ÄR HELHETEN VIKTIGARE ÄN DELARNA?

Transkript

1 ÄR HELHETEN VIKTIGARE ÄN DELARNA? en studie om delat ledarskap i Åtvidabergs kommun Katherine Nilsson och Sara Wolmer Institutionen för beteendevetenskap och lärande Programmet för personal- och arbetsvetenskap

2 ÄR HELHETEN VIKTIGARE ÄN DELARNA? en studie om delat ledarskap i Åtvidabergs kommun Katherine Nilsson och Sara Wolmer Kandidatuppsats i HRM/HRD Programmet för personal och arbetsvetenskap Linköpings Universitet Vårterminen 2010 Handledare: Andreas Wallo

3 Institutionen för beteendevetenskap och lärande LINKÖPING Seminariedatum Språk (sätt kryss före) Rapporttyp (sätt kryss före) ISRN-nummer X Svenska/Swedish X Uppsats grundnivå LIU-IBL/PA-G--10/010--SE Engelska/English Uppsats avancerad nivå Examensarbete Licentiatavhandling Övrig rapport Titel Är helheten viktigare än delarna? en studie om delat ledarskap i Åtvidabergs kommun Title Totality versus Components A Study of Shared Leadership in Åtvidabergs kommun Författare Katherine Nilsson och Sara Wolmer Sammanfattning Att dela på ledarskapet är ett arbetssätt som kommer mer och mer. I kommunal verksamhet ska kommunchefen arbeta med ett helhetsperspektiv och förvaltningschefer ska driva den egna förvaltningens intressen. Hur blir det då om man inför ett roterande kommunchefskap med inriktning mot delat ledarskap i en kommun där förvaltningscheferna, HR och ekonomichefen tar ett gemensamt ansvar för kommunchefsuppdraget? Syftet med studien är att studera hur cheferna upplever sitt arbete med fokus på sitt ledarskap samt vilka faktorer som möjliggör respektive förhindrar det delade ledarskapet? För att ta reda på detta har denna studie genomförts som en fallstudie där data insamlats genom åtta semistrukturerade intervjuer. Det framkommer i studien att cheferna kompletterar varandras kompetenser och täcker på så vis alla delkomponenter av det mångfasetterade ledarskapet som kännetecknar en kommunal verksamhet. Däremot kan dessa olikheter också ge upphov till problem i det delade ledarskapet, såsom, i vissa fall, långa diskussioner. Nyckelord Delat ledarskap, kommun, systemteori

4 SAMMANFATTNING Att dela på ledarskapet är ett arbetssätt som kommer mer och mer. I kommunal verksamhet ska kommunchefen arbeta med ett helhetsperspektiv och förvaltningschefer ska driva den egna förvaltningens intressen. Hur blir det då om man inför ett roterande kommunchefskap med inriktning mot delat ledarskap i en kommun där förvaltningscheferna, HR- och ekonomichefen tar ett gemensamt ansvar för kommunchefsuppdraget? Syftet med studien är att studera hur cheferna upplever sitt arbete med fokus på sitt ledarskap samt vilka faktorer som möjliggör respektive förhindrar det delade ledarskapet? För att ta reda på detta har denna studie genomförts som en fallstudie där data insamlats genom åtta semistrukturerade intervjuer. Det framkommer i studien att cheferna kompletterar varandras kompetenser och täcker på så vis alla delkomponenter av det mångfasetterade ledarskapet som kännetecknar en kommunal verksamhet. Däremot kan dessa olikheter också ge upphov till problem i det delade ledarskapet, såsom, i vissa fall, långa diskussioner.

5 FÖRFATTARNAS TACK Nu när det snart är dags att lämna in denna uppsats vill vi tacka de som har hjälpt oss på vägen. Först och främst vill vi tacka de chefer och verksamhetschefer på Åtvidabergs kommun som vänligt tog emot oss och som har bidragit till vår utveckling. Vi vill också tacka vår kontaktperson på kommunen för stöd och uppmuntran under arbetets gång. Det har varit kul och intressant att träffa er allihop. Ett stort tack också till vår handledare Andreas Wallo som har väglett oss genom våra tankar och funderingar. Men även för att du har visat en nyfikenhet och ett intresse för vårt ämne. Detta har starkt bidragit till vår motivation. Ett sista tack går till våra stödjande familjer som på olika sätt har bidragit till att vi har kunnat genomföra detta arbete. Ett speciellt tack för den ovärderliga korrekturläsningen. Tack än en gång! Katherine och Sara

6 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING Syfte och frågeställningar Centrala begrepp Delat ledarskap Ledningsgrupp och kommunchefsgrupp TEORETISK REFERENSRAM Ledarskap i offentlig sektor Delat ledarskap Självstyrande team Fördelar och nackdelar med delat ledarskap Vad påverkar teamets prestationer? Gemensamma mål och prestigelöshet Uppgifts- och rollfördelning Information och kommunikation Beslutsfattande Systemteoretiskt perspektiv på delat ledarskap Systemets strukturella ordning De mänskliga resurserna Det politiska spelet i organisationen Organisationens kultur och värderingar Analysmodell METOD Metodologiska utgångspunkter Urval Datainsamlingsmetod och genomförande Bearbetning och analys av data Etiska aspekter RESULTAT Hur det delade ledarskapet fungerar i praktiken Utbildning och kompetenser Fördelning av uppgifter Beslutsfattande Helhet versus delarna Hur gruppen fungerar... 26

7 4.2.1 Kommunikation inåt och utåt Gemensamma mål Prestigelöshet Lärande och utveckling Upplevelsen av det egna ledarskapet Politiskt inflytande Sammanfattning av resultatet DISKUSSION Hur det delade ledarskapet fungerar i praktiken Utbildning och kompetenser Fördelning av arbetsuppgifter och roller Diskussioner och beslutsfattande Helhet versus delarna Hur gruppen fungerar Kommunikation utåt Prestigelöshet i gruppen Lärande och utveckling Upplevelsen av det egna ledarskapet Politiskt inflytande Metoddiskussion Studiens genomförande Etiska aspekter Studiens validitet och reliabilitet Kritik mot användandet av systemteori som analysmodell Slutsatser Förslag till fortsatt forskning REFERENSER Bilaga 1 Missiv Bilaga 2 Intervjuguide chefer Bilaga 3 Intervjuguide verksamhetschefer

8 1 INLEDNING En kommun är en politisk organisation som utgör en arena för att samla och avspegla olika intressen, att diskutera och att fatta beslut (Jonsson, Gustavsson, Arnell, Högberg & Jonsson, 2002). Bergström, Magnusson och Ramberg (2008) menar att kommunal verksamhet är komplex, skiftande, svår att förutsäga, styrs av en mängd lagar och regler, underfinansierad samt allmänt problematisk. Den offentliga sektorn har många och tvetydiga, ofta motstridiga, mål. Jonsson et al. (2002) menar att en politisk organisation bygger på oenighet och att kommunen således betraktas som politiska arenor som träffpunkt för skilda uppfattningar (Forsell & Jansson, 2000, sid. 114). I en studie fann Jonsson et al. (2002) att kommunchefer i hög grad arbetar med frågor av politisk karaktär. Det som sägs vara specifikt för kommunchefsfunktionen är att kommunchefers ledningsarbete innebär att arbeta med politiskt betingade frågor utifrån en ambition att vara politiskt obunden och med kommunens bästa för ögonen. Jonsson et al. (2002) menar att medan politikerna företräder partipolitiska intressen och förvaltningscheferna driver den egna förvaltningens intresse, är kommunchefer de enda som arbetar med ett helhetsperspektiv. Schartau (2003) menar att de nya kraven på den offentliga sektorn om konkurrens och samarbete kräver ett ledarskap med många relationer till omvärlden. Kommunernas roll blir mer till att vara samordnare och övervakare av verksamhet än utförare, vilket ställer nya krav på offentliga ledare. En annan omständighet som är speciell är att uppdraget som kommunchef förefaller ställa stora krav på lyhördhet och känslighet i agerandet, eftersom deras tillvaro är fylld av sofistikerade politiska signaler i vilka kommunchefer måste vara uppmärksamma. Detta kräver i sin tur att kommunchefer ska ha förmåga att verka i sin ensamhet och med stor integritet. Verksamma kommunchefer kan inte föra samtal med någon i sin egen kommun eftersom det bara finns en kommunchef i varje kommun (Jonsson et al., 2002). En studie av Döös och Wilhelmson (2003) visar att olika former av delat ledarskap kan underlätta uppgiften att vara chef. Att dela på ledarskapet är ett fenomen med gamla anor som är på väg tillbaka (Döös, Hanson, Backström, Wilhelmson & Hemborg, 2005). Delat ledarskap finns i olika former och på många arbetsplatser, i olika sektorer och branscher, på arbetsställen av olika slag och på alla chefsnivåer. I en studie fann Döös et al. (2005) att 42 procent av chefer inom offentlig sektor delar på ledarskapet på något sätt. Vidare menar Döös et al. (2005) att delat ledarskap i sig själv är vare sig bra eller dåligt. Det blir vad organisationen gör det till, utifrån de förutsättningar och strukturer som - 1 -

9 finns. Det finns tillräckligt många exempel på delat ledarskap som fungerar för att avfärda den vanliga åsikten att det inte fungerar (O Toole, Galbraith & Lawler, 2002). En organisation som provar delat ledarskap på kommunchefsnivå är Åtvidabergs kommun. Kommunen har haft dålig ekonomi i ett antal år samt svårt att rekrytera och behålla kommunchefer. Detta gjorde att politikerna ville prova en annan typ av ledningsorganisation. Sedan drygt ett år tillbaka har kommunen inte en ensam kommunchef utan en kommunchefsgrupp på fem personer som delar på uppdraget. De tre förvaltningscheferna tillsammans med HR- och ekonomichefen i kommunen har ett gemensamt ansvar och med ett rullande schema är de formell kommunchef två månader i taget. Övrig tid är de biträdande kommunchefer. Den som ska ta över ansvaret som formell kommunchef, är under sin företrädares sista månad delaktig i ärendenas handläggning, men tar inga formella beslut. På det sättet håller cheferna sig alltid uppdaterade och de kan alltid agera i kommunchefens ställe om så skulle behövas ( En enkel organisationsöversikt över kommunen presenteras nedan, se figur 1. Kommunfullmäktige Kommunstyrelse Kommunchef Näringslivscentrum Turism Marknadsföring Kommunledningsförvaltning Barn- och utbildningsförvaltning Kultur- och samhällsbyggnadsförvaltning Vård- och omsorgsförvaltning Figur 2. Organisationsschema. Barn- och utbildningsförvaltningen, Kultur- och samhällsbyggnadsförvaltningen respektive Vård- och omsorgsförvaltningen leds av varsin förvaltningschef. Under Kommunledningsförvaltningen finns bland annat personal- och ekonomienheten där HR- och ekonomichefen är chefer. Barn- och utbildningsförvaltningen, Kultur- och samhällsbyggnadsförvaltningen respektive Vård- och omsorgsförvaltningen är i sin tur uppdelade i områden/verksamheter med en områdes- respektive verksamhetschef (

10 1.1 Syfte och frågeställningar Syftet med denna studie är att beskriva, analysera och diskutera delat ledarskap och dess förutsättningar inom kommunchefsgruppen i Åtvidabergs kommun. De forskningsfrågor vi sökt svar på är: Hur upplever cheferna sitt eget arbete med fokus på sitt ledarskap? Vilka faktorer möjliggör respektive hindrar utövande av ett delat ledarskap? 1.2 Centrala begrepp I följande avsnitt ges en kort beskrivning av delat ledarskap som fenomen. Sedan beskrivs kort grupp och team, detta för att dessa begrepp används växelvis i uppsatsen. Vi redogör också för begreppen ledningsgrupp och kommunchefsgrupp Delat ledarskap Enligt Yukl (2010) utgick den tidiga forskningen om ledarskap från en enskild ledare och till en början att ledaren borde ha vissa färdigheter och egenskaper för att vara effektiv, vidare att en effektiv ledare skulle bete sig på ett visst sätt för att lyckas i sitt arbete. Idag betraktas ledarskap mer som en process, det är något som skapas i interaktionen mellan ledare och medarbetare. Vidare menar Yukl (2010) att en växande trend i organisationer är att lägga större ansvar för viktiga verksamheter på team. I vissa fall får ett team rätt att ta beslut som tidigare fattades av enskilda chefer. Wilhelmson, Döös, Backström, Bellaagh och Hanson (2006) menar att delat ledarskap kan ta sig olika skepnader men att utgångspunkten är att det handlar om varianter av nära samarbeten. Gronn (2002) definierar distribuerat ledarskap som ledarskapsaktiviteter som är utförda kollektivt. Ledarskapet kan utföras i par som är geografiskt skilda, i triadiska rollkonstellationer eller som ett roterande system. Döös och Wilhelmson (2003) gör en indelning av olika varianter av delat ledarskap och använder begrepp som samledarskap, funktionellt delat ledarskap och matrisledarskap. Enligt författarna handlar samledarskap om gemensamt ansvar och befogenheter och att ledarna står hierarkiskt på samma nivå. De andra varianterna däremot handlar om en delvis eller hel uppdelning av olika funktioner mellan ledarna. Pearce (2004) definierar begreppet Shared leadership som ett teamledarskap, där fler personer i teamet är medlare och hjälps åt att dela på ledarskapet för att uppnå uppsatta mål. Enligt Pearce (2004) kan ett sådant ledarskap roteras inom gruppen. De chefer som studerats ser sig själva som en grupp, något som Adams och Galanes (2009) beskriver ur psykologiska termer där gruppens medlemmar är beroende av varandra och förstår att de agerar som en del av en helhet. Deras kriterier för en grupp är: interaktion och ömsesidig påverkan mellan medlemmarna, medlemmarna ska vara beroende av - 3 -

11 varandra, ha gemensamma mål och vara medvetna om att de arbetar tillsammans för att nå målen. Adams och Galanes (2009) anser att det är svårt att skilja på begreppen grupp och team. Yukl (2010) definierar team som en liten grupp där medlemmarna har ett gemensamt mål, roller som är beroende av varandra och kompetenser som kompletterar varandra. Enligt Adams och Galanes (2009) kännetecknas team av struktur, att teamet diskuterar hur de ska arbeta tillsammans samt att deras ansvarsområden är mer uttalade. I uppsatsen definieras begreppet delat ledarskap som ett kollektivt ledarskap där det övergripande ansvaret är gemensamt men vissa funktioner är uppdelade, till exempel inom en grupp av chefer i en organisation. Utifrån ovanstående resonemang ser vi att kommunchefsgruppen kan kännetecknas både som en grupp och ett team. Därför väljer vi att också använda begreppen grupp och team växelvis i uppsatsen Ledningsgrupp och kommunchefsgrupp Med kommunchefsgruppen menar vi de fem förvaltningschefer i Åtvidabergs kommun som delar på kommunchefskapet. Cheferna själva och medarbetarna i organisationen använder kommunchefgruppen och ledningsgruppen växlande. Vissa teoretiker i vår teoretiska referensram använder begreppet ledningsgrupp när de refererar till en grupp människor som delar på ledarskapet. Eftersom vi inte har använt oss av de utdrag där cheferna använder ledningsgrupp har vi bestämt oss för att använda begreppet kommunchefsgrupp då vi diskuterar eftersom vi anser att begreppet belyser det specifika med den studerade gruppen

12 2 TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel kommer vi att presentera den teoretiska referensramen för vår studie. Först beskrivs lite om ledarskap i offentlig sektor. Det följs av teori om delat ledarskap. Kapitlet avslutas med ett systemteoretiskt perspektiv på delat ledarskap, som också utgör grunden för vår diskussion. 2.1 Ledarskap i offentlig sektor Enligt Tullberg (2003) är ledare inom offentlig sektor bättre utbildade och mer erfarna än ledare som finns i den privata sektorn. Bergström et al. (2008) menar att ledare i offentlig sektor är bra på att hantera komplexitet, eftersom den verksamhet de leder är mångfasetterad och ibland motsägelsefull. Även de olika förväntningar som finns på en kommunchef är ofta motsägelsefulla eller svåra att förena. Det beror främst på att det administrativa ledarskapet, som utförs av kommunchefen, och det politiska ledarskapet, som utförs av de ledande politikerna, många gånger hänger ihop (Bergström et al., 2008; Jonsson et al., 2002). Vidare menar Bergström et al. (2008) att en kommunchef ska vara stark och kunna agera, men måste också följa den lokala politiska beslutsprocessen. Detta innebär att vara tvungen att agera diplomatiskt, ha tålamod och försöka förutse i vilken riktning de politiska vindarna blåser. Kommunchefen måste även vara tydlig och inte lämna utrymme för tvivel, samtidigt som målen ofta är tvetydiga. En kommunchef ska vara generalist och inte fastna i detaljer, samtidigt ofta fungera som den främsta specialisten och ge råd till politiker, något som främst gäller för små organisationer. Kommunchefen måste vara flexibel och kunna följa förändringar i organisationen, och agera på ett sätt som garanterar kontinuitet i organisationen. Bergström et al. (2008) anser att dessa krav inte alltid är möjliga att tillgodose samtidigt. Tullberg (2003) menar att ledarna inom den offentliga sektorn i högre grad genom sin profession har utbildning i beteendevetenskapliga ämnen och därmed mer formell kunskap om människor och mänskliga relationer. Hon menar att om utbildning och formell kunskap om människor har något samband med förmåga att utöva ledarskap som uppskattas av medarbetarna, borde de flesta offentliga ledare ha bra förutsättningar för ett lyckat ledarskap. Trots detta finns det en föreställning om att ledare inom den offentliga sektorn är allmänt sämre än de som är verksamma i privata företag (Tullberg, 2003). Enligt Tullberg (2003) är en av anledningarna till de negativa föreställningarna om offentligt ledarskap det politiska inflytandet. Detta eftersom politiker har ett eget intresse av att ledare inom offentlig sektor inte blir för starka. En studie av Bergström et al. (2008) visar att det finns starka och hängivna tjänstemän inom kommunala verksamheter. Detta anses vara positivt men kan också leda till en - 5 -

13 uppfattning om politiker som oerfarna som försöker lägga sig i verksamheten. Tullberg (2003) menar att möjligheterna till politisk styrning är beroende av att ledare på tjänstemannanivå inte utvecklar allför stor självständighet och självbild. Om tjänstemännen förmedlar en positiv bild av politikerna förstärks tjänstemännens ledarskap inför omgivningen. Detta eftersom verksamheten är politiskt styrd och beroende av politikers agerande (Tullberg, 2003). Holmberg (2003) menar att många av de problem som har identifierats inom offentlig sektor under de senaste åren anses hänga samman med brist på ledarskap och bristande ledarskap. En mängd åtgärder har initierats för att utveckla och stärka ledarskapet inom den offentliga sektorn. I situationer av kris efterfrågas alltid någon form av vägledning i form av ett starkt och tydligt ledarskap. Att dela på ledarskapet skulle kunna vara ett sätt då ett ökat samarbete mellan ledare, enligt Döös och Wilhelmson (2003), kan stödja såväl ledarna själva som hela organisationen. 2.2 Delat ledarskap Delat ledarskap har haft ett mycket begränsat utrymme i forskningen (Döös & Wilhelmson, 2003), men några forskare menar att en utveckling inom ledarskap och ledarskapsforskning är på gång (Day, Gronn & Salas, 2004; Troiano, 1999). Det finns också ett visst motstånd mot delat ledarskap, ett motstånd som kommer sig av att enligt tradition är det en ensam person som innehar en viss chefsposition (Döös & Wilhelmson, 2003; O Toole et al., 2002). O Toole et al. (2002) betonar att det egentligen är en allmängiltig myt att ledarskap är singular. Genom historien har även de mest omskrivna solitära ledarna stöttats av en grupp av andra effektiva ledare. Risken med delat ledarskap är att cheferna blir betraktade som några som inte klarar sig själva (Döös & Wilhelmson, 2003). O Toole et al. (2002) menar att ingen enskild ledare, oavsett begåvning, kan förväntas vara rätt ledare hela tiden. Enligt Döös och Wilhelmson (2003), handlar modernt ledarskap om mer än de traditionella föreställningarna om ledarskap. Ledarskap har blivit mer en företeelse som kan ta sig många olika uttryck och som kan förstås utifrån många olika perspektiv. Wilhelmson et al. (2006) menar att chefskap idag kräver insikter och förmåga att skapa annorlunda arbetsprocesser och förutsättningar än vad som behövdes tidigare, då chefskap handlade om att tillämpa regler och ge instruktioner. Enligt O Toole (2001) handlar ledarskap numera om att skapa system där andra uppmuntras att göra det som traditionellt anses vara chefens uppgift. Weick (2001) menar att dagens ledarskap handlar om att skapa mening. Day et al. (2004) påpekar att ledarskap i team inte är lösningen på alla organisatoriska problem. De menar dock att det finns resurser som skapas genom kontakter och relationer som uppstår i ett team och som kan anta de utmaningar som ledarskapet innebär. I likhet med detta menar O Toole et al. (2002) att delat ledarskap passar bäst då organisationens - 6 -

14 utmaningar är så komplexa att det behövs en uppsättning kompetenser och färdigheter som är för breda för en enskild individ. Till den senare tidens uppmärksammade ledarskapstrender hör en variant av delat ledarskap, så kallat fördelat eller distribuerat ledarskap, där ledarskap ses som en aktivitet som är delad eller utspridd mellan medlemmarna i en grupp eller organisation (Fletcher & Käufer, 2003). Det är detta som Döös och Wilhelmson (2003) kallar för funktionellt delat ledarskap. I denna variant av delat ledarskap har cheferna ansvar och befogenheter gemensamma för helheten, men arbetet kan också delas upp på olika arbetsområden. Till exempel kan den ena chefen ansvara för produktionen medan den andra har hand om marknadsfrågor. Vidare anser Döös och Wilhelmson (2003) att cheferna är hierarkiskt jämställda, det vill säga ingen är överordnad den andre Självstyrande team I självstyrande arbetsteam ( self-managed work teams ) läggs en stor del av det ansvar och de befogenheter som vanligtvis innehas av chefen, på medlemmarna i teamet (Yukl, 2010). Denna typ av team ger, enligt Yukl(2010), vissa potentiella fördelar. Bland annat får medlemmarna ett starkare engagemang för arbetet genom en mer produktiv hantering av arbetsrelaterade problem, ökad effektivitet, större arbetstillfredsställelse, lägre frånvaro och lägre personalomsättning. O Toole et al. (2002) menar att vid frånvaro av en överordnad, tenderar människor på alla nivåer i organisationen att bete sig mer som ansvariga än som underordnade. De tar initiativ till problemlösning och är mer benägna att stötta organisationens värderingar. Döös och Wilhelmson (2003) menar att den erfarenhet cheferna får, gällande betydelsen av att samverka kring arbetsuppgifter, kan leda till att de organiserar sina medarbetare så att de också får tillgång till gemensamma sammanhang att tänka och arbeta i. Chefernas uppgift blir därför att undanröja hinder för medarbetarnas självständighet och kreativitet, snarare än att styra och kontrollera dem. Teori X och teori Y är två teorier som utvecklats av McGregor. Teorierna handlar om den människosyn ledare har på sina medarbetare och därmed hur de ska leda sina medarbetare för att optimera prestation (Spector, 2007). Enligt McGregor (1966) är teori X den traditionella synen på ledning och kontroll. Ledare med detta synsätt betraktar sina medarbetare som motvilliga att arbeta, att de vill vara ledda och därför behöver kontrolleras. Däremot menar McGregor (1966) att teori Y har ett synsätt som förespråkar integration av individuella och organisatoriska målsättningar. Spector (2007) menar att ledare med denna människosyn betraktar sina medarbetare som ambitiösa, ansvarstagande och självmotiverande

15 2.2.2 Fördelar och nackdelar med delat ledarskap Döös et al. (2005) beskriver hur cheferna själva kan uppleva delat ledarskap som både positivt och negativt. De positiva effekterna kan till exempel vara minskad sårbarhet, avlastning av arbetsbördan, att ha bollplank och att chefsarbetet blir roligare. Det som upplevs som negativt är otydligheter angående arbetsuppgifter, ledarskap och budskap, missförstånd och saker som faller mellan stolarna. Olikheter i värderingar och inriktningar lyfts också fram som problem. Yukl (2010) menar att långa beslutsprocesser och så kallad falsk konsensus kan vara negativa aspekter på delat ledarskap. Wilhelmson et al. (2006) lyfter fram vilka nackdelar cheferna i en kommunal verksamhet upplever vid delat ledarskap. De menar att brist på tid var ett hinder då cheferna aldrig hann prata ihop sig. Detta var särskilt tydligt då cheferna sällan befann sig på samma plats. Dessutom kan cheferna uppleva hög belastning med många ansvarsområden och arbetsuppgifter att ta hand om. Yukl (2010) poängterar även fördelarna med ledningsgrupper. En ledningsgrupp har möjlighet att fatta bättre strategiska beslut genom att fler personer tillsammans har mer kunskaper och färdigheter än en ensam person. I likhet med Yukl (2010) menar Döös och Wilhelmson (2003) att verksamheter ofta är komplexa och ständigt förändras, kan det vara bra att vara två (eller fler) som leder verksamheten. De anser att det är lättare att förstå vad som händer tillsammans med någon man delar ansvaret med. Delat ledarskap kan bidra till att ledarna lyfter blicken och får kraft att driva strategiska frågor istället för att fastna i vardagens små frågor, så kallade brandkårsutryckningar. Ett delat ledarskap kan också skapa en mer skälig arbetssituation för cheferna (Döös & Wilhelmson, 2003). Yukl (2010) menar att fler personer företräder olika intressen bland organisationens medarbetare, något som kan ge större acceptans ute i organisationen för tagna beslut. Nilsson (2005) menar att då det finns fler perspektiv och erfarenheter, ger det ett mervärde som ökar teamets prestationer. Vidare påpekar Nilsson (2005) att gruppsynergin gör att medlemmarna kan få utbyte av varandras idéer och inspireras av andras perspektiv. Det är också så att om fler personer delar på ledarskapet är det mindre troligt att viktiga arbetsuppgifter förbises (Yukl, 2010). 2.3 Vad påverkar teamets prestationer? För att kunna förstå ledarskap i team är det viktigt att granska de kollektiva processer som påverkar teamets prestationer (Yukl, 2010). Medlemmar i en grupp påverkar varandra i ömsesidig interaktion, vilket också påverkar kvaliteten på det arbete som gruppen utför (Adams & Galanes, 2009) Gemensamma mål och prestigelöshet En sak som påverkar teamets prestationer är engagemang för gemensamma mål. En gemensam vision och ett starkt förtroende för teamet (kollektiv effektivitet) - 8 -

16 underlättar samarbetet (Pearce & Ensley, 2004). Senge (1990) menar att bygga gemensamma visioner gör att människor realiserar sina egna drömmar och får höra andras drömmar. Detta i sin tur skapar tillit och lojalitet då gruppmedlemmarna visar vilka de egentligen är. Holmberg och Söderlind (2004) menar att cheferna också ska vara prestigelösa och ha förtroende för varandra för att på det sättet undvika avundsjuka och konkurrens. Enligt Nilsson (2005) kan informationsflödet inskränkas om det uppstår ett konkurrensklimat i gruppen. Detta innebär att gruppmedlemmarna, utifrån privata intressen, behåller information för sig själva. Holmberg och Söderlind (2004) tar också upp frågan om den enskilda individen är beredd att dela på rampljuset, då det är just genom denna synlighet som de flesta chefer tillfredsställer sina behov av bekräftelse. Om individen är motiverad bara utifrån sitt eget intresse kan detta enligt Senge (1990) leda till att en organisation får en politisk stil där medarbetarna ständigt strävar efter att tillfredsställa sina egna intressen för att överleva. O Toole et al. (2002) poängterar vikten av att ledningsgruppen är ärlig mot varandra gällande behov av makt och beröm. Han menar att det inte är hur uppgifter fördelas i gruppen som är viktigast, utan det snarare handlar om huruvida individerna i gruppen klarar av att dela på beröm och misslyckande. Senge (1990) föreslår ett annat alternativ då han antar att människor istället utöver sitt eget intresse vill vara en del av något större. Enligt detta perspektiv vill människan bidra till att bygga något viktigt och lägger värde i att detta görs tillsammans med andra. Senge (1990) menar att individernas egna intressen fortfarande är viktiga men det sträcker sig utöver individens egen tillfredsställelse. Holmberg och Söderlind (2004) menar att ett ömsesidigt förtroende mellan chefer har betydelse då chefernas framgång är interberoende. Ett ömsesidigt förtroende gör att cheferna sinsemellan vågar erkänna svagheter för varandra och på det viset får stöd, utvecklas och tar del av varandras framgång samtidigt som den enskildes egna mål realiseras Uppgifts- och rollfördelning Yukl (2010) menar att hur bra ett team presterar också beror på hur medlemmarna är organiserade att använda sina kunskaper. Teamets effektivitet påverkas av hur arbetet utformas samt hur rollerna fördelas. O Toole et al. (2002) menar att arbetsuppgifter och roller kan fördelas på många olika sätt beroende på intresse (innovativ eller operativ), färdigheter (teknologi eller människor) samt personlighet (strategi eller implementering). Vidare menar O Toole et al. (2002) att chansen till ett framgångsrikt delat ledarskap ökar om individerna i gruppen har kompletterande funktioner. Detta kan leda till utveckling av svagare färdigheter hos individerna då de diskuterar tillsammans. Det ömsesidiga beroendet av varandra för information och stöd skapar gemenskap då en utförd ledarfunktion bidrar till att en annan ledarfunktion lättare kan utföras. O Toole et al. (2002) påpekar också att ett lyckat delat - 9 -

17 ledarskap lättare uppstår om ledarna själva har tagit initiativet till att samarbeta med varandra och vill dela på ledarskapet. Det är då viktigt att deras kompetenser kompletterar varandra och att personkemin stämmer. Dock poängterar han att det är viktig att ledningsgruppen, innan de inför det delade ledarskapet, tillsammans diskuterar svagheter och styrkor så att de kan komplettera och koordinera. Katz och Kahn (1978) belyser dock en nackdel med att dela upp uppgifter i en ledningsgrupp. De menar att den högsta nivån i en organisation förväntas avspegla en balanserad sammansättning klokhet över hela systemet, men det i praktiken oftast snarare blir tvärtom. Detta då nivån är sammansatt av specialister inom olika områden som har svårt att kommunicera med varandra. Dessutom finns det oftast en fragmenterad ansvarsfördelning som gör att det är svårt att veta vem som har ansvaret (Katz & Kahn, 1978) Information och kommunikation Att känna ömsesidigt förtroende och ha ett starkt samarbete gör att medlemmar delar med sig av information vilket påverkar teamets prestationer (Srivastava, Bartol & Locke, 2006). Yukl (2010) menar att tillgång till information och tydlig kommunikation ökar kvaliteten på de beslut som teamet fattar. Adams och Galanes (2009) anser att ansvaret för en effektiv kommunikation i gruppen ligger hos samtliga gruppmedlemmar. De menar att varje medlem har ett ansvar att förmedla den information som behövs på ett tydligt sätt, samtidigt som medlemmarna har ett ansvar att be om förtydligande om så behövs. Vidare menar Adams och Galanes (2009) att olikheter i en grupp kan orsaka kaos. Individernas olikheter måste vara koordinerade och anpassade efter uppdraget. Extroverta personligheter använder diskussionsforum för att bestämma hur de ställer sig till en fråga. Deras utåtriktade personligheter kan göra att de blir otåliga. Introverta personligheter däremot kommer hellre till ett möte då de redan har tänkt igenom hur de ställer sig till frågan. De kan bli otåliga vid diskussionerna, då de anser att de redan har bestämt sig. Det är viktigt att extroverta och introverta personer förstår att de fungerar olika för att undvika missförstånd i gruppen (Adams & Galanes, 2009). Enligt Senge (1990) leder dagens komplexitet till att många ledare tror att de saknar tillräckligt med information för att vara effektiva. Senge (1990) anser dock att det snarare är tvärtom då problemet ligger i att ledare oftast får för mycket information. Han menar att det som ledare behöver mest är att veta vilken information som är viktig och vilken som inte är lika viktig, det vill säga vad de ska fokusera på och vad de inte behöver lägga så mycket energi på (Senge, 1990) Beslutsfattande Yukl (2010) beskriver hur beslutsfattande i team kan optimeras. Han menar att långa beslutsprocesser kan minska kvaliteten på beslut. Ett sätt att undvika detta

18 är att någon i gruppen har rollen som konsult och rådgivare vid beslutsfattande. Weick (2001) menar att för ledaren handlar dagens ledarskap om att ställa frågor och att inte behöva veta allt. Yukl (2010) menar att gruppledarens funktion därför är att uppmuntra gruppmedlemmarna att nå konsensus. Om full konsensus blir svårt att nå ska ledaren överväga om den tid det tar att övertyga alla är värt i förhållande till hur viktig en full konsensus är. Om ledaren anser att det inte är värt ska denna då ta initiativ att bestämma att majoritetsbeslut gäller. Yukl (2010) menar att oavsett hur det slutgiltiga beslutet blir kan de flesta känna sig nöjda eftersom de ändå har fått vara delaktiga i beslutsprocessen. 2.4 Systemteoretiskt perspektiv på delat ledarskap Studiens utgångspunkt tas i ett systemteoretiskt perspektiv då delat ledarskap är en komplex och dynamisk process. Vi använder detta för att få ett övergripande perspektiv på det delade ledarskapet då det hjälper oss att se strukturer, mönster och cykler i systemet som kan förhindra eller möjliggöra delat ledarskap i Åtvidabergs kommun. Som delkomponenter i vårt systemperspektiv finns struktur, människor, politiskt spel och kultur, eftersom de är viktiga delar i en organisation. Vi har för avsikt att använda perspektivet för att hjälpa oss förstå det delade ledarskapet i ett kommunalt sammanhang och för att kunna tolka det empiriska materialet utifrån den specifika kontexten. Enligt Senge (1990) är systemtänkande ett kunskapsområde för att se helheter. Det hjälper oss att se sambanden mellan olika företeelser istället för att se dem som skilda saker. Katz och Kahn (1978) menar att genom öppen systemteori rör vi oss mot en socialpsykologi som har med socialstrukturer att göra. Teorin belyser de nära relationer mellan en struktur och dess omgivning samt fokuserar på fler aspekter av ett system. Input, through-put och output beskriver den cykel som förklarar hur en organisation tillgodogör sig resurser utifrån, utvecklar dessa resurser i organisationen för att sedan producera något som förbrukas av grupper eller system utanför organisationen. Ytterligare en aspekt av systemteorin handlar om de olika nivåer som finns i ett system och hur dessa interagerar med varandra. Nivåerna förklarar den hierarkiska ordningen i systemet. Inom systemteori studerar forskaren händelser på flera nivåer för att hitta en förklaring till en händelse någon annanstans i organisationen (Katz & Kahn, 1978). Öquist (2008) menar att gränserna mellan de olika nivåerna ska vara tydligt avgränsade och upprätthållas för att helheten ska fungera. Sammanblandning av nivåer i ett system kan leda till flera negativa implikationer. Till exempel att en individ i en arbetsgrupp som blir befordrad till chef kan uppfattas som en svikare som inte ställer sig på de gamla kollegornas sida. Eftersom individen nu fungerar på en annan logisk nivå som kräver andra ställningstaganden som har med hela verksamheten att göra. Fremont och Reisenzweig (1972) poängterar att syftet med att tillämpa systemteori inte är för att lösa problem utan snarare för att skapa en bättre förståelse för komplexa

19 situationer, vilket i sin tur kan ge organisationen insikt i vilka åtgärder som skulle kunna tillämpas. Enligt Öquist (2008) är sociala system öppna vilket innebär att de har förmågan att utbyta information med omgivningen och därigenom växa och utvecklas mot en större komplexitet. Slutna system kan däremot upplösas genom att de inte får något tillskott av information utifrån. Öquist (2008) menar att vi fungerar som öppna system endast i den mån vi tillåter ett fritt utbyte med den närmaste omgivningen. För att bevara den egna integriteten behöver vi reglera inflödet av information. Vidare menar Öquist (2008) att om ett system reglerar inflödet av information alltför hårt, kan detta leda till en brist på korrigerande feedback vilket gör systemet alltför slutet. Om denna avskärmning får fortsätta under en längre tid kommer till sist falska föreställningar om omvärlden att grundläggas. Detta då gruppen själv bara tar emot en begränsad mängd feedback utifrån och söker merparten av informationen i det egna systemet (Öquist, 2008) Systemets strukturella ordning Enligt Bolman och Deal (2005) grundas systemets strukturella ordning på rationalitet, formell ordning och att strukturen maximerar utfall och minimerar problem då det skapar mönster av väluttänkta roller. Rationalitet kan reducera osäkerhet (Orban, 2002). Enligt detta synsätt ska organisationen dela upp och samordna arbetsuppgifter genom att skapa specialiserade roller och funktioner som ska integreras horisontellt och vertikalt. Enligt Bolman och Deal (2005) är detta viktigt då organisationer blir allt mer komplexa. Vidare menar Bolman och Deal (2005) att en strukturellt inriktad ledare är analytisk och har fokus på uppdrag, fakta, logik och långsiktiga mål. En organisation som lägger för lite vikt vid strukturen fördelar ofta resurser och energi på fel sätt. Bergström et al. (2008) anser att kommunchefer måste tänka strategiskt och på lång sikt, samtidigt som politikernas planering inte sträcker sig så långt fram i tiden eftersom de kanske inte blir omvalda. Bolman och Deal (2005) menar att även bristande ledarskap och personrelaterade problem kan härstämma från brister i strukturen snarare än olika individers personliga begränsningar. Trots att detta ledarskap är subtilt och inte särskilt karismatiskt kan ett strukturellt ledarskap ge långvariga och starka effekter. Bolman och Deal (2005) tar också upp några nackdelar med denna ledarstil. Den strukturellt inriktade ledaren kan till exempel missbedöma de svårigheter som kan uppstå i samband med att implementera en plan. Detta då de bland annat underskattar motståndet från omgivningen. Vid beslutsfattande bygger den strukturellt inriktade ledaren sina beslut på analys och resultat (Bolman & Deal, 2005) De mänskliga resurserna Enligt Katz och Kahn (1978) börjar öppen systemteori med ett koncept som går ut på att utan kontinuerlig input från omgivningen kommer systemet att

20 kollapsa. De menar att det är människor som är ett systems viktigaste resurs för att upprätthålla ett fungerande system. Organisationen behöver människor, deras kompetens och energi samt människor behöver organisationen för de belöningar den erbjuder (Bolman & Deal, 2005). Detta kan dock skapa problem om de inte lyckas uppfylla varandras behov, till exempel kan individerna känna sig missnöjda om de inte känner sig sedda eller inte får utrymme för sina ambitioner. Bolman och Deal (2005) menar att HR-inriktade ledare därför lägger mycket fokus på rekrytering av rätt profil som ska passa in i organisationen. Enligt detta synsätt är ledarskap nödvändigt men det behöver inte koncentreras till en enda person. De grupper som fungerar bäst är de som tillämpar ett delat och flytande ledarskap. Bolman och Deal (2005) menar att enligt detta synsätt hjälper en effektiv ledare gruppmedlemmarna att kommunicera och samarbeta. HR-inriktade ledare ger makt och inflytande åt andra genom att öka medarbetarnas delaktighet. Hildingsson och Krafft (2003) menar att ledarskap handlar om att bygga upp, bibehålla och utveckla relationer. Bolman och Deal (2005) anser att ytterligare ett kännetecken på HR-inriktat ledarskap är att ledaren är synlig och tillgänglig. Vid beslutsfattande frågar sig den HR- inriktade ledaren vilka behov och synsätt de olika parterna har (Bolman & Deal, 2005). Enligt Bratton och Gold (2007) är människor en viktig komponent i ett öppet system, eftersom organisationen är beroende av individers resurser för dess framgång och överlevnad. Ett öppet system gällande mänskliga resurser innebär att organisationen tar nytta av de resurser som finns i den yttre kontexten för att sedan utveckla dessa. Detta leder i sin tur till högre produktivitet och effektivitet inom organisationen. Organisationen kan tillgodose medarbetarnas behov genom att uppmuntra lärande. På så sätt får organisationen tillgång till bättre kompetens, det vill säga det skapas ett ömsesidigt beroende (Bratton & Gold, 2007). Enligt Senge (1990) kan lärande i grupp ske genom att gruppmedlemmarna övar på att lära tillsammans. För att öva på gemensamt lärande behöver gruppen tid för att reflektera genom samtal samt experimentera med idéer. Detta kan dock vara svårt att åstadkomma då ledningsgrupper oftast har brist på tid och lärandet sker under pressade situationer. HR-inriktade ledare kan uppmuntra sina medarbetare genom feedback. Dock menar Senge (1990) att begreppet feedback har en bredare innebörd i systemtänkande än att vara negativa eller positiva kommentarer om ett visst handlande. Enligt systemtänkande innefattar feedback allt ömsesidigt flöde av påverkan. Detta innebär att alla i systemet har ansvar för att ge feedback om något problem uppstår

21 2.4.3 Det politiska spelet i organisationen Enligt Bolman och Deal (2005) anser den politiskt inriktade ledaren att chefer ska vara införstådda med den politiska verkligheten och kunna hantera konflikter. Det finns olika intressen både innanför och utanför organisationen som tävlar om knappa resurser. Enligt detta synsätt ses beslutsfattande som en förhandlingsprocess. Politiskt inriktade ledare låter inte det de vill ha inverka på deras bedömningar av vad som är möjligt. De fokuserar på att bygga relationer och nätverk då de inser värdet av personlig kontakt och möten ansikte mot ansikte. Politiskt inriktade ledare har stor social kompetens och kan förmå andra att samla sig kring och uppnå viktiga mål trots alla hinder och olika uppfattningar (Bolman & Deal, 2005). Bergström et al. (2008) menar att kommunchefer ska skapa enighet och samförstånd kring gemensamma värden. Samtidigt baseras den politiska organisationen på konflikter och mekanismer för att lösa dem. Bolman och Deal (2005) menar att den politiskt inriktade ledaren ser makt som naturlig och behöver inte vara destruktiv eller förnedrande. Enligt detta synsätt anses makt vara nödvändig för att skapa rättvisa och effektivitet. Konflikter behöver inte vara tecken på att någonting är fel eftersom det är känt att organisationen har knappa resurser och det nästan aldrig finns tillräckligt för att alla ska få det de vill (Bolman & Deal, 2005). Senge (1990) anser att konflikt är ett tecken på ett lärande team. Han menar att ett flöde av motsättningar av idéer är viktigt för kreativitet och poängterar att teamlärande är en färdighet som teamets medlemmar innehar tillsammans Organisationens kultur och värderingar Enligt Bolman och Deal (2005) är organisationens kultur och värderingar samt deras roll i organisationen av betydelse. Det är inte vad som händer som är viktigt utan vad det betyder. Det är genom en organisations symboler som dess kultur och värderingar kommuniceras. Enligt Bergström et al. (2008) är det kommunchefen som ska skapa och uppmuntra en bra organisationskultur, och visa vilka värderingar som är viktiga för organisationen. Samtidigt vill politikerna vara med och bestämma vilka värden som ska främjas. Jonsson et al. (2002) anser att med en kulturell syn på ledarskap finnas det skäl att utgå från att ett visst ledarskap är starkt beroende av lokala omständigheter. Kommunchefskap, i en viss kommun, utformas kontinuerligt med hjälp av personliga och organisatoriska föreställningar avseende chefskapet. Dessa föreställningar integreras i en process (Jonsson et al., 2002). Bolman och Deal (2005) menar att ledaren ser organisationen som en scen där de hoppas kunna förmedla rätt budskap till sin publik. Organisationen bedöms utifrån den bild de förmedlar. De chefer som förstår och använder symboliska former bidrar till skapandet av en effektiv organisation. En stark organisations

22 kultur ger ett sätt att kontrollera och samordna verksamheter utan att använda formella kontrollsystem (Tushman & O Reilly, 1996). Med detta synsätt på ledarskap anses makt vara någonting som en individ eller ett system innehar eller saknar. Makt är någonting som kan tas, utövas eller omfördelas. Den är dock något svårdefinierad, det vill säga det är oftast otydligt vem som har makten, hur den skaffas eller hur den utövas. Beslut syftar till att bekräfta värderingar och stärka de sociala banden (Bolman & Deal, 2005). 2.5 Analysmodell Enligt Ashmos och Huber (1987) kan systemteori användas för att studera sociala organisationer och ledningsutveckling genom att studera komponenter i ett system, systemet som helhet och relationer dessa emellan. Vidare menar de att organisationen kan studeras på flera olika nivåer. Kast och Rosenzweig (1972) menar att det är viktigt att forskaren tydligt förklarar hur det studerade fenomenet är avgränsat och vilken nivå det är som diskuteras. Detta för att undvika förvirring och alltför allmänna förklaringar i analysen. Kommunala verksamheter är komplexa och påverkan sker från flera olika håll. För att lättare kunna förstå den kontext förvaltningscheferna verkar i, presenteras nedan en modell, se figur 2. Politikernivå Politiker Kommunchefsnivå Förvaltningschefer Förvaltningsnivå Förvaltningar Medborgarnivå Medborgarna Figur 2. Den kontext förvaltningscheferna verkar i. Pilarna symboliserar de olika påverkansprocesserna och de kontaktvägar som finns i kommunen. Den streckade rutan avgränsar den del av systemet som denna studie främst behandlar. De fem förvaltningscheferna agerar både på förvaltningsnivå och kommunchefsnivå

23 3 METOD Forskningsstrategi och de vetenskapliga utgångspunkterna som författarna väljer styr vilket tillvägagångssätt och vilken databehandling som används. I detta kapitel redogörs för dessa utgångspunkter och det metodologiska genomförandet av studien. Det är studiens syfte och frågeställningar som har styrt valet av metod. 3.1 Metodologiska utgångspunkter Då denna studie syftar till att beskriva delat ledarskap utifrån chefernas perspektiv, ansåg vi det lämpligt att genomföra studien utifrån kvalitativa utgångspunkter. Enligt Bryman (2002) ligger fokus i kvalitativa studier på förståelse av hur enskilda individer tolkar den sociala verkligheten i en viss kontext. Då vi har genomfört vår undersökning inom en organisation, och specifikt kommunchefsgruppen i den organisationen utifrån den kontext de verkar i, kan vår studie liknas vid en fallstudie. Enligt Yin (2007) utgör fallstudien en empirisk undersökning som studerar en aktuell företeelse i dess verkliga kontext och framför allt då gränserna mellan företeelsen och kontexten är oklara. Vår studie syftar till att få en djupare förståelse för det studerade fenomenet, inte att ge generaliserbar kunskap som gäller i andra situationer. Merriam (1994) menar att fallstudier undersöker ett fenomen på djupet för att öka förståelsen och kunskapen för just det fenomenet i den kontexten. Fallstudien ämnar inte att ge generaliserbar kunskap som gäller i andra situationer. Däremot är vår förhoppning att viss kunskap kan vara till nytta i andra, liknande situationer. Enligt Merriam (1994) bidrar fallstudien till att öka förståelsen kring ett fenomen eller en viss företeelse där ett avgränsat system studeras som väljs utifrån relevans eller intresse, i det här fallet delat ledarskap i Åtvidabergs kommun. För att fånga komplexiteten har vi valt att analysera fenomenet utifrån ett systemteoretiskt perspektiv. Det studerade området, delat ledarskap i Åtvidabergs kommun, är ett nytt sätt att arbete på inom kommunen och således något som de själva ännu inte har så mycket kunskap om. Detta gör att vår studie kan sägas vara det Merriam (1994) betecknar som heuristisk. Det vill säga den kan förbättra deras förståelse av det som har studerats och bekräfta eller förkasta det de redan visste eller trodde sig veta. I studien analyserar och diskuterar vi delat ledarskap utifrån den empiri vi har samlat in. Detta ligger i linje med det som Merriam (1994) menar, att fallstudier till stor del baseras på induktiva resonemang, då generaliseringar, hypoteser och begrepp framkommer ur den information som forskaren har tillgång till

24 Innan vårt arbete inleddes var vi på studiebesök på kommunen där vi fick träffa vår kontaktperson och de andra studenterna som också skrivit uppsatser om samma ämne men utifrån andra utgångspunkter. På detta besök fick vi en kort genomgång om Åtvidabergs kommun och om bakgrunden till varför det delade ledarskapet infördes. Vid detta besök redogjorde vår kontaktperson för sina idéer kring vilka olika utgångspunkter uppsatserna skulle kunna ta. Några av studenterna hade redan valt utgångspunkter, medan några av oss gick hem och funderade ett tag på vad vi skulle välja. Enligt Yin (2007) ska målgruppens behov och önskemål få styra utformningen av fallstudierapporten. Eftersom vi vill bidra med något nytt tog vi hänsyn till vår kontaktpersons önskemål, och vilka utgångspunkter de andra valt, för att inte överlappa för mycket. När vi sedan hade valt utgångspunkt formulerades syftet och frågeställningarna. Därefter letade vi efter tidigare forskning kring delat ledarskap och teorier som vi tyckte skulle kunna tillämpas på studiens syfte och frågeställningar. Enligt Merriam (1994) är teorins plats i fallstudien beroende av vad forskaren känner till om området. Hon menar att beroende på kunskapsnivå kan teorin, i kvalitativa fallstudier, användas för att utveckla en ny teori. Empirin används då för att bekräfta eller förkasta teorin. Eftersom vi inte hade så mycket kunskap om området, och det inte heller finns mycket tidigare forskning kring delat ledarskap, hittade vi först teorier som vi trodde kunde passa vår studie. När vi sedan hade samlat in empirin fick vi nya tankar kring delat ledarskap som fenomen, vilket gjorde att vi fick leta efter teorier som var mer lämpade för vår studie. Detta för att vi med hjälp av teorier och empirin vill försöka skapa nya tankar kring fenomenet. 3.2 Urval För att besvara studiens syfte har vi intervjuat totalt åtta personer. Av dessa är det de fem cheferna som är med och delar på kommunchefskapet samt tre personer som arbetar som verksamhetschefer i kommunen. De fem cheferna har arbetat inom kommunen olika länge. Den som har längst anställningstid började på kommunen 2000 och den som har arbetat kortats anställdes De tre verksamhetscheferna valdes ut i samråd med vår kontaktperson på kommunen. Det skulle vara personer som inte tidigare har intervjuats om ämnet. Detta då fyra studentuppsatser ytterligare studerar delat ledarskap i Åtvidabergs kommun från andra perspektiv, men också personer som kunde framföra sina åsikter öppet och ärligt. Två av verksamhetscheferna arbetar på kultur- och samhällsbyggnadsförvaltningen och en på socialförvaltningen. Av dessa har två varit anställda i kommunen sedan 80-talet och en anställdes Detta urval kan liknas vid det som Bryman (2002) kallar för bekvämlighetsurval. 3.3 Datainsamlingsmetod och genomförande För att få en djupare förståelse för hur cheferna upplever sitt ledarskap har vi valt att genomföra kvalitativa intervjuer. Enligt Kvale och Brinkmann (2009)