Chefsuppdragets komplexitet i politiskt styrda organisationer

Transkript

1 KAROLINSKA INSTITUTET Institutionen för Lärande, Informatik, Management och Etik Medical Management Centre Rev Monica Nyström, Tel: / E-post: monica.nystrom@ki.se Chefsuppdragets komplexitet i politiskt styrda organisationer Utmaningar, hantering och utvecklingsmöjligheter Monica E. Nyström 2009 Medical Management Centre, Institutionen LIME, Karolinska Institutet Institutionen för Psykologi, Umeå universitet På uppdrag av Sveriges Kommuner och Landsting

2 INNEHÅLL Chefsuppdragets komplexitet i politiskt styrda organisationer... 1 Orsaker, effekter, hantering och utvecklingsmöjligheter... 1 INNEHÅLL... 2 Introduktion... 3 DEL I Chefsrollens utmaningar, svårigheter och möjligheter... 5 Definitioner av chef och ledare formella och informella roller... 5 Chefsrollen som del i ett komplext organisatoriskt system... 9 Chefsrollen och rollteorier Skapande, förhandling och förändring av rollen Subjektiv roll och individens hantering av rollen och dess dynamik Förväntningar på chefer och ledare Vanliga rollproblem Några studier om chefers rollsituation inom offentlig verksamhet Hur kan en chef förbättra och utveckla sin rollsituation? Situationen för framtidens chefer en utmaning för organisationen? Diskussion Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling inom Din organisation Referenser DEL II - Chefsuppdragets villkor och förutsättningar Den offentliga organisationens möjligheter och begränsningar Rekrytering, introduktion och socialisering av chefer Anställningsformer och arbetsförhållanden Delat ledarskap Kompetensutveckling för chefer Avveckling av chefer Diskussion Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling inom Din organisation Referenser DEL III - Chefers tillgång till organisatoriskt och socialt stöd Administrativa stödfunktioner och organisatoriskt stöd Relationer till överordnade chefer och chefskollegor Mentorskap, coachning, konsultation och handledning i grupp Diskussion Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling i Din organisation Referenser DEL IV - Belöningssystem för chefer Motivation och prestation Belöningssystem för chefer och anställda Relationen mellan organisationen och belöningssystemet Kan belöningssystem verkligen påverka motivation, beteende och prestation? Diskussion Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling i Din organisation Referenser DEL V - Friska företag, hälsofrämjande ledarskap och chefers hälsa Att vara nöjd och tillfredsställd med sin arbetssituation Stress och ohälsa Några exempel på effekter av dålig arbetsmiljö Friska företag, hälsosamma arbetsplatser och hälsosamt ledarskap Chefers hälsa och välbefinnande Diskussion Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling av Din organisation Referenser DEL VI Chefsuppdragets relation till genus, mångfald, ålder och socialt ansvar Chefsuppdraget ur ett genusperspektiv Chefskap, jämlikhet och mångfald Att värna om de äldre medarbetarna age management Att ta ansvar för samhällets miljö, hälsa och sociala välfärd Corporate Social Responsibility (CSR) Diskussion Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling av Din organisation Referenser DEL VII Sammanfattning, diskussion och utvecklingsförslag Organisatoriska mönster Framtidens chefsuppdrag inom politiskt styrda organisationer Några frågor att gå vidare med Forskningens roll i utvecklingen av framtidens offentliga organisationer Referenser

3 Introduktion Utgångspunkten för denna rapport är en undersökning som gjordes av avdelningen för arbetsgivarpolitik på Sveriges Kommuner och Landsting under Verksamhets- och personalchefer tillfrågades om vilka svårigheter chefer på olika nivåer inom kommuner och landsting stötte på liksom vilka utvecklingsområden som fanns. Svårigheterna handlade om problem och otydligheter i roller, uppdrag och befogenheter. Det var också svårt att rekrytera och behålla chefer och det fanns brister i olika stödfunktioner. På utvecklingssidan nämndes belöningssystem och motivatorer för chefer men även avlastning, främst administrativ. Chefers möjligheter att ta hand om sin egen hälsa, hantera stress och ha balans i livet var andra områden. Vidare fanns funderingar som gällde olika typer av anställningsformer och det sätt som arbetsgivaren arbetade med avveckling av chefer. De tillfrågade upplevde en brist på förståelse för den roll de som chefer hade i relation till hela organisationen och tyckte att det rådde en bristande helhetssyn och systemförståelse. Utifrån denna genomgång startades detta projekt som har till syfte att ta fram en kunskapsöversikt över forskning om uppdraget att vara chef, främst inom landsting och kommuner. Uppdraget gäller även att ge förslag på områden för fortsatt forskning och utveckling. De problemområden med fokus på politiskt styrda organisationer (kommuner och landsting) som berörs i denna rapport är: Hantering av chefsrollen - rollproblematik och utvecklingspotential Rekrytering, anställningsförhållanden och avveckling av chefer Chefers kompetensutveckling och belöningssystem Chefers tillgång till stödsystem, stödfunktioner och stödrelationer Hälsosamt ledarskap och chefers hälsa Genus- och mångfaldsaspekter på chefsuppdraget och dess villkor Dessa svårigheter och utmaningar för ledare inom kommuner och landsting bekräftas i en rapport från Sveriges Kommuner och Landsting där ett 60-tal toppchefer och några föreläsare/inspiratörer från forskar- och konsultvärlden har tillfrågats (Melbi & Lindgren, 2007). Ett stort antal områden ringades in som innehöll utmaningar och sådant som borde utvecklas för att chefer ska lyckas med det uppdrag de har gentemot medborgare och uppdragsgivare inom kommuner och landsting. Några av dessa områden var: Lönebildning Det är viktigt att kunna belöna resultat, utveckla bra lönekriterier och skapa ett löneutrymme. Marknadsföring - Informera om att vi finns och vilket uppdrag vi inom kommuner och landsting har i samhället. Kommunicera med medborgarna på rätt sätt. Förmåner Kommuner och landsting måste utveckla förmåner som friskvård etc. och göra sig mer attraktiva som arbetsgivare. Skapa nya förutsättningar Det måste skapas förutsättningar för nya sätt att jobba t.ex. med hjälp av ny teknik och distansarbete. Kommunikation Formerna för delaktighet, medarbetarskap och ledarskap måste utvecklas. Ansvar och befogenheter utöver de dagliga sysslorna måste diskuteras. Främja flexibilitet Ett kreativt och tillåtande klimat och en flexibel organisation måste skapas, liksom en förtroendefull dialog som kan stärka den demokratiska strukturen. Det personliga ledarskapet Ledarskapet ska ses som en profession i sig, där ledare ska kunna relatera, kommunicera, våga kliva ur ekorrhjulet och vara närvarande. Demokrati Det är viktigt att försvara demokratin och solidariteten på ett bra och mer medvetet sätt i det demokratiska uppdraget. Långsiktighet Ledningen måste skaffa sig ett längre perspektiv än närmaste budget- och mandatperiod och tydliggöra att vissa resultat och satsningar har en längre räckvidd än en budgetperiod. Det gäller att få igång en diskussion om framtiden och skapa en djup och levande vision. 3

4 Helhetssyn Ledare och verksamheter måste fokusera på vilka de är till för när de jobbar över organisationsgränser. Helhetssynen varierar beroende på var den enskilda befinner sig. Prioriteringar Det är viktigt att skapa en realistisk bild hos allmänhet och medier om vad vi inom kommuner och landsting gör. Skaffa tydliga och bra beslutsunderlag, mod att prioritera, välja bort och kommunicera eventuella dolda prioriteringar. Balans i livet Det måste skapas fysiska och psykiska förutsättningar för människor att orka jobba till pensionsåldern. Balans i livet är både ett medarbetar- och ett ledaransvar. Det gäller att skapa interna karriärvägar och finna mentorer. Mer fokus på medarbetarskapet Ledare måste skapa tydliga krav och förväntningar så att medarbetarna får ett begripligt uppdrag. Det gäller att skapa ett psykologiskt kontrakt som båda parter är överens om. Andra områden som berörs i Melbis och Lindgrens rapport är samordning av resurser, hur kultur, förhållningssätt och värderingar hanteras inom organisationen, hur kommunikationen fungerar och hur omvärldens dynamik hanteras. En del av dessa områden berörs i denna rapport och kopplas till grundläggande forskning och/eller mer specifika forskningsområden. Eftersom dessa områden var och en för sig är omfattande får genomgången här snarast ses som ett antal väl valda exempel att mer fullständigt gå genom forskningen inom alla dessa områden ligger inte inom ramen för detta projekt. Återstår då att se vad forskningen har att komma med när det gäller att bidra till förståelse och hantering av chefsuppdragets komplexitet inom den offentliga sektorn. Min förhoppning som författare är att de områden som beskrivs och de frågor som ställs i denna rapport ska stimulera till diskussion, utveckling och forskning inom de politiskt styrda organisationerna i Sverige! Monica E. Nyström, Stockholm, den 12 januari

5 DEL I Chefsrollens utmaningar, svårigheter och möjligheter Vad väntar den som vill blir chef och hur kan man som chef förstå och hantera sin roll? Definitioner av chef och ledare formella och informella roller De vanligaste begreppen när ledarskap diskuteras är chef, ledare och ledning (eller management). Det kan vara bra att känna till vad dessa begrepp egentligen står för, vilka delar som överlappar respektive inte överlappar varandra. Följande är två definitioner på begreppet chef: Chef är den som i sin formella position har underordnade som består honom/henne med vissa redskap i syfte att uppfylla kravet att (bland flera uppgifter) utöva ledarskap. (Hagström, 1990). Med chef menas en person som formellt utsetts att ha en chefsbefattning, dvs. ha organisatoriskt underställd personal. Syftet med chefsbefattningar är givetvis att chefen ska utöva ledarskap. (Thylefors, 1991, sid. 10). En chef är alltså en person som har en formell position inom ett företag eller en organisation. Att ledarskap ingår i en chefsroll kan tyckas självklart men vad ledarskap står för kan i sin tur definieras på många olika sätt, vilket har varit ett problem inom ledarskapsforskningen. Här är några exempel på definitioner: Ledarskap är den påverkan som utövas utöver rutinmässig styrning i organisationen (Katz & Kahn, 1978). Ledarskap är den process av meningsskapande rörande vad människor gör tillsammans så att de kan förstå och bli engagerade (Drath & Palus, 1994, sid. 4). Ledarskap är den inflytandeprocess över aktiviteter i en organiserad grupp som leder till måluppfyllelse (Rauch & Behling, 1984, sid. 46). En ledare är alltså en person som vid en speciell tidpunkt eller period utövar inflytande över en individ eller en grupp av människor. Att utöva ledarskap förutsätter alltså ingen formell position utan det går även att vara en informell ledare. Däremot förväntas personer i chefsbefattningar kunna utöva ledarskap över en viss grupp människor. Ledning och management förekommer också som vanliga begrepp, speciellt i litteraturen. En definition av management (eller styrning och ledning av organisationen) är: Management är uppnåelsen av organisatoriska mål på ett effektivt sätt genom planering, organisering, ledande och kontrollerande av organisatoriska resurser (Daft, 1994, sid. 8). Diskussionen om ledarskap kontra management har tidvis varit intensiv och många försök har gjorts att differentiera de två begreppen. Kotter (1990) skiljer mellan de två baserat på vilka grundläggande processer och avsedda effekter som önskas. Med management försöker man uppnå förutsägbarhet och ordning genom att 1) sätta upp operationella mål, etablera handlingsplaner med tidsplaner och fördela resurser 2) organisera och etablera en struktur genom att fördela människor till olika uppgifter 3) övervaka resultat och lösa problem Med ledarskap försöker man producera en organisatorisk förändring genom att 1) utveckla en framtidsvision och strategier för att genomföra nödvändiga förändringar 2) kommunicera och förklara visionen 3) motivera och inspirera människor att försöka uppnå visionen Kotter menar att ledarskap inte ersätter management utan ledarskap kompletterar management, och 5

6 skicklighet i management är avgörande för att kunna åstadkomma resultat. Han skiljer på ledarskap och management på följande sätt (Tabell 1). Tabell 1. Kotters (1990) syn på skillnaden mellan ledarskap och management Skapande av agendor Byggande av nätverk Utförande Ledarskap Etablerar riktning Utvecklar framtidsvision Utvecklar förändringsstrategier Grupperar människor Inpräntar visionen i människor Inspirerar Motiverar och ger energi till andra att överkomma hinder Management Upprättar planer/budget Planerar och fastslår detaljerade steg och tidtabeller Fördelar resurser Upprättar strukturer Bemannar dessa strukturer Utvecklar delegerande och övervakande policys och procedurer Kontrollerar Organiserar för problemlösning Resultat Potentiell revolutionär förändring Konsistenta nyckelresultat Den här synen på ledarskap som en ingående komponent i management innebär också att båda aspekterna behövs för att en chef ska kunna lyckas fullt ut, speciellt om denne ska upprätthålla effektivitet och samtidigt utveckla och förbättra verksamheterna på ett nytt och kreativt sätt. De finns de som säger att chefer som inte är ledare bara kan misslyckas i sin roll (se t.ex. Sayles, 1993). Frågan är om den som är ledare men inte chef lyckas med det den vill åstadkomma och i så fall i vilken utsträckning? Både chefskap och ledarskap är kopplade till auktoritet och makt. Definitionen av en individs power (eller makt som är den närmaste svenska översättningen) är den potentiella förmågan att påverka andras beteende. En individ kan basera sin auktoritet och makt på olika grunder. Den indelning som länge har dominerat (French & Raven, 1959) definierar fem grundvalar för power : Legitim makt auktoriteten är kopplad till en formell position Belöningsmakt ledarens auktoritet är kopplad till möjligheterna att fördela belöningar till andra Tvingande makt - ledarens auktoritet är kopplad till möjligheterna att bestraffa eller påverka andra via olika sanktioner Expertmakt - ledarens auktoritet och makt är kopplade till dennes speciella kunskaper och skickligheter Referentmakt ledarens auktoritet är kopplad till beundran och en identifikation med ledaren där medarbetaren/den anställde vill ha gillande och uppskattning Utöver dessa grundvalar har Gary Yukl (2006) lagt till begreppen: Informationsmakt auktoriteten är kopplad till kontroll över viktig information och kontroll över distributionen av denna information Ekologisk makt kontroll över den fysiska miljön, teknologin och arbetets organisation som ger möjligheter till indirekt inflytande över människor Referent- och expertmakt är mer kopplade till den enskilda individen medan de andra är mer kopplade till den individens position. När en chef manövrerar inom sin organisation är det ofta viktigt att identifiera människor som har makt att påverka andra. Att arbeta taktiskt via olika källor är ofta en framgångsrik strategi för att åstadkomma förändring. En rationell logik eller en pang-på-rödbetan - taktik faller alltför ofta platt då beslutsfattare inte är beredda eller inte har funderat tillräckligt kring ett område. En chef kan givetvis ha många olika handlingsstrategier som påverkas av andra personers förväntningar och krav och den situation chefen befinner sig i, formellt och informellt. Så när chefsrollen i denna rapport diskuteras i anslutning till forskning, teorier och studier beaktas både den formella och den informella delen av rollen, dvs. både chefs- och ledaraspekter, både 6

7 management och ledarskap, om inte annat specifikt anges. Exempel på innehåll i den formella delen av chefsrollen. Den formella chefsrollen innehåller alla de befogenheter och ansvarsområden som har delegerats och som ingår i den formella positionen. En chef har vanligen ansvar för verksamhetens ekonomi, kvalitet, arbetsmiljö- och personalfrågor. På senare tid har även ett miljöansvar lagts till de mer övergripande områdena. Ekonomiskt ansvar. Sedan 1990-talet har kommuner och landsting gått över till att lägga mer och mer ekonomiskt ansvar på de verksamhetsnära cheferna. Resultatenheter med större ansvar för budget och uppföljning har påverkat chefsrollen, och den ekonomiska krisen på 1990-talet har ökat kraven på effektivisering och ekonomiskt tänkande ibland på bekostnad av utvecklingen av verksamhetens huvuduppgift och kvalitet. Beställar-utförarorganisation är ett annat exempel där landsting och kommuner upphandlar vård, omsorg, skola etc. Här har de också utvecklat sin beställarkompetens under årens lopp och de initiala, något mer diffusa, kraven på utförande och uppföljning hos en vald utförare har ofta skärpts. Lagar och regelverk styr också vad organisationer har möjlighet att använda sina pengar till, speciellt inom den offentliga sektorn. Ansvar för verksamhetens kvalitet. En chef ansvarar för att verksamhetens kvalitet når upp till de krav som både organisationen och samhället ställer på offentliga organisationer. Samhället har med hjälp av lagar och föreskrifter försökt styra kvalitetsarbete och satt upp kvalitetsmål och restriktioner för vården likväl som för andra typer av organisationer. Hur dessa lagar och föreskrifter efterlevs kan följas upp på olika sätt både inom organisationen och genom yttre inspektioner och andra kontroller som utförs av olika myndigheter. I hälso- och sjukvårdslagen uttrycks att målet för hälso- och sjukvården är en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen. Lagen framhåller bland annat att vården ska vara av god kvalitet, tillgodose patientens behov av trygghet i vården och behandlingen, vara lätt tillgänglig och bygga på respekt för patientens självbestämmande och integritet. För att få en tydligare bild av vilka krav som behöver uppfyllas för en god kvalitet i vården kan kvalitetsbegreppet delas upp i ett antal kvalitetsområden. Patientsäkerheten är ett fundamentalt sådant, men ett heltäckande kvalitetsarbete innebär enligt Socialstyrelsen att kraven uppfylls inom vart och ett av de följande sex områdena. Kunskapsbaserad och ändamålsenlig hälso- och sjukvård Vården ska bygga på vetenskap och beprövad erfarenhet och möta den individuella patientens behov på bästa möjliga sätt. Vården ska främja en positiv hälsoutveckling i befolkningen som helhet. Säker hälso- och sjukvård Skador i vården ska förhindras genom ett aktivt riskförebyggande arbete. Patientfokuserad hälso- och sjukvård Vården ska ges med respekt och lyhördhet för individens specifika behov, förväntningar och värderingar. Kostnadseffektiv hälso- och sjukvård Vården ska utformas så att onödig förbrukning av alla slags resurser undviks. Alla tillgängliga resurser utnyttjas på bästa sätt för att nå uppsatta mål. Jämlik hälso- och sjukvård Vården tillhandahålls och fördelas på lika villkor för alla medborgare. Hälso- och sjukvård i rimlig tid Ingen patient ska behöva vänta oskälig tid på de vårdinsatser som patienten har behov av (Socialstyrelsens hemsida ). Liknande krav ställer hälso- och sjukvårdslagen på vården (2a ). Hälso- och sjukvården skall bedrivas så att den uppfyller kraven på en god vård. Detta innebär att den skall särskilt: 1. vara av god kvalitet med en god hygienisk standard och tillgodose patientens behov av trygghet i vården och behandlingen, 2. vara lätt tillgänglig, 7

8 3. bygga på respekt för patientens självbestämmande och integritet, 4. främja goda kontakter mellan patienten och hälso- och sjukvårdspersonalen, 5. tillgodose patientens behov av kontinuitet och säkerhet i vården. I SOSFS 2005:12, 1 poängteras att kvaliteten i verksamheten inom hälso- och sjukvården respektive tandvården skall systematiskt och fortlöpande utvecklas och säkras. Ledningen av hälsooch sjukvård skall vara organiserad så att den tillgodoser hög patientsäkerhet och god kvalitet av vården samt främjar kostnadseffektivitet. I 3 förtydligas mål och arbetssätt ännu något: Vid planering, utförande, uppföljning och utveckling av verksamheten skall det systematiska kvalitetsarbetet skapa sådana förutsättningar att tillgängliga resurser kan användas för att uppnå kraven på patientsäkerhet, patienttillfredsställelse och kostnadseffektivitet i hälso- och sjukvårdslagen (1982:763) och tandvårdslagen (1985:125). Liknande beskrivningar finns även för Socialtjänstens omsorgsverksamhet och för skolan. Arbetsmiljöansvar. En chef är som arbetsgivarrepresentant ansvarig för de anställdas fysiska och psykosociala arbetsmiljö. På Arbetsmiljöverkets webbplats finns mer att läsa om alla detaljer ( Kortfattat beskrivs ansvaret så här: I arbetsmiljölagen (1977:1160) finns regler om skyldigheter för arbetsgivare och andra skyddsansvariga om att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet. Det finns också regler om samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare, till exempel regler om skyddsombudens verksamhet. Arbetsmiljön omfattar alla faktorer och förhållanden i arbetet: - tekniska, - fysiska, - arbetsorganisatoriska, - sociala - samt gällande arbetets innehåll. Arbetsmiljölagen ställer även krav på att det finns ett systematiskt arbetsmiljöarbete som ska främja en god arbetsmiljö. Detta systematiska arbetssätt återspeglas även i Arbetsmiljöverkets egna metoder för systeminspektion (se t.ex. projektstyrd systeminspektion, PSI, Strangert, 2000). De styrande systemen för både kvalitet och arbetsmiljö bygger på att verksamheterna har ett systematiskt arbetssätt och kontinuerligt fokus på arbetsmiljö- och kvalitetsmål. Det ska gå både att upptäcka och korrigera brister och därmed arbeta med ständig förbättring i ett komplicerat och dynamiskt sammanhang. I systemteoretiska termer kan det beskrivas som ett slags organisatoriska kontrollsystem som ständigt följer upp verksamheten och samtidigt styr, organiserar, planerar, följer upp, korrigerar, stödjer och hjälper och ger feedback. Allt detta ska dessutom vara naturligt inordnat i verksamhetens processer. Olika försök förekommer i att systematiskt koordinera kvalitet, arbetsmiljö och ekonomi inom flera nivåer i en organisation (se t.ex. Strangert, 2000, för ett upplägg inom äldreomsorgen). Arbetsrättsliga frågor. Många dilemman och svåra beslut som en chef ställs inför kan kopplas till hur regler i arbetsrättsliga frågor ska tillämpas. Några vanliga frågor är: När får jag tidsbegränsa en anställning? Hur avslutar jag ett anställningsförhållande? Hur hanteras olovlig frånvaro? När är varning och erinran aktuella? Vilken är skillnaden mellan uppsägning och avskedande? När måste jag kontakta facket? Vilken rättighet har fackliga företrädare till ledighet och betalning? Hur hanterar jag studie- och föräldraledighet? Hur får semester förläggas? Exempel på lagar som reglerar detta är medbestämmandelagen och lagen om anställningsskydd. Lagen om medbestämmande (MBL) gäller mellan arbetsgivare och den arbetstagarorganisation som finns representerad på det aktuella företaget. MBL innebär att arbetsgivaren fortlöpande måste informera facket om alla beslut inom företaget/organisationen som kan påverka medarbetarna. Lagen om anställningsskydd (LAS) är till för att skydda medarbetare från ett godtyckligt beteende från arbetsgivarens sida. LAS gäller alla former av anställning med vissa undantag, t.ex. företagsledare. Enligt LAS ska chefen skriftligt informera den egna personalen om de villkor som gäller för anställningen senast en månad efter det att den anställde har påbörjat sitt arbete. Arbetsgivaren är också skyldig att lämna ny skriftlig information om förutsättningarna för en anställning ändras. Landsting och kommuner är anknutna till en arbetsgivarorganisation (Sveriges Kommuner och 8

9 Landsting) och omfattas automatiskt av kollektivavtal med fackförbund som reglerar anställningsavtalen. Kollektivavtalen träffas på central nivå eller lokalt på företags- eller myndighetsnivå. Utöver detta finns lagar och regelverk som reglerar t.ex. semester, föräldra- och studieledighet liksom annat som ligger närmare arbetet, t.ex. sådant som rör sekretess. Chefsrollen som del i ett komplext organisatoriskt system För att förstå vilken roll en chef har inom kommuner och landsting är det nödvändigt att också känna till lite om hur dessa organisationer fungerar. I sin bok Styrning och ledarskap i kommuner beskriver John Stewart (1988) detta med följande ord. Att leda och styra en organisation fordrar en förmåga att förstå organisationen, att kunna analysera balanser och obalanser i organisationen och det fordrar en medvetenhet om organisationens inre dynamik. (Stewart 1988 sid. 211) Att befinna sig i en politiskt styrd organisation ställer dessutom ytterligare krav på att chefen förstår den politiska dynamiken. Vid val och politiska maktskiften kan organisationens mål och förutsättningar ändras radikalt vilket påverkar både arbetssätt och ledningssystem. Inom organisatorisk rollteori, det största området inom rollteoretisk forskning, har arbetsrollen setts som en del i det större organisatoriska systemet med en konstant interaktion och kommunikation med systemet och dess dynamiska, komplexa och osäkra omgivning (Katz & Kahn, 1978). Ett systemteoretiskt angreppssätt kan hjälpa oss att bättre förstå den komplexa organisationens struktur, relationer och processer som kompletteras med analyser av en mer eller mindre osäker och komplex organisatorisk omgivning. En fördjupning inom detta område ligger utanför denna rapport, men några aspekter kan nämnas. Inom en organisation finns både s.k. tekniska och sociala system och delsystem. Beroende på var en person befinner sig inom organisationen kan han eller hon ha mer eller mindre inblick i dessa system och de processer som pågår. En klassisk konflikt uppstår lätt mellan en växande organisations behov av specialisering och differentiering och behovet av integration och koordinering för att inte förlora helhetssynen på organisationen (Lawrence & Lorsch, 1967). Organisationens storlek och struktur påverkar möjligheterna för en chef att kommunicera och agera. Om organisationen har en funktionell, divisionsindelad, geografisk struktur eller en matrisstruktur (Figur 1) eller en mix av någon av dessa kan det förklara vissa svårigheter som en chef kan uppleva. Exempelvis ger en funktionell struktur ofta fördelar genom att skapa möjligheter för bättre ekonomi inom funktionella enheter (större skala) och fördjupade kunskaper och förbättrade möjligheter till kompetensutveckling. Det kan därigenom också bli lättare att nå funktionella mål. Till den funktionella strukturens negativa sidor hör dock vanligen en långsam respons på omgivningens förändringar, en hierarkisk överbelastning med många beslut i toppen, dålig horisontell integration mellan avdelningar samt risk för färre innovationer och en begränsad syn på organisatoriska mål (Daft, 2006). En divisionsindelad eller geografisk struktur passar bättre i en instabil omgivning med snabba förändringar där olika enheter kan anpassa sig till förändringar av regioner, produkter/tjänster och kunder/klienter/patienter etc. Det är lättare att uppnå en högre koordination mellan olika funktioner, t.ex. mellan ekonomi, personal och verksamhet och få ett mer decentraliserat beslutsfattande. Detta resulterar ofta i nöjda kunder på grund av klarhet i ansvar och kontaktvägar. Dessa strukturer fungerar bäst i större organisationer med flera produkter eller typer av uppdrag. Svagheterna är minskade möjligheter till storskalig ekonomi, något som kan uppnås i funktionella enheter. En divisionsindelad struktur riskerar sämre koordination och integration och minskad möjlighet till standardisering mellan olika divisioner. Fördjupad kompetens och specialisering blir också svårare att uppnå än i en funktionell struktur (Daft, 2006). En matrisstruktur kan te sig komplicerad men varianter av denna förekommer ofta inom större organisationer, t.ex. när arbetstagare arbetar i projekt av olika slag utöver sina vanliga uppgifter. Matrisorganisationen har en koordination anpassad för att möta dubbla kundkrav. Koordinationen ger en flexibel användning av personalresurser till olika produkter eller typer av tjänster och ger också arbetstagarna möjlighet att utveckla både funktionell och produkt- eller tjänsterelaterad kompetens. 9

10 Matrisstrukturen har visat sig fungera bäst i medelstora organisationer med många produkter och/eller tjänster och passar organisationer där komplexa beslut ofta behöver fattas och som har en instabil omgivning med frekvent återkommande förändringar. Nackdelarna innefattar ett dubbelt chefskap som riskerar att skapa förvirring och frustration. Strukturen kräver en ansträngning från flera sidor för en sund maktbalans och innebär talrika och tidsödande möten, ofta med inslag av konfliktlösning. Personalen behöver goda interpersonella kunskaper och mycket utveckling och träning för att hantera krav från flera håll. Systemet fungerar inte om personalen inte förstår strukturen och använder kollegiala i stället för vertikala relationer. Funktionell struktur VD Utveckling (U) Marknadsföring (MF) Produktion (P) Divisionsstruktur VD Produkt-division 1 Produkt-division 2 Produkt-division 3 U M P Geografisk struktur VD Geografisk region A Geografisk region B Geografisk region C Matrisstruktur VD Produktoperationer Chef Utveckling Chef Marknadsföring Chef Tillverkning Chef Produkt A Chef Produkt B Chef Produkt C Chef Figur 1. Exempel på vanliga organisationsstrukturer. Det pågår en mängd olika organisatoriska processer både vertikalt och horisontellt inom en organisation. De innefattar allt från den producerande verksamhetsprocessen till beslutsgångar och kontroll- och uppföljningsprocesser, t.ex. rörande ekonomi, kvalitet och arbetsmiljö. Viktiga är också mer informella aspekter så som politiska och maktrelaterade processer. För enkelhetens skull finns oftast vertikala ledningssystem och horisontella koordinations- och verksamhetsprocesser (produktion av tjänster/produkter). Den politiska styrningen ökar dessutom osäkerheten om inriktning, mål och visioner då de kan ändras radikalt vid ett maktskifte. Det dominerande strukturella angreppssättet kan kopplas till det som den organisatoriska uppgiften kräver i form av både effektivitet och lärande. En hierarkisk, funktionell struktur kan åstadkomma hög effektivitet i de uppgifter som kan standardiseras, medan en plattare mer horisontell struktur underlättar innovationer, lärande och kreativitet (Figur 2). Att vara chef inom olika typer av strukturer eller inom verksamheter med olika inriktning (t.ex. produktion av varor eller tjänster) innebär ofta 10

11 väldigt olika förutsättningar. Här påverkar även organisationens omgivning hur den och dess kultur och arbetsprocesser utformas. En omgivning som är komplex och ständigt förändras kräver andra saker av en organisation och dess chefer än en omgivning som är stabil och relativt enkel i förhållande till organisationens huvuduppgift (jämför tidigare monopolsituationer inom Sverige för t.ex. Televerket eller SJ och deras nuvarande konkurrensutsatta och tekniskt snabbt föränderliga omvärld). Dominerande strukturellt angreppssätt Vertikal struktur dominant Specialiserade uppgifter Strikt hierarki, många regler Vertikal kommunikation/rapporterande Få team, grupper eller koordinatorer Centraliserat beslutsfattande Vertikal organisation - utformad för effektivitet Horisontell organisation - utformad för lärande Horisontell struktur dominant Delade uppgifter, inflytande Ingen strikt hierarki, få regler Horisontell kommunikation/ face-to-face Många team och grupper Figur 2. Olika typer av strukturella angreppssätt och deras koppling till huvudfokus på effektivitet eller lärande. Många av de verksamheter som finns inom den offentliga sektorn är tjänsteproducerande och kunskapsintensiva. De innehåller, liksom chefsrollen, både formella och informella system, strukturer och processer. Förutom att organisationsstrukturen påverkar chefers möjligheter att samverka och koordinera sina verksamheter så anses samarbetsklimatet inom en organisation vara en av de viktigaste faktorerna som påverkar effektiviteten i s.k. kunskapsarbeten. I en enkätundersökning baserad på svaranden från både privat och offentlig sektor framkommer intressanta resultat kring denna sociala faktor (Sveiby & Simons, 2002). Samarbetsklimatet tenderade att vara positivt kopplat till högre ålder, högre utbildningsnivå och chefspositioner. Klimatet upplevdes också något bättre i privata företag än i offentliga och verkade nå en optimal nivå inom medelstora företag. Anställda tenderade att skatta samarbetsklimatet i U-form i relation till organisationens storlek (Figur 3). Slutsatsen som dras är att samarbetsklimatet i de undersökta organisationerna var bättre inom den privata än inom den offentliga sektorn. Enligt hypotesen om en positiv koppling mellan samarbetsklimat och effektivitet inom kunskapsintensiva arbeten som kräver hög grad av kreativitet och problemlösning innebär denna tolkning att samarbetsklimatet har högre sannolikhet att vara optimalt i medelstora, privata organisationer där. Vad som skilde de deltagande offentliga och privata organisationerna åt i undersökningen som kan förklara detta resultat behöver dock utvecklas och tolkningen bör tas med viss försiktighet. Mycket bra samarbetsklimat + Mindre bra samarbetsklimat - Små organisationer Medelstora organisationer Stora organisationer Figur 3. Beskrivning av anställdas skattning av samarbetsklimatet relaterat till organisationens storlek i Sveibys och Simons undersökning (2002). 11

12 Kunskapsintensiva arbeten finns t.ex. inom högspecialiserad vård, grundskola, gymnasium och universitet. Möjligheten att förstå helheten, dvs. det organisatoriska systemet och dess uppdrag, mål och processer etc. är kanske enklare i medelstora än i större organisationer samtidigt som möjligheterna i form av resurser, utveckling, specialisering med mera inte är för begränsade. Dessa yttre förutsättningar påverkar chefens roll i hög grad. Att chefen/ledaren förstår vilken typ av omgivning han eller hon befinner sig i är viktigt för utövandet av både chefs- och ledarskap i olika former. Chefsrollens funktioner och arbetsinnehåll. Chefers funktioner, beteende och roller har länge varit intressant för forskare inom ett flertal vetenskapliga discipliner. De har funderat på vad chefernas arbete innehåller och hur deras roll ser ut. Under en lång tid har chefers arbete definierats i de fem funktionerna planera, organisera, styra, koordinera och kontrollera vilka introducerades av Henri Fayol redan Detta sätt att beskriva vad chefer eller ledare gör är fortfarande väldigt vanligt (Carroll and Gillen, 1987). Denna traditionella chefssyn utmanades av Henry Mintzberg i en numera berömd klassisk studie (1973, 1975). Tabell 2. Mintzbergs beskrivning av chefers arbete i form av roller Huvudgrupp Specifik roll Beskrivning Interpersonella roller Galjonsfigur Representerar organisationen/ enheten/avdelningen utåt Ledare Leder verksamheten och dess medarbetare Alliansskapare (Liason role) Skapar relationer och allianser med människor och grupper Informationsroller Informationsbevakare Bevakar och samlar in information om vad som sker Informationstolkare och -spridare Tolkar, fördelar och sprider information Språkrör/talesman Är språkrör och talesman för andra i olika sammanhang Beslutsroller Entreprenör Är entreprenör, ser och fångar upp möjligheter Störningshanterare Hanterar störningar, problem och konflikter Resursskapare Drar in, skapar och fördelar resurser Enligt Mintzberg bestod en chefs arbete av många små fragmenterade episoder som involverade människor både inom och utom organisationen och inte så mycket reflekterande planering som man tidigare trott. Han beskriver en chefs arbete i form av roller eller ett antal beteendeområden som hör till en viss position. Mintzberg fann tio roller som delades in i tre huvudgrupper. Interpersonella roller härstammar direkt från den formella auktoriteten och involverar basala interpersonella relationer. Informationsroller uppstår eftersom en chef är kopplad till många individer och grupper och då skapas ett behov av information och kommunikation. En chef är i regel mittnoden i ett organisatoriskt informationsnätverk vilket även kan kopplas till den tredje gruppen, beslutsroller, där chefen ingår i organisationens beslutssystem. Under dessa tre huvudgrupper finns de tio roller som återges i Tabell 2 och som tillsammans formar en hierarkisk helhetsstruktur. De tre interpersonella rollerna kommer från ledarens formella auktoritet och banar väg för de tre informationsrollerna vilka i sig gör det möjligt att utföra beslutsrollerna. Ett annat perspektiv på chefsarbete ges i en annan klassisk studie av Kotter (1982). I sin studie av 15 framgångsrika högre chefer drar han slutsatsen att dessa chefer inte bara hade Fayols funktioner utan i hög grad spenderade tiden interagerande med andra människor. Cheferna använde en stor andel av sin tid i olika möten där de samlade in och delgav information. Han kallade dessa interaktioner för nätverksbyggande och såg dem som ett medel att uppnå chefens agenda, de löst sammansatta mål och planer som tillhörde chefens ansvarsområden. Genom att få tillgång till relevant och viktig information 12

13 från sina nätverk fick chefen en möjlighet att genomföra sin chefsagenda. Kotters benämning chefsagenda kan ses som ett tidigt steg mot att föra in en kognitiv syn på ledarskap, något som för närvarande pågår inom området. Framgångsrika kontra effektiva chefer. Luthans, Rosencrantz, Hennessey och Hodgetts (1985, 1988) använde en kombination av dessa tidiga synsätt i sin studie av framgångsrika kontra effektiva chefer. Framgång definierades i termer av snabbt avancemang inom en organisation medan effektivitet bestämdes av två kriterier: utföra jobbet med hög kvalitativ och kvantitativ prestationsstandard och att utföra jobbet genom tillfredsställda och engagerade medarbetare. De utgick från observationer av en grupp på över 200 chefer från olika nivåer och organisationer jämfört med Mintzbergs och Kotters mer begränsade grupper. Fyra chefsaktiviteter presenterades i deras studie: Kommunikation utbyta rutininformation och processa pappersarbete Traditionella managementfunktioner planera, fatta beslut och kontrollera Human Resource Management (HRM) motivera och förstärka, disciplinera och bestraffa, hantera konflikter, bemanning, träning och utveckling Nätverkande interagera och socialisera med utomorganisatoriska grupper, utöva lobbyverksamhet Det visade sig att cheferna spenderade en tredjedel av sin tid med kommunikation, en tredjedel med att utöva traditionella managementfunktioner, en femtedel med HRM och en femtedel med nätverkande aktiviteter. Nätverkandet var relaterat till hur framgångsrika cheferna var medan kommunikation och HRM var relaterat till hur effektiv en chef var. Detta resultat antyder att framgångsrika och snabbt klättrande karriärchefer inte alltid utförde sitt jobb på bästa sätt, dvs. med hög kvalitet och högt engagemang hos medarbetarna. Fler exempel på undersökningar som kopplar chefs- och ledarskap med effektivitet i organisationen finns. Andersen (1999) har undersökt 200 chefers olika beslutsfattandestilar och relaterat det till effektivitet i organisationen (skattning av hur väl chefen nådde upp till de finansiella målen) där en större användning av intuition var utmärkande för effektiva chefer. Intuition kan ses som ett automatiserande av erfarenheter och tidigare använda handlingsstrategier. Arvonen och Pettersson (2002) har undersökt sambandet mellan relations- och produktionsledarskap och förändringsorienterat ledarskap och kostnadseffektivitet och förändringsoch utvecklingskapacitet. I dagens affärsomgivning med global konkurrens, varierande kundbehov, och högre nyttjande av mänskliga resurser understryker de vikten av ett medarbetarorienterat ledarskap. Vad som menas med effektivt och framgångsrikt ledarskap råder det dock delade meningar om. I en amerikansk studie tillfrågas 140 kvinnor inom sjukvården om deras bild där effektivt ledarskap (tillfredsställda, produktiva anställda) sågs om other-focused medan framgångsrikt ledarskap (snabbt karriärklättrande) sågs som self-focused (Hopkins, O Neil & Bilimoria, 2006). Chefsrollen och rollteorier Mintzberg var en av de första att koppla begreppet roll till chefer i sin undersökning (1973, 1975). Rollteorier växte fram under och 60-talen och rönte stort intressen ända fram till början på 1980-talet. Efter detta har den kunskap som då kom fram liksom de modeller, teorier och begrepp som skapades använts i en mängd forskningsrapporter. Idag är begrepp som rollosäkerhet, rollkonflikt, rollstress och multipla roller viktiga i samband med forskning om t.ex. arbetsmiljö men även inom en mängd andra områden. Rollbegreppet och rollteori. Begreppet roll är komplext, mångdimensionellt och teoretiskt svårhanterligt. Merton t.ex. definierar begreppet roll som de rättigheter, krav och normativa förväntningar som kopplas till en social position (Merton, 1957a,b). Begreppet roll kan alltså vara kopplat till position men också till en individs självbild eller det kan vara fokuserat mot andra aktörer. I en översikt över rollteorier identifieras (Biddle, 1979, 1986) fem rollperspektiv aktiva inom psykologi och sociologi: funktionellt, strukturellt, kognitivt, organisatoriskt och symbolisk interaktionism. Det funktionella perspektivet dominerade fram till mitten av 1970-talet och har kopplingar till det strukturella. Det organisatoriska perspektivet växte sig starkt under och 70-13

14 talen och innehåller den största andelen empirisk forskningen med fokus på rollområdet. Även om det var vid introduktionen av nya teorier inom fältet som höjdpunkten för intresset för rollteorier inföll, så lever intresset kvar inom andra områden under andra benämningar t.ex. inom socialpsykologi som på senare tid har intresserat sig för förväntningar på socialt beteende i interpersonella processer (Snyder, 1999) eller inom expectancy violations teorin som fokuserar på de förväntningar människor har när det gäller standard och normer för kommunikation (Burgoon, 1993; Burgoon & Hale, 1988). Vanligtvis är vi inte medvetna om dessa förväntningar förrän någon överträder dem (Miller, 2005). Rollteorier och deras koppling till stress är också ett område där det fortfarande pågår mycket forskning. Mer om detta finns nedan och i kapitlet Hälsosamt ledarskap, friska företag och chefers hälsa. Organisatorisk rollteori. Katz and Kahn definierade organisationer som öppna rollsystem och en social roll, t.ex. en chefsroll, som ett relationsbegrepp eller ett interaktionsbegrepp. Den komplementära egenskapen innebär att en person måste ha information om flera relaterade roller för att förstå en chefs roll. Katz och Kahn definierade rollen (1978) som den mängd aktiviteter eller förväntade beteenden som hör till en viss position. Rollförväntningar är föreskrifter om vad en rollinnehavare bör eller inte bör göra under olika omständigheter. Dessa förväntningar kan vara relaterade både till förväntningar inför framtiden och/eller till dåtiden. Organisatorisk rollteori bygger på systemteori där rollen ses som en del i ett organisatoriskt system med konstant interaktion och feedback mellan systemet och dess dynamiska, komplexa och osäkra omgivning. Förändring och anpassning av rollen baserad på feedback resulterar i olika beteenderestriktioner. Detta beskriver Katz och Kahn (1978) i sin interpersonella rollmodell (Figur 4). En rollepisod beskriver hur förväntningar från den sociala omgivningen påverkar en rollinnehavares beteende. Diskrepans och motsägelser i rollsystemets episoder kan orsaka rollpåfrestningar som påverkar individen på olika sätt. I modellen är en rollepisod baserad på två personer, rollsändare och rollinnehavare. I en persons rollomgivning ingår dock alla personer som han eller hon är i kontakt med i sin arbetsroll. Rollepisoden baseras på fyra begrepp: rollförväntningar om beteendemönster för en viss position, en sänd roll är den kommunikation som baseras på de rollförväntningar som sänds iväg, mottagen roll är rollinnehavarens egen förståelse av den sända rollen vilket också inkluderar de egna förväntningarna och reflektionerna kring rollen samt rollbeteende som är svaret på den sända rollen. Rollsändning och rollbeteende ses som händelser i en ständigt pågående cyklisk process som också påverkas av omgivningen och av individuella, interpersonella och organisatoriska faktorer. I Figur 4 representerar bokstäverna A-C rollbegreppen, cirklarna E-G omgivningen och pilarna 1-9 relationerna och processerna i rollepisoden. Personliga Attribut F Organisatoriska Faktorer E 3 A 4 Rollsändare Rollbeteende Rollförväntningar Sänd Roll B Rollinnehavare Mottagen Roll C 6 D 7 Interpersonella Faktorer G 9 Figur 4. Katz och Kahns (1978) Interpersonella rollmodell. 14

15 Olika störningar kan uppstå under rollepisoder, ibland uppfattade av bara den ena parten. Det kan finnas motsättningar mellan rollsändarens och rollinnehavarens förväntningar, mellan rollinnehavarens uppfattning om rollsändarens förväntningar och det egna beteendet, mellan rollinnehavarens beteende och rollsändarens uppfattning av detta beteende och mellan sändarens rollförväntningar och uppfattning om nuvarande rollbeteende. Dessa störningar kan ofta vara källor till rollstress, ett globalt fenomen som tidigt attraherade forskare inom området. Goode använde tidigt begreppet rollpåfrestning definierat som den upplevda svårigheten att uppfylla rollkrav (1960a,b). Påfrestningar uppstår eftersom de organisatoriska och sociala systemen är komplexa, instabila och svåra att förutsäga. Landsting och kommunala organisationer förändras då finansiella, politiska, kulturella och sociala faktorer påverkar systemen. De sociala systemen förändras när individer och grupper får nya erfarenheter, när nya personer tillträder och nya grupperingar skapas. Nya medlemmar och förändringar i grupper påverkar bl.a. kommunikationen och beslutsfattandet. Den enskilde chefen måste själv hantera denna osäkerhet i systemet, vilket i sin tur kan orsaka olika rollproblem. Det beskrivna systemet med två individer är givetvis en förenkling eftersom en roll vanligen är knuten till många andra roller vilket komplicerar rollprocessen. En chef är i sin roll kopplad till många aktiviteter, delsystem och rollsändare. Samma person kan tillhöra flera system både inom och utom en organisation. Att inneha ett dubbelt rollmedlemskap eller en marginal- eller gränsroll mellan två system är vanligt på chefsnivå. Chefen som rollmodell och lärare. Det finns olika syn på vad en chefsroll innehåller och Mintzberg, Fayol och Kotter med flera har angett några generella aspekter. En mer specifik aspekt är den del i en chefs roll som innebär att arbeta med personal och medarbetares kompetensutveckling och i det sammanhanget agerar både som rollmodell och lärare. I en studie av Carroll och Gillen (2002) har de kritiska faktorerna för att kunna utföra denna del av chefsrollen funnits vara att chefen 1) accepterar chefs- och lärarrollen, 2) utför sin roll effektivt och 3) att rollen accepteras av de personer som ska nås. De viktigaste aspekterna av dessa tre faktorer var ett uppfattat tryck att prestera, uppfattade belöningar för att agera lärare, förmåga att förenkla komplexitet, uppfattad effektivitet i kommunikationen, chefens/lärarens tillförlitlighet vad gäller kunskaper, chefens önskan och vilja att förbättra andra samt kunskaper om och användning av varierande angreppssätt för lärandeprocesser. Detta beskriver de pedagogiska, kommunikativa och utvecklande delarna av chefs- och ledarrollen. Skapande, förhandling och förändring av rollen Rollskapande, rollförhandling och rollförändring. De rollteorier och synsätt som växte fram under 1980-talet fokuserade än mer på en dynamisk syn på rollen. I den försöker rollinnehavaren aktivt och kontinuerligt påverka och förändra sin roll för att anpassa den till de egna personliga egenskaperna och behoven, inklusive behovet av att reducera rollstress. En roll är inte medfödd utan den växer fram och förändras i mötet med nya situationer och människor och rollinnehavaren ackumulerar mer och mer erfarenheter. Graen och hans kollegor (1987) använde liknande idéer i en modell av dyadiskt organiserade(mellan två personer) av rollen (Figur 5). De diskuterar rollens framväxande genom tre faser: rolltagande, rollskapande och rollrutinisering. I rolltagandets fas är rollsändaren, som ofta är en chef (vilket gäller fortsättningsvis i beskrivningen), mer aktiv med att sända rollinformation i form av begäranden, krav och tilldelade uppdrag/uppgifter. Chefen agerar och den anställde reagerar och det är här socialisationen av en organisationsmedlem genomförs så att de skrivna organisatoriska roll- och uppgiftsstrukturerna inlemmas. Denna fas kan pågå i allt från några timmar till flera månader. I rollskapandets fas utvecklar chefen och den anställde sätt att bete sig i problematiska situationer och påbörjar en ömsesidig definition av hur deras relation ska fungera. I denna modell kan alltså både chef och anställd initiera en sekvens. Rollinnehavaren kan då själv vara aktiv för att forma en arbetsroll som stämmer med ens egna normer, värderingar och egenskaper. Båda parter kan ha värdefulla resurser att erbjuda, och denna fas har klara kopplingar till framtida karriärmöjligheter. 15

16 Slutligen ska de båda personernas beteenden kopplas samman i rollrutiniseringens fas, bl.a. genom upprepning och förtydliganden av olika slag. Att den ömsesidiga förståelsen rutiniseras är nödvändigt för att arbetet ska fungera effektivt. De gemensamma förväntningarna på de inblandades roller gör att samverkan och samarbete kring ostrukturerade uppgifter kan utföras med hög kvalitet. Om eller, kanske mer troligt, när organisatoriska eller personliga förändringar sker är det i regel dags för en omförhandling av rollen. Det går att vandra mellan de tre faserna även i en relation som har existerat över en lång tid. Det är ofta i perioder av turbulens som chansen att försöka förändra sina rollförutsättningar kan uppstå. Även om dessa perioder kan vara jobbiga är det viktigt att ta chansen om det finns möjligheter att förbättra rollförhållanden som inte har fungerat optimalt för rollinnehavarna och/eller organisationen. Ledare Omgivning och struktur Medlem 1. Rolltagande (samplingsfas) Sänd roll Mottagen respons Ledarens förväntningar Beteende Arbetsrelation Mottagen roll Respons 2. Rollskapande (rollutvecklingsfas) Erbjuden möjlighet Uppfattad roll Resurser Aktiviteter Medlemsförväntningar Mottagen möjlighet Sänd roll 3. Rollrutinisering (förbindelsefas) Beteende Uppfattade normer Uppfattade normer Aktiviteter Beteende Figur 5. Graen och Scanduras Role-Making Model. I en teori som rör rollförändringar och övergångar (transitioner) presenterar Nicholson (1984) ett ramverk som relaterar resultaten av personliga och organisatoriska anpassningar till individens, rollens och organisationens karakteristika. Relationen mellan förändring och stabilitet och effekterna av interaktionerna mellan individen och de sociala systemen är viktiga faktorer i hans teori. Teorin fokuserar på individen och orsaken till detta är enligt Nicholson att olikheterna i karakteristika hos individer samt de transitioner de genomgår påverkar relationen mellan förändring och stabilitet och mellan individuell och en situationsanpassning. De faktorer som kan förutsäga olika sätt att anpassa sig är rollkrav, motivationsorientering, tidigare yrkessocialisation och den installerande socialisationsprocessen. När en person ska genomgå någon förändring av rollen beskrivs fyra möjliga sätt för anpassning både för att anta nya roller och för att förändra den nuvarande rollen: 1. Replikation en övergång som genererar minimal anpassning av både person och rollsystem 2. Absorberande en övergång där personen själv är den som gör nästan alla de anpassningar som krävs 3. Determination en övergång som förändrar rollen men som påverkar personen relativt lite 4. Explorerande en övergångsom samtidigt förändrar både personliga kvaliteter och rollparametrar Beroende på vilka förändringar som krävs och vilka individer som är involverade kommer något av 16

17 dessa sätt att användas för anpassning till det nya läget. Den aktiva delen i den enskilda individens rollförändringar kan förklara att personer som har liknande roller inom en organisation kan bete sig olika i liknande situationer. Organisationerna försöker ofta bemöta detta med regelverk av olika slag som även de kan tolkas på olika sätt på vägen från en sänd kravinformation, som mottas, tolkas och översätts till lämpligt beteende. Roller och delade kognitiva strukturer är dock viktiga aspekter för att få en organisation att fungera väl. Här spelar formella positioner liksom informella och individuella aspekter tillsammans en viktig roll. Subjektiv roll och individens hantering av rollen och dess dynamik Relationen mellan vår kognitiva (mentala) uppfattning och rollbeteende. Det som saknas i de traditionella rollteorierna är en koppling till hur individen uppfattar omgivningens signaler och själv ser på sin chefs- och ledarroll. Att det finns en tydlig koppling mellan hur vi uppfattar vår omvärld och vårt beteende beskrivs i en mängd forskningsrapporter i form av teorier om kopplingen mellan kognition och beteende/prestation. Kurt Lewin presenterade dessa tankar redan 1935 i form av en Law of behavior. Några andra exempel är förväntningsteorier (t.ex. Vroom, 1964; Porter & Lawler, 1968; Naylor et al., 1980; Staw, 1977), aktionsteorier (Miller, Galanter & Pribram, 1960; Frese & Zapf, 1994), attributionsteorier (Heider, 1958; Kelley, 1967; Weiner, 1974), och målsättningsteorier (Locke, 1968; Latham et al., 1978; Latham & Steele, 1983). George Mead är en annan känd forskare som tidigt diskuterat begreppet roll (1938) som det kognitiva ramverk människor använder sig av för att skapa mening kring de handlingar som de själva och andra genomför. Han menar att dessa ramverk fungerade som scheman, dvs. både mönster av och mönster för handlingar. Kognitiva strategier och beteendemönster förändras också beroende på den omgivande situationen och individens mål (se t.ex. Carver & Scheier, 1981). Detta innebär att en individ tolkar en situation på ett sätt som är personligt, flexibelt och baserat på en mix av tidigare kunskaper och information från den pågående situationen (Showers & Cantor, 1985). En kognitiv rollstruktur bör då innehålla viktiga faktorer så som rollinnehavarens mål och handlingsstrategier, andra aktörer och deras beteenden samt alla möjliga typer av situationer. Människan har också behov av att uppnå en konsistent kognitiv rollstruktur som är fri från osäkerhet och konflikter (se t.ex. Festinger, 1957). Detta kan hon uppnå antingen genom att förändra sitt beteende eller sin uppfattning om rollen. Motivationen att förändra sin uppfattning och sitt rollbeteende påverkas alltså av hur konsistent och konfliktfri rollen uppfattas (Nyström, 1997, 2005b). Denna kognitiva rollkonflikt speglar då mer eller mindre yttre synliga rollproblem. Subjektiv roll. Den del av rollen vi själva uppfattar och tänker oss och den rolluppfattning som styr vårt beteende kan kallas den subjektiva rollen. Den definieras då på följande sätt: En subjektiv roll formas och omformas retrospektivt genom pågående och tidigare (subjektiva) projekt, som i sin tur används för att forma en dynamisk självuppfattning av de typer av rollprojekt man handskas med i sin roll (M Nyström, 2005a, 2005b). De subjektiva rollprojekt som i längden bildar den subjektiva rollen utgörs i sin tur av tre huvudsakliga byggstenar: 1. Situationer - de situationer en person möter som innehåller både hot och möjligheter 2. Handlingsstrategier de aktioner och mönster av ageranden baserade på tidigare erfarenheter som personen bär med sig och ständigt utvecklar vidare 3. Mål och syften de mål och orsaker en person anger till sitt beteende där mål kan vara skapade både i efterhand och i förväg dvs. retrospektiva eller prospektiva. I en studie följdes fem chefer under en turbulent period av organisatorisk förändring där verksamheter lades ned, chefsansvaret utökades med fler anställda och enheter och de grundläggande förutsättningar för verksamheten ändrades (Nyström, 2005a, 2005b). I den första osäkra perioden innan förändringarna genomfördes började cheferna förstå att deras roll och situation skulle förändras radikalt. Det gick då att följa chefernas kognitiva process där nya rollprojekt bildades, och hur de på 17

18 olika sätt försökte skapa mening i vad som skedde och konsistens med den egna rolluppfattningen. Skapandet av nya rollprojekt kunde beskrivas som en process med tre huvudsakliga faser: en initial fas där osäkerheten snabbt blir hög, en mellanfas där de inblandade försöker få svar på sina frågor och minska osäkerheten och en slutfas där situationen har klarnat och de nya rollprojekten tagit form. Under dessa faser hade de fem cheferna en individuell mix av olika generella handlingsstrategier som var mer eller mindre pro- eller reaktiva och socialt eller individuellt, subjektivt inriktade. Dessa handlingsstrategier kopplades sedan samman med hur långt var och en hade hunnit i sin process att skapa klarhet och påverka rollsituationen. I Figur 6 framgår hur långt de olika cheferna hade hunnit i denna process strax innan genomförandet av de yttre organisatoriska förändringarna. Chef B Chef E Chef D Chef C Chef A Fas 1 Fas 2 Fas 3 Upptäcka/erkänna Strukturera/analysera Initiera rollprojekt Figur 6. De fem chefernas placering i konstruktionsprocessen av nya rollprojekt vid tiden för implementering av organisationsförändringen (Nyström, 2005a,b). De frågor den enskilde personen försöker besvara under en förändringsperiod och under processen då han eller hon formar nya rollprojekt för att hantera rollsituationen kan ge inblick hur han/hon försöker hantera den osäkerhet och dynamik som råder: Fas 1 Upptäcka och erkänna att förändringar håller på att ske. Är förändringarna tillräckligt stora för att chefen ska uppfatta att de kräver att han eller hon agerar? Representerar förändringarna ett hot eller en möjlighet eller både och? Fas 2 Strukturera information och analysera nuläget. När personen har insett att förändringar kommer då initieras nya frågor. Vad handlar förändringarna om? Vilka potentiella krav och dilemman kan de skapa? Är det nödvändigt för mig att använda mitt sociala nätverk, mobilisera inflytande och/eller förhandla för att förstå förändringarna, relatera dem till min egen situation och/eller engagera människor inför ett framtida agerande? Fas 3 Initiera rollprojekt. När situationen klarnar börjar rollprojekt med tillhörande handlingsstrategier att formas vilket lyfter nya frågor. Vilka viktiga områden är förändringen relaterad till? Vilka är mina intressen och mål relaterade till dessa förändringsområden? Vilka aktörer och vilka tidsaspekter är relevanta? Vilka handlingsstrategier och specifika handlingar ska användas för att försvara mina intressen och för att nå mina mål? När svaren till de rollprojektrelaterade frågorna klarnar tar rollprojekten en tydligare form och personen kan klarare uttrycka vad han eller hon vill åstadkomma, vilka handlingsstrategier och specifika handlingar han eller hon tänker sig använda för att uppnå sina mål och vilka hinder och problem som kan uppstå under den resan. Processen med att forma rollprojekt kan gå både snabbare och långsammare beroende på den specifika situationen och den enskilde chefens kunskaper och kapacitet. De generella handlingsstrategier samt den detaljerade information om rollsituationen som de fem cheferna använde sig av placerade dem i de olika faserna (Tabell 3). Det finns dock troligen fler generella förändringsstrategier än de som förekom hos dessa individer. 18

19 Tabell 3. De proaktiva och reaktiva generella handlingsstrategier som cheferna (A-E) använde under förändringsprocessen Proaktiv social Proaktiv privat 1) Rationell strukturering A,B,D A,B,D 2) Skaffa socialt stöd A A 3) Påverka människor (nyckelpersoner) B B Reaktiv social 4) Checka av nuläget C C 5) Vänta och se C 6) Planera och kontrollera D D 7) Delegera E 8) Upprätta en intensiv personlig interaktion E Reaktiv privat De reaktiva strategierna förkom mer i de första faserna när de försökte förstå vad som höll på att hända och de proaktiva i de senare när de försökte påverka och hantera det nya läget. Användandet av en proaktiv konflikthanteringsstil i relation till arbetsplatsosäkerhet har befunnits minska de negativa effekterna av rollkonflikter medan en reaktiv strategi har motsatt effekt, den ökar rollkonflikterna (Tidd, 2002). Den beskrivna modellen lyfter fram de kognitiva processerna kring att skapa mening och strukturera viktiga områden som cheferna sysslade med under den första delen av den organisatoriska förändringsperioden. Förväntningar på chefer och ledare Organisationens förväntningar och krav på en chefs roll består av information som både är formell och tydlig och samtidigt informell och mer otydlig. Förväntningar och krav skapas och förmedlas i regel vid interaktion även om viss information finns nedtecknad, t.ex. i befattningsbeskrivningar och chefspolicys. Vilka förväntningar och krav finns då på våra chefer inom kommuner och landsting? Skiljer de sig åt beroende på kön, ålder, profession, typ av grupp, hierarkisk nivå, typ av verksamhet, organisatorisk kultur eller andra aspekter? Förväntningar på förskolechefer. I studier av förskolechefers roller under en förändringsperiod (Nyström 1995, 1997, 2005b) hade förskolepersonalen från tio förskoleenheter ett antal likartade förväntningar på ledarrollen. Enligt dessa förväntningar ska en förskolechef 1) Hantera problem och konflikter mellan människor 2) Ta hand om personalen 3) Hantera frånvaro, omplaceringar och anställningar 4) Ta ansvar, integrera och organisera arbetet 5) Ha kunskap om arbetet och personalen 6) Kommunicera, informera och låta personalen ha inflytande 7) Styra och leda 8) Ge stöd och motivera 9) Hantera administrativa uppgifter 10) Vara tillgänglig Att det finns likheter i synen på chefskap och ledarroll som kan vara mer eller mindre kulturellt kopplade är troligt samtidigt som verklighetens erfarenheter också borde visa sig i olika aktörers förväntningar. Likheter mellan universitetspersonalens förväntningar på sin institutionschef (prefekt) vid ett universitet i Kenya (Nyström, 2000) och förskolepersonalens förväntningar på sin chef framgår här. Universitetspersonalen ansåg att en prefekt ska 1. Vara objektiv, rättvis, opartisk, ärlig, demokratisk, effektiv och undvika korruption 2. Hantera och lösa problem 19

20 3. Vara en mogen person och en god lyssnare 4. Förstå, klargöra och hantera förväntningar 5. Ta hand om personalen, deras behov, utveckling och välbefinnande 6. Respektera och erkänna andra människors roller och individuella skillnader och ha kunskap om individuella och kontextuella faktorer som påverkar arbetet 7. Förbättra och bibehålla kvalitet inom organisationen samt utveckla organisationens prestation, undervisning, höja standard och utveckla en positiv framtid 8. Planera, prioritera och klargöra organisatoriska krav 9. Sätta upp och uppnå organisatoriska mål 10. Hantera kommunikation och relationer, kommunicera med människor, ge ett gott intryck av institutionen och vara välinformerad 11. Delegera ansvar och decentralisera ansvar till lägre nivåer 12. Motivera personalen 13. Upprätthålla disciplinen och kunna behålla kommandot och ha kontroll Utmärkande i jämförelsen var att personalen vid universitetet i Kenya hade förväntningar på att en chef skulle undvika korruption och vara objektiv, rättvis och ärlig förväntningar som troligen grundade sig på omgivningsfaktorer, dvs. graden av korruption i det omgivande samhället. Förväntningar på chefer inom primärvård, barnomsorg, dagstidnings- och idrottsverksamheter. I en nyligen genomförd studie jämförs personalens förväntningar på första linjens chefer inom fritidshem, primärvård, dagstidning och en idrottsorganisations kansli (Nyström & Nilsson, 2007). Totalt deltog femtiofem personer och de fick ange de åtta viktigaste förväntningar de hade på sin närmaste chef. Här fanns både likheter och olikheter i förväntningarna. Några exempel på olikheter var att cheferna inom barnomsorg och primärvård förväntades kunna fatta obekväma beslut vilket inte nämndes alls inom dagstidningen eller idrottskansliet. Att vara prestigelös som chef poängteras av fyrtio procent av personalen inom barnomsorgen men märks inte nämnvärt inom de andra branscherna. Personal inom främst dagstidningen men även inom sportkansliet påpekar vikten av att chefen har sinne för humor, vilket inte tas upp inom primärvården eller barnomsorgen. Personal från primärvården poängterade å andra sidan vikten av att chefen har god kommunikativ förmåga och organisationsförmåga och är fördomsfri. Resultaten för alla verksamheter visade att de viktigaste personliga karakteristika de verksamhetsnära cheferna förväntades ha var en förmåga att lyssna, vara rättvisa, respektfulla, trovärdiga, empatiska, målfokuserade och ha goda ledarskapsegenskaper (ej preciserade). Alla verksamheter ansåg att det var viktigt att chefen var kunnig på ett generellt plan. Kunskaper om grupputveckling förväntades av personal inom primärvården. De viktigaste förväntningarna på chefernas funktioner och beteenden var att de skulle kunna delegera ansvar, se varje anställd, se till att medarbetarna växer och förmedla en helhetsbild. Dessa beteenden skulle förmedlas i sociala situationer rakt, ärligt och klart och chefen skulle ha tilltro till och ge ansvar till anställda. Att vara ett stöd, kunna pusha och peppa personal, vara en problemlösare, främja samarbete, våga ta tag i konflikter och vara en god diskussionspartner var andra viktiga aspekter. Begreppet förväntningar i anslutning till ledarrollen undersöktes i samma studie. Här visade det sig att personalens förväntningar formmässigt främst innehöll förväntningar på chefens beteende (vilket beteende och hur det socialt skulle utföras) och personliga egenskaper följt av de funktioner som bör uppfyllas, chefers förväntade kunskaper och de resultat personalen själv förväntade sig få ta del av, t.ex. i form av bonus. I studier som presenteras nedan om chefers roller och rollproblem i offentlig sektor förkommer även där inslag av förväntningar även om studierna fokuserat på andra aspekter. Vanliga rollproblem Att problem och svårigheter utifrån olikheter i förväntningar kan uppstå för en innehavare av en chefsroll är självklart. Några vanliga rollproblem beskrivs i organisatoriska rollteorier och de används bl.a. i forskning kring stress och välbefinnande i arbetslivet. Begreppet rollstress är det fenomen som kan uppstå vid rollproblem så som rollkonflikt, rollosäkerhet och rollöverbelastning (Jackson & 20