Hur skapas en inkluderande mångfaldskultur?

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Hur skapas en inkluderande mångfaldskultur?"

Transkript

1 Hur skapas en inkluderande mångfaldskultur? - En fallstudie om hur en organisation hanterar mångfald How to create an inclusive diversity culture? - A case study on how an organization manages diversity Författare: Maria Lindeborg och Lina Persson Handledare: Calle Rosengren Institution: Urbana studier, Malmö högskola C-uppsats, 15 hp VT 2013

2 Förord Att skriva denna studie har varit en intressant process där vi har kunnat ta lärdom av en befintlig organisations sätt att hantera mångfald. Vi vill tacka den aktuella organisationen för att de gav oss möjligheten att utföra denna studie och ett stort tack till personalansvarig och de medarbetare som medverkade i intervjuerna och lät oss ta del av deras tankar och upplevelser. Ett stort tack till vår handledare Calle Rosengren som har haft tålamod och gett oss tid och stöd under denna process. Vi vill även tacka våra familjer som har stöttat oss under denna period och även ett stort tack till varandra för givande diskussioner och ett bra samarbete.

3 Abstract Organisationer i dagens samhälle måste ständigt utvecklas för att kunna vara konkurrenskraftiga och i takt med strävandet efter effektivitet har det skapats ett större fokus på medarbetarnas välmående. I samspelet inom en organisation så skapas det en kultur med normer och värderingar som styr strukturer och processer och i denna kultur blir organisationens syn på medarbetarna tydlig. Vårt syfte var att undersöka hur en organisation hanterar mångfald och hur det uppfattas av medarbetarna samt hur den befintliga kulturen påverkar medarbetarnas attityder till förändringar. Vi har undersökt hur medarbetarna inom organisationen ser på mångfald och vad de har för uppfattningar kring en ökad mångfald på arbetsplatsen och för att få svar på detta har vi gjort en kvalitativ undersökning med intervjuer. Vi har använt oss av teorier som berör medarbetarskap, organisationer, organisationskulturer, förändringsprocesser och maktstrukturer för att kunna tolka vårt resultat. Resultatet visade enligt vår tolkning att organisationen inte bedriver något konkret mångfaldsarbete men det bedrivs ett förändringsarbete med fokus på en ökad delaktighet och inkludering men som inte har nått sitt syfte enligt flera av respondenterna. Det framkommer även att organisationen är monokulturell och innehar en auktoritär kultur som försvårar ett aktivare mångfaldsarbete och eventuella förändringsprocesser. I diskussionen diskuterar vi hur kulturen påverkar förändringsprocesser och hur organisationen kan skapa en inkluderande mångfaldskultur genom att prioritera sammanhållning, respekt, acceptans och inkludering.

4 Innehållsförteckning Inledning... 1 Bakgrund... 2 Problemformulering och syfte... 3 Frågeställningar... 4 Beskrivning av organisationen... 4 Definition av begrepp... 5 Mångfald... 5 Diskriminering... 5 Jämställdhet... 5 Jämlikhet... 5 Organisationskultur... 6 Förändringsarbete... 6 Teori... 7 Teoretiska utgångspunkter... 7 Diversity management... 7 Organisationskultur... 9 Strukturer i organisationer Förändringsarbete i organisationer Human resource management Makt/Sociala konstruktioner Teoridiskussion Metodologi Vetenskapssyn Val av metod Val av organisation Val av informanter Bearbetning av materialet Etiska forskningsaspekter Metodanalys Resultat Uppfattningar om mångfald Normer, värderingar och strukturer Inkludering och exkludering... 28

5 Ledning och medarbetarskap Kommunikation och samspel inom organisationen Delaktighet och utvecklingsmöjligheter Förändringsarbete Diskussion Analys av resultat Uppfattningar om mångfald Normer, värderingar och strukturer Inkludering och exkludering Ledning och medarbetarskap Förändringsarbete Avslutande diskussion Slutsats Referenslista Litteratur Avhandlingar Artiklar Lagar Otryckta källor Bilagor Bilaga 1. Intervjuguide med personalansvarig Bilaga 2. Intervjuguide med medarbetare Bilaga 3. Informationsbrev till intervjudeltagare Bilaga 4. Inbjudan till medarbetarintervju... 55

6 Inledning I dagens samhälle krävs det att organisationer ständigt utvecklas för att kunna visa starka resultat som ger organisationen en konkurrensfördel. I denna jakt på effektivitet har värdet av medarbetarnas välbefinnande kommit att fokuseras och en medvetenhet kring att om individen och organisationen delar samma mål kan det skapa en stimulerad arbetskraft som presterar effektivt (Lindmark & Önnevik 2006:22). I samspelet mellan medarbetare och organisation skapas en kultur som avspeglar organisationens normer och värderingar. Denna kultur ger organisationen en profil och något som medarbetarna kan förhålla sig till. I denna kultur kan organisationens syn på medarbetarna bli tydlig och ge individerna en känsla av acceptans eller om organisationen endast ser medarbetarna som en resurs där individuella egenskaper inte tillvaratas (Ibid. 2006:264). I ett samhälle där människor med olika egenskaper och förutsättningar skall stå till arbetsgivarnas förfogande blir vi nyfikna på hur en organisation kan komma att hantera detta. Förändras organisationskulturen i takt med samhället och tillåter organisationens normer och värderingar en mångfald på arbetsplatsen eller är en homogen personalstyrka något som en organisation eftersträvar i jakten på effektivitet? Enligt Mlekov och Widell kan en organisation arbeta med mångfald på olika sätt beroende på vilket synsätt de arbetar utifrån. Det kan till exempel handla om en vilja att betona alla människors lika värde, öka jämställdheten eller att satsa på ett bra ledarskap (Mlekov & Widell 2003: 9, 15-16). Vi utgår i denna studie från ett perspektiv som fokuserar på alla människors lika värde men även med insikten om att organisationer strävar efter lönsamhet och att medarbetarnas välbefinnande kan ses som en konkurrensfördel. Organisationen som vi har valt att studera startade 2008 ett medarbetarprogram som syftar till att alla medarbetare inom organisationen skall stå på samma plattform och vara delaktiga i organisationens mål (intervju med personalansvarig ). Utifrån information som vi fått från medarbetare så tolkar vi medarbetarprogrammet som en del av en förändringsprocess där organisationen försöker engagera sina anställda och att detta är något som skall prägla organisationskulturen. Vi vill undersöka om det i en organisations kultur finns plats för mångfald och hur organisationens förändringsprocesser hanterar utmaningar som mångfald i samhället kan ge arbetslivet. Organisationer har i ett led av samhällsutvecklingen skapat en strategi, corporate social responsibility - CSR, där organisationens ansvar gentemot samhället 1

7 fokuserats. I denna strategi så betonas ansvaret för medarbetarna, kunder, leverantörer och samhälle. Här ingår även ett arbete för ökad mångfald och jämställdhet (Borglund, De Geer & Hallvarsson 2009:63). Vi funderar kring att mångfaldsfrågorna kan få lägre prioritering efterhand som allt fler organisationer arbetar med CSR som behandlar många olika områden samtidigt och strategin blir därför mer komplex och svårhanterlig. Bakgrund Mångfald har översatts från engelskans diversity som har en tydligare koppling till olikheter än vad det svenska begreppet har och det kopplas ofta till etnicitet, demografiska olikheter, förändringsprocesser eller organisationsutveckling (Rönnqvist 2008: 10,118) publiceras den första rapporten i Sverige som rör ämnet diversity management och mångfaldsidén sågs i Sverige som ett sätt att kunna föra en positiv diskussion kring det mångkulturella samhället istället för den präglade invandrarfientliga diskursen som rådde vid denna tid (Ibid. 2008: 1,88-118). Mångfaldsidén spred sig snabbt bland konsulter, politiker, forskare och organisationer både i den offentliga sektorn och i det privata näringslivet. En del använder mångfaldsidén som ett hjälpmedel för att skapa en debatt om integrationsfrågor och rasism medan staten främst använder idén som ett sätt att fokusera på att spegla mångfalden när det gäller kvantitativ representation (Ibid. 2008: ). Enligt Fägerlind handlar mångfald om mer än olikheter och det bör ses som en möjlighet för organisationer att öka sin vinst men det krävs ett aktivt arbete inom organisationer för att lyckas med sitt mångfaldsarbete (Fägerlind 2004: 8). Fägerlinds sätt att tolka mångfald kan ses utifrån ett nyttoperspektiv som har fått stor spridning och är vanligt förekommande bland konsulter, politiker, i näringslivet och inom den offentliga sektorn (Rönnqvist 2008). Men det finns många som är kritiska mot den formen av mångfaldsretorik som de menar sätter allt för stor fokus på olikheter och på så sätt bidrar till att skapa och upprätthålla maktrelationer och social ojämlikhet (De los Reyes & Martinsson (red.) 2005: 12). Mångfaldsbegreppet och användningen av det är med andra ord långt ifrån okomplicerat och värt en närmare undersökning. Trots mångfaldsidéns stora genomslagskraft i både samhället och arbetslivet så dröjde det till 2008 innan en utförlig lag, innefattande olika delar som kan kopplas ihop med mångfaldsbegreppet, trädde i kraft. Mångfaldsbegreppet innefattar en mängd olika betydelser men har i Sverige främst kommit att sammankopplats till etnicitet och med en reaktion mot homogeniseringstendenser avseende etnicitet i arbetslivet (Rönnqvist 2008: 3). En ytterligare förklaring till att mångfaldsbegreppet oftast kopplas till etnicitet kan vara att lagen mot etnisk 2

8 diskriminering i arbetslivet införs i början av 1990-talet, det vill säga inom samma period som mångfaldsbegreppet introducerades i Sverige och att den innehåller krav på aktiva åtgärder för mångfald (Lag 1994: 134 ref i Rönnqvist 2008: 90). Begreppet kopplas idag fortfarande oftast till etnicitet men med de sju olika grunderna i den nya diskrimineringslagen som innefattar kön, könsöverskridande uttryck, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionshinder, sexuell läggning och ålder så har mångfaldsbegreppet fått en annan bredd (SFS 2008: 567). Enligt diskrimineringslagen så måste alla företag i Sverige utföra ett aktivt arbete med att förebygga diskriminering på arbetsplatsen men detta arbete behöver endast förbygga diskrimineringsgrunderna kön, etnisk tillhörighet och religion eller annan trosuppfattning. Syftet med dessa åtgärder skall vara att säkerställa medarbetarnas lika värde på arbetsplatsen och åtgärderna skall beröra arbetsförhållanden, rekrytering och lönefrågor ( 2011). Mångfaldsbegreppet och diskriminering kan ses som två olika områden men då det är diskrimineringslagen som skyddar mångfaldens rättigheter så anser vi därför att det är relevant att prata om diskriminering i samma sammanhang som mångfald. Problemformulering och syfte Den allmänna debatten om mångfald har enligt Rönnqvist stagnerat och mångfaldsarbetet riskerar att bli bortprioriterat efter hand som begreppet har förlorat sin innebörd och till en viss del tappat sin positiva klang (Rönnqvist 2008:171). Istället har diskursen kring mångfald i forskningssammanhang kommit att handla om hur mångfaldsidén ur ett nyttoperspektiv som betonar olikheter mellan individer istället för att fokusera på bakomliggande orsaker till varför individer behandlas olika (De los Reyes & Martinsson (red.) 2005:13). Mångfaldsidén kan associeras till olika sammanhang och få olika innebörder, mångfaldsdiskursen kan till exempel uppfattas som en integrationsstrategi på samhällsnivå eller som ett instrument i en företagsstrategi för att nämna några (Ibid. 2005:13). Regeringen har i ett kommittédirektiv begärt att det görs en utredning kring tydligare regler och bestämmelser angående hur arbetsgivare bör arbeta aktivt med mångfald på arbetsplatsen för att förebygga att individer blir diskriminerade (Kommittédirektiv 2012:80). Detta tycker vi tydligt visar på att det finns en osäkerhet kring frågan och vi misstänker att mångfaldsdiskursen håller på att förändras och istället ses som något som kan liknas vid sunt förnuft i takt med att fler organisationer använder CSR som strategi. 3

9 Med detta som bakgrund har vi därför som syfte att undersöka hur en organisation hanterar mångfald och hur det uppfattas av medarbetarna inom organisationen samt hur den befintliga kulturen påverkar medarbetarnas attityder till förändringar. Vi vill undersöka hur medarbetarna inom organisationen ser på mångfald och vad de har för uppfattningar kring en ökad mångfald på arbetsplatsen. Vid förändringar betonas delaktighet för att förändringen ska bli accepterad av medarbetarna och för att förhindra motstånd och vi hoppas få svar på hur delaktigheten får utrymme i organisationskulturen då den anses avgörande för förändringsprocesser (Kotter 1995; Schein 1992 ref i Danisman 2010: 215). Vi vill därför undersöka hur medarbetare inom organisationen ställer sig till organisationens förändringsprocesser och hur de upplever att förutsättningarna ser ut för ett ökat arbete med mångfald. Frågeställningar Våra frågeställningar i denna studie är; 1. Hur hanterar den specifika organisationen mångfald på arbetsplatsen och hur upplevs detta av medarbetarna? 2. Vilken kultur präglar den aktuella organisationen och hur ser förutsättningarna ut för eventuella förändringar? Beskrivning av organisationen Organisationen som har studerats är en familjeägd internationell organisation inom det privata näringslivet. Organisationen finns i 18 länder och på huvudkontoret som finns i Sverige arbetar cirka 150 personer inom olika avdelningar. På huvudkontoret finns det en produktion där ungefär 50 personer arbetar och resterande arbetar med administrativa uppgifter. Organisationen har funnits i Sverige sedan 1919 och den verkställande direktören har nyligen fått ett pris för sitt ledarskap. Efter att ha studerat organisationens hemsida så har vi inte kunnat finna att organisationen har någon officiell mångfaldspolicy utan de arbetar utifrån en policy där säkerhet, hälsa och miljö fokuseras och den kan kopplas till CSR. I policyn poängterar de också vikten av att stimulera medarbetarnas personliga utveckling startade organisationen ett medarbetarprogram där syftet är att alla medarbetare skall stå på samma grund och att skapa en förståelse och delaktighet i organisationens mål. Sedan starten har ett antal dialoger med samtliga medarbetare ägt rum och dialogerna har blivit uppföljda utav enkätundersökningar där det kontrolleras att medarbetarna har tagit till sig vad 4

10 dialogerna har syftat till men även vad som enligt medarbetarna behövs belysas och det har i sin tur legat till grund för nästa dialog (intervju med personalansvarig ). Vi har valt att göra organisationen anonym då vi vill kunna förlita oss på att vi får ärlig information och vill inte riskera att informationen blir präglad av bilden organisationen vill ge utåt. Definition av begrepp Vi kommer här att definiera väsentliga begrepp för vår studie. Dessa begrepp är mångfald, diskriminering, jämställdhet, jämlikhet, organisationskultur och förändringsarbete. Mångfald Vår definition av mångfald i studien har vi hämtat från Mlekov och Widells beskrivning av begreppet mångfald som enligt dem innefattar en variation av individer med olika förutsättningar, erfarenheter och egenskaper som bygger på uppfattningen att alla människor har lika värde (Mlekov & Widell 2003: 9). Diskriminering Vi har valt att definiera begreppet diskriminering i denna studie som något som sker när en individ eller grupp blir utsatt för en särbehandling som skiljer denna från majoritetsbefolkningen, denna särbehandling måste dock vara grundad i någon av diskrimineringsgrunderna (Roth 2008). Ordet diskriminering har en negativ innebörd som innebär att särskiljandet är felaktigt och att denna handling bryter mot de rättigheter som en individ har (Ibid. 2008: 9-10). Jämställdhet Vi väljer att definiera jämställdhet som något som eftersträvar att kvinnor och män ska ha samma förutsättningar och villkor på alla olika plan i livet. För att kvinnor och män ska kunna ha samma förutsättningar krävs det enligt Roth att de av samhället ges lika möjligheter, rättigheter och skyldigheter oavsett till exempel sexuell läggning, funktionshinder, etnicitet med mera (Roth 2011: 12). Jämlikhet Vi definierar begreppet jämlikhet i denna studie med att alla människor har samma värde oavsett olika förutsättningar och egenskaper. Det är dock viktigt att inte förväxla jämlikhet 5

11 med jämställdhet då jämställdhet handlar i första hand om likhet mellan kön och jämlikhet handlar om lika förutsättningar för alla individer (Roth 2011:11). Organisationskultur Organisationskultur definierar vi med normer och värderingar som finns inom en organisation och som bland annat kan påverka en organisations strukturer och förhållningssätt mot förändringar (Lindmark & Önnevik 2006: 259). Förändringsarbete I denna studie så refererar vi till olika förändringar som organisationen har genomgått enligt respondenterna i medarbetarintervjuerna. När respondenterna talar om förändring så talar de främst om medarbetarprogrammet som startades av organisationen 2008 men de syftar även på andra förändringar som till exempel nytt ledarskap. Syftet med medarbetarprogrammet är att alla medarbetare ska stå på samma plattform och dela organisationens mål (intervju med personalansvarig ). 6

12 Teori Teoretiska utgångspunkter Vi kommer i vår teorigenomgång att fokusera på teorier som kan sammankopplas till vår frågeställning. Dessa är diversity management, förändringsarbete i organisationer, organisationskultur och human resource management. Vi kommer sedan att diskutera dessa teorier utifrån ett socialkonstruktivistiskt synsätt och ett maktperspektiv. Human resource/diversity management hjälper oss att förstå vikten av att se värdet i samtliga medarbetare inom en organisation och vilket synsätt organisationen har på sina medarbetare och på mångfald. Detta avspeglas framförallt inom organisationskulturen där vi kan förstå organisationens normer och värderingar. Hur organisationen hanterar förändringar och hur dessa genomförs speglar även detta synen på medarbetarna och hur organisationen tillvaratar medarbetarens engagemang och drivkrafter. Diversity management I artikeln Understanding a culture of diversity through frameworks of power and change (2010) skriver författarna att då det existerar en mångfald i samhället som en organisation verkar i så krävs det att det finns en mångfald inom organisationen för att denna ska kunna spegla hur samhället ser ut (Loden & Rosener 1991:9, ref i Doherty, Fink, Inglis & Pastore 2010: 368). Det är alltså nödvändigt för en organisation som verkar inom det moderna samhället att hantera mångfald (Doherty & Chelladurai 1999, Gilbert & Ivancevich 2000, ref i Doherty m.fl. 2010: 368). Författarna menar även att en organisation kan mötas av förväntningar om att de bör ta ett socialt ansvar och att denna förväntning kan komma från olika håll, både internt och externt (Doherty & Chelladurai 1999, Cunningham 2007a, ref i Doherty m.fl. 2010: 368). Det finns enligt Mlekov och Widell olika perspektiv på mångfald som verksamhetsstrategi och utgångspunkterna kan bland annat handla om alla människors lika värde, ökad jämställdhet, moraliska aspekter, organisationers sociala ansvar (CSR) och ett bra ledarskap (Mlekov & Widell 2003: 15-16). Doherty m.fl. menar att det finns bevis för att en mångfald inom organisationer kan ge en positiv påverkan (Cunningham 2007a, ref i Doherty m.fl. 2010: 368). En av fördelarna med att ha en mångfald inom organisationen är att denna kan ge organisationen nya idéer, kompetens och nya perspektiv på saker inom organisationen. Om vi utgår från de olika perspektiven en organisation kan ha på mångfald så syftar författarna här till att en ökad mångfald inte enbart handlar om kvantitet utan även vikten av en inkluderande organisationskultur (Richard 2000, ref i Doherty m.fl. 2010: 369). 7

13 När en organisation skall utveckla en inkluderande mångfaldskultur så kan organisationen använda sig av den mångfald som redan existerar inom organisationen för att få en tydlighet i vad kulturen bör representera (Doherty & Chelladurai 1999, ref i Doherty m.fl. 2010: 369) Här förutsätter dock författarna att det redan finns en mångfald inom organisationen och att de då tillvaratar medarbetarnas egenskaper och erfarenheter för att skapa en inkluderande mångfaldskultur. En optimal mångfaldskultur inom en organisation präglas utav acceptans och respekt för samtliga som ingår i organisationen (Ibid. 2010: 369). Denna mångfaldskultur som Doherty m.fl. (2010) beskriver kan enligt vår uppfattning kopplas till den multikulturella modellen som enligt Mlekov och Widell anses vara den mest fördelaktiga för mångfalden eftersom den skapar organisationskulturer som tillvaratar alla medarbetares erfarenheter och kompetens (Mlekov & Widell 2003: 15-16). Den multikulturella modellen värdesätter mångfald och respekterar varje individ genom att sträva efter en heterogen arbetsstyrka där normer inom organisationskulturen ständigt utvecklas och förändras (Ibid. 2003: 15-16). För att kunna följa denna modell så krävs det kontinuerliga förändringsprocesser inom organisationen men även ett förändringsarbete på längre sikt (Ibid. 2003: 15-16). Assimileringsmodellen innebär till skillnad från den multikulturella modellen att individer förväntas rätta sig efter den rådande kulturen och ger därmed inget utrymme för mångfald (Ibid. 2003: 14-15). För att en organisation skall kunna förändra sitt arbete kring och med mångfald så är det viktigt att organisationen vågar ifrågasätta existerande tankar kring mångfald och det är i sin tur genom ifrågasättandet som en förändring kan ske (Bradshaw 1998, ref i Doherty m.fl. 2010: 370). Ett ledarskap som fokuserar på relationer med och mellan anställda har bättre förutsättningar för att lyckas med en sådan förändring (Doherty m.fl. 2010: 379). Författarna nämner även att ett mångfaldsarbete hos organisationer endast är till en fördel för organisationen om den inser fördelarna med ett mångfaldsarbete och varför ett mångfaldsarbete bör finnas (Cunningham 2007a, Cunningham & Singer 2009, ref i Doherty m.fl. 2010: 379). I en multikulturell organisation värdesätts individuella olikheter och vikten av en god arbetsmiljö som öppnar upp för kreativitet och produktivitet (Mlekov & Widell 2003: 56). Mångfald ses som en lönsamhet och det läggs stor fokus på organisationens system och processer så att de är fria från hinder och fungerar lika bra för alla (Ibid: 2003: 56). Men organisationskulturen har den största betydelsen för denna organisationsform där det är av 8

14 allra största vikt att den präglas av ett synsätt som värdesätter och uppmuntrar olikheter samt ett ledarskap som gör att medarbetarna känner sig inkluderade (Ibid: 2003: 57). Det tar enligt Thomas (1991) betydligt längre tid att förändra en organisationskultur än att förändra personalsammansättningen (Thomas 1991 ref i Mlekov & Widell 2003: 58). Motsatsen till den multikulturella organisationen är den monokulturella som ofta består av en homogen personalsammansättning och dessa organisationer har oftast starka strukturer med ett aktoritärt ledarskap med en låg grad av sammanhållning och delaktighet (Cox 1993, Thomas 1991 ref i Mlekov & Widell 2003: 51). Mångfaldsarbete är en ständigt pågående förändringsprocess som alla måste vara delaktiga i och den tar aldrig riktigt slut (Mlekov & Widell 2003: 58). En del forskare som till exempel Thomas (1991) belyser även vikten av att ledarskapet har förmågan att kunna leda och hantera olikheter på ett bra sätt (Thomas 1991 ref i Ibid. 2003: 58). Enligt Fägerlind finns det en risk för att ett mångfaldsarbete uppfattas som något som främst är riktat till personer med utländsk bakgrund eller kvinnor och att det då enbart skulle gynna dessa. Det skapas ofta ett motstånd bland de som inte tillhör dessa kategorier det vill säga de som oftast utgör majoriteten och/eller har ledande positioner i organisationen (Fägerlind 2004: 15). Det är enligt Fägerlind därför väldigt viktigt att mångfaldsarbetet riktar sig till alla i organisationen och att det ses som en organisationsutveckling som ger effektivitet och som gynnar alla (Ibid. 2004: 15). Som det här har framgått så anser forskare inom detta fält att organisationskulturen har en avgörande betydelse vid en förändringsprocess som ska resultera i en ökad mångfald. Vi kommer därför nu att gå djupare in på organisationskultur och effekterna av denna. Organisationskultur Med ett kulturperspektiv fokuserar vi på normer och värderingar och då kan vi få en djupare förståelse för rådande strukturer inom organisationer eftersom kulturen påverkar human resource-arbetet, ledarskapet och förutsättningarna för en ökad mångfald (Lindmark & Önnevik 2006: 259). Enligt Mlekov och Widell har alla organisationer kulturer med invanda normer och värderingar som påverkar medarbetarnas beteende. De oskrivna reglerna som kan prägla en organisationskultur kan bli avspeglade i hur medarbetarna uttrycker sig på olika sätt, till exempel genom klädkoder och tal (Mlekov & Widell 2003: 51). Det är dock viktigt att notera att denna organisationskultur kan komma att bestämmas utav de som innehar ledningstjänster inom organisationen och blir baserade på deras uppfattningar om vad som är 9

15 rätt eller fel (Ibid. 2003: 51-52). Starka strukturer är vanligt förekommande i monokulturella organisationer som kännetecknas av uppdelningar mellan olika yrkesbefattningar och avdelningar samt mellan medarbetarna inom avdelningarna. Detta kan få uttryck genom en dålig sammanhållning och att kommunikation endast sker när det är nödvändigt (Cox 1993, Thomas 1991 ref i Mlekov & Widell 2003: 51). Schein (1985) beskriver i sin modell av organisationskultur tre sammanvävda nivåer där den första består av antaganden som är förgivettagna, styrande och anses vara organisationskulturens kärna, det är dessa ofta omedvetna antaganden som kan verka exkluderande och som styr handlingar och tankesätt inom organisationen (Schein 1985 ref i Alvesson & Sveningsson 2008: 57-58). Den andra nivån är mer medveten och där finns de normer och värderingar som organisationen värdesätter och som kan återfinnas i olika föreskrifter som policys och i verksamhetens mål. Men dessa kan också med tiden komma att bli styrande och osynliga antaganden. På den tredje och den mest konkreta nivån finns uttrycken för de styrande antagandena, artefakterna, till exempel fysiska, beteendemässiga och verbala manifestationer (Alvesson & Sveningsson 2008: 58). De olika nivåerna påverkar varandra och med Scheins modell kan vi analysera sambandet mellan en organisations värderingar, symboliska och materiella artefakter med styrande antaganden (Schein 1985 ref i Alvesson & Sveningsson 2008: 58). I artikeln Good intentions and failed implementations: Understanding culture-based resistance to organizational change (2010) belyser Danisman vikten av att kulturer inom organisationer också är präglade av det omgivande samhällets normer och värderingar (Feldman 1988; Hofstede 1985; Torbjörn 1982 ref i Danisman 2010: 203). Han påpekar också att det oftast är speciellt de djupt rotade normerna och värderingarna inom en organisation som är påverkade av rådande kulturer i det omgivande samhället och att det ofta är utifrån dessa det brukar uppstå motstånd vid förändringar (Laurent 1986 ref i Danisman 2010:203). Enligt Wahl m.fl. för organisationskulturer med sig processer som ofta fungerar som inkluderande eller exkluderande. Dessa sker ofta omedvetet i vardagliga händelser utan att det står uttalat i något dokument eller i någon policy och det kan vara svårt att spåra exkluderande kulturella mekanismer då de är implementerade i människors normala tankesätt och handlingar inom organisationen (Wahl m.fl. 2011: ). 10

16 En organisations kultur säger även mycket om organisationens synsätt på medarbetarna och vilken typ av organisation det är. En hierarkisk organisation skapar vissa typer av kulturer medan en platt och öppen organisation skapar en annan typ av kultur. Det som upplevs kännetecknande för en hierarkisk och stängd kultur baseras på kontroll och att det är svårt att genomföra förändringar samt att arbetslag arbetar oberoende utav varandra. En platt och öppen kultur kännetecknas av flexibla system, en vilja att förändras, fokus på kunder och resultat, innovation och kreativitet och samarbete betonas (Conte & Landy 2009: 636). Med detta finner vi en tydlig koppling mellan organisationskultur och vilket synsätt på medarbetaren som finns inom organisationen men framförallt hur organisationen är uppbyggd. Strukturer i organisationer Det finns olika teorier om organisationer och genom dessa kan vi förstå hur olika organisationer fungerar (Bruzelius & Skärvad 2011: 29). Det brukar göras en åtskillnad mellan den formella och den sociala organisationen. Vid definitioner av en formell organisation brukar beskrivningen avse en grupp medarbetare som tillsammans genom samordning, styrning och ledning utför arbetsuppgifter för att uppnå uppsatta mål (Ibid. 2011: 26-27). Den sociala organisationen innefattar det mänskliga samspelet både inom och utanför den formella organisationen (Ibid. 2011: 26). En organisation kan enligt Scott (1992) ses utifrån tre definitioner där en organisation kan vara ett rationellt system där strukturer, system och gemensamma mål värderas. En organisation kan även ses som ett naturligt system där deltagarnas engagemang utgör förutsättningarna för organisationens plats på marknaden och då organisationen är en del av ett samhälle som förändras så krävs det att organisationen säkerställer sin plats på marknaden. Den tredje definitionen av en organisation är att en organisation är ett öppet system som påverkas av samhället som organisationen är en del utav (Scott 1992 ref i Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2010: 12). En organisation kan vara uppbyggd på olika sätt, antingen som en hierarkisk organisation eller som en platt organisation. I de hierarkiska organisationerna är strukturer viktiga och det är även tydligt vilka nivåer som finns inom organisationen och vem som bestämmer över vad. En hierarkisk och stängd organisation skapar en konservativ miljö där det finns en rädsla för att ta risker och där finns inget utrymme för opposition och konflikter. Inom de platta och öppna organisationerna så värdesätts samarbete och målet är att tillfredsställa den slutgiltiga kunden (Conte & Landy 2009: ). 11

17 Förändringsarbete i organisationer I fas med att samhället utvecklas krävs det att organisationer utvecklas och förändras för att kunna vara konkurrenskraftig. En organisation kräver att förändringar och stabilitet blandas för att nå optimal effektivitet (Alvesson & Sveningsson 2008: 35). Dessa förändringar och utvecklingar kan handla om allt från personalutveckling till ett byte av telefonsystem och brukar ofta följa trender som råder i samhället. Dessa förändringar brukar även ske baserat på vad som anses vara bra för det aktuella tillfället. Behovet av förändring kan alltså uppstå på grund av både externa och interna drivkrafter. De interna drivkrafterna kan handla om att individer inom organisationen ställer krav på förändring eller att interna processer inte fungerar (Ibid. 2008: 26-27). Författarna menar att attityder till förändringar ofta finns inom organisationskulturen och grundläggs utav ledningen och chefer (Ibid. 2008:28). Kulturen inom en organisation har en avgörande betydelse vid organisationsförändringar (Kotter 1995; Schein 1992 ref i Danisman 2010: 215) Till skillnad från Alvesson och Sveningsson syn på att det är ledningen som främst påverkar organisationskulturen så visar Danisman i sin studie på att organisationskulturen är påverkad av samhällskulturen och att dessa normer och värderingar som är formade av samhället ofta får ett djupare och starkare fäste inom organisationen och att de dessutom präglar olika reaktioner som motstånd vid organisationsförändringar (Danisman 2010: 215). Alvesson och Sveningsson lyfter i deras studie fram att det är viktigt att uppmärksamma implicita aspekter hos de som berörs av förändringsarbetet med fokus vad de har för antaganden, identiteter och föreställningar för att kunna förstå och hantera strukturer och motstånd (Alvesson & Sveningsson 2008: 21). För att en förändring inom en organisation skall vara lyckad krävs det att individer som blir påverkade av förändringen inser att förändringen är nödvändig och att medarbetarna känner sig delaktiga i förändringsprocessen (Ibid. 2008: 35). Det anses även som nödvändigt att cheferna är engagerade i förändringen som skall ske för att den skall bli lyckad, men att det inte endast behöver handla om ledningens engagemang utan även övriga chefer kan påverka förändringens utgång (Rönnqvist 2008:42). Andra faktorer som påverkar förändringen är att en önskan om förändring finns hos de påverkade individerna, att en kunskap om hur förändringen ska ske delges och att individerna har en förmåga att förändras (Conte & Landy 2009: ). En förändring kan skapa ett stort missnöje inom organisationen och detta missnöje kan vara ett uttryck för andra upplevelser kring förändringen så som en ekonomisk osäkerhet kring vad förändringen kommer att innebära, att det finns en rädsla för det okända, en rädsla för att de sociala 12

18 relationer som redan existerar skall bli påverkade, en osäkerhet kring hur rollen individen har kommer att påverkas och att det finns erfarenheter kring misslyckade förändringar (Conte & Landy 2009: ). För att kunna bryta detta missnöje krävs det att nyckelpersoner är med i förändringen och att de är positivt inställda till denna samt att alla individer blir involverade i förändringen (Ibid. 2009:663). Det är även viktigt att de missnöjdas feedback tas tillvara på och att det är en kontinuerlig förändring som innebär att förändringen är en process som skapar mindre förändringar under en tid (Ibid. 2009: 663). Human resource management Då human resource syftar till att se värdet i medarbetarna så läggs ofta mångfaldsarbete och olika förändringsarbete på en human resource avdelning (HR-avdelning). Det som utgör grunddragen inom dagens human resource management (HRM) är tankarna kring att ledningen och medarbetarna inom en organisation ska ha goda relationer med varandra för att få en harmonisk arbetsplats. Detta ger en individ som mår bra och organisationen kan där med uppnå effektivitet och bra resultat som i sin tur kan ge ett välmående och fungerande samhälle. Det är viktigt att medarbetarna och ledningen delar samma mål då det kan leda till en stimulans som ger effektivitet (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2010: 160). Genom ett aktivt arbete med HRM ökar trivseln hos personalen samtidigt som de utvecklas och motiveras i sitt arbete och i mötet med kunderna som också leder till lönsamhet (Lindmark & Önnevik 2006: 10). En definition av HRM enligt Flach: Human resource management (HRM) brukar sägas handla om att attrahera och effektivt välja personal samt att utveckla och ändamålsenligt använda personalen i verksamheten - till nytta för såväl organisationen som individerna och med hänsynstagande till organisationens mål och individens behov och ambitioner (Flach 2006: 29). Till skillnad från den tidigare traditionella personalfunktionen (personell management) som främst hade fokus på det administrativa arbetet rörande personalfrågor så rymmer HRM en mängd olika funktioner som omfattar personal, ledning och ekonomi med fokus på personalens centrala roll för organisationens utveckling ur ett strategiskt ledarskapsperspektiv (Flach 2006: 21-22). HRM-ansatsen har en strategisk karaktär som verkar i flera dimensioner där ledning och chefer förväntas vara aktiva i de olika personalaktiviteterna som enligt Flach (2006: 22) är: resursplanering som bland annat innebär en effektiv rekrytering 13

19 resursstyrning genom att motivera och utveckla personalen och leda förändringsprocesser samt uppföljning och utvärdering av aktiviteterna och arbetsfunktionerna Det har utvecklats en mängd olika teorier inom fältet för HRM som lyfter fram vikten av den mänskliga resursen i organisationen som en viktig konkurrensfaktor och det handlar bland annat om livslångt lärande, strategiskt ledarskap och organisationsutveckling (Lindmark & Önnevik 2006: 22). Arbets- och organisationspsykologin utgör dock den teoretiska basen för HRM (Flach 2006: 29). Human resource grundar sig i två tankar kring medarbetaren, human relaterar till värdet i människan och resource betonar människan som ett verktyg och dessa tankar har blivit vedertagna då många organisationer har upptäckt medarbetarnas roll i sökandet efter resultat (Lindmark & Önnevik 2006: 24-25). Yukl menar att det för en organisation är viktigt att prioritera sin personal och ta hand om denna eftersom det lönar för alla parter på längre sikt, och att organisationen då inte riskerar att personal väljer att avsluta sin anställning och ta med sig kompetens och företagshemligheter till en ny organisation (Yukl 2010: 391). Den ökande konkurrensen på arbetsmarknaden medför problem som ökade sjukskrivningar, hög personalomsättning, nedskärningar och i förlängningen motivationsbrist på arbetsplatser (Lindmark & Önnevik 2006: 7). Därför är det av stor vikt att organisationer satsar på utvecklingen av personalen och genom att arbeta med HRM som en del av verksamhetsutvecklingen så gynnar det på längre sikt organisationens effektivitet (Ibid. 2006:7). Då synen på medarbetaren präglas av vilka strategier organisationen använder för att få en presterande och effektiv individ så skapas en maktrelation där medarbetaren kan komma att hamna i underläge. Därför anser vi det relevant att belysa teorier kring makt för att kunna förstå hur denna relation kan uppstå. Makt/Sociala konstruktioner Det finns enligt Wahl m.fl. olika diskurser, det vill säga olika återkommande uppfattningar kring vad mångfald och jämställdhet är och varför till exempel ett mångfaldsarbete inom organisationer behövs (Wahl m.fl. 2011: 202). Genom att se på detta ur ett maktperspektiv så kan vi se hur beslut angående förändringsåtgärder inom en organisation ofta baseras på de som har legitimitet att bestämma intressen och antagande om vilka villkor som skall finnas inom organisationen (Ibid. 2011: 202). 14

20 Det är nödvändigt för en organisation att kategorisera olika områden inom organisationen för att kunna styra arbetet, men utifrån ett socialkonstruktionistiskt perspektiv kan det innebära svårigheter för att hantera olikheter hos individer då det oftast finns en typ av individ som utgör normen och det är utifrån denna kategorisering sker (Mlekov & Widell 2003:48). Detta skapar ett vi och dom där de som inte känner igen sig i normen hamnar i ett utanförskap (Ibid. 2003:48). Wahl m.fl. menar att det är normen som avgör vilka som blir exkluderade ur samhörigheten (Wahl m.fl. 2011:133). Det finns enligt Rutherford (2001) åtta olika områden som kan fungera som uteslutande mekanismer inom en kultur, dessa är fysiska artefakter, könsmedvetenhet, ledarstil, arbetstider, arbetsideologi, språk och kommunikation, informella koder och sexualitet (Rutherford 2001 ref i Wahl m.fl. 2011:129). Rutherford är inspirerad av Scheins (1985) breda definition av kultur där byggnader, regler mm. också tas med (Schein 1985 ref i Ibid. 2011: 129). Vi har tidigare belyst Scheins modell i kapitlet om organisationskulturer eftersom vi med hjälp av denna kan synliggöra uteslutande strukturer och processer i en organisation. Olikhetsskapandet som mångfaldsdiskurser har medfört är inte helt oproblematiskt då det skapar hierarkier i samhället efter rådande normer (De los Reyes & Martinsson (red) 2005: 11). Oreflekterade antaganden om att individer utifrån kategorier bär på olika egenskaper skapar en större skillnad mellan individer. Detta är något som blir kritiserat när det talas om mångfald och ur ett socialkonstruktionistiskt perspektiv då forskare inom detta fält menar att det är så olikheter skapas (Ibid 2005: 11). Genom att dela in individer efter biologiska egenskaper så skapas stereotyper som bibehåller utestängningsmekanismer för minoritetsgrupper istället för att inkludera alla individer (Litvin 1997, Lorbiecki och Jack 2000 ref i Risberg 2007: 262). Det är vanligt att de som tillhör en minoritetsgrupp enligt organisationens kategorisering får sämre möjligheter på arbetsplatsen på grund av föreställningar kring medarbetarna. Enligt Augustsson (1996) baseras föreställningar om den andra ofta på antaganden om individen och vid ett särskiljande på individer på grund av dennes etniska tillhörighet så är det ofta antaganden om kulturen som utgör särskiljandet (Augustsson 1996 ref i Mlekov & Widell 2003: 49). Dessa antaganden görs med den egna kulturen som en norm och den egna kulturen definierar hur annorlunda en annan kultur är (Ibid. 2003: 49). Vid genomgång av en organisations struktur går det ofta att finna inarbetade mönster som försvårar för medarbetare som tillhör minoritetsgrupper att utvecklas och vidarebefordras inom organisationen. Detta kan främst bero på att strukturerna baseras på de bestämmandes 15

21 kunskap och tankar om vad som krävs för tjänsten samt en förutfattad tanke om att dom inte klarar av kraven (Emerson 1999 ref i Mlekov & Widell 2003: 50). Vi tolkar detta som ett uttryck för ledningen att kunna kontrollera sina medarbetare genom att kategorisera dem och skapa antaganden om vad medarbetarna i kategorin är kapabla till att klara av. Dessa tankar skapar ett utanförskap där medarbetarna kan uppleva sig förminskade av ledningen och begränsade på sin arbetsplats. Detta maktperspektiv belyser inte enbart frågor kring olika kulturer och etnisk tillhörighet, det rör samtliga diskrimineringsgrunder och framförallt jämställdhet mellan män och kvinnor inom organisationen. Teoridiskussion Det som är tydligt utifrån våra valda teorier är betoningen utav medarbetarnas välbefinnande och känsla av inkludering. Ett mångfaldsarbete handlar om mer än att en organisation genom acceptans och respekt för sina medarbetare kan uppnå effektivitet och bra resultat. Detta arbete kan istället komma att fokusera på individers olikheter och skapa en kultur där utanförskap ges till dem som inte anser sig dela det som präglar kulturen inom organisationen (Mlekov & Widell 2003: 48). Diversity management och mångfaldsarbete läggs ofta på human resource-avdelningar och ledorden inom diversity management och human resource betonar bl.a. vikten av respekt, acceptans, delaktighet och ökade möjligheter för nöjda och effektiva medarbetare som på sikt kan ge en organisation en ekonomisk vinst (Fägerlind 2004: 106). Olika strukturer inom organisationen skapar vissa typer av kulturer och genom att anpassa organisationen till vilken kultur som eftersträvas så skapas förutsättningar för att få en accepterande och inkluderande kultur (Conte & Landy 2009: ). Genom att skapa en organisationskultur som värdesätter inkludering och acceptans så läggs en bra grund för att skapa lyckade förändringar och få engagerade medarbetare (Ibid. 2009: 663). I denna process betonar teorier vikten av ett tydligt ledarskap som underlättar förändringsprocesserna (Alvesson & Sveningsson 2008: 28). Detta samspel mellan acceptans och organisationsstruktur gör att vi finner dessa teorier och samspelet mellan dessa relevanta för att analysera vårt resultat och ge oss kunskap om hur en organisations kultur påverkas av många olika faktorer inom organisationen. 16

22 Metodologi Vetenskapssyn Då vårt syfte med studien är ta del av medarbetarnas erfarenheter och tankar så måste vi kunna tolka och förstå dessa för att få svar på våra frågeställningar. Denna information måste sedan kunna sättas i förhållande till en social kontext. Genom att använda sig av ett hermeneutiskt förhållningssätt, det vill säga ett tolkande perspektiv under forskningsprocessen, utgår vi ifrån att inget kan studeras isolerat utan att det är viktigt att ta med kontexten för att få en helhetsbild. Genom den hermeneutiska cirkeln uppfattas helheten med hjälp av tolkningar av delarna som sedan ger en ny helhetsbild och så vidare, där av finns liknelsen av meningstolkningen som en cirkel eller spiral som efterhand ger möjlighet till en djupare förståelse av ett fenomen (Brinkmann & Kvale 2009: 226). Uttolkaren kan enligt den hermeneutiska traditionen inte komma ifrån sin egen förförståelse men bör försöka ha en medvetenhet om den (Ibid. 2009: 226). Genom att redovisa vår egen förförståelse inom vårt forskningsområde klargör vi för utgångspunkten av våra egna tolkningar under undersökningsprocessens gång. Det är enligt Olsson och Sörensen av stor vikt att vara öppen med personliga erfarenheter som kan ha betydelse för undersökningen och vara medveten om sin egen roll så att det inte påverkar objektiviteten vid tolkningen av vårt material och resultat (Olsson & Sörensen 2011: 136). Val av metod Vi har gjort en kvalitativ studie då vi vill nå upplevelser och tankar kring mångfald inom organisationen. Genom en kvalitativ studie ges möjligheter för en tydligare och djupare inblick i deltagarnas tankar och upplevelser än vad vi hade fått genom att göra en kvantitativ undersökning. I den kvalitativa metoden ställs analysen i fokus och det är via den som vi kan få ett svar på vår frågeställning (Patel & Davidson 2003: 118). I det samhällsvetenskapliga fältet används oftast kvalitativa metoder vid undersökningar och vi tyckte att den metoden var lämpligast för vår undersökning eftersom vi ville nå en helhetsförståelse utav ett fenomen och inte enbart delar utav det (Olsson & Sörensen 2007: 65). För att få svar på vår frågeställning har vi intervjuat personer som arbetar inom den aktuella organisationen. Genom att vi använde oss av intervjuer så nådde vi deltagarnas egna upplevelser och tankar kring områdena som vi hade för avsikt att undersöka. Deltagarnas egna ord är något som vi eventuellt hade gått miste om vid en annan metod. Det finns många olika 17

23 typer av intervjuer och May betonar att det är syftet med intervjun som avgör vilken typ av intervju som passar bäst. Det talas om fyra erkända intervjumetoder och dessa är strukturerade intervjuer, semistrukturerade intervjuer, ostrukturerade intervjuer och fokuserade intervjuer (May 2001: 148). Den strukturerade intervjun används främst vid olika urvalsundersökningar, så kallade surveyundersökningar och innebär att alla deltagare får samma frågor och dessa ställs utifrån ett frågeformulär. Detta innebär att svaren på frågorna går att jämföra och att forskaren får ett resultat utifrån svaren på frågorna (Ibid. 2001: 149). Vid en semistrukturerad intervju så har intervjuaren frågor som dem vill ställa men det finns möjlighet för intervjuaren att utveckla och fördjupa frågor beroende på deltagarens svar (Ibid. 2001: ). Vid den ostrukturerade metoden så ställs endast öppna frågor till den som blir intervjuad och svaren till frågorna blir besvarade endast genom individens förståelse och uppfattningar (Ibid. 2001: ). Genom den fokuserade intervjun så ger forskaren deltagaren möjlighet att reflektera över ett huvudbegrepp och syftet är att nå deltagarens kärnvärden som den förknippar med begreppet (Ibid. 2001: 152). Vi använde oss av semistrukturerade intervjuer då vi ansåg att denna metod kunde hjälpa oss med att få utförliga svar som vi sedan analyserade för att få svar på vår frågeställning. Genom att vi utgick från några få strukturerade frågor i en intervjuguide som utgjorde basen för intervjun så hade vi sedan möjligheten att fördjupa oss i svaren vi fick och kunde därmed ställa mer ingående följdfrågor baserade på dessa. Intervjuerna ägde rum på den aktuella organisationen och vi spelade in de intervjuerna där deltagarna gav oss sin tillåtelse för detta. Fördelen med att få informationen inspelad är att vi inte går miste om viktiga reflektioner i svaren samt att det är möjligt att gå tillbaka till informationen på ett tillförlitligt sätt (Lantz 2007: 106). Efter att vi genomfört intervjuerna gjorde vi en noggrann transkribering av dessa. Detta innebar att vi skrev ut alla ljud, så som harklingar, längre pauser och exakta ordval som respondenterna använde sig av (Ibid. 2007: ). När vi färdigställt transkriberingen sorterade vi informationen från de olika intervjuerna under olika teman. Dessa teman kommer sedan att sammankopplas med teorier och sammankopplingen kommer att redovisas under diskussionen. Detta tillvägagångsätt hjälper oss att sortera informationen och göra den möjlig för analys (Ibid. 2007: ). Val av organisation Vi kom i kontakt med organisationen då en person i vår bekantskapskrets har en anhörig som arbetar där. Via den anhöriga så fick vi kontakt med personalansvarig inom organisationen och vi frågade om vi fick tillåtelse att göra denna studie kring organisationen och vi presenterade vad vårt syfte med studien var. Personalansvarig ställde sig positiv till vår studie 18

24 och har varit väldigt hjälpsam när vi har haft frågor och funderingar kring organisationen. Vi föreslog för personalansvarig att organisationen skulle få vara anonym i studien och detta tyckte personalansvarig var en god idé. Anledningen till att vi föreslog att organisationen ska vara anonym är för att det ökar våra chanser att få ärliga och tillförlitliga svar som inte har krav på sig att leva upp till bilden som finns om organisationen. Val av informanter Genom att intervjua personalansvarig inom organisationen så var vår förhoppning att vi skulle få en tydlig bild över hur ledningen inom organisationen ser på mångfald och om de har något mångfaldsarbete. Vår ambition var att genomföra intervjuer med cirka tio medarbetare inom organisationen för att få klarhet i hur ledningens arbete upplevs utav medarbetarna och hur de upplever att klimatet kring mångfald är inom organisationen. När vi träffade personalansvarig diskuterade vi hur urvalet av respondenter skulle ske och då hen inte kunde ge oss någon personallista över de anställda inom organisationen så kom vi fram till att hen skulle få hantera urvalet. Vi ställde oss kritiska till detta men blev garanterade att urvalet skulle ske slumpmässigt utan någon som helst värdering. Efter urvalet så mejlade personalansvarig deltagarna ett informationsbrev från oss och de fick möjlighet att svara på om de ville delta samt vilken tid eller dag som passade dem. Efter att deltagarna hade bekräftat sitt deltagande så kontaktade vi dem och gav dem information kring vad intervjun skulle handla om och att den var anonym. Vi intervjuade personalansvarig och sammanlagt sex medarbetare. Bearbetning av materialet För att kunna koppla den insamlade informationen som vi nått via intervjuer till vetenskapliga teorier så planerar vi att hantera informationen på ett induktivt sätt. Detta tillvägagångsätt innebär att vi inte baserar frågorna i intervjuerna på en förförståelse utifrån teorier utan att vi i den mån det går tar oss an informationen som vi får under intervjun förutsättningslöst för att sedan försöka koppla detta till en teori. Det finns dock en risk med att teorianpassningen baseras på deltagarnas svar då dessa kan vara påverkade av olika faktorer och vara föränderliga (Patel & Davidson 2003: 24). Då vi gör en kvalitativ undersökning så blir ett induktivt förhållningssätt nödvändigt då ett deduktivt förhållningssätt är vanligare vid en kvantitativ undersökning (Olsson & Sörensen 2007: 32). 19

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari Ljusnarsbergs kommuns Mångfaldsplan Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll 2000-12-11 Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari 2016 30 Mångfaldsplan 2016-01-27 Mångfaldsplan Inledning Sverige och

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Mångfaldspolicy. Policy Plan Riktlinje Handlingsplan Rutin Instruktion. Kommunfullmäktige. kommunsekreterare POLICY

Mångfaldspolicy. Policy Plan Riktlinje Handlingsplan Rutin Instruktion. Kommunfullmäktige. kommunsekreterare POLICY POLICY 1(6) Susanna Göransdotter, 0586-481 85 susanna.goransdotter@degerfors.se Policy Plan Riktlinje Handlingsplan Rutin Instruktion Dokumenttyp Policy Dokumentet gäller Kommunkoncernen Revideringar Beslutsinstans

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

MÅNGFALDSPROGRAM FÖR SIGTUNA KOMMUN. Antagen av kommunstyrelsen den 19 april 2010. Dnr KS 2010:231

MÅNGFALDSPROGRAM FÖR SIGTUNA KOMMUN. Antagen av kommunstyrelsen den 19 april 2010. Dnr KS 2010:231 MÅNGFALDSPROGRAM FÖR SIGTUNA KOMMUN Antagen av kommunstyrelsen den 19 april 2010 Dnr KS 2010:231 Fotografier på framsidan Kompisar: Foto Shayfoto Kille pluggar: Foto Anna Wahlström Fotbollsmatch: Foto

Läs mer

Jämställdhets- och Mångfaldsplan

Jämställdhets- och Mångfaldsplan 1 Jämställdhets- och Mångfaldsplan 2010 2 SYFTE OCH MÅL MED JÄMSTÄLLDHETS- OCH MÅNGFALDSPLANEN Arena Personal AB eftersträvar att bibehålla en jämn könsfördelning i verksamheten och rekryterar gärna personer

Läs mer

Miljöförvaltningens mångfaldsplan

Miljöförvaltningens mångfaldsplan Miljöförvaltningens mångfaldsplan 2010-2012 Inledning Med mångfaldsplanen vill vi visa vår ambition och vilja att uppnå en arbetsplats som genomsyras av acceptans och uppskattning för alla individers olikheter.

Läs mer

Integrationsprogram för Västerås stad

Integrationsprogram för Västerås stad för Västerås stad Antaget av kommunstyrelsen 2008-10-10 program policy handlingsplan riktlinje program policy uttrycker värdegrunder och förhållningssätt för arbetet med utvecklingen av Västerås som ort

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Vårt engagemang gör idéer till verklighet Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköpings kommun linkoping.se Vårt engagemang gör idéer till verklighet Vår

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Likabehandlingsplan Ersätter Jämställdhetsplan

Likabehandlingsplan Ersätter Jämställdhetsplan 1 Likabehandlingsplan 2013-2016 Ersätter Jämställdhetsplan 2009-2011 (Jämställdhet, mångfald och diskriminering) Diskrimineringslagen från 2009 har till ändamål att motverka diskriminering och på andra

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2011. Chefen och mångfald

Ledarnas Chefsbarometer 2011. Chefen och mångfald Ledarnas Chefsbarometer 2011 Chefen och mångfald Innehåll Innehåll... 1 Inledning... 2 Sammanfattning... 3 Så jobbar chefen med mångfald... 4 Chefen och de sju diskrimineringsgrunderna... 8 Mångfald och

Läs mer

Jämställdhets- och likabehandlingsplan

Jämställdhets- och likabehandlingsplan 1 Jämställdhets- och likabehandlingsplan 2017-2019 Ersätter Jämställdhetsplan 2013-2016 (Jämställdhet, mångfald och likabehandling) Diskrimineringslagen(2008:567) har till ändamål att motverka diskriminering

Läs mer

FRCK Diskrimineringspolicy

FRCK Diskrimineringspolicy FRCK Diskrimineringspolicy Innehåll Inledning... 2 Styrning för diskrimineringspolicyn... 2 Jämställdhetsarbete... 2 :... 2... 2... 2 Mångfaldsarbete... 2... 2 Kompetensutveckling... 3 Arbetsförhållanden...

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program 1 (7) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 2.0 Fastställd: KF 2010-04-20, 18 Uppdateras: 2015 Styrdokument för personalarbetet på samtliga arbetsplatser i Strömsunds kommun. Strömsunds kommun

Läs mer

MedarBetarskap MÅngfald KompetenS ArbeTsmiljö Lön & Anställning Delaktighet LedarSkap Personalpolitiska program

MedarBetarskap MÅngfald KompetenS ArbeTsmiljö Lön & Anställning Delaktighet LedarSkap Personalpolitiska program MedarBetarskap MÅngfald KompetenS ArbeTsmiljö Lön & Anställning Delaktighet LedarSkap Personalpolitiska program Ett övergripande dokument för kommunens samtliga arbetsplatser i syfte med att skapa en ändamålsenlig

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Personalpolicy. Antagen av Kommunfullmäktige den 18 november 2015, Kf

Personalpolicy. Antagen av Kommunfullmäktige den 18 november 2015, Kf Antagen av Kommunfullmäktige den 18 november 2015, Kf 129 www.upplands-bro.se Vårt gemensamma uppdrag Vår personalpolicy beskriver våra grundläggande värderingar och samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare.

Läs mer

Personalpolitiskt program för Herrljunga kommun Antaget av kommunfullmäktige 40,

Personalpolitiskt program för Herrljunga kommun Antaget av kommunfullmäktige 40, Bilaga nr 2 KF 4011 O Personalpolitiskt program för Herrljunga kommun Antaget av kommunfullmäktige 40,2010-05-04 l -! Övergripande vision och mål Herrljunga kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare som

Läs mer

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2012-03-29, 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program INLEDNING... 3 VISION... 3 INRIKTNINGSMÅL... 3 MEDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP...

Läs mer

Mångfald är det som gör oss unika

Mångfald är det som gör oss unika Policy och handlingsplan för ökad mångfald inom Säffle kommun Mångfald är det som gör oss unika 2008-11-10 INNEHÅLL 1. INLEDNING... 3 VAD MENAS MED DISKRIMINERING?... 3 2. SÄFFLE KOMMUNS MÅNGFALDSPOLICY...

Läs mer

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se Personalpolicy för Sollentuna kommun www.sollentuna.se Vårt gemensamma uppdrag Sollentuna kommun växer och utvecklas. De som bor i vår kommun vill bygga bostäder, resa, idrotta, handla, låna böcker, cykla

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

PLAN FÖR JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD 2010

PLAN FÖR JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD 2010 SPÅNGA-TENSTA STADSDELSFÖRVALTNING STRATEGISKA STABEN SID 1 (6) 2009-12-02 Bilaga till VP 2010 PLAN FÖR JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD 2010 Box 4066, 163 04 SPÅNGA. Besöksadress Fagerstagatan 15 Telefon 508

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Policy för arbetet med jämställdhet och mångfald för anställda vid Högskolan i Borås

Policy för arbetet med jämställdhet och mångfald för anställda vid Högskolan i Borås Policy för arbetet med jämställdhet och mångfald för anställda vid Högskolan i Borås Dnr: 354-09-92 Fastställd av Styrelsen 2009-06-11 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING... 2 1.1 Ett gemensamt ansvar...

Läs mer

Likabehandlingsplan och plan mot kränkande behandling. Förskolan Vasavägen Vasavägen 2 Planen gäller

Likabehandlingsplan och plan mot kränkande behandling. Förskolan Vasavägen Vasavägen 2 Planen gäller Likabehandlingsplan och plan mot kränkande behandling Förskolan Vasavägen Vasavägen 2 Planen gäller 2014-2015 1 Innehåll 1. Inledning 3 2. Vision 3 3. Syfte.. 3 4. Lagar och styrdokument 3 5. De sju diskrimineringsgrunderna

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat Ledarskap för mångfald och ett inkluderande arbetsklimat KompoBib2020 Eva Löfgren Diversity AB eva.lofgren@diversity.se 070 211 98 68 Dagens program 8.30 12.00 Våra referensramar/ glasögon g och hur de

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stockholms stads personalpolicy Produktion: Blomquist Tryck: Edita Bobergs Artikelnummer: 13742 Stadsledningskontoret 2016-11 Antogs av kommunfullmäktige, 5 september 2016 Ett Stockholm för alla Stadens

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldspolicy

Jämställdhets- och mångfaldspolicy Jämställdhets- och mångfaldspolicy Dokumenttyp Policy Fastställd/upprättad 2012-02-02 av Kommunfullmäktige 7 Senast reviderad - Detta dokument gäller för Kommunstyrelsens förvaltning Giltighetstid Tills

Läs mer

Handlingsplan för lika villkor vid Högskolan i Skövde 2013

Handlingsplan för lika villkor vid Högskolan i Skövde 2013 1. Bakgrund Handlingsplan för lika villkor vid Högskolan i Skövde 2013 Grunden för jämställdhets- och mångfaldsarbetet vid Högskolan i Skövde är likabehandling och att alla anställda och studenter ska

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan för Rinkeby-Kista 2017

Jämställdhets- och mångfaldsplan för Rinkeby-Kista 2017 Rinkeby-Kista stadsdelsnämnd Sid 1 (11) 2016-12-01 Jämställdhets- och mångfaldsplan för Rinkeby-Kista 2017 stockholm.se Sid 2 (11) Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 2 Samverkan... 5 3 Arbetsförhållanden...

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan för Alvesta kommun

Jämställdhets- och mångfaldsplan för Alvesta kommun Antagen: KF 185 2015-12-15 Jämställdhets- och mångfaldsplan för Alvesta kommun 2016-2018 Inledning Alvesta kommun ska bedriva ett aktivt jämställdhets- och mångfaldsarbete som utgår från den grundläggande

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Policy för likabehandling

Policy för likabehandling Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 2 Omfattning och ansvar... 3 0.1. Omfattning... 3 0.2. Ansvar... 3 0.2.1. Samverkan... 3 0.2.2. Centralt och lokalt ansvar... 3 0.2.3. Chefen/arbetsledaren...

Läs mer

Handlingsplan för mångfald

Handlingsplan för mångfald Handlingsplan för mångfald Nämnden för individ- och familjeomsorg 2014 2016 Antagen av nämnden för individ- och familjeomsorg 2014-02-18 2 1 Innehållsförteckning Inledning... 3 Varför mångfald?... 3 Definition

Läs mer

Sollefteå kommuns arbete med jämställdhet och mångfald

Sollefteå kommuns arbete med jämställdhet och mångfald Sollefteå kommuns arbete med jämställdhet mångfald Sollefteå kommuns arbete med jämställdhet mångfald Innehållsförteckning 1. Inledning... 2 2. Värdegrund... 2 3. Positiva effekter... 2 4. Diskrimineringslagen...

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Policy för mötesplatser för unga i Malmö. Gäller 2010-07-01-2012-12-31

Policy för mötesplatser för unga i Malmö. Gäller 2010-07-01-2012-12-31 Policy för mötesplatser för unga i Malmö Gäller 2010-07-01-2012-12-31 Varför en policy? Mål För att det ska vara möjligt att följa upp och utvärdera verksamheten utifrån policyn så används två typer av

Läs mer

Kommunikationspolicy för Linköpings kommun

Kommunikationspolicy för Linköpings kommun Kommunikationspolicy för Linköpings Dokumenttyp: Policy Antaget av: Kommunfullmäktige 2017-01-24, 7 Status: Gällande Giltighetstid: Tillsvidare Linköpings linkoping.se Diarienummer: KS 2016-674 Dokumentansvarig:

Läs mer

Likabehandlingspolicy för Region Skåne

Likabehandlingspolicy för Region Skåne Likabehandlingspolicy för Region Skåne Ingen är vaccinerad mot diskriminering. Att reagera på det faktum att någon är annorlunda är naturligt. Det är när man börjar agera utifrån en rädsla för det som

Läs mer

Jämställdhets och mångfaldsplan

Jämställdhets och mångfaldsplan Jämställdhets och mångfaldsplan 2015-2017 Mariestad Antagen av Kommunfullmäktige Mariestad 2015-03-30 Innehållsförteckning Inledning... 3 Diskrimineringslagen... 4 Definitioner... 4 Jämställdhet... 4 Mångfald...

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

W'KOMMUN SAMMANTRÄDESPROTOKOLL 11 (37)

W'KOMMUN SAMMANTRÄDESPROTOKOLL 11 (37) ~ LJUSNARSBERGS W'KOMMUN SAMMANTRÄDESPROTOKOLL 11 (37 Sammanträdesdatum ALLMÄNNA UTSKOTET 2015-11-11 Au 193 Dnr KS 254/2015 Ljusnarsbergs kommuns Mångfaldsplan Ärendebeskrivning Personalchef Ann-Sofie

Läs mer

Biblioteken på Gotland. Handlingsplan för mångfald

Biblioteken på Gotland. Handlingsplan för mångfald Biblioteken på Gotland Handlingsplan för mångfald 2016-02-05 1 Visionsmål, bibliotekslagen och Region Gotlands likabehandlingspolicy Biblioteken på Gotland är angelägna och tillgängliga för alla. De bidrar

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Personalpolicy. för Karlsborgs kommun

Personalpolicy. för Karlsborgs kommun Personalpolicy för Karlsborgs kommun Till dig som arbetar i Karlsborgs kommun... I din hand har du Karlsborgs kommuns personalpolicy. Den ska stödja en önskad utveckling av kommunen som attraktiv arbetsgivare.

Läs mer

Likabehandlingsplan Vuxenutbildningen/ Karlsborgs Gymnasieskola

Likabehandlingsplan Vuxenutbildningen/ Karlsborgs Gymnasieskola Likabehandlingsplan Vuxenutbildningen/ Karlsborgs Gymnasieskola För alla elevers trygghet, trivsel, lika rättigheter och möjligheter Inom Vuxenutbildningen/Karlsborgs Gymnasieskola ska vi förebygga och

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Jämställdhets- och diskriminerings- program

Jämställdhets- och diskriminerings- program Jämställdhets- och diskriminerings- program Inledning De flesta arbetsgivare, universitet och högskolor är måna om att ta tillvara den bästa kompetensen. Ingen har råd att avstå från betydande delar av

Läs mer

Framtagandet av planen har skett i samverkan med de lokala fackliga organisationerna. Planen har samverkats i kommunövergripande samverkan (KÖS).

Framtagandet av planen har skett i samverkan med de lokala fackliga organisationerna. Planen har samverkats i kommunövergripande samverkan (KÖS). Likabehandlingsplan Beslutad xx av xx 1. Inledning Trelleborgs kommun ska kännetecknas av öppenhet, respekt och ansvar vilket ska bidra till bra arbetsklimat och en god och stimulerande arbetsmiljö. Trelleborgs

Läs mer

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation.

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. För att kunna arbeta med mångfald i organisationen är

Läs mer

Med Tyresöborna i centrum

Med Tyresöborna i centrum Med Tyresöborna i centrum 2 Innehåll Vår arbetsgivare 4 Personalpolicyn 5 Delaktighet och samverkan 6 Hälsa och arbetsmiljö 7 Jämställdhet och mångfald 8 Förbättring och utveckling 9 Lön, lönebildning

Läs mer

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM Handläggare: Jacky Cohen TJÄNSTEUTLÅTANDE DNR 2009-907-400 1 (7) 2009-11-30 BILAGA 2. MÅL - INDIKATORER - ARBETSSÄTT - AKTIVITETER... 2 1. NÄMNDMÅL:... 2 A. NORMER OCH VÄRDEN...

Läs mer

Inkludering och mångfald

Inkludering och mångfald 2017 Inkludering och mångfald Ställningstagande Ställningstagande för SEB-koncernen, antagen av styrelsen för Skandinaviska Enskilda Banken AB (publ), december 2017. 1 Innehåll Vår VD och koncernchef har

Läs mer

Gemensamma värden för att nå våra mål och sträva mot visionen

Gemensamma värden för att nå våra mål och sträva mot visionen Personalpolicy Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställnings taganden och värderingar som ska prägla arbetet i verksam heten. Personal politiken är ett medel för att uppnå

Läs mer

Förvirrande begrepp?

Förvirrande begrepp? Självklart! ÖVNING: Förvirrande begrepp? I arbetet med jämställdhet och mångfald dyker det upp en hel del begrepp. Det är inte alltid så lätt att komma ihåg vad som är vad i begreppsdjungeln. Den här övningen

Läs mer

ATT FÖREBYGGA TRAKASSERIER. aktuell forskning om trakasserier på arbetsplatser

ATT FÖREBYGGA TRAKASSERIER. aktuell forskning om trakasserier på arbetsplatser ATT FÖREBYGGA TRAKASSERIER aktuell forskning om trakasserier på arbetsplatser Den här broschyren handlar om trakasserier på arbetsplatsen. Den bygger på aktuell forskning och ger kunskap om vad trakasserier

Läs mer

Plan för lika rättigheter och möjligheter

Plan för lika rättigheter och möjligheter KULTURFÖRVALTNINGEN SID 1 (6) Plan för lika rättigheter och möjligheter Kulturförvaltningens uppdrag är att skapa möjligheter för alla i Stockholm att ta del av kultur av hög kvalitet som är angelägen

Läs mer

Handlingsplan för mångfald och likabehandling 2009-2011. Storleksförhållanden och placeringen av logotyp/vapen får inte ändras MÅL

Handlingsplan för mångfald och likabehandling 2009-2011. Storleksförhållanden och placeringen av logotyp/vapen får inte ändras MÅL Handlingsplan för mångfald och likabehandling 2009-2011 Storleksförhållanden och placeringen av logotyp/vapen får inte ändras MÅL Handlingsplan för mångfald och likabehandling I din hand har du Polismyndigheten

Läs mer

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden Personalpolicy Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden och värderingar som ska prägla arbetet i verksamheten. Personalpolitiken är ett medel för att uppnå Huddinge

Läs mer

Polismyndighetens strategi för likabehandling PM 2017:33 Saknr. 747

Polismyndighetens strategi för likabehandling PM 2017:33 Saknr. 747 Polismyndighetens strategi för likabehandling 2017-2021 PM 2017:33 Saknr. 747 Strategi 2 (8) Avser område/ämne Likabehandling 2017-2021 Beslutad av/titel Rikspolischefen Dan Eliasson Gäller för följande

Läs mer

JÄMSTÄLLDHETS- OCH MÅNGFALDS- PLAN

JÄMSTÄLLDHETS- OCH MÅNGFALDS- PLAN STADSLEDNINGSKONTORET Bilaga 3 SID 1 (10) 2012-11-28 JÄMSTÄLLDHETS- OCH MÅNGFALDS- PLAN FÖR STADSLEDNINGSKONTORET 2013-2015 SID 2 (10) Definition av begreppet mångfald och jämställdhet Mångfalden är en

Läs mer

JÄMLIKHETS- OCH MÅNGFALDSPOLICY. HSB Skåne

JÄMLIKHETS- OCH MÅNGFALDSPOLICY. HSB Skåne JÄMLIKHETS- OCH MÅNGFALDSPOLICY HSB Skåne 2 (6) INNEHÅLLSFÖRTECKNING Övergripande mål 3. Definition av begrepp 3 2 Rekrytering 4 3 Löner 4 4 Utbildning och kompetensutveckling 5 5 Arbetsmiljö och arbetsförhållanden

Läs mer

Upplands Väsby kommuns policy för likabehandling

Upplands Väsby kommuns policy för likabehandling Styrdokument Kommunledningskontoret 2016-09-12 Viktoria Färm 08 590 971 06 Dnr viktoria.farm@upplandsvasby.se KS/2016:214 Upplands Väsby kommuns policy för likabehandling Nivå: Kommungemensamt styrdokument

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Värdegrund. Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler

Värdegrund. Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler Värdegrund Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler Diarienummer: KS/2016:59 Dokumentet är beslutat av: Kommunfullmäktige Dokumentet beslutades den: 27 april 2017 Dokumentet gäller för: alla nämnder

Läs mer

Personalpolicy för Örnsköldsviks kommunkoncern

Personalpolicy för Örnsköldsviks kommunkoncern Personalpolicy för Örnsköldsviks kommunkoncern Antagen av kommunfullmäktige Antagen av: Kommunstyrelsen 130/2019 2019-06-17 Dokumentnamn: Personalpolicy för Örnsköldsviks kommunkoncern Ärendebeteckning:

Läs mer

Interkulturellt förhållningssätt

Interkulturellt förhållningssätt Interkulturellt förhållningssätt Professor Pirjo Lahdenperä Eskilstuna 1 Två sanningar Närmar sig varann. En kommer inifrån, en kommer utifrån och där de möts har man en chans att få se sig själv. (Tomas

Läs mer

Läroplanens värdegrund. Att arbeta normkritiskt

Läroplanens värdegrund. Att arbeta normkritiskt Läroplanens värdegrund Att arbeta normkritiskt Ett av skolans uppdrag Att arbeta med jämlikhetsfrågor för jämställdhet mot rasism mot mobbning och kränkningar mot diskriminering Hur gör vi för att förverkliga

Läs mer

Inkludering och mångfald

Inkludering och mångfald 2018 Inkludering och mångfald Policy Policy för SEB-koncernen, antagen av styrelsen för Skandinaviska Enskilda Banken AB (publ), december 2018. 1 Innehåll Vår VD och koncernchef har ordet 3 Inledning 4

Läs mer

Så gör vi Gävle Gävle kommunkoncerns medarbetarpolicy

Så gör vi Gävle Gävle kommunkoncerns medarbetarpolicy Sid 1 (6) 2018-03-20 Så gör vi Gävle Gävle kommunkoncerns medarbetarpolicy Gävle kommun Kommunledningskontoret 801 84 Gävle Besök Drottninggatan 22 Kundtjänst 026-17 80 00 Fax 026-12 54 56 gavle.kommun@gavle.se

Läs mer

MÅNGFALD MÄNSKLIGA RÄTTIGHETER LIKABEHANDLING. Seroj Ghazarian/ HR-utveckling

MÅNGFALD MÄNSKLIGA RÄTTIGHETER LIKABEHANDLING. Seroj Ghazarian/ HR-utveckling MÅNGFALD MÄNSKLIGA RÄTTIGHETER LIKABEHANDLING Seroj Ghazarian/ HR-utveckling EXLUDERANDE Och eller INKLUDERANDE MÅNGFALD? Exkluderande mångfaldsarbete Bygger på olikhetsbegreppet Osynliggör utgångspunkten

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan

Jämställdhets- och mångfaldsplan BILAGA 5 SERVICEFÖRVALTNINGEN Jämställdhets- och mångfaldsplan 2010-2012 Inledning I enlighet med gällande lagstiftning, kommunfullmäktiges beslut och stadens riktlinjer ska ett aktivt jämställdhets- och

Läs mer

Policy. Personalpolicy för Luleå kommunkoncern

Policy. Personalpolicy för Luleå kommunkoncern Policy Personalpolicy för Luleå kommunkoncern 1 Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd Giltighetstid Policy Personalpolicy för Luleå kommunkoncern 2016 Tills vidare vid beslut Dokumentansvarig Senast reviderad

Läs mer

Likabehandlingspolicy Tillämpning Arbetet

Likabehandlingspolicy Tillämpning Arbetet Likabehandlingsplan Ingen är vaccinerad mot diskriminering. Att reagera på det faktum att någon är annorlunda är naturligt. Det är när man börjar agera utifrån en rädsla för det som är annorlunda, som

Läs mer

Personalpolicy. Laholms kommun

Personalpolicy. Laholms kommun Personalpolicy Laholms kommun Personalenheten Laholms kommun April 2018 Inledning Personalpolicyn är ett kommunövergripande styrdokument som gäller för kommunens samtliga arbetsplatser eftersom Laholms

Läs mer

Avseende period 2016

Avseende period 2016 Stadsarkivet Sid 1 (10) 2017-01-17 Stadsarkivet Uppföljningsrapport Jämställdhetsoch mångfaldsplan Avseende period 2016 stockholm.se Sid 2 (10) 1 Inledning Jämställdhet och mångfald är ett förbättrings-

Läs mer

Likabehandlingsplan/plan mot kränkande behandling för Fantasia och Kullens förskolor

Likabehandlingsplan/plan mot kränkande behandling för Fantasia och Kullens förskolor Likabehandlingsplan/plan mot kränkande behandling för Fantasia och Kullens förskolor Innehållsförteckning Likabehandlingsplan/plan mot kränkande behandling för Fantasia och Kullens förskolor... 1 Inledning...

Läs mer

HR-enheten inom sektor styrning och verksamhetsstöd ansvarar för den övergripande uppföljningen av planen.

HR-enheten inom sektor styrning och verksamhetsstöd ansvarar för den övergripande uppföljningen av planen. I Skövde kommun har vi en positiv grundsyn med stark tilltro till verksamheten, till oss själva, våra arbetskamrater, vår arbetsgrupp och vår chef. Delaktighet, ansvar och inflytande ska vara naturliga

Läs mer

STYRANDE PRINCIPER 4VIKTIGA I MEDBORGARENS TJÄNST VÄRDEN

STYRANDE PRINCIPER 4VIKTIGA I MEDBORGARENS TJÄNST VÄRDEN 6 STYRANDE PRINCIPER 1 I MEDBORGARENS TJÄNST 4VIKTIGA VÄRDEN Ansvar Respekt Demokrati Balans Engagemang Legalitet Objektivitet, saklighet och likabehandling Respekt Effektivitet och service Fri åsiktsbildning

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

INTERKULTURELLA MÖTEN UTIFRÅN ETT MAKT PERSPEKTIV

INTERKULTURELLA MÖTEN UTIFRÅN ETT MAKT PERSPEKTIV INTERKULTURELLA MÖTEN UTIFRÅN ETT MAKT PERSPEKTIV SEMINARIUM OM INTERKULTURELLA MÖTEN ATT MOTVERKA FÖRDOMAR OCH FRÄMJA ÖMSESIDIG FÖRSTÅELSE DEN 8 OCH 15 APRIL, VÄSTERÅS OCH ESKILSTUNA MEHRDAD DARVISHPOUR

Läs mer

Likabehandlingsplan och Plan mot kränkande behandling på Solrosens förskola

Likabehandlingsplan och Plan mot kränkande behandling på Solrosens förskola Solrosens förskola 2015 Likabehandlingsplan och Plan mot kränkande behandling på Solrosens förskola 2015-01-20 Inledning Det demokratiska värdet ska utgöra grunden för all verksamhet i förskolan och skolan.

Läs mer

PLAN FÖR MÅNGFALD OCH JÄMSTÄLLDHET 2011-2013

PLAN FÖR MÅNGFALD OCH JÄMSTÄLLDHET 2011-2013 PLAN FÖR MÅNGFALD OCH JÄMSTÄLLDHET 2011-2013 1 3 Det är ett sätt att efterleva vår värdegrund. Det ger dynamik i organisationen Oliktänkande breddar perspektiven och ökar effektiviteten. Det driver hela

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

[9191 LJUSNARSBERGS ~ KOMMUN

[9191 LJUSNARSBERGS ~ KOMMUN [9191 LJUSNARSBERGS ~ KOMMUN KOMMUNSTYRELSEN SAMMANTRÄDESPROTOKOLL Sammanträdesdatum 2015-11-25 59 (68) Ks 279 Au 193 Dnr KS 254/2015 Ljusnarsbergs kommuns Mångfaldsplan Allmänna utskottet Ärendebeskrivning

Läs mer

Likabehandlingsplan Linnéans förskola Ht Vt- 2018

Likabehandlingsplan Linnéans förskola Ht Vt- 2018 Likabehandlingsplan Linnéans förskola Ht- 2017- Vt- 2018 0 Innehåll Likabehandlingsplan... 2 Syfte... 2 Utvärdering från Likabehandlingsplanen Ht- 2016- Vt 2017... 3 Mål och ansvar... 4 Arbete för att

Läs mer

POLICY. Policy. mot. diskriminering i arbetslivet

POLICY. Policy. mot. diskriminering i arbetslivet POLICY Policy mot diskriminering i arbetslivet Kommunen Hudiksvalls kommun strävar efter att tillvarata samtliga medarbetares resurser. Vi ska främja och uppmuntra medarbetarnas individualiteter och olikheter

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

PERSONALPOLITIKEN 2011-2014

PERSONALPOLITIKEN 2011-2014 PERSONALPOLITIKEN 2011-2014 Karlshamns Kommun Kommunledningsförvaltningen Personalkontoret Rådhuset 374 81 Karlshamn Tfn 0454-811 30 Fax 0454-810 41 E-post: personal@karlshamn.se Internet: www.karlshamn.se

Läs mer

FÖRFATTNINGSSAMLING BESLUT GÄLLER FR FLIK SID Kf 149 2015-10-05 Kf 22 1

FÖRFATTNINGSSAMLING BESLUT GÄLLER FR FLIK SID Kf 149 2015-10-05 Kf 22 1 FÖRFATTNINGSSAMLING BESLUT GÄLLER FR FLIK SID Kf 149 2015-10-05 Kf 22 1 LIKABEHANDLINGSPOLICY Likabehandlingspolicy plan för lika rättigheter och möjligheter hos Härjedalens kommun 1. Inledning Syftet

Läs mer

Moveri AB HANDLINGSPLAN FÖR ETNISK MÅNGFALD

Moveri AB HANDLINGSPLAN FÖR ETNISK MÅNGFALD Moveri AB HANDLINGSPLAN FÖR ETNISK MÅNGFALD INNEHÅLL Inledning och bakgrund 3 Mångfaldspolicy för Moveri AB 3 Nulägesbeskrivning 3 Moveri AB s mål för etnisk mångfald 4 Handlingsplan 5 Ansvarsfördelning

Läs mer

Vi utvecklar humankapitalet och ökar lönsamheten för företag. I samarbete med. Man Kvinna. Kön

Vi utvecklar humankapitalet och ökar lönsamheten för företag. I samarbete med. Man Kvinna. Kön Kön Vi utvecklar humankapitalet och ökar lönsamheten för företag I samarbete med Respondenter 1330 363 Svar 1042 297 Svarsfrekvens 78% 82% NMI & Index 74 75 78 68 64 67 65 66 68 53 55 59 HME-Index NMI

Läs mer

Likabehandlingsplan Linnéans förskola Ht Vt- 2015

Likabehandlingsplan Linnéans förskola Ht Vt- 2015 Likabehandlingsplan Linnéans förskola Ht- 2014- Vt- 2015 0 Innehåll Likabehandlingsplan... 2 Syfte... 2 Utvärdering från Likabehandlingsplanen Ht 2013 Vt 2014... 3 Mål och ansvar... 4 Arbete för att främja

Läs mer

Plan mot diskriminering och kränkande behandling i förskolan

Plan mot diskriminering och kränkande behandling i förskolan Plan mot diskriminering och kränkande behandling i förskolan Smedjans förskola Upprättad 2015-01-01 Ett systematiskt likabehandlingsarbete är ett målinriktat arbete för att främja lika rättigheter och

Läs mer

som säger att Jämställdhet betyder att kvinnor och män har samma möjligheter, rättigheter och skyldigheter inom livets alla områden.

som säger att Jämställdhet betyder att kvinnor och män har samma möjligheter, rättigheter och skyldigheter inom livets alla områden. Förbundet Sveriges Arbetsterapeuter (FSA) har, som facklig organisation, en betydande roll i arbetet för att främja allas lika rättigheter och möjligheter i arbetslivet. I detta dokument tydliggör vi förbundets

Läs mer

Likabehandlingsplan och plan mot diskriminering och kränkande behandling

Likabehandlingsplan och plan mot diskriminering och kränkande behandling Likabehandlingsplan och plan mot diskriminering och kränkande behandling Vångens förskola 2014-2015 1 Innehållsförteckning 1 Vision 2 Bakgrund och syfte 3 Likabehandling 4 Diskrimineringslagen 5 Kommunikation

Läs mer