Kan lönsamheten i projekt förbättras genom införande av en ny projektmodell?

Transkript

1 Mälardalens Högskola Institutionen för Data och Elektronik CL 0070 Examensarbete Kan lönsamheten i projekt förbättras genom införande av en ny projektmodell? Företaget AB Skriven av: Thomas Nilsson Jens Ahlgren-Norin Datum: Handledare: Bengt-Inge Andersson, Mälardalens Högskola

2 2(24) Innehållsförteckning 1 Sammanfattning Förord Inledning Bakgrund Syfte Avgränsning Metod Jämförelse och granskning av befintlig projektmodell Utvärdering av projekt Utökad projektmodell Projekt lönsamhet Sammanställning av resultatet från rapporterna Rapport Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell Rapport Sammanfattning av Projekten Rapport Utökad projektmodell Diskussion Samband mellan kontroll och lönsamhet Iakttagelser från rapporterna Slutsatser och rekommendationer Referenser Tryckt källmaterial Otryckta källmaterial Ordlista Bilagor Bilaga 1. Sammanställning från utvärderingen av de fyra projekten Bilaga 2. Jämförelse Utökad projektmodell och Företagets projektmodell Bilaga 3. Utökad projektmodell...24 Figurförteckning Figur 1 Projektets faser och processer...13 Figur 2 Lönsamhet, Företaget och Externa faktorer...14 Figur 3 Kontroll vs antal processer Figur 4 Lönsamhet vs kontroll/ antal processer

3 3(24) 1 Sammanfattning Huvudsyftet med detta examensarbete är först och främst att utreda om Företaget kan förbättra utförandet av sina åtaganden för att öka lönsamheten i deras projekt och därmed i företaget. Denna rapport är baserad på innehållet från tre rapporter som tidigare tagits fram under examensarbetet. Fakta från rapporterna har sammanställts och diskuterats utifrån kontroll och lönsamhet. Företaget har en välutvecklad och fungerande projektmodell som vi anser vara fullt tillräckligt för att driva stora projekt. För att öka kontrollen och lönsamheten har vi tagit fram en projektmodell som kan hantera projekt med en större leveransomfattning genom att framförallt planeringsfasen och projektstyrningsfasen har utökats med fler processer. Vidare påverkar även medarbetarna och ledningen utfallet i projekt. Vi anser att om Företaget använder sig av denna utökade projektmodell för projekt över 25 miljoner kronor, utvecklar projektteamet och anpassar den utökade projektmodellen för stora projekt, kan utförandet av de åtaganden företaget gjort förbättras och därigenom kan lönsamheten ökas. 3

4 4(24) 2 Förord Vi vill först och främst tacka styrgruppen på Företaget för att de har diskuterat upplägg och idéer för examensarbetet, svarat på frågor och korrekturläst samt kommenterat våra rapporter. Ett stort tack tillägnas våran handledare på Företaget, för den hjälp och introduktion som vi fick i inledningen av examensarbetet. Han har under hela examensarbetet även ställt upp och stämt av arbetet, rett ut oklara begrepp och haft tålamod för våra frågor kring examensarbetet på ett seriöst och motiverande sätt, vilket betytt mycket för oss. Vi vill även tacka våran handledare på Mälardalens Högskola, främst för att han gav oss kontakten till Företaget som ledde till detta examensarbete. Han har även inspirerat oss, kommit med konstruktiv kritik på våra idéer och rapporter samt värdefulla tips på användbart material. De processägare som har tagit sig tid och gett kommentarer på, samt diskuterat våra förslag av förbättringar till processerna i Företagets projektmodell ska också ha ett stort tack. Med eran hjälp har vi fått en större insikt i företaget samt även kunnat vässa till de förslag på förbättringar som vi lämnat i rapporten. Vi vill dessutom uppmärksamma alla som har ställt upp och deltagit i utvärderingen av de fyra olika projekten. Tack för att ni avsatte tid för att bli intervjuade. Utan er hjälp hade det inte varit möjligt att utföra undersökningen. Slutligen även ge ett tack till all personal på kontoret där vi fick vara för att skriva vårat examensarbete för att vi har fått nyttja lokaler och datorsystem samt att ni har svarat på allmänna frågor om projekt som bedrivs inom Företaget. Ett stort tack till er alla! Jens Ahlgren Norin Thomas Nilsson Västerås den 1 november

5 5(24) 3 Inledning På grund av sekretesskrav från företaget har vi blivit ombedda att inte nämna företagets namn, namn på personer (som är anställda av företaget) eller namn på projekt samt andra känsliga uppgifter som kan vara till skada för företaget. 3.1 Bakgrund Företaget är ett företag inom elinstallationsbranschen där arbete i huvudsak bedrivs i projektform. Den ökande konkurrensen med minskade marginaler och hårdare affärsklimat har gjort det allt viktigare att hitta bra arbetsmetoder för att utföra och öka lönsamheten i projekten. Företaget är ett av Sveriges ledande elteknikföretag med konsult, entreprenad- och serviceverksamhet inom områdena elinstallation, industriell automation & IT, kraft, kyla, kommunikation och säkerhet. Tillsammans med dotterbolaget är de medarbetare och finns på 34 platser i Sverige. Med kontor på många orter kan de garantera bra service även till mindre, lokala kunder. Tillsammans omsatte bolagen en miljard kronor under Syfte Huvudsyftet med detta examensarbete är först och främst att utreda om Företaget kan förbättra utförandet av sina åtaganden för att öka lönsamheten i deras projekt och därmed i företaget. Ett annat syfte med examensarbetet är att ta fram ett förslag på en mer utvecklad och omfattande projektmodell för projekt på över 25 miljoner kronor, då Företaget i allt större utsträckning samverkar i projekt av denna storlek. För större projekt krävs det mer resurser och en utökad kontroll för att uppnå önskat resultat och därför anser Företaget att det behövs en mer utvecklad projektmodell för att kunna driva projekt med god lönsamhet. Det anses att det är mycket viktigt för företaget att ha en väl fungerande projektmodell som hjälpmedel vid utförandet av projekt då lönsamheten är avgörande om Företaget ska kunna finnas kvar på marknaden. 3.3 Avgränsning Företaget bedriver både små och stora projekt inom installation och automation med budget från några tusen till flera miljoner kronor. Övriga typer av projekt som finns inom företaget är serviceuppdrag, resursförsäljning och industriella IT projekt. Detta examensarbete kommer enbart att inriktas mot stora projekt inom installation och automation då Företaget anser att det är vid denna typ av projekt som utförandet av åtagandet påverkar lönsamheten mest. 1 Uppgifter från Företaget ( ) 5

6 6(24) 4 Metod För att komma fram till hur Företaget ska kunna öka sin lönsamhet har vi först noga granskat deras befintliga projektmodell med tillhörande mallar och jämfört den med Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), den amerikanska standarden för projektledning. Här har det undersökts om de befintliga processerna räcker till i teorin, eller om modellen behöver kompletteras. Denna jämförelse har sammanställts i en rapport som har använts som grund att utgå ifrån för vidare undersökningar i vårat examensarbete. Jämförelsen har bland annat legat till grund för ett frågeformulär för utvärdering av fyra utvalda projekt som är utförda inom Företaget. Frågeformuläret har använts vid intervjuer med deltagare från dessa projekt och har sedan sammanställts i en rapport. Från jämförelsen med Företagets projektmodell och utvärderingarna av projekten har sedan en utökad projektmodell arbetats fram. Den utökande projektmodellen har sedan kompletterats med fakta från litteratur inom projektledningsområdet. Slutligen har alla uppgifter sammanställts och diskuterats utifrån kontroll och lönsamhet. Metoderna som har använts för jämförelsen, utvärderingarna, förslaget av den utökade projektmodellen och sammanställningen finns mer utförligt beskrivna nedan. 4.1 Jämförelse och granskning av befintlig projektmodell Jämförelsen har gjorts utifrån de huvudprocesser (Försäljning, Projektstart, Planering, Genomförande, Projektavslut och Projektstyrning) som finns i den projektmodell som beskrivs i Företagets Ledningssystem. Genomförandefasen är i sin tur uppdelad i installation och automation. För PMBOK är uppbyggnaden liknande, men det finns ingen försäljningsfas beskriven samt att genomförandefasen inte är uppdelad i installation och automation. PMBOK är en av två internationellt accepterade och kända standarder inom projektledning. Processerna i PMBOK är framtagna av ett amerikanskt institut som inriktat sig på projektledning för att vägleda och hjälpa personer som arbetar inom projekt. Denna projektmodell inkluderar beprövad kunskap och traditionell praxis som är vida använd 2. PMBOK utgör en grund för vad som kan ingå i en projektmodell för att få den kontroll som behövs av ett projekt. Förutom jämförelsen har även mallarna som tillhör processerna undersökts för att se om de går att förbättra. Författarnas kunskap från utbildningen, International Project Management på Mälardalens Högskola, har också använts för att få en ytterligare informationskälla att jämföra med, främst för försäljningsfasen då denna saknas i PMBOK. Förslagen har sammanställts och skickats till processägare samt styrgrupp. Därefter har de diskuterats via möten, telefon och mail, och slutligen sammanställts i en rapport, Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell. 2 PMBOK (2000) 6

7 7(24) 4.2 Utvärdering av projekt Här har fyra projekt utvärderats där två av projekten har gått med vinst och de andra två har gått med förlust. För att utvärdera projekten har frågeformulär tagits fram baserat på de sex huvudprocesserna (Försäljning, Projektstart, Planering, Genomförande, Projektavslut och Projektstyrning) som finns i Företagets projektmodell. Frågorna är relaterade till faserna och dess processer med fokus på lönsamhet. Litteratur (se referenser avsnitt 6) har använts för att utforma frågeformuläret. Flera frågeformulär har tagits fram och anpassats beroende på befattning inom projektet och intervjuerna har skett via telefon. Intervjuerna har sedan sammanställts, diskuterats och till sist har slutsatser och rekommendationer skrivits i den sammanfattande rapporten Sammanfattning av Projekten. 4.3 Utökad projektmodell För att komma fram till vilka processer som ska ingå i den utökade projektmodellen har de två rapporterna Sammanfattning av Projekten och Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell använts som utgångspunkt. Dessutom har kurslitteratur från utbildningen, International Project Management på Mälardalens Högskola, och litteratur om projektledning använts för att få ytterligare informationskällor att jämföra med. Resultatet har sammanställts i rapporten Utökad projektmodell. 4.4 Projekt lönsamhet Denna rapport är baserad på innehållet från de tre ovanstående rapporterna. En sammanställning av rapporterna finns presenterade i avsnitt 3 och resultatet har sedan diskuterats i avsnitt 4 utifrån kontroll och lönsamhet. Från diskussionen har sedan slutsatser och rekommendationer skrivits och de förslag som är framtagna visar på hur Företaget ska kunna öka sin lönsamhet i projekt. 7

8 8(24) 5 Sammanställning av resultatet från rapporterna I detta avsnitt presenteras resultatet från rapporterna Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell, Sammanfattning av Projekten och Utökad projektmodell som har arbetats fram under examensarbetets gång. För en mer detaljerad beskrivning av innehållet hänvisas läsaren till varje enskild rapport. 5.1 Rapport Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell Författarnas syfte med den här rapporten var att utvärdera Företagets egna projektmodell för att påvisa likheter, bra eller mindre bra arbetssätt samt att påvisa om eventuella förbättringar behövs. I slutsatsen av rapporten Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell skriver författarna att de anser att Företaget har en välfungerande projektmodell, men för att projektmodellen ska fortsätta att vara en aktuell och användbar projektmodell bör uppdateringar och förbättringar av processerna ske regelbundet. Detta gäller även för tillhörande mallar och checklistor. Från jämförelsen av processerna framkom det att det finns flera processer i PMBOK som inte är med i Företagets projektmodell. En del av dessa processer ansåg författarna ska inkluderas i projektmodellen för att öka kontrollen och på så sätt ge chansen till att förbättra marginalen för ett stort projekt. De processer som rekommenderas utöver de som redan ingår är listade nedanför: Planering Project Plan Development Scope Definition Communications Planning Risk Management - Risk Management Planning - Risk Identification - Qualitative Risk Analysis - Quantitative Risk Analysis - Risk Response Planning Genomförande Team Development Contract Administration Projektstyrning Schedule Control Quality Control Risk Monitoring and Control Förutom att nya processer från PMBOK ska läggas till i den befintliga projektmodellen så anser författarna att försäljningsfasen bör vara liknande i struktur för alla typer av projekt och bestå av ungefär samma processer. Den kan därför ha ett liknande utseende och bör förslagsvis utgå från en generell processbeskrivning, men innehållet för varje process ska anpassas för olika typer av projekt. Dessutom menar författarna att det är viktigt att försäljningsprocessen blir mer inriktad mot kunden och att en aktiv kundrelation upprättas. 8

9 9(24) 5.2 Rapport Sammanfattning av Projekten Syftet med den här rapporten var att påvisa vilka processer och aktiviteter som är viktigast att utföra samt vad som bör prioriteras för att få kontroll och öka lönsamheten i stora projekt. De fyra projekt som har utvärderats skiljer sig åt i bland annat utförandeform och storlek. Två av projekten hade en avslutande budget på ca 13 miljoner kronor, medan det tredje var på strax över 21 miljoner kronor. Det fjärde projektet var mycket större i omfattning med en budget som var ca 5 ggr större än för de två första projekten. En likhet i alla fyra projekten är att Företaget har varit underentreprenör och ansvarat för elinstallationen. De två projekten med lägre budget genomfördes med vinst, medan de två andra redovisade ett förlustresultat efter avslutat projekt. Det framgår från rapporten att det finns vissa brister i utförandet av de processer som ska genomföras i de olika faserna för projekt Y2. Här anser författarna att en parallell kan dras mellan både dåligt utförande och ej utförda processer med negativt resultat. För projekt Y1 har de flesta processer utförts enligt projektmodellen och dessutom har de även utfört ytterligare processer som inte finns beskrivna i Företagets projektmodell. Här anser författarna att det är svårt att dra en parallell mellan ej utförda processer och dåligt resultat eftersom flertalet av de rekommenderade processerna var utförda. Författarna anser att i det här fallet beror inte det dåliga resultatet på att processer inte har utförts, men då projektet gick med förlust antar de att kvalitén på utförandet av processerna inte var tillräckligt. Alternativt kan det även vara så att de befintliga processerna som finns i projektmodellen inte ger tillräcklig kontroll för projekt av den storleken. Detta antagande kan även vara en bidragande orsak till att projekt Y2 gick med förlust. I de båda projekten som gick med vinst har samtliga processer utförts enligt projektmodellen och eftersom resultatet är positivt drar författarna slutsatsen att processerna är väl genomförda, samt att antalet processer var tillräckligt för att skapa den kontroll som behövdes för de projekten. Här menar författarna att det finns ett samband att välutförda processer genererar tillräcklig kontroll. En sammanställning av jämförelsen för varje projekt finns i Bilaga 1. I rapporten anser författarna att för att få kontroll över ett projekt och på dess olika faser är det viktigt att utföra alla de processer och aktiviteter som är nämnda i rapporten. Dessa processer kommer från Företagets projektmodell, men författarna anser att det finns vissa processer som är viktigare än andra att utföra för att få kontroll på ett projekt. Dessa processer är uppdelade för varje fas och presenteras nedan: Försäljning - Upprätta en korrekt anbudskalkyl. - Utföra en kontraktsrevidering. - Utföra en osäkerhetsanalys. Projektstart - Genomföra ett startmöte inklusive upprättande av gränsdragningslistan. - Skapa en tydlig målsättning för projektet. 9

10 10(24) Planering - Upprätta en genomförbar tidplan. - Upprätta en realistisk budget. - Bemanning med rätt kompetens. Genomförande - Genomföra en etableringsgenomgång. - Informera projektteamet om de förutsättningar och mål som finns för projektet. Projektavslut - Slutreglera ekonomin. - Utvärdera projektet. Projektstyrning - Kontinuerligt följa upp aktiviteter, framförallt tidplan, budget, bemanning och ÄTA. Förutom att författarna tycker att det finns processer som är viktiga att utföra för att säkerställa kontrollen av ett projekt så anser de även att det finns vissa processer i Företagets projektmodell som är viktigare än andra för att öka lönsamheten. De processer och aktiviteter som författarna rekommenderar att noggrant utföra för att skapa en ökad lönsamhet är: Planera Inköp Osäkerhetsanalys Kostnadseffektiva lösningar Upprätta Betalningsplan Tidsplanera projekt Planera Bemanning Styra ändringar och tillägg (ÄTA) Uppföljning av projektet Kunduppföljning Vidare anser författarna att en ökad kontroll och lönsamhet i ett projekt inte enbart beror på en välutvecklad projektmodell, utan även på projektmedlemmarnas personliga och sociala färdigheter samt deras kunskaper om hur projekt ska utföras. Då utvärderingen endast är baserad på två lönsamma och två olönsamma projekt anser författarna att ytterligare undersökningar bör göras för att säkerställa vilka processer som är viktiga att utföra för att få kontroll och öka lönsamheten, samt hur den sociala och personliga kompetensen påverkar utfallet av projektet. Från rapporten framgår det även att Företaget skulle behöva undersöka vilken påverkan en utländsk beställare kan ha på ett projekt. 10

11 11(24) 5.3 Rapport Utökad projektmodell Syftet med den här rapporten var att ta fram ett förslag på en utökad projektmodell för projekt på över 25 miljoner kronor. Författarna anser i rapporten att Företagets projektmodell utgör en bra grund för att driva stora projekt. Om planering och utförande utförs noggrant räcker det för att generera en viss lönsamhet. När omfattningen av ett projekt ökar kommer emellertid projektmodellen tillslut att nå en gräns då de befintliga processerna inte räcker till för att uppnå den kontroll som behövs för att uppfylla Företagets krav på lönsamhet i projekt, även fast de utförs noggrant. Författarna menar att anledningen till detta är att vissa moment blir viktigare att ha kontroll på då omfattning och budget ökar. Att inte ha full kontroll kan bli mycket kostsamt för projektet. Det har tidigare framkommit i rapporten Sammanfattning av Projekten att om ett projekt inte utförs och planeras noggrant blir resultatet negativ, även om en bra projektmodell används. I rapporten Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell ansåg författarna att det fanns flera processer som borde läggas till i projektmodellen för att öka kontroll och säkerställa lönsamhet i projekt. Den utökade projektmodellen ansågs först vara tillräckligt omfattande och heltäckande för stora projekt, men vid jämförelse med bl.a. kurslitteratur så ansåg författarna att det fanns ännu fler processer att lägga till i de olika projektfaserna. Dessa processer ansågs ytterligare öka kontrollen och lönsamheten för ett projekt. Genom att kombinera de befintliga processerna i Företagets projektmodell med de föreslagna processerna från PMBOK och de processer som framkommit från jämförelse med kurslitteraturen, har författarna tagit fram en utökad projektmodell för projekt med en budget på över 25 miljoner kronor. Projektmodellen anses kunna hantera en större leveransomfattning genom att framförallt planeringsfasen och projektstyrningsfasen har utökats med fler processer. Dessa processer är: Försäljning Utse projektledare och projektingenjör Projektstart Utse projektteam Planering Besöka arbetsplats Leveransomfattning Osäkerhetsanalys Organisationsplanera (WBS) Likviditetsanalys Kommunikationsplan Test- och valideringsplan Projektplan Kick-off med team Kick-off med kund Genomförande Ingen ny process Projektavslut Övertagande Ej avklarade kontraktsfrågor Kundövertagande Avetablering Garanti och service Sälja servicekontrakt Överlämna till serviceavdelning Projektstyrning Projektuppföljning Projektmål Tidsplan Personal KAM-plan Osäkerheter Projektplan Kompetensutveckling 11

12 12(24) Dessa processer är till för att ge en bättre start och överblick av försäljningen för projektledare och projektingenjör, ge en noggrannare planering av projektet, ge ett klart definierat projektavslut, samt en projektstyrning med bättre kontroll på de aktiviteter som ingår i projektet. En ny projektmodell kommer att kräva mer tid och resurser för att starta upp och planera projektet, men det kommer i sin tur att generera en bra kontroll av genomförandefasen, samt att tid frigörs till att följa upp och styra projektet i rätt riktning i stället för att extra tid måste läggas på att rätta till fel i genomförandefasen för att få projektet på rätt spår. Denna projektmodell kan även ge en ökad lönsamhet men författarna poängterar att projektmedlemmarna spelar en avgörande roll och att de måste ha rätta personliga och sociala färdigheter samt att deras kunskaper om hur ett projekt ska utföras måste vara tillräckliga. Detta anses speciellt viktigt då projektvolymen ökar. Författarna rekommenderar vidare i rapporten att den utökade projektmodellen ska användas som grundmall för alla typer av projekt. Både stort och litet projekt ska utgå från denna projketmodell 3, men de ska anpassas efter storleken och antalet processer förenklas för att minska arbetsbördan. 3 se bilaga 1 - Jämförelse Utökad projektmodell och Företagets projektmodell, och bilaga 2 Utökad projektmodell 12

13 13(24) 6 Diskussion I detta avsnitt diskuteras resultaten från rapporterna Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell, Sammanfattning av Projekten och Utökad projektmodell. Diskussionen förs ur ett ekonomiskt perspektiv eftersom det främst är lönsamheten som avgör om ett företag kan överleva på en marknad med ett allt hårdare affärsklimat. 6.1 Samband mellan kontroll och lönsamhet I de tre rapporterna har det förutom lönsamhet, resonerats om kontroll. Frågan är om det finns något samband mellan kontroll och lönsamhet? Inom Företaget utgörs ett projekt av olika faser (se Figur 1). Dessa är Försäljning, Projektstart, Planering, Genomförande, Projektavslut och Projektstyrning. Varje fas är i sin tur uppbyggd av flertalet processer och underprocesser. Syftet med varje process är att underlätta hanteringen av projekt utan onödigt förbrukande av resurser och att kontrollera att de utförs enligt de åtaganden som är avtalade mellan Företaget och kund. Projekt faser och processer Försäljning Projektstart Planering Genomförande Projektavslut Projektstyrning Process1 Process2 Process3 Figur 1 Projektets faser och processer Varje fas med tillhörande processer har ett eget ändamål och för försäljningsfasen är det att uppnå ett kontrakt med kunden 4. Projektstarten ser till att projektet registreras och att projektledaren väljs 4. De processer som finns i planeringsfasen är till för att planera och förfina målen samt för att välja de bästa alternativa tillvägagångssätten för att uppnå de mål som bestämts för projektet 5. Genomförandeprocesserna är till för att koordinera personer och resurser för att kunna utföra det som planerats 5. Kontrollprocesserna i projektstyrningsfasen försäkrar att målen uppnås genom att regelbundet bevaka och mäta framsteg för att identifiera avvikelser från planen. Detta medför att åtgärder kan sättas in då avvikelser upptäcks 5. 4 Företagets projektmodell PMBOK kap.3 sid

14 14(24) Företaget arbetar till största del i projektform och lönsamheten är först och främst beroende av medarbetarna i projektteamet där bland annat kunskap, erfarenhet och motivation är viktigt då projekt utförs. Även ledningens beslut om bland annat godkännandet av större projekt, lönsamhetsmål, tilldelning av resurser och riktlinjer i företaget påverkar lönsamheten. Dessutom måste det finnas en projektmodell som innehåller tillräckligt många processer för att kunna planera 6, genomföra samt kontrollera och styra projekt mot uppsatta mål till rätt kostnad. Om projektmodellen innefattar detta är det större sannolikhet att projekten kommer att få bättre lönsamhet. Förutom att lönsamheten påverkas av ledningen, projektteamet och projektmodellen så påverkas den även av externa faktorer som bland annat kunden, samhället, lagar och förordningar (se figur 2). Externa faktorer Lönsamhet Företaget Projektteamet Ledning Projektmodell Försäljning Projektstart Projektavslu t Projektstyrning Planering Genomförande Figur 2 Lönsamhet, Företaget och Externa faktorer 6 ICB IPMA Competence Baseline kap. B Sid 23 14

15 15(24) Vi anser att projektmodellens centrala uppgift är att underlätta planering och kontrollera genomförandet 7. Detta görs främst i planeringsfasen och i projektstyrningsfasen. I planeringsfasen läggs grunden för kontrollen då genomförandet detaljplaneras och i projektstyrningsfasen kontrolleras det om genomförandet avviker gentemot projektets planering och mål. Genom att kontrollera och styra framsteg ges det möjlighet att tillsätta åtgärder för att korrigera avvikelser t.ex. för tidsplanering, budget och bemanning. Ett bra sätt att göra uppföljning är att använda resultatvärdesmetoden. Den jämför det arbete som planerats med det som verkligen har utförts för att bestämma om kostnadsläge och tidplanläge är enligt projektets grundplanering. Resultatvärdesmetoden indikerar även trender för vad projektets slutkostnad och vilket slutdatumet kommer att bli om projektet fortsätter i den takt som det hittills gjort. En bra projektmodell ska bestå av tillräckligt många processer för att kunna sälja, starta upp, planera, genomföra, avsluta och kontrollera ett projekt med god lönsamhet. Antalet processer som ska ingå i en projektmodell är dock en avvägning som är svår att avgöra, eftersom projektbudgeten för stora projekt inom Företaget kan variera från en miljon kronor och uppåt. Vi anser att till en början kommer fler processer att öka kontrollen, men efter ett visst antal processer kommer kontrollen inte att öka, oavsett projektets storlek, även fast projektmodellen utökas med fler processer (se figur 3). En maxgräns för kontroll kan alltså uppnås. Antalet processer avgörs bland annat av storlek, komplexitet, miljö och projektets längd. Vi anser även att det finns ett samband mellan lönsamhet och antal processer. Från början kommer lönsamheten att bli högre för att fler processer skapar en bättre kontroll, men tillsist kommer kostnaden för att utföra processerna att överstiga den lönsamhet det genererar för projektet. Samma resonemang gäller för kontroll kontra ökad lönsamhet (se figur 4). Kontroll Lönsamhet Antal processer Kontroll/ Antal processer Figur 3 Kontroll vs antal processer Figur 4 Lönsamhet vs kontroll/ antal processer För att kontrollerat kunna genomföra ett projekt behöver processerna inte vara lika omfattande för ett projekt med liten leveransomfattning jämfört med ett projekt med större leveransomfattning. Alla projekt ska utgå från en omfattande, välbeskriven projektmodell, men sedan anpassas för olika typer av projekt. För mindre projekt behöver omfattningen av en process inte vara lika omfattande och i vissa fall kan processer till och med slås ihop för att förenkla projektmodellen. 7 PMBOK kap.3 sid

16 16(24) Att ha rätt antal processer anser vi är nödvändigt för att få kontroll på projektet, och för att effektivt kunna uppnå projektmål. Om projektet utförs med bristfällig kontroll är det svårt att veta vad, när, hur och till vilken kostnad projektet ska genomföras. Detta kommer att med stor sannolikhet medföra extrakostnader. Bra kontroll på projekt medför däremot att processerna blir väl genomförda utan att förbruka onödiga resurser. Vi menar därmed att det finns ett klart samband mellan kontroll och lönsamhet. För att Företaget ska kunna öka sin lönsamhet anser vi att de bland annat bör se till att projektmodellen innehåller rätt antal processer, att ha full kontroll på de processer som ska genomföras under projekten, framförallt på processerna i planeringsfasen och projektstyrningsfasen. Detta förutsatt att projektteamet har den rätta kunskapen, erfarenheten och motivationen samt att ledningen stöttar och hjälper projektet på bästa sätt. 6.2 Iakttagelser från rapporterna Vid en jämförelse med en internationell standard för projektledning 8, PMBOK, framkom det att Företaget inte har alla de processer i sin projektmodell som rekommenderas enligt denna standard då ett projekt ska genomföras. Att processer saknas kan, enligt diskussion i avsnittet ovan, medföra att det blir sämre kontroll på aktiviteterna i ett projekt, vilket i sin tur kan minska lönsamheten. För att motverka denna eventuella ekonomiska förlust rekommenderade författarna i rapporten Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell att Företaget bör lägga till processer till deras nuvarande projektmodell. Det rekommenderades att lägga till processer främst för riskhantering, men även för uppföljning av tidplan, kvalité och risker. Att följa upp projektet anser vi är ett mycket viktigt moment, men innan de rekommenderade processerna implementeras i projektmodellen bör de först anpassas till Företagets organisation. Påståendet att fler processer behövs stöds inte bara av PMBOK utan även av resultatet från rapporten Sammanfattning av projeken 9. Fyra projekt utvärderades där två av projekten avslutades med vinst och två med förlust. För de två lönsamma projekten hade de flesta processerna utförts enligt Företagets projektmodell. Det som presenterats i 3.2, att projekt med väl utförda processer i större utsträckning är lönsammare jämfört med projekt där utförandet av processerna inte är det, stärker ytterligare vårat påstående att det finns ett samband mellan kontroll och lönsamhet som tidigare diskuterats i avsnitt 4.1. Vi anser att projektmodellen ska vara tillräckligt omfattande för att skapa den kontroll som behövs för att ett projekt ska bli lönsamt, och att stor vikt ska läggas på att utföra dessa processer noggrant då ett projekt genomförs. Då två av de utvärderade projekten inte varit lönsamma vilket bland annat berodde på att tillräcklig kontroll inte uppnåddes för projekten. Därför anser vi att projektmodellen bör utökas med fler processer, exempelvis för uppföljning, vilka är mycket viktigt för att kontrollera att projektet genomförs på rätt sätt och det därför ska ställas krav på att alla stora projekt kontinuerligt följs upp, förslagsvis med hjälp av resultatvärdesmetoden. 8 PMBOK (2000) 9 Rapport Sammanfattning av Projekten 10 Rapport Sammanfattning av Projekten 16

17 17(24) Förutom resonemanget med antal processer i projektmodellen anser författarna att det finns andra faktorer som påverkar utfallet och därigenom lönsamheten i ett projekt, nämligen projektteamet och huvudentreprenören 10. I två av de utvärderade projekten antyder rapporten på att huvudentreprenören och omotiverad personal har påverkat resultatet negativt. Rapporten Utökad Projektmodell indikerar att den befintliga projektmodellen kommer att behöva fler processer då omfånget i ett projekt ökar. Information från utvald litteratur (se referenser rapport Utökad Projektmodell) påvisar att det finns ytterligare processer som varken finns med i Företagets projektmodell eller som nämnts i PMBOK, men som författarna ändå anser vara så pass betydande för lönsamheten i ett projekt att de bör läggas till i projektmodellen. Dessa processer påverkar främst kontrollen av ett projekt och de flesta tillhör faserna planering och projektstyrning. Då ett projekt växer i omfattning kommer alla aktiviteter och moment att bära en större kostnad t.ex. så blir det större inköp och det behövs fler montörer. Processerna kommer att ha en mer betydande inverkan på projektets lönsamhet beroende på om de utförs bra eller inte. För att kunna öka lönsamheten för projekt över 25 miljoner behövs det enligt rapporten en ökad kontroll som erhålls genom att lägga till fler processer utöver de processerna som framkom vid jämförelsen med PMBOK. Det rekommenderas även att projektmodellen för stora och små projekt inom Företaget ska utgå ifrån den utökade projektmodellen, men att den ska anpassas för varje projekttyp 11. Vi menar att alla processer och moment inte behöver utföras i lika stor utsträckning då omfattningen av ett projekt är mindre. För att förenkla projektmodellen kan vissa processer slås ihop, alternativt tas bort. Till exempel så behövs inte ett utkast av test- och valideringsplan utarbetas i planeringsfasen och en gemensam kick-off skulle kunna göras med både kunden och teamet för ett mindre projekt. Även riskanalysen kan göras mindre omfattande. En fråga som Företaget bör ställa sig då de ska förenkla modellen är om de verkligen har råd att ta bort processen. Är kostnaden som företaget sparar in på att inte utföra processen verkligen större än den kontroll och lönsamhet som processen genererar? I så fall kan processen tas bort, alternativt slås ihop. I de flesta fall anser vi att det kan bli kostsamt att helt ta bort en process då kontrollen av projektet minskar. Däremot så kan innehållet av processen minskas för projekt med en mindre omfattning. Eftersom lönsamhet och kontroll anses starkt sammanbundna (se avsnitt 4.1) bedömer vi att det behövs fler processer i de olika faserna för projekt över 25 miljoner kronor för att ge den kontroll och därigenom den lönsamhet som krävs för denna typ av projekt 12. Att ha full kontroll på projekt över 25 miljoner kronor är viktigt då en marginalförändring på någon procent kan innebära en vinst eller förlust på hundratusentals kronor. 11 Rapport Utökad Projektmodell 12 Rapport Utökad Projektmodell 17

18 18(24) 7 Slutsatser och rekommendationer Företaget har idag en välutvecklad, fungerande projektmodell som vi anser är fullt tillräckligt för att driva stora projekt med den lönsamhet som Företaget ställer krav på. Det förutsätter att alla de processer som finns angivna utförs på ett seriöst och genomtänkt sätt. För att projekt över 25 miljoner ska bli lönsammare rekommenderar vi att processerna från rapporterna Jämförelse PMBOK vs Företagets projektmodell och Utökad Projektmodell ska läggs till i Företagets projektmodell för att ge den kontroll projektet behöver. Projektmodellen som har tagits fram kan hantera en större leveransomfattning genom att framförallt planeringsfasen och projektstyrningsfasen har utökats med fler processer (se bilaga 1). För att kunna förbättra utförandet av sina åtaganden för stora projekt och därigenom öka lönsamheten bör Företaget säkerställa att de har kontroll på de projekt som utförs i förtaget. Vi anser att projektmodellen som behövs för stora projekt ska vara liknande den för projekt över 25 miljoner kronor, men att processerna och tillhörande mallar ska vara mindre omfattande och ska anpassas beroende på projektets storlek och komplexitet. Därmed inte sagt att alla mallar och processer ska anpassas för varje nytt projekt utan projektmodellen ska anpassas till de olika nivåer som finns i dag. Om processer ska tas bort så måste de först sättas i perspektiv till den lönsamhet som kan gå förlorad på grund av minskad kontroll. Dessutom ska projektmodellen och dess mallar uppdateras med jämna mellanrum för att den ska fortsätta att vara aktuell. Förutom en välutvecklad projektmodell anser vi att projektteamet är en bidragande faktor till ökad lönsamhet och kontroll av projekt, där kunskap, erfarenhet och motivation är viktigt vid utförandet. Medarbetarna kan utvecklas genom att teamet delar med sig av sin kunskap, att de utbildas, samt att projekterfarenheter återförs. Dessutom kan medarbetare motiveras genom att de involveras i projektet, får eget ansvar och informeras om projektet. Av alla de tidigare nämnda rekommendationer från de föregående rapporterna finns det tre aktiviteter som vi tycker ska lyftas fram för att Företaget ska få en ökad lönsamhet: Kontinuerlig uppföljning av projekt, framförallt med resultatvärdesmetoden. Utökad osäkerhetsanalys. Bättre återföring av erfarenhet. Vi anser att om Företaget använder sig av den utökade projektmodellen, tar tillvara på projektteamets kompetens, anpassar den utökade projektmodellen för stora projekt samt vidareutvecklar nämnda rekommendationer kan Företaget förbättra utförandet av sina åtaganden och därigenom öka lönsamheten i deras projekt. Den utökade projektmodellen måste implementeras i företaget för att den ska generera lönsamhet och ledningen måste se till att följa upp användningen av projektmodellen till dess att den har blivit allmänt accepterad i företaget. 18

19 19(24) 8 Referenser 8.1 Tryckt källmaterial PMI Standards Committee, (2000), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Inc. Pennsylvania, USA. Gilles Caupin, Hans Knöpfel, Peter WG Morris, Erhard Motzel, Olaf Pannenbäcker, (1999), ICB - IPMA Competence Baseline Version 2.0, Satz&Druck, D28195 Bremen Jack Gido, James P. Clements, Successful Projekt Managment 2ed, Thomson Learning, ISBN X, Otryckta källmaterial Företagets Ledningssystem, Företagets hemsida, , Projekt rummet, ( ) Torbjörn, Löfqvist, 1995: Rapportskrivning en introduktion, ( ) BIA Consulting, Grundkurs i Projektledning, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2002/2003, BIA Consulting, Installation and Commissioning, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2005/2006, BIA Consulting, Project Management, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2005/2006, BIA Consulting, Purchasing, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2005/2006, BIA Consulting, Sales, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2005/2006, Jens Ahlgren-Norin, Thomas Nilsson, (2006), Rapport Sammanfattning av Projekten Jens Ahlgren-Norin, Thomas Nilsson, (2006), Rapport Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell Jens Ahlgren-Norin, Thomas Nilsson, (2006), Rapport Utökad Projektmodell 19

20 20(24) 9 Ordlista Ledande montör: PMBOK: Processer: Processägare: Projekt: Projektingenjör: Projektledare: Projektmodell: Stort projekt: Styrgrupp: WBS: ÄTA: En person som har ansvaret för montörerna som ska utför installationen. Project Management Body Of Knowledge. PMBOK är ett allomfattande begrepp, som beskriver summan av all kunskap inom professionen projektledning. PMBOK omfattar beprövad, traditionell kunskapsmassa, som tillämpas i stor utsträckning, liksom innovativ och avancerad praktiskt tillämpning använd i mer begränsad omfattning. En serie händelser (aktiviteter) som leder till ett resultat. Utsedd person som är ansvarig för, utvecklar, underhåller, avvecklar samt informerar förändringar om en process. En temporär satsning för att skapa en unik produkt eller tjänst. Projektingenjören är underställd divisionschef som generell resurs, ska avlasta projektledaren och ge en ökad fokus på lönsamhetsåtgärder i projekten. Projektingenjören ansvarar för: - Projektbudget - Kalkyler på tilläggsarbeten - ÄTA (att dessa når kund) - Tidplaner - Inköp (främst större) - Prognosavstämningar - Administrativa rutiner Projektledaren är ytterst ansvarig för och leder ett projekt. Projektledaren är ansvarig för att projektet drivs mot uppställda mål med betoning på produktionen. En projektmodell är de samlade regler och hjälpmedel, som används för att bedriva ett projekt. Projektmodellen illustreras ofta grafiskt i form av en karta. På detta sätt kan man snabbt orientera sig och identifiera de olika stegen i modellen. Kartan skapar också en gemensam bild av modellen för alla projektdeltagare. Alla uppdrag med funktions/utförandeansvar och en omfattning överstigande 1000 arbetstimmar, eller 1.0 MSEK i ordervärde. Det är en grupp som har ansvaret att prioritera verksamheter och aktiviteter av övergripande karaktär i ett projekt. Work Breakdown Structure. En leveransorienterad gruppering av projektelement som organiserar och definierar den totala projektomfattningen. Varje lägre nivå representerar en ökad detaljeringsgrad av en projektdel. Ändringar Tillägg och Avvikelser eller Ändringar och Tilläggsarbeten 20

21 21(24) 10 Bilagor 10.1 Bilaga 1. Sammanställning från utvärderingen av de fyra projekten Nedan ses en sammanställning av jämförelsen mellan de fyra projekten. De är markerade med färger med följande betydelse: Utfört Ingen information Inte utfört Projekt X1 Projekt X2 Projekt Y1 Projekt Y2 Försäljningsfasen Förbereddes anbudet av med än två personer? Var förfrågningsunderlag tillräckligt för att lämna ett anbud? Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nej Utfördes det någon osäkerhetsanalys? Ja Ja Ja Nej Utfördes det någon kontraktsrevidering? Ja Ja Ja Nej Var leveransomfattningen tydlig? Ja Ja Ja Ja Fanns det några muntliga överenskomföretagets projektmodeller? Ja Nej Nej Nej Projektstart Kontraktsgenomgång Ja Ja Ja Ja Kommersiella villkor Ja Ja Ja Ja Tidplan Ja Ja Ja Ja Försäljningskalkyl Ja Ja Ja Ja Teknik Ja Ja Ja Nej Personalbehov Ja Ja Ja Nej Hjälpmedel/Material Ja Ja Ja Nej Muntlig information Ja Ja Ja Nej Risker Ja Ja Ja Nej Målsättning - Ekonomi Ja, otydlig Ja Ja Ja - KAM-plan Ja Ja Ja Ja - delmål? Ja Nej Nej Ja för installation 1, Nej installation 2 Ledande montör involverad Nej Nej Nej Nej Projektkontrakt Nej Nej Ja Inga uppgifter 21

22 22(24) Planering Utarbetades det kostnadseffektiva lösningar? Användes tidigare erfarenheter från liknade projekt? Var det skillnad mellan anbudskalkylen och projektbudgeten? Ja Ja Ja Inga uppgifter Ja Nej Nej Nej Ja Ja Ja Nej Utfördes det en likviditetsanalys? Nej Nej Ja Nej Upprättades det en betslingsplan? Ja Ja Ja Inga uppgifter Uppdaterades osäkerhetsanalysen i planering fasen? Nej Ja Ja Nej Var LM med vid planeringen? Nej Nej Inga uppgifter Nej Upprättades det en KAM- Plan? Ja Ja Ja Ja Upprättades det en WBS? Nej Nej Ja Nej Utfördes det en kritisklinjeanalys? Nej Ja Nej Nej Utfördes det en projektplan? Nej Nej Nej Nej Genomförande Etableringsgenomgång Ja Ja Inga uppgifter Ja, ingen ordentlig Egenkontroll Ja Ja Ja, men enligt eget tycke Inga uppgifter Delmål med montörer Nej Ja Nej Nej för insatallation 1, Ja för installation 2 Klar enligt tidplan Ja Ja Nej Nej Kompetenta och motiverade montörer Ja Ja Nej, Inte alla Nej, Inte alla Projektavslut Skrevs det någon avslutande projekt rapport? Utfördes det någon kundanalys? Utfördes det någon intern projekt utvärdering? Nej Nej Nej Nej Nej Nej Nej Nej Nej Ja Nej Ja Projektstyrning Uppföljning av: Leveransomfattning Ja Ja Ja Nej Budget Ja Ja Ja Ja ÄTA-hantering Ja Ja Ja Ja - uppföljning Ja Ja Ja Ja - i teamet Ja, bra Ja, bra Ja, inte bra Ja, bra - mot kund Ja, ganska bra Ja, bra Ja, inte bra Ja, inte bra - Skrivit ÄTA på allt Ja Nej Nej Nej - fått betalt för alla ÄTA Ja, nästan alla Projektet inte avslutat Nej Nej In- utbetalningar Ja Ja Ja Ja KAM-plan Ja Ja Ja Nej 22

23 23(24) Osäkerheter Ja Ja Ja Nej Tidplan Ja Ja Ja Ja Material Ja Ja Ja Ja Upparbetat väder (Earned Value) Nej Ja Ja Ja Ledande montör deltagande vid rapportering Ja, men inte vid månadsrapport Ja Ja, men inte vid månadsrapport Ja, men inte vid månadsrapport Snabbfrågor WBS Nej Nej Ja Nej Kritisklinjeanalys Ja Nej Nej Nej Leveransplan Ja. Indirekt Ja, indirekt Ja Servicekontrakt Nej Nej Nej KAM-plan Ja, enligt gamla modellen Ja, enligt gamla modellen Ja, enligt gamla modellen Ja, enligt gamla modellen Projektplan Nej Nej Nej Nej Test och valideringsplan Nej Nej, samordnad provning av byggaren Nej Ja Projektet klart i tid Ja Ja Nej Nej. Strejk Tillräckligt information till kund Ja Ja Ja Ja Tillräckligt med tid till eget arbete Ja Ja Nej Nej Summa: Milstolpar Haft med / viktiga Haft med / viktiga Haft med / viktiga Haft med / viktiga - Kundens ansvar Ja / Nej Ja / Ja Nej / Ja Ja/ - - Betalningar Ja / Nej Nej / Ja Nej / Nej Ja/ - - Leveranstider Ja / Nej Ja / Ja Nej / Ja Ja/ - - Projektets milstolpar Ja / Ja Ja / Ja Ja / Ja Ja/ - - Dokument Nej / Ja Ja / Ja Nej / Nej Ja/ - Summa:

24 24(24) 10.2 Bilaga 2. Jämförelse Utökad projektmodell och Företagets projektmodell På grund av sekretess har denna sammanställning tagits bort Bilaga 3. Utökad projektmodell På grund av sekretess har denna sammanställning tagits bort. 24