av Sveriges kultur och värdegrund Sverigestudien genomförs årligen av Preera, Volvo IT och Skandia. Den baseras på ett urval om personer som tillfrågats bland annat om vilka värderingar som råder på deras arbetsplats. 8 9

6 Personal och värderingar får liten strategipåverkan I framgångsföretagen finns en nära koppling mellan strategi, företagskultur, tillämpningen av ledarskapet och den förmåga som ledarskapet skapar hos personalen. Dessa företag har funnit ett unikt sätt att kombinera strategi, värderingar och praktisk handling. Företagets kultur och strategi måste vara i samklang för att företaget ska bli framgångsrikt. Företaget måste därför ställa sig frågan vid varje strategiskt beslut om de stämmer överens med företagets kultur och värderingar och hur det påverkar ledarskaps- och personalfrågor. Framgångsföretagen har också en äkta personalorientering, det vill säga när företaget lever upp till den goda personalpolitik som många gånger bara formuleras på papper. Dessa företag behandlar anställda som en viktig källa till produktivitetsvinster och lönsamhet. De sätter anställda i centrum, kommunicerar på ett sätt som tilltalar människor och lägger vikt vid den enskilde medarbetarens betydelse och insats. Personalfrågorna (som ledarskap, företagskultur och rekrytering) har stor betydelse och är väl integrerade i verksamheten. De som arbetar med HR-frågor i framgångsföretagen kan också affärsverksamheten väl. Även om anställda rankas som viktiga i Unionens undersökning (nästan lika viktiga som kunderna) har de varken stark påverkan på strategierna eller lika stort utrymme i kommunikationen som kunderna enligt undersökningen. Ledningens erfarenhet har större påverkan på företagens strategier än personalfrågor och företagskultur. Uppfattningen om faktorernas påverkan på företagens strategier skiljer sig åt marginellt mellan olika typer av företag. Unionen anser att personalfrågor och företagskultur måste få större inflytande vid strategiska beslut. Olika faktorers påverkan på företagens strategier Kund & marknad Ledningens erfarenhet Konkurrenssituation Personalfrågor Aktieägarnas finansiella mål Helt oviktigt Oviktigt Viktigt Mycket viktigt Företagskultur

7 Kundfokus, ansvar och teamarbete Företagets kultur uttrycks genom värderingar, beteenden och praktiska handlingar i organisationen. Värderingarna manifesteras genom vilka principer och övertygelser som är viktiga för en ledare eller grupp i företaget. Företagskulturen är inte alltid klart uttalad, men konkretiseras bland annat genom vad belönas respektive bestraffas, vilka som befordras och ledningens agerande. Hur vd agerar i kundrelationer, hur mycket tid vd tillbringar med kunder, hur ledningen kommunicerar med anställda, hur tillgänglig ledningen är för anställda, hur många av de anställdas idéer som genomförs är ytterligare några konkreta exempel på beteenden och handlingar som uttrycker rådande värderingar. Vad som är en framgångsrik företagskultur varierar mellan företag och branscher, men det går ändå att urskilja några utmärkande drag som präglar kulturen i framgångsföretag. Framgångsrika företag har en bestående kultur präglad av värderingar som kundfokus, teamarbete, ansvar och engagemang. Enligt en undersökning om företagens kulturarbete är det endast procent av företagen som använder dessa värderingar i kulturarbetet 3. Forskning har också visat att endast 15 procent av företagen lyckas skapa kulturer som leder till fram gångsrika prestationer 4. Viktiga kommunikationsord i företaget kan ses som ett uttryck för företagskulturen. Enligt Unionens undersökning hamnar de viktiga ledorden för framgångsrika företag som kundfokus, ansvar och teamarbete långt upp på listan, vilket är positivt. Den enda skillnaden mellan olika typer av företag är att kostnadsjakt och kortsiktighet endast nämns i de företag som är börsnoterade. Frågan är återigen om bilden från toppen stämmer överens om hur företagskulturen och kommunikationen uppfattas längre ner i organisationen. Sverigestudien motsäger detta resultat. I studien beskrivs den svenska arbetsplatsen som fylld av osäkerhet, kortsiktighet och utan utrymme för delaktighet och ansvar. Viktiga kommunikationsord internt och externt Kundfokus 32 Ansvar Ständig utveckling Resultatinriktat Samarbete Anställda/ medarbetare Teamarbete Vinst Uthållighet 20 Humor/glädje Entreprenörskap Kostnadsjakt 13 Byråkrati Kortsiktighet 3 3 Hierarki ) Svennerstål De nya organisationskulturerna- om öppenhetens överlägsenhet, ) Meehan, Gadiesh & Hori Culture as Competitive Advantage,

8 Kommunikation och företagskultur nyckel till ledarskap Företagskulturen påverkar ledarskapet och ger i praktiken avtryck på ledarskapet på olika sätt. En övervägande del av vd:arna som svarat på undersökningen menar att företagskulturen har stor påverkan på ledarskapet och vice versa. Speciellt bland företagen med utländskt ägande framhålls företagskulturen som en påverkande faktor. Det är intressant att företagskulturen enligt undersökningen anses ha stor påverkan på ledarskapet mot bakgrund av att företagskulturen hade lägre påverkan på företagets strategi än andra faktorer. Med tanke på att ledarskapet är ett viktigt redskap för genomförande av strategin är detta motsägelsefullt. Hur chefer kommunicerar med anställda och vilka frågor cheferna väljer att uppmärksamma är de viktigaste avtrycken företagskulturen gör på ledarskapet enligt undersökningen. Det är inte stora skillnader mellan olika typer av företag, men i stora företag och börsnoterade bolag påverkar företagskulturen i större utsträckning hur cheferna mäter och kontrollerar. I börsnoterade företag påverkar företagskulturen i större utsträckning också i hur kritiska/knappa resurser fördelas och kriterier för hur chefer gör sig av med personal. Företagskulturens uttryck genom ledarskapet i praktiken Hur chefer kommunicerar med anställda Vilka frågor ledare uppmärksammar Hur beslut fattas Hur ansvar fördelas Hur ledare agerar vid misslyckanden Vad som belönas Vad som mäts och kontrolleras i företaget Hur ledare agerar vid kriser Kriterier för hur chefer rekryterar Kriterier för hur chefer befordrar Hur kritiska/knappa resurser fördelas Kriterier för hur chefer gör sig av med personal Inget av ovanstående

9 Internrekryterad vd i minoritet I framgångsrika företag tar sig företagskulturen till uttryck i ledarskapet på följande sätt: Ledare i framgångsrika företag kommunicerar genom att ställa rätt frågor, istället för att ge svar. Därigenom sonderar de, driver på och stimulerar till utveckling och diskussion. Ledarskap i framgångsrika företag är också att skapa en miljö där sanningen tål att höras. Ledningen ser till att ha öppna kanaler direkt ner till anställda i organisationen för att samla upp frågor, förslag och kritik i organisationen. De framgångsrika företagen skapar en kultur som förenar de anställdas intressen, oav sett hierarkisk nivå. De anställda fokuserar på kunder, konkurrenter och förändrade omvärldsvillkor istället för en invecklad intern social hierarki. Ledare i framgångsföretag fokuserar på vad som händer utan för företaget med kunder, konkurrenter och samhället i stort. Hur ledning och chefer genom handlingar och beteenden betonar kundarbetet blir en viktig signal till anställda. Framgångsrika företag är tydliga med hur framgång ser ut, till exempel att överträffa konkreta mål. De använder mål som verkligen betyder något för dem som arbetar i linjen och som de anställda kan påverka genom sitt arbete. Företagskulturen i framgångsföretagen kommer till uttryck genom ett ledarskap som ska utveckla de anställda och inspirera andra, inte toppstyra. Det gäller att ge anställda frihet och ansvar inom organisationens ramverk. Det bästa sättet att få en verksamhet att växa och utvecklas är att uppmuntra anställda att pröva nya saker, även om det kan innebära att göra misstag. Ledarskapet i framgångsföretag poängterar att det är viktigare att göra saker och ibland begå misstag, än att luta sig tillbaka och invänta tillåtelse. Att ha rätt ledning är avgörande för ett företags framgång. Framgångsrika företag rekryterar främst vd för hela koncernen eller verksamheten internt. Högsta ledarens och ledningens insikt och förmåga att ställa rätt frågor, göra analyser, identifiera utvecklings behov, ta långsiktiga beslut och omsätta i praktisk handling och kommunicera är helt avgörande för framgång. Detta är svårt att göra på ett framgångsrikt sätt utan en djup kunskap om och lång erfarenhet av verksamheten. Enligt Unionens undersökning är endast fyra av tio vd:ar internrekryterade och över hälften externrekryterade. Mot denna bakgrund finns det en förbättringspotential bland svenska företag att i större utsträckning rekrytera koncern-vd internt. Det gäller för ledningen att se till att det finns tillräckligt många kompetenta chefer internt som kan axla vd-rollen. Rekrytering av vd Externt Internt 9 Annat 1 Vet ej 16 17

10 För stora personalneddragningar Förutom att rekrytera högsta ledningen internt tillämpar framgångsföretagen också en generell praxis för chefrekrytering. Att rekrytera rätt chefer är en nyckelfaktor för företagets framgång. Det gäller för företagen att odla ledare som verkligen förstår verksamheten, lever efter företagets värderingar och lär andra att göra det. Därför tillämpar framgångsföretagen nästan uteslutande intern rekrytering också av chefer. Deras uppgift är ju att leda nästa steg i företagets utveckling, inte att föra företaget i en helt ny riktning och därför är kunskapen om företaget avgörande. Ytliga kunskaper gör ledarskapet och beslutsfattandet ineffektivt. Majoriteten av företagen i Unionens undersökning rekryterar minst hälften av cheferna internt. I lägre chefsnivåer är det ännu fler som rekryteras internt. Nytänkande och att inte fastna i grupptrycket är orsaker som nämns för extern rekrytering. Det torde finnas en stor potential för svenska företag att öka sin internrekrytering av chefer i företagen som en väg till att bli mer framgångsrika. Andel chefer som rekryteras internt Cirka 20 rekryterar färre än hälften internt { 50 rekryteras internt Huvuddelen av de framgångsrika företagen har inte gjort några eller mycket få uppsägningar 5. Det används bara om företagets överlevnad är hotad. Bland företag i allmänhet är uppsägning av personal mycket vanligt, trots att företagen inte går med förlust. Denna bild bekräftas i Unionens undersökning som visar att personalneddragningar är en relativt vanlig åtgärd. Två av tre företag har genomfört personalneddragningar och majoriteten har genomfört personalneddragningar vid två eller fler tillfällen. Stora företag är ofta flitiga användare av managementkonsulter. Framgångsrika företag använder sig sparsamt av externa konsulter. De har inställningen att om en sak är tillräckligt viktig för att hyra in en konsult så är den tillräckligt viktig att göra i egen regi. Genom att släppa in management konsulter är det tvärtom så att företaget riskerar spridning av sina egna metoder och konkurrensfördelar till konkurrenter. Unionens undersökning visar att nästan 60 procent av företagen har använts sig av managementkonsulter de senaste fem åren. Stora företag använder sig i större utsträckning av managementkonsulter. Framgångsrika företag är också försiktiga vid företagsförvärv 6. Företagsförvärv leder ofta till personalneddragningar, eftersom dubbla organisationer och funktioner måste rationaliseras för att kunna räkna hem förvärvet. Många av framgångsföretagen växer främst organiskt, det vill säga av egen kraft, inte genom förvärv. Enligt Unionens undersökning har över hälften av företagen genomfört något större företagsförvärv de senast fem åren. Sammanfattningsvis visar undersökningen att de flesta företagen genomför åtgärder som innebär stora genomgripande förändringar; många personalneddragningar, anlitar managementkonsulter i stor utsträckning samt genomför företagsförvärv i stor omfattning. När dessa tämligen omvälvande åtgärder genomförs utöver vad som är motiverat av akuta lönsamhetsproblem kan det skada verksamheten långsiktigt. För stor del av tillgänglig arbetstid får då ägnas åt internt arbete. Det utgör ett hinder för att de ska kunna bli riktigt framgångsrika i sin verksamhet. 0 5) Collins Good to Great 18 6) Beer M IVA-seminarium

11 Förändringar senaste 5 åren Omfattning av personalneddragningen Använt sig av managementkonsulter Genomfört personalneddragningar Genomfört något större företagsförvärv Unionens undersökning visar att omfattningen av personalneddragningen är oftast under 10 procent, men hela en tredjedel av företagen har minskat personalen med mellan procent. Det måste betecknas som en omfattande åtgärd som fått stora konsekvenser för verksamheten och de kvarvarande anställda. 11 Inget av personalen av personalen 10 Mer än 30 av personalen 4 Vet ej Främst minskar företagen sin personal som ett led i en effektivisering eller på grund av akuta lönsamhetsproblem. I mindre utsträckning sker neddragningen på grund av kompetensväxling eller bristande kompetens hos personalen

12 För många omorganisationer Anledning till personalneddragningen Del av ständigt pågående effektivisering 28 Akuta lönsamhetsproblem 12 Kompetensväxling, personalen saknar kompetens 54 Annat, bland annat krisen 2008 / Vet ej En del företag är nästan kroniskt beroende av omorganisationer för att visa handlingskraft. Framgångsrika företag är tvärtom sparsamma med omorganisationer och försiktiga med drastiska förändringar. De inser att omorganisationer tar mycket resurser i anspråk och genomför endast förändringar som är nödvändiga för att verksamheten växer eller marknaden förändras. Framgångsföretagen förbättrar förbättrar istället gradvis arbetsprocesser och arbetsmetoder, och inte genom att rita om rutor i ett organisations schema eller byta affärsstrategi. Förändringen sker därför inte genom enstaka utmärkande händelser och storslagna program. Nio av tio företag har genomfört större organisationsförändringar de senaste fem åren enligt Unionens undersökning. Nästan 70 procent har genomfört två eller fler stora förändringar och nästan 30 procent har genomfört fyra eller fler under fem år. Det är nästan en stor förändring per år i en tredjedel av företagen. Företag som inte är börsnoterade genomför färre omorganisationer. De onoterade företagen i undersökningen är dock så få att det är svårt att dra för långtgående slutsatser av detta. Det är sannolikt att onoterade bolag genomför färre genom gripande omorganisationer, eftersom de inte är utsatta för tryck från aktiemarknaden att visa kraftfulla och snabba åtgärder

13 Antal större organisationsförändringar senaste 5 åren Undersökningen visar också att företagen genomför förändringsarbetet i små successiva steg och genom lansering av omfattande förändringsprogram i ungefär lika stor utsträckning. Genomförande av förändringsarbetet Ingen eller fler Vet ej I små successiva steg Genom lansering av omfattande (stora) förändringsprogram Annat Vet ej 24 25

14 Standardiserade förändringsmetoder är vanliga En amerikansk undersökning visade att medelföretaget hade använt sig av inte mindre än 25 gängse managementmetoder, oftast introducerade av konsulter 7. Metoderna kan vara både riktiga och fokusera på väsentliga saker för företaget, men få av dem förser företagen med lång siktiga, bestående fördelar. Eftersom metoderna är allmänt tillgängliga på marknaden kan konkurrenter också tillskansa sig dem. Därför utgör de inte en långsiktig konkurrensfördel för företagen. Mot den bakgrunden är det därför glädjande att över 70 procent av företagen i Unionens undersökning använder sig av egna interna metoder för att förändra verksamheten. Det är också intressant att nästan 60 procent av företagen använts sig av outsourcing trots att framgångsrika företag använder detta i mycket begränsad omfattning. Unionens undersökning visar att företagen är mycket förändringsbenägna och användningen av standardiserade metoder är hög. Vanliga metoder är best practise, lean production, outsourcing, balanced scorecard och total quality management och offshoring. Andra metoder som nämns är bland annat 5S, Six Sigma, UGL och egenutvecklade verktyg. Metodanvändningen skiljer sig något åt mellan olika typer av företag. Kategorierna stora företag respektive företag med utländskt ägande använder sig i större utsträckning av best practise, medan börsbolagen har en förkärlek för lean production. Outsourcing används i större utsträckning av stora företag. Total quality management används i högre utsträckning av utländskt ägda företag. Offshoring är vanligare hos börsbolag och utländskt ägda företag. Förklaringar förändringsmetoder Best practise är en metod som baseras på självutvärdering och benchmarking, det vill säga ett standardiserat och förbättrat arbetssätt utvecklas genom att jämföra med liknande arbetsprocesser i organisationer eller enheter som visat goda resultat eller nått framgång. Syftet med jämförelsen är att samla information och få insikt om bättre och effektivare arbetssätt och sedan utveckla den egna arbetsprocessen efter förebilden. Lean production är en produktionsmetod och ledningsfilosofi som ursprungligen härrör från Toyotas produktionssystem. Lean går ut på att endast använda resurser som skapar värde för slutkunden och därmed att ta bort alla arbetsinsatser som inte tillför något värde för kunden. Värdet för kunden som konsumerar en produkt eller tjänst, är varje åtgärd eller process som en kund skulle vara villiga att betala för. De tio reglerna och principerna för lean production kan sammanfattas: Eliminera slöseri, minimera lager, maximera flödet, kundefterfrågan styr produktionsflödet, möta kundernas behov, gör det rätt första gången, bemyndigande av anställda, design för snabb omställning, partner med leverantörer, skapa en kultur av ständiga förbättringar (Kaizen). Total Quality Management (TQM) är en metod för att förbättra kvalitet på produkter och tjänster genom löpande förbättringar. Metoden har sitt ursprung i tillverkningsindustrin, men har anpassats för att kunna användas i olika typer av organisationer. Ökad kvalitet ur kundens synvinkel uppnås genom att integrera alla kvalitetsrelaterade funktioner och processer i företaget, exempelvis utveckling och design, produktion, kvalitetskontroll, kvalitetsutveckling och kvalitetssäkring. TQM tar hänsyn till kvalitetskrav och åtgärder på alla nivåer och involverar alla anställda för att identifiera och ta itu med kvalitetsrelaterade problem. Balanced scorecard (balanserade styrkort) är ett strategiskt planeringsoch ledningssystem för att anpassa verksamheten till organisationens vision och strategi och övervaka organisationens effektivitet i att nå strategiska mål genom prestationsmätning. Det är en metod för chefer 7) O Reilly, Pfeffer Hidden Value 26 27

15 att genomföra sina strategier genom att identifiera vad som ska göras, vad som ska mätas och genomföra mätning av genomförda aktiviteter. Förändringsmetoder Outsourcing innebär att ett företag anlitar en leverantör för att utföra en aktivitet som tidigare utförts i egen regi. Best practise 68 Offshoring är en förkortning för offshore sourcing, en utflyttning av verksamhet till lågkostnadsländer. Såsom begreppet används kan det innebära antingen flytt av verksamhet till ett eget dotterbolag, ett delägt bolag eller till extern leverantör i lågkostnadsländer. Lean production Outsourcing S är namnet på en arbetsorganisatorisk metod som använder en lista med fem japanska ord som alla börjar med bokstaven S: seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuke. Listan beskriver hur man organiserar ett arbetsutrymme effektivt genom att identifiering och lagring av använda arbetsverktyg, skötsel av utrymmet och verktygen, och upprätthållande den nya arbetsordningen. Beslutsprocessen kommer vanligtvis från en dialog om standardisering, vilket ger förståelse hos medarbetarna om hur de ska utföra jobbet. Six Sigma är en metodik för förbättringsprojekt. Målet är att nå besparingar genom att minska orsaker till defekter och variation i tillverknings- och affärsprocesser. Några egenskaper som utmärker Six sigma är: strukturerat arbete med projektorganisation, verktyg som inkluderar även mer avancerade statistiska metoder, fokus på att mäta, styra och minska variation, fokus på ledarskap och resultat. Metoden fokuserar mindre på logistik och flöden än lean production. Balanced scorecard Total quality management (TQM) Offshoring Egna, interna metoder Inget av ovanstående UGL, Utveckling av Grupp och Ledare, är ett utbildningskoncept som kommer från Försvarsmakten. UGL ger insikt om hur man påverkar och påverkas av andra, hur en grupp utvecklas och hur gruppen ska ledas i olika faser

16 Feedback och befordran vanligaste motivationsformer Framgångsföretagen har insett att pengar kan vara en mycket stark drivkraft för människors agerande och kan leda till icke önskvärda beteenden. Därför är de mycket noga med hur de använder pengar som belöning i form av bonus. Normalpresterande företag använder monetära belöningssystem som ett sätt att signalera vad som är viktigt, det är ett kommunikationsverktyg. Framgångsföretagen kommunicerar istället direkt med människor, vad de ska göra och vad som förväntas av dem. De betonar främst användningen av andra motivationsfaktorer och belöningar som uppmärksamhet och erkännande och olika utmärkelser 8. Motivationsformer Feedback Befordran Feedback och befordran är de vanligaste motivationsformerna enligt Unionens undersökning, inte bonus. Individuell bonus och utmärkelser är vanligare i företag med utländskt ägande. Andra vanliga motivationsformer som anges är bland annat friskvård, utbildning och kompetensutveckling samt vinstdelning. Individuell bonus Gruppbonus Utmärkelser 51 Annat 38 Vet ej ) O Reilly, Pfeffer Hidden Value 30 31

17 Avsaknad av viktiga framgångsfaktorer i många företag Testet hur väl svenska företag lever upp till vad som kännetecknar framgångsrika företag har visat att det finns svagheter inom några centrala områden. Slutsatsen är att många av vd:arna har missat tre viktiga faktorer där det finns stora förbättringsmöjligheter för att nå framgång: 1) Det görs för många omorganisationer på för kort tid för att verksamheten ska utvecklas på ett framgångsrikt sätt. 2) Vd behöver i större utsträckning rekryteras internt för att ha kunskap om verksamheten och hur olika förändringar påverkar denna. 3) Ledningen tar för lite hänsyn till personal- och företagskulturfrågor när de fattar strategiska beslut, trots att personalen ses som en mycket viktig resurs. Vad som är mycket motsägelsefullt i undersökningen är vikten vd lägger vid kundfokus samtidigt som omfattande omorganisationer genomförs nästan varje år. En omorganisation kräver mycket internt arbete och medför att anställda får internt fokus, istället för att fokusera på kunder och omvärld. De olika bilder som målas upp vad gäller kundfokus i Unionens undersökning respektive Sverigestudien stödjer denna tes. Ledningen har kundfokus, men anställda längre ner i företaget hänger inte med på grund av allt internt arbete med omorganisationer. Det gynnar inte tillväxt och utveckling i företagen. Unionen ställer sig frågande till alla dessa omorganisationer. Det verkar varken rationellt eller effektivt för företagen. Finns det en blind fläck hos företagens ledningar hur mycket resurser en omorganisation faktiskt tar i anspråk? Forskning ur ett arbetsmiljöperspektiv har gång på gång visat att anställda far illa vid omorganisationer och att det påverkar de anställdas hälsa och välbefinnande 9. Det är kända fakta. Unionen menar att också företagens verksamhet far illa vid för täta omorganisationer. Om de anställda inte mår bra blir också företagets verksamhet lidande, vilket drabbar lönsamhet och tillväxtförmåga. 9) Westgaard R, Winkel J Occupational musculoskeletal and mental health: Significance of rationalization and opportunities to create sustainable production systems A systematic review, 2011 Marklund S Organisationsförändringar och arbetsrelaterad hälsa Karolinska institutet, 2011 Kartläggning framgångsfaktorer Kännetecken framgångsföretag Unionens undersökning vd:ar Omorganisationer Sparsamma med omorganisationer Täta omorganisationer Vd-tillsättning Tillsätter främst vd internt Störst andel externt tillsatt vd Strategier Tydlig koppling mellan strategi, företagskultur och tillämpning av ledarskapet Liten hänsyn till företagskultur och personalfrågor i strategier Framgångsrika företag ger fler och bättre jobb Unionens förhoppning är att problemen med för täta omorganisationer, vikten av vd-tillsättningen och sambandet mellan strategi, företagskultur och personalfrågor ska uppmärksammas i företagen. Då kommer det att utvecklas fler framgångsrika företag i Sverige, dvs företag som har förmågan att visa uthållig tillväxt och lönsamhet och bli bäst i sin respektive branscher. Det ger Unionens medlemmar fler och bättre jobb, eftersom framgångsrika företag har en mängd fördelar sett ur de anställdas perspektiv, exempelvis: Tillväxt och internrekrytering skapar goda utvecklingsmöjligheter för anställda Tillväxt, få omorganisationer och personalneddragningar skapar stabilitet i förändring och trygghet för anställda Företagskulturen skapar bra arbetsplatser med utrymme för eget ansvar, betoning på samarbete och ständig utveckling Ledarskapet är delegerande, betonar utveckling av anställda och öppen kommunikation 32 33

18 Källor Publicerat material: Sverigestudien Kartläggning av Sveriges kultur och värdegrund 2011 Collins J Good to Great Bookhouse Publishing, 2006 Eskildsen J K, Dahlgard J J A casual model for employee satisfaction Total Quality Management, Vol 11 No , Marklund S Organisationsförändringar och arbetsrelaterad hälsa Karolinska institutet, 2011 Meehan P, Gadiesh O, Hori S Culture as Competitive Advantage Executive Forum, Winter 2006 O Reilly III C, Pfeffer J Hidden value How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People Harvard Business School Press, 2000 Svennerstål H De nya organisationskulturerna om öppenhetens överlägsenhet, Informationsförlaget 2007 Westgaard R, Winkel J Occupational musculoskeletal and mental health: Significance of rationalization and opportunities to create sustainable production systems A systematic review Applied Ergonomics, Vol 42, Issue 2, Pages , January 2011 Åberg E Framgångsrika företag sätter kunder och anställda i fokus, Unionen 2011 Övrigt: Seminarium Good to Great Jim Collins, HSM World Business Forum September 2008 Seminarium IVA Beer M,