Handlingar till personalutskottets möte den 11 mars 2014 i Skövde

Transkript

1 Handlingar till personalutskottets möte den 11 mars 2014 i Skövde

2 FÖREDRAGNINGSLISTA Personalutskottets sammanträde den 11 mars 2014 Plats: Linden, Regionens hus, Skövde Tid: Kl Protokollsjustering Godkännande av dagordning Informationsärenden 1. Aktuella frågor från personaldirektören, Karin Odhnoff ( ) 2. Arbetsmiljöarbete inom folktandvården, Anneli Bernhardsson ( ) 3. Dialog med Tandvårdsstyrelsen och HSN ang. finansiering av ST-tandläkare 2015, Karin Odhnoff ( ) 4. Utvecklingsfrågorna inom Hälso- och sjukvården, Peter Lönnroth ( ) 5. Situationen inför sommaren 2014, Karin Odhnoff ( ) 6. Ytterligare medel till kompetensutvecklingsinsatser för undersköterskor/barnsköterskor/skötare, Eva Lundh, Dnr RS ( ) 7. Strukturerad yrkesintroduktion för undersköterskor/barnskötare/skötare vid Skaraborgs Sjukhus, Eva Lundh, Dnr RS ( ) 8. Lägesrapport för budgetuppdrag 2014, Eva Lundh ( ) - Regionstyrelsen får i uppdrag att analysera framtida rekryteringsbehov inom bristyrken samt återkomma med förslag till insatser som säkrar regionens rekryteringsbehov Dnr RS Regionstyrelsen får i uppdrag att skapa långsiktig form för organisation av arbetsmarknadsnoder Dnr RS Regionstyrelsen ges i uppdrag att utreda hur sjuksköterskestudenter, vid Västra Götalands lärosäten, redan i inledningen på sjuksköterskeprogrammet kan erbjudas anställning hos regionen efter examen Dnr RS

3 9. Information om rapporter, Eva Lundh ( ) - Införandepilot för cancersjukvårdens kompetensförsörjning uppföljning från Bild- och funktionsmedicin SkaS Kompetensförsörjning psykiatri, slutrapport 10. Diskussion ang. hur VGR som attraktiv arbetsgivare ska profilera sig när man produktionsplanerar, Eva Lundh ( ) 11. Motion Vårdpersonals patientaktiva tid, Jonas Andersson, (FP) Kristina Grapenholm (FP), Eva Johansson, Dnr RS ( ) 12. Motion Medarbetares internationella utbyte, Rosie Rothstein (FP) och Kristina Grapenholm (FP) Dnr RS , Eva Johansson, ( ) 13. Utfall 2013 VGR totalt utifrån lönestruktur och jämställda löner, Eva Johansson ( ) 14. Fördelning av medel mot oskäliga skillnader i lönestruktur till sjukvårdsförvaltningar 2014, Eva Johansson, Dnr RS ( ) 15. Övriga frågor ( ) POSTADRESS: Regionens Hus Vänersborg BESÖKSADRESS: Residenset Vänersborg TELEFON: HEMSIDA: E-POST: regionstyrelsen@vgregion.se

4 ÄRENDE 6

5 1 (3) Tjänsteutlåtande Datum Diarienummer RS HR strategiska avdelningen/enheten för kompetensförsörjning Handläggare: Lidija Beljic Telefon: E-post: Till Personalutskottet Ytterligare medel till kompetensutvecklingsinsatser för undersköterskor/barnsköterskor/skötare Förslag till beslut 1. Personalutskottet beslutar att avsätta ytterligare kr inom ramen för personalpolitiska anslaget 2014 för kompetensutvecklingsinsatser för undersköterskor/barnsköterskor/skötare. 2. Personalutskottet beslutar att fördela medel enligt följande: Sahlgrenska Universitetssjukhuset kr, Skaraborgs Sjukhus kr, Habilitering & Hälsa kr, NU-sjukvården kr, Alingsås lasarett kr, Kungälvs sjukhus kr, Närhälsan kr och Angereds Närsjukhus kr. Sammanfattning av ärendet Personalutskottet beslutade den 25 februari 2014 om fördelning av kr inom ramen för personalpolitiska anslaget 2014 för kompetensutvecklingsinsatser för undersköterskor/barnsköterskor/skötare. I samband med det gavs personaldirektören i uppdrag att se över vilka övriga inkomna ansökningar som skulle kunna beviljas pengar utifrån kriteriet kompetensutveckling inom ramen för nuvarande yrkesroll. Fördjupad beskrivning av ärendet Kompetensutvecklingsinsatsen ska handla om utveckling av gruppernas yrkesroller och ska kunna ligga till grund för en regional modell. Utgångspunkten för beredningen har varit den samma som tidigare: att kompetensutvecklingsinsatsen leder till utveckling av yrkesrollen i nuvarande yrke och handledarkompetens som huvudhandledare. Förvaltningarna kan om ytterligare medel avsätts få hela beloppet för de kompetensutvecklingsinsatser de ansökt om Detta innebär att samtliga av de inkomna ansökningarna för kompetensutvecklingsinsatserna från förvaltningarna, som håller sig inom de fastställda principerna beviljas medel. Postadress: Regionens Hus Vänersborg Besöksadress: Residenset Vänersborg Telefon: Webbplats: E-post: lidija.beljic@vgregion.se

6 Datum Diarienummer RS (3) Här följer förslaget: Kompetensutvecklingsinsats Ekonomiskt stöd till deltagare till YH utbildningar (Akutsjukvård, psykiatri, barn- och ungdomsmedicin, palliativ vård och mångfaldskompetens och kulturell förståelse.) Förvaltning Beviljade medel 25 febr 2014 Förslag på ytterligare fördelning av medel mars 2014 SU : :- Fördjupat kompetensbevis SkaS : :- Fortsatt fortbildning till barnspecialistundersköterska H & H : :- Utbildning för att verka som huvudhandledare SÄS :- 1 Fortbildning för undersköterskor med yrkeserfarenhet inom akutsjukvård NU : :- 2 Fortbildning för skötare med grundutbildning inom psykiatri 1 Kompetenshöjande utbildning AL : :- 2 Kurs i taktil massage 1 Bredda omvårdnadskunskapen inom olika medicinska verksamhetsområden KS : :- 2 Kompetensutvecklingsinsats för skötare utveckling i yrkesrollen 3 Kompetensutveckling för undersköterskor vid operationsavdelningen 4 Kompetensutveckling för skötargruppen i Samtalsmetodik

7 Datum Diarienummer RS (3) 1 Hälsofrämjande primärvård Närhälsan : :- 2 Fortbildning inom: - ny teknik, labb, EKG. - hjärt- och kärlsjukdomer, diabetes, sårvård, allergi, astma och KOL. 3 Handledarutbildning för undersköterskor(yh) och Huvudhandledarutbildning för usk(högskoleutbildning, 7,5 p) Kompetensutveckling för undersköterskor inom EKG-tagning och hygien samt delta på Undersköterskedagarna i Norrköping ANS : : :- Beredning av ärendet HR-strategiska avdelningen har fört dialog med HR-chefer, studierektorer och representanter från förvaltningar, med utgångspunkt från förvaltningarnas inkomna ansökningar för kompetensutvecklingsinsatser för undersköterskor/barnskötare/skötare för Ärendets beredning har resulterat i ovan presenterade förslag på hur de avsatta medlen ska användas i verksamheterna. Regionkansliet Karin Odhnoff Personaldirektör Eva Lundh HR chef, enheten för kompetensförsörjning

8 ÄRENDE 7

9 1 (2) Tjänsteutlåtande Datum Diarienummer RS HR strategiska avdelningen/enheten för kompetensförsörjning Handläggare: Lidija Beljic Telefon: E-post: Till Personalutskottet Strukturerad yrkesintroduktion för undersköterskor/barnskötare/skötare vid Skaraborgs Sjukhus Förslag till beslut 1. Personalutskottet beslutar att avsätta kr inom ramen för det personalpolitiska anslaget 2014 till Skaraborgs Sjukhus till strukturerad yrkesintroduktion för undersköterskor/barnskötare/skötare. Sammanfattning av ärendet För att uppnå en effektiv kompetensförsörjning behöver Västra Götalandsregionen ha en förstärkt yrkesintroduktion för sjuksköterskor och undersköterskor/barnskötare/skötare. Yrkesintroduktionen ska förbättra förutsättningarna för nyutbildade undersköterskor/barnskötare/skötare att växa in i sin yrkesroll och göra Västra Götalandsregionen till en ännu attraktivare arbetsgivare. Fördjupad beskrivning av ärendet Skaraborgs Sjukhus lämnade in en ansökan om medel för en strukturerad yrkesintroduktion för tio stycken undersköterskor/barnskötare/skötare inom ramen för kompetensutvecklingsinsatser för undersköterska/barnskötare/skötare Enligt HRstrategiska avdelningens uppfattning stämmer förslaget om yrkesintroduktionen för nyutbildade undersköterskor/barnskötare/skötare inte överens med de hittills fastställda kriterierna, eftersom yrkesintroduktion inte är en kompetensutveckling inom yrkesrollen, utan en introduktion till yrkesrollen. Vi bedömer ändå att förslaget från Skaraborgs Sjukhus är intressant och värt att pröva som en pilot. Västra Götalandsregionen behöver säkra kompetensförsörjningen av undersköterskor/barnskötare/skötare och förändra åldersstrukturen på undersköterskor, barnskötare och skötare. Att låta Skaraborg Sjukhus genomföra denna modell för yrkesintroduktion skulle utgöra en möjlighet till utformning av ett strukturerat regionövergripande introduktionsprogram för undersköterskor/barnskötare/skötare. Introduktionsprogrammet kommer att anpassas och utformas för respektive förvaltning. Postadress: Regionens Hus Vänersborg Besöksadress: Residenset Vänersborg Telefon: Webbplats: E-post: lidija.beljic@vgregion.se

10 Datum Diarienummer RS (2) Skaraborgs Sjukhus behöver få in unga nyutbildade undersköterskor för att kunna möta kommande kompetensförsörjningsbehov. I Skaraborg (Skövde) finns ett av Sverige största omvårdnadsgymnasium med en mycket hög andel studenter med komplett slutbetyg. För Skaraborgs Sjukhus kommande behov av vård- och omsorgsutbildade medarbetare är det viktigt att Skaraborgs Sjukhus som stor arbetsgivare attraherar ungdomar att söka vårdutbildningar genom att anställa de nyutbildade undersköterskorna utan yrkeserfarenhet samt ge dessa en trygghet i yrkesrollen genom en strukturerad introduktion. Introduktionsprogrammet är uppbyggt med två veckors gemensam introduktion, därefter tre placeringar under ett år. En placering är obligatorisk inom psykiatrin. Placeringarna sker utifrån verksamhetens behov. Efter slutfört program placeras medarbetaren på vakant tjänst i första hand efter hans/hennes önskemål. Handledning sker på arbetsplatsen via huvudhandledare och bashandledare. Fördjupad yrkeshandledning sker via två interna mentorer samt en extern. Beredning Ärendet har beretts av HR-strategiska avdelningen. Avstämning har skett med kontaktpersoner på Skaraborgs Sjukhus. Regionkansliet Karin Odhnoff Personaldirektör Eva Lundh HR chef, enheten för kompetensförsörjning

11 ÄRENDE 8

12 Sida 1 Uppdragsbeskrivning Budgetuppdrag 2014 Rekryteringsbehov Dnr RS Regionstyrelsen får i uppdrag att analysera framtida rekryteringsbehov inom bristyrken samt återkomma med förslag till insatser som säkrar regionens rekryteringsbehov Bakgrund Utifrån uppdragen i regionfullmäktiges budget för 2014 redovisas nedan hur arbetet med detta uppdrag ska bedrivas och följas upp under budgetåret. Problemställning, syfte med uppdraget Tillgång till rätt kompetens är en förutsättning för att kunna förverkliga visionen om ett gott liv för invånarna i Västra Götaland. Vi lever i en tid med snabba förändringar som påverkar förutsättningarna för Västra Götalandsregionens olika verksamheter. Kompetensförsörjning är därför en nyckelfråga och sedan 2010 sker ett systematiskt och strukturerat arbete med att analysera egen-regi-verksamheternas behov av kompetens på kort och lång sikt. Basen i arbetet är de kompetensförsörjningsplaner som alla förvaltningar årligen upprättar i anslutning till höstens budgetarbete och som innehåller en bedömning av vilken kompetens som behövs de kommande fem åtta åren för att klara nuvarande och framtida uppdrag. Utmaningen ligger dels att kunna identifiera den kompetens som de olika verksamheterna behöver för att fullgöra sitt uppdrag och vara till nytta för invånarna i Västra Götaland, dels att arbeta långsiktigt och målmedvetet med de insatser som är nödvändiga när det gäller att attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avveckla kompetens. Att skapa balans mellan efterfrågan och utbud av kompetens är således en angelägen fråga. Utifrån de kompetensförsörjningsplaner som idag upprättas finns kunskap om kommande bristyrken i egen regi-verksamhet men verksamhetsförändringar, medicinsk-teknisk utveckling, produktionsplanering och geografiska strukturer kan komma att påverka vårt framtida behov av kompetens. Uppdraget kan ses utifrån olika tidshorisonter och analyserna, åtgärderna och ansvaret blir avhängiga detta. Uppdrag Regionstyrelsen får i uppdrag att analysera framtida rekryteringsbehov inom bristyrken samt återkomma med förslag till insatser som säkrar regionens rekryteringsbehov Beredningsansvarig och uppdragstagare Karin Odhnoff Samband och gränsdragning till andra uppdrag och pågående arbete Vår bedömning är att uppdraget ska avgränsas till att omfatta västra Götalandsregionens verksamheter i egen regi och att uppdraget inte bara omfattar rekryteringbehov utan också andra åtgärder i kompetensförsörjningsprocessen, t ex utveckling och utbildning, för att säkra tillgång till rätt kompetens.

13 Sida 2(2) Samband finns med de olika styrdokument som finns för framtiden, dels visionen Det goda livet, dels Framtidens hälso- och sjukvård, VG 2025, Kulturstrategin, Tandvårdens utvecklingsstrategi och Trafikförsörjningsprogrammet för att nämna några. Samband finns också med regionala vårdprogram och riktlinjer som definierar olika behov av kompetens. Slutligen finna också samband med pågående arbete med strategi och handlingsplan för kompetensförsörjning inom hälso- och sjukvården. Uppföljning Obalanser i kompetensförsörjningen inom egen regi-verksamheten analyseras med hjälp av resultaten av de årliga kompetensförsörjningsplanerna och övrig information i ett kortare tidsperspektiv och utifrån utförarperspektivet. Kommunikation De regionövergripande rekryteringsbehoven för egen regi-verksamheten kommuniceras internt i HR-chefsnätverket, koncernledningsgrupper och regionstyrelsens utskott. Varje förvaltning/bolag kommunicerar rekryteringsbehoven i respektive ledning, styrelse/nämnd och samverkansorgan. Rekryteringsbehoven används externt i olika sammanhang t ex med lärosäten/utbildningsanordnare och arbetsförmedling. Kommunikationen kring insatser får anpassas efter de olika insatser som behövs och preciseras i en kommunikationsplan som tas fram som en del i uppdraget. Tidplan För egen regi-verksamheten tar förvaltningar och bolag före respektive årsskifte fram kompetensförsörjningsplaner för kommande år. Respektive förvaltning och bolag gör i samband med detta analyser och handlingsplaner för sitt arbete. I början av varje år sammanställs kompetensförsörjningsplanerna på regionnivå och sedan sker analyser och åtgärdsplaner för eventuella regionövergripande aktiviteter. Detta arbete ska vara klart senast maj för vidare beslut. Förvaltningars och bolags arbete processas lokalt. Det regionövergripande arbetet sker inom regionkansliet, HR-chefsnätverket, ansvarsgruppen för kompetensförsörjning, sektorsråd, berörda koncernledningsgrupper, koncernledningsgruppen för hälso- och sjukvårds styrgrupp för kompetensförsörjning, MBL-gruppen och personalutskottet. Form för beslut Personalutskottet bereder ärenden om långsiktig övergripande kompetensförsörjning för den egna verksamheten och investeringar som påverkar kompetensförsörjningen. Personalutskottet beslutar i ärenden om riktlinjer för och användning av det personalpolitiska anslaget. Personalutskottet initierar ärenden om långsiktig kompetensförsörjning. I början av varje år sammanställs kompetensförsörjningsplanerna på regionnivå och sedan sker analyser och åtgärdsplaner för eventuella regionövergripande aktiviteter. Detta arbete ska vara klart senast maj för vidare beslut i Personalutskottet. Arbetsform Inom ramen för ordinarie arbete inom regionkansliet. Bemanning Inom ramen för ordinarie arbete inom regionkansliet.

14 Sida 1 Uppdragsbeskrivning Budgetuppdrag 2014 Arbetsmarknadsnoder Dnr RS Regionstyrelsen får i uppdrag att skapa långsiktig form för organisation av arbetsmarknadsnoder Bakgrund Utifrån uppdragen i regionfullmäktiges budget för 2014 redovisas nedan hur arbetet med detta uppdrag ska bedrivas och följas upp under budgetåret. Problemställning, syfte med uppdraget Projektet Arbetsmarknadsnoder har finansierats med regiongemensamma medel och avslutades Uppföljningen av projektet visade att den regiongemensamma finansieringen varit av avgörande betydelse för projektet. Regionstyrelsen beslutade att arbetet med arbetsmöjligheter för personer med funktionsnedsättning ska fortsätta och finansiering ska ske genom det personalpolitiska anslaget. På sikt bör ansvaret för att skapa arbetsmöjligheter i den egna organisationen för personer med funktionsnedsättning och olika former av arbetsmarknadsåtgärder övergå till linjeorganisationen och i samband med detta bör en långsiktig form för dess organisation skapas. Uppdrag Regionstyrelsen får i uppdrag att skapa långsiktig form för organisation av arbetsmarknadsnoder Beredningsansvarig och uppdragstagare Karin Odhnoff Samband och gränsdragning till andra uppdrag och pågående arbete Regionutvecklingsnämnden har i budget 2014 fått 5 mnkr i utökad ram för att i samarbete med arbetsförmedlingen och andra aktörer vidta lämpliga åtgärder för att motverka ungdomsarbetslösheten. I samma budget avsätts ytterligare 10 mnkr i ramökning till praktikplatser och feriearbete för att motverka den höga ungdomsarbetslösheten. Arbetet med arbetsmarknadsnoderna har skett i nära samarbete mellan HR-strategiska avdelningen och rättighetskommitténs kansli. För att underlätta arbetet har överenskommelse träffats med Arbetsförmedlingen Marknadsområde Väst och Försäkringskassan Område Väst. De fackliga organisationerna har varit involverade i arbetet. Uppföljning Effekterna av arbetet kan följas upp i kommande årsredovisningar och rättighetskommittén vill särskilt betona behovet av ett regionövergripande beslut kring måltal för respektive förvaltning.

15 Sida 2(2) Kommunikation Arbetsmarknadsfrågorna måste kommuniceras med Regional utveckling och vissa satsningar med rättighetskommittén. Både arbetsmarknadsfrågorna för egen regiverksamheten och övriga satsningar kommuniceras vid behov internt i HRchefsnätverket, koncernledningsgrupper och personalutskott. Varje förvaltning/bolag kommunicerar dessa frågor i respektive ledning, styrelse/nämnd och samverkansorgan. Extern kommunikation sker i olika sammanhang t ex försäkringskassa och arbetsförmedling och i vissa fall kan det finnas behov av kommunikation med arbetssökande. Kommunikationsavdelningarna utgör en resurs för samverkan regionalt och lokalt i dessa frågor. Tidplan Ett förslag till långsiktig form för organisation av arbetsmarknadsnoderna ska presenteras under första halvåret Form för beslut Personalutskottet bereder långsiktiga personalpolitiska utvecklings- och inriktningsfrågor samt strategier. Personalutskottet beslutar i ärenden om inriktning och tillämpning av personalpolitiken utifrån av fullmäktige fattade beslut samt riktlinjer för och användning av det personalpolitiska anslaget. Detta innebär att personalutskottet kommer att föreslå regionstyrelsen ett förslag till långsiktig form för organisation av arbetsmarknadsnoder. Arbetsform Arbetet sker inom ramen för HR-strategiska avdelningens ordinarie arbete. För att kunna fullfölja uppdraget krävs samverkan med de aktörer som finns uppräknade under avsnittet Kommunikation. Bemanning Inom ramen för ordinarie arbete inom regionkansliet och i samarbete med berörda.

16 Sida 1 Uppdragsbeskrivning Budgetuppdrag 2014 Sjuksköterskestudenter Dnr RS Regionstyrelsen ges i uppdrag att utreda hur sjuksköterskestudenter, vid Västra Götalands lärosäten, redan i inledningen på sjuksköterskeprogrammet kan erbjudas anställning hos regionen efter examen Bakgrund Utifrån uppdragen i regionfullmäktiges budget för 2014 redovisas nedan hur arbetet med detta uppdrag ska bedrivas och följas upp under budgetåret Problemställning, syfte med uppdraget Kompetensförsörjningen är en strategisk fråga för framtiden. Västra Götalandsregionen har meningsfulla arbeten med högt kunskapsinnehåll som har stor betydelse för invånarnas möjlighet att leva ett gott liv. Att skapa balans mellan efterfrågan och utbud av kompetens är därför en angelägen fråga. Ett tidigt erbjudande om anställning förväntas medföra att fler nyutexaminerade sjuksköterskor stannar kvar i territoriet och där väljer Västra Götalandsregionen som arbetsgivare. Uppdrag Regionstyrelsen ges i uppdrag att utreda hur sjuksköterskestudenter, vid Västra Götalands lärosäten, redan i inledningen på sjuksköterskeprogrammet kan erbjudas anställning hos regionen efter examen. Beredningsansvarig och uppdragstagare Karin Odhnoff Samband och gränsdragning till andra uppdrag och pågående arbete Samband finns med pågående arbete med strategi och handlingsplan för kompetensförsörjning inom hälso- och sjukvården. Vår bedömning är att utredningen enbart ska omfatta egen-regi-verksamheten, eftersom vi uppfattar att uppdraget tar sikte på att Västra Götalandsregionen som arbetsgivare ska kunna säkra den framtida tillgången på sjuksköterskor och att detta är en konkurrensfördel jämfört med andra vårdgivare. Utredningen bör beskriva den tänkta processen och dess konsekvenser, om det behövs kollektivavtal mm. Utredningen behöver också beskriva förvaltningarnas möjligheter att göra sådana anställningar och deras viljeinriktning i frågan. Inom egen regi-verksamheten idag har förvaltningarna det fulla ansvaret att rekrytera och anställa. Uppföljning I Utredningen ska förslag lämnas på hur uppföljning av uppdraget ska ske.

17 Sida 2(2) Kommunikation Uppdraget kommuniceras internt i HR-chefsnätverket, koncernledningsgrupper, regionstyrelsens MBL-grupp och personalutskott samt externt med de fyra lärosäten som bedriver sjuksköterskeutbildning i Västra Götaland. Tidplan Uppdraget ska redovisas senast den 31 mars Form för beslut Personalutskottet bereder ärenden om långsiktig övergripande kompetensförsörjning för den egna verksamheten och investeringar som påverkar kompetensförsörjningen. Personalutskottet beslutar i ärenden om riktlinjer för och användning av det personalpolitiska anslaget. Personalutskottet initierar ärenden om långsiktig kompetensförsörjning. Personalutskottet kan fatta beslut om inriktning i frågan. Förvaltningarna är anställningsmyndighet och fattar besluten om rekrytering och anställning vilket ofta delegeras till chefer inom förvaltningen. Arbetsform Inom ramen för ordinarie arbete inom HR-strategiska avdelningen och i samarbete med berörda förvaltningar, fackliga organisationer (Vårdförbundet) och berörda lärosäten utreda förutsättningarna och viljeinriktningen. Bemanning Inom ramen för ordinarie arbete inom HR-strategiska avdelningen och i samarbete med berörda förvaltningar.

18 ÄRENDE 9

19 Införandepilot för cancersjukvårdens kompetensförsörjning uppföljning från Bildoch funktionsmedicin vid Skaraborgs sjukhus Lars Edgren, Adjungerad Professor Institutionen för vårdvetenskap Sahlgrenska akademin Göteborgs universitet Också verksam vid: Område kunskapsstyrning Hälso- och sjukvårdsavdelningen Västra Götalandsregionen

20 2 / 12 Introduktion Ett av Västra Götalandsregionens (VGR) viktigaste uppdrag är att ge invånarna i Västra Götaland God vård. 1 2 God vård innebär bl.a. vård i rimlig tid vilket betyder att patienten ska uppfatta väntetiden som rimlig. Vården ska också vara säker. En säker vård är beroende av att hälso- och sjukvården har tillräckligt av den kompetens som krävs. Förändrat sjukdomspanorama parat med snabb teknologisk utveckling gör att vården måste kunna möta och hantera en alltmer dynamisk situation. Denna dynamiska situation ska man klara genom att försörja vårdens patientprocesser med kompetens som tar många år att utbilda och utveckla (läkare, sjuksköterskor etc.). Det kräver ett planeringsperspektiv på både kort och lång sikt samtidigt. Det har blivit alltmer uppenbart för landsting och regioner att situationen också kräver ett målmedvetet och systematiskt arbete på olika nivåer för att säkerställa kompetensförsörjningen Frågor gällande kompetensförsörjning anses också vara en stor del av arbetsuppgiften som verksamhetschef. Av budgetunderlag för VGR 6 framgår beträffande kompetensförsörjning att det är svårt att rekrytera röntgensjuksköterskor samt att efterfrågan är större än tillgången på bl.a. specialistläkare inom bild- och funktionsmedicin. Översynen av cancersjukvården i Västra Götalandsregionen 7 konstaterade att regionens hittillsvarande åtgärder inte säkrat den framtida kompetensförsörjningen inom onkologi, patologi och radiologi. HR-strategiska avdelningen och hälso- och sjukvårdsavdelningen fick därefter i uppdrag att ta fram en strategi och handlingsplan för hur cancersjukvården vad avser onkologi, bild- och funktionsmedicin och laboratoriemedicin i VGR ska förses med tillräcklig kompetens. Projektet har genomförts i ett antal olika etapper på regional nivå och förvaltningsnivå under Projektet har tillförts regiongemensamma medel samt metodstöd. Etapp 1 Kartläggning av nuläget Etapp 2 Framtagande av strategi och handlingsplan Etapp 3 Genomförande Etapp 4 Uppföljning och utvärdering. 8 Denna rapport är en uppföljning (Etapp 4) från en av de fyra införandepiloter inom bild- och funktionsmedicin (BFM) som deltagit i Etapp 3 Genomförande i HR-strategiska avdelningens utvecklingssatsning. Denna satsning har skett genom seminarier och punktinsatser under för att stimulera och starta upp aktiviteter med strategisk inriktning på verksamhetsnivå. Enligt uppgift visar erfarenheter hittills att det har varit svårt att komma igång på verksamhetsnivån. En del verksamhetschefer tycker att arbetet upplevs abstrakt och svårt att koordinera med övriga frågor som gäller verksamhetsutveckling. De verktyg som står till buds för att underlätta arbetet uppges inte heller vara specifikt utvecklade för hälso- och sjukvården. Det får till följd att kompetensfrågor riskerar att fortsatt betraktas som traditionell personalplanering i stället för kompetensförsörjning och därmed inte behandlas med den systematik och framförhållning som situationen uppenbarligen kräver. Piloten som följs upp här är BFM vid Skaraborgs sjukhus (SkaS). I fokus står cancersjukvården. Två saker måste betonas genast: Det första är att BFM vid SkaS är i början av ett utvecklingsarbete som BFM bestämt sig för att fortsätta eftersom man ser vinster med detta arbete. Det andra är att denna rapport bygger på ett litet dataunderlag varför några långtgående slutsatser inte kan dras. Rapportens uppgift är att väcka intresse för det praktiska arbetet med kompetensförsörjning i VGR. 1 Västra Götalandsregionen (2012) 2 SOSFS 2005:12 3 Stockholms läns landsting (2011) 4 Region Skåne (2012) 5 Västra Götalandsregionen (2012a) 6 Västra Götalandsregionen (2012b) 7 Västra Götalandsregionen (2007) 8 Västra Götalandsregionen (2011)

21 3 / 12 Uppdragsgivare Uppdragsgivare är personaldirektör Karin Odhnoff och hälso- och sjukvårdsdirektör Ann Söderström. Uppdragsgivarens kontaktperson är enhetschef Eva Lundh, Strategisk kompetensförsörjning, HR-strategiska avdelningen, Regionkansliet, VGR. Svensk standard SS :2009 Swedish standards Institute (SIS) har tagit fram en standard Ledningssystem för kompetensförsörjning, SS : Detta betyder att den organisation som vill tillämpa standarden ska upprätta, dokumentera, införa och underhålla ett ledningssystem för kompetensförsörjning och kontinuerligt förbättra detta. Poängen med att följa en framtagen standard uppges vara att man effektiviserar och säkerställer den aktuella arbetsprocessen. SIS har preciserat innehållet i några termer som är av betydelse för den fortsatta framställningen: Kompetens Kompetensförsörjning Kompetensförsörjningsplan Förmåga och vilja att utföra en arbetsuppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter Process i organisationen för att fortlöpande säkerställa rätt kompetens för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov Aktivitetsplan för en organisation eller grupp som specificerar vilken kompetens som behöver attraheras, rekryteras, utvecklas, behållas eller avvecklas för att uppfylla verksamhetens mål, hur detta ska ske, när och vem som är ansvarig Kompetensgap Skillnaden mellan kompetensbehov och befintlig kompetens. BFM SkaS BFM omfattar den radiologiska verksamheten vid sjukhusen i Skövde, Lidköping, Falköping och Mariestad inklusive nuklearmedicin i Skövde. Däremot omfattas inte klinisk fysiologi och mammografi. Verksamheten leds av en verksamhetschef med placering i Skövde. På BFM finns följande yrkesgrupper uttryckt i antal helårstjänster: Radiologer 30,25 ST-läkare 8 Röntgensjuksköterskor 70 Sjuksköterskor 6 Biomedicinska analytiker 3 Sjukhusfysiker 3 Medicinsk tekniska ingenjörer 5 Läkarsekreterare 17 Undersköterskor 11 Verksamhetschef och enhetschefer 7 Valet av BFM SkaS hänger samman med att man där avsatt resurser för att komma igång med arbetet och kan peka på resultat. Valet av tidpunkt för uppföljningen (december 2012) beror på att det regionala kompetensförsörjningsprojektet avseende cancersjukvården upphör med utgången av Med andra ord dags att summera några lärdomar inför framtiden. Uppföljningens syfte Syftet är att beskriva hur BFM SkaS arbetar med cancersjukvårdens kompetensförsörjning utifrån Svensk standard Ledningssystem för kompetensförsörjning, SS Swedish Standard Institute (2009) 10 Swedish Standard Institute (2009) 11 Bowin (2011)

22 4 / 12 Perspektiv I uppföljningen tillämpas ett användarperspektiv. Det handlar om att analysera vad som kännetecknar arbetet med kompetensförsörjning, hur olika aktörer (chefer, medarbetare med olika yrkesbakgrund, HR-specialister etc.) deltar i kompetensförsörjningsprocessen och vilket stöd de har av standarden för sitt arbete. Avgränsning Uppföljningen avgränsas till att studera verksamhetsnivån, dvs. förvaltningsnivån och regionnivån behandlas inte uttryckligen. Uppföljningen resulterar inte i någon grundlig beskrivning av standarden i sig. Denna dokumentation finns redan. Uppföljningen beskriver inte heller kompetensförsörjningsprocessen i alla sina delar och detaljer. Beskrivningen görs genom att måla med bred pensel för att försöka förstå hur hälso- och sjukvården kan integrera strategiskt viktiga frågor gällande kompetensförsörjning i den dagliga verksamheten. Metod Övergripande metod Den övergripande metoden är en fallstudie. 13 En lärande ansats tillämpas vilket betyder att samla in och analysera erfarenheter, återkoppla dessa till verksamheten, göra det möjligt att reflektera och lära samt utveckla verksamheten. Denna kunskapsåterföring kan förhoppningsvis också inspirera andra verksamheter i deras arbete med kompetensförsörjning. 14 Datainsamling Uppföljningen inleddes med en litteraturstudie. Därefter följde en empirisk studie i form av 6 individuella intervjuer samt en direkt observation. Enhetschef 1 HR-strateg 1 Läkarsekreterare 1 Radiolog 1 Verksamhetschef 1 Verksamhetsutvecklare 1 Intervjuerna var semistrukturerade och baserades på fyra frågeblock: Synen på kompetensförsörjning Behov av kompetens och befintlig kompetens Kompetensgapet Det faktiska arbetet med kompetensförsörjning Intervjuerna skedde på ett arbetsrum vid BFM i Skövde som reserverats för ändamålet. Varje intervju varade mellan minuter. Respondenterna har valts ut i samråd med verksamhetens kontaktperson. Därutöver genomfördes en direkt observation vid ett arbetsmöte som gällde kompetensförsörjning. Mötet ägde rum i lokaler i centrala Skövde. Datainsamlingen till den empiriska studien genomfördes i november Varje intervju har spelats in digitalt (Digital Voice Editor) och transkriberats i sin helhet av undertecknad forskare. Dataanalys I analysarbetet har jag sökt efter den röda tråden, det som återkommer i respondenternas beskrivningar, för att bit för bit skapa mig en bild av det studerade fenomenet kompetensförsörjning. Jag har följt en allmän modell för 12 Swedish Standard Institute (2009) 13 Yin (1994) 14 Springett (2001)

23 5 / 12 kvalitativ databearbetning enligt Lantz 15 modifierad efter Miles och Huberman 16 Litteraturstudien har gett följande utgångspunkter för uppföljningen. Teoretiska utgångspunkter Granberg 17 visar behovet av omvärldsanalyser för att kunna uppskatta behovet av kompetens för framtiden, t.ex. ny teknologi, förändrade kundpreferenser och förändringar till följd av politiska reformer. Demografiska förändringar är en annan viktig variabel. Svensk arbetsmarknad är mitt inne i en omställning när närmare en tredjedel av arbetskraften lämnar arbetsmarknaden. Denna generationsväxling påverkar alla samhällssektorer, men i varierande grad. Klart är att hälso- och sjukvården behöver finna vägar för att möta och hantera det stora skiftet. 18 Enligt Sveriges Kommuner och Landsting 19 behöver välfärdssektorn rekrytera personer de närmaste tio åren. I samband med detta kompetensskifte har olika planeringsverktyg för att underlätta vårdens kompetensförsörjning utvecklats. Harzallah et al. 20 identifierar tre grundläggande processer som styr allt arbete som gäller kompetens kompetensidentifiering, kompetensuppskattning och kompetensutnyttjande. Den första handlar om hur organisationen identifierar och beskriver kompetens, den andra om hur införskaffad kompetens på olika nivåer ska värderas, den tredje om hur den existerande kompetensen brukas och utvecklas. Kompetens anger Granberg 21 som den adekvata skicklighet och kunnighet som en person har för att klara en viss uppgift. Enligt Antilla 22 handlar kompetensförsörjning om en organisations arbete med att utveckla och säkerställa sina medarbetares förmåga att lösa de uppgifter de ställs inför. Fleury och Fleury 23 pekar på vikten av en genomtänkt kompetenshantering och att företaget har en policy för kompetensförsörjning. Forskning kring kompetenshanteringssystem har gjorts av bl.a. Lindgren och Wallström 24, Lindgren 25, Stenmark 26 samt Hustad och Munkvold. 27 Forskarna har på olika vis bidragit till beskrivande kunskap om system för kompetensförsörjning. Forskarna har också bidragit till att rent praktiskt utveckla och förfina dessa system. Nilsson och Nymark 28 har studerat hur olika roller i ett konsultföretag utnyttjar kompetensförsörjningssystemet. Kristiansson 29 har undersökt hur företaget Scania arbetar med kompetensförsörjning i betydelsen strategier för att attrahera nya medarbetare. Rystedt och Jacobsson 30 analyserar kompetensförsörjning i kunskapsföretag och finner att kompetensförsörjning i första hand växer fram som ett resultat av relativt tillfälliga och tämligen kortsiktigt motiverade åtgärder snarare än som ett resultat av en rationell beslutsprocess. Utöver ämnesspecifik teori enligt ovan kommer uppföljningen att inspireras av teori om lärande system 31 och mentala kartor Lantz (1993) 16 Miles och Huberman (1984) 17 Granberg (2003) 18 Edgren och Lagercrantz (2007) 19 Sveriges Kommuner och Landsting (2012) 20 Harzallah et al. (2006) 21 Granberg (2004) 22 Antilla (1999) 23 Fleury och Fleury (2005) 24 Lindgren och Wallström (2000) 25 Lindgren (2002) 26 Stenmark (2002) 27 Hustad och Munkvold (2005) 28 Nilsson och Nymark (2007) 29 Kristiansson (2008) 30 Rystedt och Jacobsson (2010) 31 Senge (1990) 32 Normann (2006)

24 6 / 12 Resultat Pilotens förutsättningar Femton personer (15-gruppen) har träffats en hel eller halv dag var cirka sjätte vecka (5 heldagar och 5 halvdagar) under 2012 för att arbeta systematiskt med verksamhetens kompetensförsörjning. Mellan gångerna har gruppen delat upp sig i tre mindre grupper som arbetat separat med specifika frågor som 15-gruppens deltagare fördelat vid de gemensamma träffarna. Arbetet har initierats och letts av verksamhetschefen och alla enheter inom BMF Skas har varit representerade i gruppen. De tre mindre grupperna har arbetat yrkesvis. Radiologerna för sig, röntgensjuksköterskorna för sig och läkarsekreterarna för sig. Anledningen till att man valde dessa grupper är att de är de tre största och de mest svårrekryterade. En HR-strateg från förvaltningen har deltagit vid varje möte i 15-gruppen. Femtongruppen har bestått av läkare, sjuksköterskor, undersköterskor, läkarsekreterare samt verksamhetschef och enhetschefer. De fem enhetscheferna har deltagit i sina respektive yrkesgrupper (en i sekreterargruppen, fyra i sköterskegruppen som är den största gruppen). I läkargruppen fanns under våren en enhetschef för läkargruppen men därefter har verksamhetschef innehaft denna funktion. Målet har varit att tydliggöra ansvar, roller och termer, tydliggöra uppdrag, skapa en gemensam värdegrund och arbeta fram en kompetenspolicy med följande rubriker: Gemensam kompetens (alla) Formell kompetens (yrke) Specifik kompetens Nyckelkompetens Spetskompetens BFM i cancersjukvårdens patientprocesser BFM bestämde sig tidigt för att inte separera BFM: s kompetensförsörjning avseende cancersjukvård från annan sjukvård, dvs. att inte ha en kompetensförsörjning för enbart cancerpatienter utan en kompetensförsörjning för att möta samtliga patienter professionellt. Patienter som röntgas där man upptäcker cancer kommer inte i något separat flöde till BFM för att röntgas. Patienter med cancer upptäcks oavsett vilken metod som används ultraljud, datortomografi, MR, etc. Därför behövs en reell kompetens att skilja ett benignt tillstånd från ett malignt tillstånd inte enbart en kompetens att känna igen det maligna. BFM: s kompetensförsörjning gäller alltså samtliga patientprocesser där BFM är involverat. Det finns inte mindre än 26 regionala cancerprocesser där BFM: s kompetens kan behövas. Rimliga väntetider är viktigt för dem som har en diagnostiserad cancer och går på kontrollbesök. Rimliga väntetider är också viktigt för dem som ännu inte vet om de har utvecklat cancer utan är under utredning för eventuell cancer (jfr God Vård 33 ). Synen på kompetensförsörjning När nuvarande verksamhetschefen för BFM först tillträdde som vårdchef år 2000 hade dåvarande BFM en vakans på femtio procent på sköterskesidan. Man hade för få personer och man saknade kompetens hos dem man hade. Sedan dess har BFM successivt både nyrekryterat och förstärkt kompetensen hos de sköterskor man redan hade. Det poängteras att man inte får nöja sig med tillräckligt många huvuden, de måste också ha rätt kompetens. Som arbetsgivare behöver man kunna ställa krav på individen att kompetensutveckla sig även om hon/han är 55+ när verksamheten behöver en viss sorts kompetens. Ponera att en undersökningsmetod som många använder sig av är på väg att fasas ut. Om fyra år kommer man av allt att döma inte göra mycket mer med hjälp av denna metod. Med den vetskapen behöver ledningen tänka igenom hur man ska kompetensutveckla aktuella medarbetare på den metod som kommer istället. Kompetens uttrycks som en förmåga personer har och som verksamheten behöver. Som arbetsgivare drar man nytta av de kompetenser medarbetarna har. Och man försöker komplettera där kompetens saknas. Kompetens omvandlas därmed till verksamhetsnytta. Kompetensförsörjning betyder att ansvara för att rätt kompetens finns på rätt plats i rätt tid. Vad är det nya i detta? Har man inte alltid sagt så? 33 Västra Götalandsregionen (2012)

25 7 / 12 Det som framhålls är att BFM tänker väsentligt mer på verksamhetens behov idag. Individens kompetensutveckling måste matcha verksamhetens behov. BFM lämnar en situation bakom sig där BFM sagt att man behöver ytterligare en röntgensjuksköterska eller ytterligare en radiolog och att individen man söker borde ha en viss kompetens. Men många gånger har BFM rekryterat och sedan försökt komplettera efteråt. Nu säger man att läkargruppen totalt sett behöver en viss identifierad kompetens. Alla individer i gruppen ska inte ha exakt samma kompetens. Men totalt sett i gruppen behövs x antal individer med en sorts kompetens och x antal individer med en annan sorts kompetens. Arbetet är igång och i början av 2013 sägs att BFM bör ha en plan över detta. BFM försöker därmed lämna en situation där man släcker bränder. Nu fattas det personal där, nu är det inga doktorer som kan detta, nu saknar vi sköterskor som kan den här proceduren. Nu måste vi lappa och laga med inhyrd personal igen. Att ha rätt kompetens på rätt plats bör minska kostnader, ge nöjdare kunder/remittenter och medarbetare. Vi ska se närmare på hur man beskriver detta. Vi inleder med KOMPETENSANALYSEN som handlar om kartläggning av dels kompetensbehov, dels befintlig kompetens. Behov av kompetens och befintlig kompetens Kompetensbehov Patienterna har inte bara rättmätiga behov, somliga ställer också långtgående krav: Jag ska ha MR på mitt knä. Det händer därför att det står enligt patientens begäran på remissen till BFM. Då har remittenten inte funnit det befogat med en MR men har förmodligen avstått från att ta strid med patienten. Vårdens preventiva arbete kan också förväntas öka och eventuellt leda till fler screeningunderökningar. I stort sett alla somatiskt sjuka patienter måste gå igenom någon form av bild- och funktionsmedicinsk undersökning som ett led i den primära diagnostiska utredningen och terapiuppföljningen 34. BFM behöver därför fråga sig: Vad ska man göra för undersökningar i framtiden? Vilket behov av kompetens finns till olika undersökningsmetoder? Vad sägs i nya nationella riktlinjer från Socialstyrelsen? Vad sägs i nya vårdprogram från regionala cancercentra? Magnetkameran är på frammarsch eftersom den inte ger någon joniserande strålning. Bredare användning av ultraljud med kontrast som ersättning för joniserande undersökning med CT är också på frammarsch. Detta gör att kompetensmixen behöver se annorlunda ut i framtiden beroende på hur många undersökningar som övergår från konventionell teknik till MR och ultraljud. Två verksamhetsutvecklare vid avdelningen arbetar med att kartlägga det framtida behovet av spetskompetens 35 inom MR och ultraljud. Detta påverkar också hur många labb BFM behöver av varje slag. En av radiologerna vid BFM SkaS finns representerad i medicinska sektorsrådet BFM men också RCCs vårdprogramgrupper i VGR där frågorna behandlas. BFM har också kundmöten med sina remittenter. En gång om året träffar BFM olika kliniska grupperingar. Inom medicinblocket har man nyligen träffat lungmedicin, strokemedicin m.fl. Då går man tillsammans igenom ett antal frågor som verksamhetsföreträdarna fått i förväg av BFM. En sådan fråga handlar om vilka förändringar som förväntas framöver. Är det metoder BFM inte har som ska införas eller är det metoder som ska bort ur arsenalen? Vid en summering kan man t.ex. se att vissa undersökningar inte ska göras på BFM SkaS längre samtidigt som det blir en ökning av andra undersökningar. Det finns ett stort önskemål om fler ronder i smågrupperingar, en slags specialronder. Det framhålls också att BFM kommer att, beträffande vissa undersökningar, omfattas av nationell vårdgaranti. Det finns en rad prognoser och beräkningar som måste göras på den regionala nivån och brytas ned därifrån. Hit hör befolkningens vårdbehov, ekonomisk utveckling, beteendeförändringar, förebyggande insatser samt sociala och teknologiska innovationer. Här behöver BFM mer hjälp från regionala nivån. Från förvaltningsnivån har man fått hjälp av HR-strategen att ta fram bl.a. statistik. Mycket återstår innan behoven klarnat. Det viktiga uppges vara att man undan för undan arbetar med kompetensbehovet på kort, 1-2 år och på lång, 3-5 års sikt eller längre. Befintlig kompetens Det handlar om att skapa sig en bild av den samlade kompetens medarbetarna har, en slags katalogisering av den kompetens som finns. Det gör man bl.a. genom att be medarbetarna själva skatta sin kompetens genom att fylla i ett formulär. Reaktionerna på detta har varit olika. En del anser att det är helt i sin ordning och beskriver gärna 34 En hel del röntgenundersökningar avseende terapiuppföljning handlar om cancerkontroller. 35 Kompetens som endast ett fåtal har.

26 8 / 12 sin spetskompetens. Andra undrar: Tycker du inte jag är duktig nog på det jag gör? Eller: Tycker du jag gör fel, eller vad är det frågan om? Det handlar om att ändra synsätt för medarbetaren också att lyfta blicken från ens eget kompetensområde till behoven för ett team/en enhet för att klara det specifika patientflödet till en viss undersökning. Inom vissa delar av verksamheten har BFM identifierat medarbetare med nyckelkompetens 36. Det innebär att dessa delar är sårbara och att man säger sig behöva komplettera för att minska sårbarheten. Läkarsekreterarna på BFM arbetar inte med traditionella sekreteraruppgifter, t.ex. skriver de inte ut dikterade texter. Istället lägger läkarsekreterarna upp radiologiskt bildmaterial digitalt inför demonstrationer. De har hand om all tidsbokning och ett callcenter dit alla patienter ringer samt bemannar receptionen. De läkarsekreterare BFM rekryterar måste läras upp i arbetet på röntgen för att klara sin uppgift. BFM har sett behov av att starta en dialog med utbildningsansvariga för att öka intresset för att blivande läkarsekreterare ska välja sin praktikperiod på BFM. På så vis skulle BFM kunna bredda sitt rekryteringsunderlag. En annan mer svårfångad aspekt av kompetens är den som är tyst eller erfarenhetsbaserad. Det finns medarbetare som kan ha värdefull kompetens utan att arbetsgivaren vet om det. Det är något man diskuterat. Svårigheten är att kompetensen inte alltid är känd ens hos medarbetaren eftersom den manifesteras först när situationen så kräver. Ett måhända banalt exempel: En del medarbetare har förmågan att sprida ett lugn till patienter som är oroliga eller skriker. I KOMPETENSANALYSEN ingår också att analysera kompetensgapet. Kompetensgapet Drömscenariot BFM arbetar hän emot lyder: BFM har ett bra underlag, dvs. de vet vilket patientbehov som finns. De vet vilken utrustning som behövs. De vet också vilka medarbetare man behöver och den kompetens dessa behöver för att klara behovet. Har BFM sedan verktyget man letar efter är det relativt enkelt att mata in underlag till det man behöver få fram. Om en sköterska slutar, vad är det då för kompetens BFM ska ersätta för att hålla verksamheten igång? Det behöver inte nödvändigtvis vara exakt den kompetens som sköterskan som slutar har. BFM kanske är på väg att fasa ut en typ av kompetens för att ersätta med någon annan kompetens. Det behövs ett dynamiskt verktyg så att man fortlöpande kan revidera sin planering. Om ledningen ser att behovet av MR ökar kraftigt, då kan man behöva arbeta fler kvällar eller lördag och söndag. Då behövs utbildade medarbetare på den kameran. Hur ordnar ledningen det? Det handlar om att ligga steget före. Ponera att ledningen nästa höst behöver skicka tre sköterskor på 7,5 högskolepoäng i MR. Då behöver man redan idag se vilka tre sköterskor det är som ska satsas på, vilka som har intresse och lämplighet för den verksamheten. Det uppges handla om att ligga steget före här också. Nu över till KOMPETENSPLANERING och GENOMFÖRANDE eller det faktiska arbetet med kompetensförsörjning. Det faktiska arbetet med kompetensförsörjning På verksamhetsnivån talar man om kompetensförsörjningsplan och på individnivå talar man om kompetensutvecklingsplan. Utan att exakt veta hur gapet ser ut har BFM inte stirrat sig blind på att kompetensanalysen ska vara klar innan man går vidare med kompetensplaneringen. Det har diskuterats brett vilka strategier man skulle kunna tillämpa gällande organisationens respektive individens kompetens. Kompetensplaneringen och genomförandet av de planerade aktiviteterna har varit två parallella processer. Arbetet har till stora delar utvecklats genom att skapa innehåll och mening åt termerna attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avveckla kompetens. Standarden har BFM uppfattat som svår att tillämpa rakt av eftersom röntgen har så många olika komplexa kompetenser. Standarden är skriven för att kunna tillämpas av alla organisationer oberoende av bransch, branschens storlek och den vara eller tjänst som tillhandahålls. Den första delen av standarden som handlar om behovet av en gemensam introduktionsplan har BFM anammat. Det innebär att man definierat vad alla ska kunna som börjar arbeta på BFM och vad alla medarbetare regelbundet behöver uppdateras i. I övrigt har man låtit sig inspireras av SIS-boken Kompetensförsörjning, från strategi till resultat. Cognos planning är ett verktyg som HR-strategiska avdelningen tagit fram för att hålla koll på verksamhetens kompetensförsörjning. Cognos planning räknar emellertid enbart huvuden hur många personer BFM förfogar över och hur länge, dvs. när de t.ex. beräknas gå i pension. Det uppges leverera en statisk beskrivning som bygger på de fakta som matas in en gång om året. Det går inte heller att bryta ned informationen på kompetensnivå. Ledningen säger sig ha ett gott utbyte av sin medverkan i NYSAM (Nyckeltalssamverkan). Här går att avläsa trender och tendenser. 36 Kompetens som endast en medarbetare har (termen definierad i 15-gruppen).

27 9 / 12 Attrahera kompetens BFM lockar med bra och modern utrustning på sina labb. Det lockar inte minst många yngre läkare och sköterskor. BFM SkaS var bland de första i landet som digitaliserade radiologin. Idag erbjuder man avancerade utredningsmetoder som man inte har på alla sjukhus, t.ex. hybridsal 37. Att BFM är attraktivt visar sig i att avdelningen tar emot en hel del studiebesök. BFM har en strategi som innebär att visa upp BFM SkaS i publika sammanhang som vid mässor och utställningar. Rekrytera kompetens BFM har varit duktiga på att rekrytera. Verksamheten är inte så underbemannad som fallet är på flera andra ställen. En strategi är att ge en genomtänkt och strukturerad introduktion till samtliga nya medarbetare. En bra introduktion, ett gott första intryck, kan bidra till att medarbetaren kommer att trivas och välja att stanna. BFM har haft tur att få medarbetare som rotat sig i omgivningarna och som trivs i Skarborg. BFM erbjuder goda arbetsvillkor och bra schemaformer. Man är också öppen för att i framtiden rekrytera nya yrkesgrupper. Många komplexa patientflöden gås kontinuerligt igenom för att minska patientens väntan. Här är BFM mottaglig för att få in kompletterande kunskaper, t.ex. logistiker. Utveckla kompetens Här är strategin att hitta en win-win situation där organisationens intresse av kompetensutveckling sammanfaller med individens. Seminarier och kortare utvecklingsträffar är ett exempel. BFM bygger på ett nära samarbete med de medicinska specialiteter man levererar tjänster till. När man arrangerar internutbildning kommer deltagare från samtliga fyra sjukhusorter som tillhör SkaS. Man planerar nu för ett ortopedblock. Ortopeden kommer och berättar att de ska införa en ny undersökningsmetod. Ortopeden berättar varför ortopedin behöver den här metoden, hur de använder sig av remissvaret för att kunna utföra operationen korrekt. En röntgensjuksköterska ska också få grepp om den nya metoden, hur bilderna ska tas och hur bilderna ska utvärderas. Ett sätt att höja kompetensen för alla på BFM är att samtliga erbjuds delta på de här dagarna. Det har också framförts möjligheten att flytta uppgifter från läkare till andra grupper för att kunna komma tillrätta med bl.a. flaskhalsar som kan uppstå om behoven skulle öka oförutsett eller drastiskt. Behålla kompetens Den svåra delen är att behålla kompetens. Strategin här är att satsa på arbetsmiljön. BFM har också en strategi som innebär att man försöker internrekrytera till olika ledarbefattningar. Det finns en fri rörlighet på arbetsmarknaden. Kan SkaS matcha de stora sjukhusen, universitetssjukhus och sjukhus som ligger nära vatten? BFM har ändå lyckats relativt väl. Man erbjuder en bra arbetsmiljö, där individen får sin kompetens förstärkt i den takt som behövs. Individen ska känna att hon/han gör nytta. Att var och en får se helheten och sin del av denna uppges viktigt. Vilka är kraven? Hur mycket ska man hinna med under en arbetsdag? BFM arbetar med dessa frågor också. Det finns ingen hemlig formel. När kompetensförsörjningen är tydlig behöver inte sköterskorna och läkarna vara oroliga för att bli stående ensamma helt plötsligt. Det finns alternativ att ta till. På läkarsidan har radiologen, när hon/han uttömt andra vägar möjlighet att exportera bilder för extern granskning när produktionsresursen är större än den diagnostiska resursen. Ponera att BFM istället för fyra doktorer på MR har tre. Då är det den fjärdedelen BFM saknar som man behöver exportera. För att avhjälpa en brist genom nyanställning kan man samtidigt behöva sänka sin egen produktionshastighet för att lära upp en annan. Då kan BFM under den perioden behöva exportera bilder. Det kostar att upprätthålla kompetens, det kostar att förlora kompetens och det kostar att återskapa kompetens. Avveckla kompetens Behovet av kompetens försvinner när BFM t.ex. utmönstrar undersökningar. En avveckling som kan leda till en uppmaning om kompetensutveckling för individen för att svara upp mot nya behov. När så inte sker är det viktigt att man lägger sig vinn om att ha ett bra förhållande till tidigare medarbetare. Med avgående medarbetare genomförs avgångsintervjuer för att ta tillvara åsikter om verksamheten. Uppnådda resultat 37 Operationssal där man kan kombinera exempelvis modern röntgenteknik med kirurgi.

28 10 / 12 Det rapporterars att arbetet inte är slutfört det pågår. Men steg på vägen framhålls: BFM har fått en begreppsapparat rörande kompetens och en systematik att följa i sitt arbete. En gemensam och tydlig introduktionsplan för alla nyanställda är upprättad och har börjat användas. En plattform för vad samtliga medarbetare ska ha kunskap respektive kännedom om på BFM är också framtagen (gemensam kompetens). Sköterskegruppen har tagit fram lönekriterier för avdelningens röntgensjuksköterkor för att få en bättre lönesättning som stimulerar nyrekrytering. I den finns vissa kompetenskriterier också uttryckta, som kan användas i kompetensförsörjningsplanen. Läkarsekreterarna har arbetat mycket med arbetsstruktur och hur deras kompetens ska kunna tas tillvara optimalt. För första gången hade BFM SkaS en egen monter på röntgenveckan och responsen uppges ha varit otroligt positiv. Strategin var att konferensdeltagarna skulle se Skaraborgs sjukhus och se BFM som en sammanhållen helhet ett sjukhus, en röntgenavdelning. Alla underlag för denna marknadsföringssatsning togs fram under införandepiloten. Man har också genomfört gemensam tidbok för BFM som gäller för alla fyra sjukhusen. När det talas om kompetensförsörjning talar många om nyrekrytering. Få talar om att attrahera, utveckla och behålla de medarbetare som redan är på plats. I denna pilot har BFM valt att också göra det senare. Införandepiloten har skapat inte bara ett intresse för kompetensförsörjning utan en utvecklingsarena dit långt fler frågor adresseras och löses. Exempel: BFM reviderar gamla rutiner och dokument och tar fram nya där så behövs. Finns det några svårigheter då? Parallellt med arbetet genomgår Skas en gigantisk omorganisation. Denna omorganisation har stundtals grumlat sikten och intresset och ett antal medarbetare har hoppat av införandepiloten. Läkargruppen behöver också rekrytera fler till sin arbetsgrupp. Femtongruppens medlemmar anser att de funnit ett framgångsrikt sätt att arbeta tillsammans och arbetet har väckt intresse utanför BFM. Kardiologen och kirurgen vid SkaS vill samarbeta. Svaret de fått är: Gärna när vi kommit lite längre. Ledningen ser inte att arbetet är slut i och med att den regionala införandepiloten är avslutad, utan BFM kommer att fortsätta Femtongruppen har beslutat att den träffas för arbete 1 gång/månad, varannan heldag, varannan halvdag med undantag för sommarmånaderna. Den test alla pilotprojekt får genomgå är steget över i ordinarie drift. Detta planeras men av allt att döma behövs ett planeringsverkstyg, inte för personalplanering utan kompetensförsörjning. Det bör ligga i regionens intresse att ta fram ett sådant antingen det är en ny variant av Cognos planning eller något annat anpassat för hälso- och sjukvårdens kompetensförsörjning. Ledningen efterfrågar också hjälp att identifiera variabler på samhällsnivå som också har betydelse för vårdens kompetensförsörjning såsom befolkningsutveckling och arbetskraftsrörlighet etc. Den behöver hjälp med bl.a. prognoser för att koppla ihop verksamhetens ledningssystem för kompetensförsörjning med motsvarade på regionnivån. Analys Det är uppenbart att frågan om BFM: s kompetensförsörjning inte hade varit på agendan utan en engagerad verksamhetschef som både ser nyttan med arbetet och delar med sig av sin energi och entusiasm. Med detta visar hon att frågan är prioriterad samtidigt som hon ger den legitimitet. När 15-gruppen möts är det alltid någon grupp som tagit ett stort kliv framåt vilket sporrar de övriga att arbeta i kapp försprånget. Det går att ha synpunkter på varför inte grupperna varit tvärprofessionellt sammansatta. Men ledningen har bedömt att det var viktigare att snabbt försöka nå resultat att peka på än att försöka optimera varje grupps sammansättning. Tvärprofessionella grupper menar ledningen kan komma senare i processen. Vad BFM gjort och gör är att de tre olika arbetsgrupperna lägger fram resultatet av sina respektive arbeten för varandra i 15-gruppen där man därefter diskuterar sig fram till konsensus. Detta har hittills inte varit svårt. Många i 15-gruppen efterfrågar också resultat. Vad händer? Kommer vi vidare eller ska vi släppa detta besvärliga för ett tag och komma tillbaka? HRstrategen på förvaltningen har varit en viktig framgångsfaktor under processen genom att bistå med mycket. De flesta som medverkat i uppföljningen har poängterat vikten av långsiktighet och att lyfta blicken i stället för att man här och nu ska få verksamheten att flyta. Målet är att arbeta bort köerna till röntgen. Det är uppenbart att ledningen vill bli tydligare med att kunna uttrycka vad den förväntar sig av varje medarbetare och samtidigt vill man öka medarbetarens trygghet genom att tala om vad medarbetaren kan förvänta sig av sin arbetsgivare.

29 11 / 12 Vad kännetecknar då BFM: s arbete med kompetensförsörjning? BFM arbetar parallellt och interaktivt med de olika uppgifterna i kompetensförsörjningsprocessen. Genom att göra detta har BFM undgått att köra fast i KOMPETENSANALYSEN eftersom man inte anser sig färdig med det processteget ännu. Femtongruppen har således använt sig av ett systemtänkande istället för ett processtänkande/flödestänkande. På så vis har de olika aktiviteterna kunnat knytas samman och befrukta varandra. Ledningen tänkte aldrig från början att den initialt i piloten skulle få till en färdig kompetensanalys med både kompetensbehov och kompetenskartläggning på verksamhetsnivå och individnivå. Hur går då arbetet till? Man går fram, backar när man behöver och rör sig sedan på nytt framåt. BFM ser inte kompetensförsörjningsprocessen som ett antal isolerade aktiviteter som ska genomföras i en viss ordning. BFM: s sätt att arbeta kännetecknas av den självklarhet och prestigelöshet med vilken man tar sig an uppgiften. Ledningen har också frikostigt delat med sig av sina erfarenheter till de andra verksamheterna som deltagit i införandepiloten. En kritisk punkt är pilotens övergång till ordinarie drift. Detta behöver tänkas igenom. Ledningens ägarskap finns redan. Vad som återstår är förankringen ute i den egna verksamheten. Regionpiloten har hjälpt BFM komma igång och varit en draghjälp tills man klarat sig på egen hand. Vi ska kort återkoppla till teorin. Processtänkande hjälper oss organisera arbetsflöden över revirgränser. Men tänkandet kan ha sina begränsningar. Det bygger på att definiera och rutinisera tvärgående flöden. Många behov är så sammansatta och föränderliga att de bara delvis kan tillfredsställas genom tillskapande av rutiner. Systemteorin däremot hjälper oss tänka i helheter. Processer är förknippade med ordningsföljd och att ett led i processen förutsätter nästa led. System, å andra sidan, inbegriper många möjliga samband Denna kunskap kan vara bra att ha med sig när man arbetar utifrån ett processtänkande. Slutsatser BFM SkaS har inlett sitt arbete med att organisera sin kompetensförsörjning. Man har historiska erfarenheter av att lida stor brist på kompetens och ser därför det angelägna i uppgiften. BFM har inte valt att arbeta efter standarden eftersom man finner den abstrakt och svår att tillämpa på den komplexa verksamhet som BFM utgör. Däremot har man låtit sig inspireras av SIS-boken Kompetensförsörjning, från strategi till resultat. Under 2013 kommer BFM successivt att rulla ut resultaten av arbetet i 15-gruppen. Gruppen kommer också att fortsätta sitt arbete. Det unika med denna pilot är dess arbetsformer. BFM har inte enbart påbörjat en väg in i ett mer konsekvent tänkande beträffande kompetensförsörjning utan på köpet också fått arena för annat förändringsarbete vid avdelningen som kunnat länkas kompetensförsörjning. Gruppen har helt enkelt utvecklat en dialog som gynnar kompetensförsörjning och kompetensutveckling. Det finns anledning att med intresse följa utvecklingen på BFM SkaS och förhoppningsvis återkomma med en förnyad uppföljning inom förslagsvis ett år. 38 Senge (1990) 39 Normann (2006)

30 Litteratur Antilla M. (1999) Kompetensförsörjning företagets viktigaste process. Ekerlids förlag, Stockholm. Bowin J. (2011) Kompetensförsörjning från strategi till resultat. Swedish Standards Institute, SIS Förlag, Stockholm. Edgren L, Lagercrantz K. (2007) Förtrogenhet i förtrolighet att upptäcka och överföra erfarenhetsbaserad kunskap mellan generationerna inom vård och omsorg. FoU Skåne, Skriftserie 2007:2, Lund. Fleury MTL, Fleury ACC. (2005) In search of competence: aligning strategy and competences in the telecommunications industry. The International Journal of Human Resource Management, 16: Granberg O. (2003) PAOU Personaladministration och organisationsutveckling. Fält och Hässler, Värnamo. Harzallah M, Berio G, Vernadat F. (2002) A formal model for assessing individual competence in enterprises. Analysis and Modeling of Individual Competencies: Toward Better Management of human resources. IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics, Part A, 36(1), Hustad E, Munkvold BE. (2005) IT-supported Competence Management: A case study at Ericsson. Information Systems Management, 22(2): Kristiansson J. (2008) Strategier för kompetensöverföring och kompetensförsörjning. En studie om Scania AB, Södertälje. D-uppsats, Pedagogiska institutionen, Uppsala universitet. Lantz A. (1993) Intervjumetodik. Studentlitteratur, Lund. Lindgren R. (2002) Competence Systems. Doktorsavhandling. Gothenburg Studies in Informatics. Göteborgs universitet. Lindgren R, Wallström C. (2000) Features Missing in Action: Knowledge Management Systems in Practice. In: Proceedings of ECIS 2000, Wien. Miles MB, Huberman AM. (1994) Qualitative Data Analysis (2nd ed.). Sage, Thousand Oaks, CA. Nilsson J, Nymark S. (2007) Kompetenshanteringssystem, en studie av användning bland olika roller. Magisterarbete inom systemvetenskapliga programmet, Institutionen för Informatik, Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Normann R. (2006) Health care victim of the industrial model? I: Normann R. and Arvidsson N. People as care catalysts, Wiley, Chichester. Region Skåne (2012) Kompetensförsörjning för hälso- och sjukvården, en kartläggning av nuläge och behov. Näringsliv Skåne. Rystedt J, Jacobsson M. (2010) Strategier i praktiken: Kompetensförsörjning i kunskapsföretag. C-uppsats. Arbetsvetenskap, Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT, Karlstads universitet. Senge P. M. (1990) The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization, Century Business, London. SOSFS 2005:12. God vård. Socialstyrelsen. Springett J. (2001) Appropriate approaches to the evaluation of health promotion. Critical public Health, 11: Stenmark D. (2002) Designing the new Intranet. Doktorsavhandling. Gothenburg Studies in Informatics. Göteborgs universitet. Stockholms läns landsting (2011) Kompetensförsörjning för framtidens hälso- och sjukvård. Landstingsstyrelsens förvaltning, SLL Personal. Swedish Standard Institute (2009) Svensk standard SS Ledningssystem för kompetensförsörjning Krav. Swedish Standards Institute. Sveriges Kommuner och Landsting (2012) Jobb som gör skillnad. Vad tycker unga om välfärdens yrken? www. skl.se/publikationer. ISBN Västra Götalandsregionen (2009) Förslag till Strategi och handlingsplan, Kompetensförsörjning inom cancersjukvården Västra Götalandsregionen (2011) Slutrapport Etapp 3, Kompetensförsörjning inom cancersjukvården. Västra Götalandsregionen (2012) Handlingsprogram för God Vård. Västra Götalandsregionen Västra Götalandsregionen (2012a) Framtidens hälso- och sjukvård Det goda livet med Sveriges bästa hälso- och sjukvård. Västra Götalandsregionen (2012b) Budgetunderlag Internt dokument. Yin (1994) Case study research. Design and Methods. Sec. Ed., Sage, London. 12 / 12

31 1.1 1 (66) Dokumenttyp: Projekt: Projektnr: Slutrapport Kompetensförsörjning inom Psykiatrin Etapp 3 Genomförande och uppföljning av aktiviteter Utfärdat av: Utf datum: Godkänt av: Godk datum: Eva Blixt Eva Lundh 2013 Slutrapport Kompetensförsörjning inom Psykiatrin Etapp 3 - Genomförande och uppföljning av aktiviteter

32 1.1 2 (66) Slutrapport-Kompetensförsörjning inom Psykiatrin Etapp 3 Innehållsförteckning 0.1 Sammanfattning Bakgrund Syfte och mål Resultat Avgränsning Syftet med dokumentet Versionshistorik UTFALL Måluppfyllelse Leveranser Övriga identifierade områden Tidsplan Budget ARBETSMETOD Organisation Metoder och verktyg Rapportering Riskhantering Möten SLUTLEVERANS Överlämning Arkivering ERFARENHETER FRÅN PROJEKTET Synpunkter och observationer Kommentarer från projektet RESULTAT Projektets uppföljning REFERENSER PROJEKTDELTAGARE Styrgrupp Projektledare Projektgrupper Projektadministratör... Fel! Bokmärket är inte definierat. 7.5 Facklig referensgrupp BILAGOR Bilaga 1 Uppdragshandling kompetensutveckling för skötare Bilaga 2 Kompetensutveckling för skötare - arbetsgruppens förslag Bilaga 3 Kompetensbevis skötare Bilaga 4 Uppdragshandling specialistsjuksköterskor Bilaga 5 Uppdragshandling - tilläggsuppdrag... 29

33 1.1 3 (66) 8.6 Bilaga 6 Specialistsjuksköterskor - arbetsgruppens förslag Bilaga 7 Uppdragshandling utbildning KBT vid ADHD Bilaga 8 Utbildningsinsatser KBT-behandling vid ADHD - arbetsgruppens förslag Bilaga 9 Utvärdering av utbildning KBT vid ADHD Bilaga 10 Inventering av psykoterapeutiska resurser och behov Bilaga 11 Kompetensplan för personal inom heldygnsvården... 60

34 1.1 4 (66) 0.1 Sammanfattning Bakgrund I regionfullmäktiges budget för 2008 lämnades ett uppdrag till regionstyrelsen att utarbeta förslag för att säkerställa den framtida personalförsörjningen av personal inom psykiatrin. Som grund för budgetuppdraget låg PIUS-projektet (Psykiatri i utveckling och samverkan) ett kompetensförsörjningsprojekt som startade våren 2006 på personaldirektörens initiativ för att stödja kompetensförsörjningen till regionens psykiatriska verksamhet. Motivet var att den psykiatriska verksamheten under lång tid karaktäriserats av olika slags problem som påverkat personalförsörjningen bl. a form av hög sjukfrånvaro, hög medelålder och många vakanser. Kompetensförsörjning är en strategisk viktig fråga i verksamhetsutvecklingen och en förutsättning för organisationen att utföra sitt uppdrag samt bli attraktiv för nya och redan anställda medarbetare. Projektet för kompetensförsörjning inom psykiatrin startade i oktober 2009 och är en avgränsning av tidigare PIUS-projektet, uppdelat i fyra etapper; etapp 1: Kartläggning av nuläget - genomfört, etapp 2: Framtagande av strategi och handlingsplan beskrivs under rubrik måluppfyllelse, etapp 3: Genomförande av aktiviteter och etapp 4: Uppföljning och utvärdering av projektet Syfte och mål Syftet med projektets etapp 3 är att inledningsvis göra de prioriteringar som återstår efter etapp 2 och efter detta genomföra aktiviteter enligt prioritering Resultat Styrgruppen har prioriterat bland aktiviteterna i handlingsplanen med utgångspunkt från vad som bedömts vara kompetensförsörjningsåtgärder specifika för psykiatrin och av regiongemensam karaktär. Aktiviteter har därefter genomförts i enlighet med prioriteringar. Exempel på sådana är utarbetande av förslag till basutbildning för skötare, besluts- och planeringsunderlag för att höja andelen specialistutbildade sjuksköterskor och kompetensförsörjningsplan för den psykiatriska heldygnsvården. En närmare beskrivning finns i punkt 1.2.leveranser. Aktiviteter som styrgruppen inte bedömt vara specifika för psykiatrin men ändå angelägna ur kompetensförsörjningssynpunkt mer allmänt eller som ligger inom respektive förvaltnings ansvar har angivits i punkt övriga identifierade områden Avgränsning Frågor kring kompetensutveckling för läkare har lyfts i projektet, men inga aktiviteter med direkt fokus på läkare har genomförts. Frågorna har under projektets gång stämts av gentemot Metisprojektet via studierektorsfunktioner för ST och med specialitetsansvarig studierektor i Medicinska kompetensutvecklingsrådet (MUR).

35 1.1 5 (66) 0.2 Syftet med dokumentet Syftet med slutrapporten är dels att sammanfatta projektets resultat och genomförande, dels att ta tillvara gjorda erfarenheter och föreslå förbättrande åtgärder. 0.3 Versionshistorik Datum Version Utfärdare Förändringsorsak Eva Blixt Eva Blixt Eva Blixt Eva Blixt Eva Blixt

36 1.1 6 (66) 1 Utfall 1.1 Måluppfyllelse Prioritering bland aktiviteterna i handlingsplanen från etapp 2 har gjorts, Beslutade aktiviteter har genomförts. Beslutsunderlag har utformats och utbildningsinsatser har genomförts. 1.2 Leveranser Förslag till basutbildning för skötare har utformats och förankrats i Medicinska sektorsråden Psykiatri och Barn- och ungdomspsykiatri. Förslaget är överlämnat till de psykiatriska verksamheterna gemensamt via de medicinska sektorsråden. En pilotutbildning planeras med start under Denna arrangeras via SU, område 2, med initial finansiering av administrativa resurser från HR-strategiska avdelningen på regionkansliet. Pilotprojektet utvärderas och rapporteras till HR-strategiska avdelningen. (bil 1 och 2). Besluts- och planeringsunderlag för att höja andelen specialistutbildade sjuksköterskor har lämnats till Medicinska sektorsråden Psykiatri och Barn- och ungdomspsykiatri (bil 3 6). De medicinska sektorsråden kommer att arbeta vidare med en funktionsbeskrivning som tydliggör specialistsjuksköterskans roll och uppgift. Tillsammans får dessa tjäna som grund för en fortsatt dialog kring villkor. Incitamentsfrågan, frågan om utbildningsinnehåll och funktionsbeskrivning behöver knytas ihop. Regionstyrelsen har avsatt medel i budget för utbildning till specialistsjuksköterska. Beslut om vilka specialistinriktningar som kommer att prioriteras sker under våren Psykiatrin har stor differens mellan nuläge och målbild vad avser antalet specialistutbildade sjuksköterskor. Behov finns av att hålla ihop satsningen med övrigt utvecklingsarbete och koppling till sektorsråd. För att stabilt försörja psykiatrin med specialistutbildade sjuksköterskor fortsätter regionkansliet, och medicinska sektorsråd i dialog med Kunskapscentrum för psykisk hälsa, arbetet med att skapa långsiktighet i arbetet med incitament och utbildningsinnehåll. Utbildningen KBT vid ADHD har planerats och genomförts för ca 85 behandlare, fördelade över regionen. Boosterdag har genomförts och uppföljning på hemmaplan för deltagarna är planerad. Utbildningen har utvärderats av deltagarna med positivt resultat och har inneburit en ökad följsamhet till regionala riktlinjer (bil 7-9). Utbildningsinsatsen avslutas under våren 2013 och eventuell fortsättning eller upprepning av utbildningen genomförs av förvaltningarna i samarbete via Medicinska sektorsrådet Psykiatri. Kompetensförsörjningsplan för psykiatriska heldygnsvården kopplat till SKL:s projekt Bättre vård mindre tvång (bil 11). Delprojektet Marknadsföring av psykiatrin kommer att fortgå till och med utgången av 2013 och rapporteras till styrgrupp bestående av Eva Lundh, Martin Rödholm och Hugo Wallén med Alessio Degl' Innocenti som projektledare.

37 1.1 7 (66) Vid projektets början sågs en brist på specialistläkare i psykiatri. En samlad bedömning fanns att tillräcklig rekrytering av färdiga specialistläkare inte var möjlig. Den övergripande strategin var att VGR skulle utbilda sig ur krisen genom satsning på STläkare och samtidigt vara en attraktiv arbetsgivare för specialister som varit i kontakt med psykiatrin i VGR. I samband med beslutet om utmönstring av hyrläkare fördes Utmönstring av hyrläkare till ett särskilt projekt med egen projektorganisation. Projektet har arbetat med målet att specialistpsykiatrin ska vara oberoende av hyrläkare den 1 januari Detta mål har nu uppnåtts men har krävt stora insatser från berörda förvaltningar. För att vara fortsatt oberoende av hyrläkare krävs att alla verksamheter är följsamma mot målbilden och agerar långsiktigt. På sikt leder detta till förbättrad kontinuitet, säkerhet och kvalitet för patienterna och en förbättrad arbetsmiljö. Inventering av psykoterapeutisk utbildning och behov de kommande 5 åren inom vuxenpsykiatrin är genomförd (bil 10) i samarbete med verksamheterna och arbetsgruppen för regionuppdrag Nationella riktlinjer för Depression och Ångestsyndrom. Resultat överlämnat till verksamheterna via Medicinska sektorsrådet Psykiatri. 1.3 Övriga identifierade områden Under prioriteringsarbetet har nedanstående områden setts som viktiga för kompetensförsörjningen men har av olika skäl inte hanterats vidare inom projektet. Dessa redovisas under respektive punkt. Arbete med strategisk kompetensförsörjning enl Svensk Standard Ledningssystem för kompetensförsörjning SS Parallellt med projektet har VGR utvecklat ett arbetssätt som bygger på standarden. Bl a har arbete med Cognos planning införts som löpande förvaltningsaktivitet. Det har därför inte setts något behov av fortsatt hantering inom projektet. Under etapp 2 förankrades arbetssättet i Medicinska sektorsråden Psykiatri och Barn- och ungdomspsykiatri. De psykiatriska verksamheterna ser de Medicinska sektorsråden som en gemensam arena för samarbete för en effektiv kompetensförsörjningsprocess. Här ska bland annat diskuteras hur nya riktlinjer, nationella vårdprogram eller andra förändringar påverkar kompetensbehovet, hur dessa kan tillgodoses och ev behov av samarbete. Inrapporterade data ur Cognos Planning sammanställs av HR-strategiska avdelningen på regionkansliet och presenteras i Medicinska sektorsråden Psykiatri och Barn- och ungdomspsykiatri på våren med start En regiongemensam utbildning i strategisk kompetensförsörjning för chefer och berörda har diskuterats. Styrgruppen har gjort ställningstagandet att detta inte är en fråga specifikt för specialistpsykiatrin. Utveckling på området förväntas ske via HR-organisationen. Det har uppmärksammats att en alltför låg andel av läkare har individuella kompetensutvecklingsplaner. Att alla medarbetare ska ha en individuell utvecklingsplan är sedan länge ett prioriterat mål i VGR. Arbete med att öka måluppfyllelsen bör ske inom respektive förvaltning och förs inte vidare inom projektet. Det finns behov av gemensamma riktlinjer för hur anställningsavtal ska utformas i samband med att nya yrkeskategorier införs. Frågan har förts till HR-strategiska avdelningen på regionkansliet.

38 1.1 8 (66) Frågan om AKL-tjänster (adjungerade kliniska lärare) har diskuterats, men utifrån utvärdering av tidigare riktad satsning bedömdes att något gemensamt arbete kring detta inte är aktuellt i nuläget inom projektet. Utveckling av möjligheter till verksamhetsnära forskning har uppmärksammats och diskuterats inom projektet. Bedömningen är att frågan inte hanteras vidare i projektet utan inom respektive förvaltning. Det förväntas en hög andel pensionsavgångar bland psykiatrins chefer de närmaste åren. Frågan kring chefsförsörjning har lyfts i projektet men inte hanterats vidare eftersom det bedömts som förvaltningsfråga. Det finns en regiongemensam process för chefsförsörjning. För att höja kompetensen inom psykiatrin finns ett behov av att ta tillvara skötares erfarenhet och ge möjlighet att vidareutbilda till sjuksköterska. Inom projektet har bedömts att det i nuläget inte finns behov av gemensam strategi utan att detta hanteras inom ramen för individuell utvecklingsplan. Det råder stor brist på specialistläkare i psykiatri sedan lång tid tillbaka. Det är dock svårbedömt hur stor bristen är bla pga att andra personalkategorier täcker upp vid långvariga vakanser samt avflöde till bemanningsföretag. Kartläggning finns via Cognos Planning som tjänar som underlag för fortsatt planering. Psykiatrin inom VGR har behov av gemensamma forum för att utveckla vården, sprida goda exempel och skapa samsyn kring kompetensbehov och hur kompetens kan användas gemensamt. Idag finns sektorsråd, kunskapscentrum och olika nätverk. Frågan om behov av ytterligare nätverk eller forum har lyfts, men styrgruppen har bedömt att den inte ska hanteras vidare inom projektet. För psykiatrins utveckling har läkargruppen en viktig roll som medicinskt ansvariga. I projektet har lyfts frågan om gemensamma aktiviteter behövs för att öka de medicinskt ledningsansvariga läkarna ansvarstagande i verksamhetsutvecklingen. Styrgruppen har bedömt att detta ska hanteras inom respektive förvaltnings ordinarie verksamhetsutveckling. 1.4 Tidsplan Den uppgjorda tidsplanen har kunnat hållas. 1.5 Budget I projektet har tagits kostnader för projektledning samt för administration i samband med utbildningsinsatsen KBT vid ADHD. Kostnader för projektet och aktiviteterna har hållits inom ram. Kostnader för deltagare i arbetsgrupper har legat på respektive enhet. Delprojektet Marknadsföring av psykiatrin fortgår som egen aktivitet efter att huvudprojektet avslutats. Medel avsätts separat för detta och redovisas separat efter projektavslut.

39 1.1 9 (66) 2 Arbetsmetod 2.1 Organisation Projektet har organiserats med projektägare, styrgrupp och projektledare. 2.2 Metoder och verktyg Underlag och utbildning har tagits fram av olika arbetsgrupper som varit sammansatta av personer från de olika psykiatriska verksamheterna i regionen och utsetts utifrån kompetens inom respektive uppdrag. 2.3 Rapportering Rapporteringen har skett enligt kommunikationsplan både muntligt och skriftligt. Information om projektet finns på Västra Götalands interna hemsida. 2.4 Riskhantering 2.5 Möten Den huvudsakliga risk som identifierats i projektet är att leveranserna inte skulle bli omhändertagna. Att projektets leveranser ska bli till värde i regionens psykiatriska verksamheter förutsätter samverkande aktörer. Projektet har gett förutsättningar för detta genom förankring i sektorsråd och hos HR-chefer, i regionstyrelsens MBL-grupp och personalutskott samt till verksamheterna via styrgruppsmedlemmarna. Regelbundna möten med projektgrupper och styrgrupp har genomförts. Minnesanteckningar från styrgruppsmöten finns arkiverade på HR-strategiska avdelningen.

40 (66) 3 Slutleverans 3.1 Överlämning Leveranser redovisas i respektive bilaga. Slutrapporten lämnas till styrgrupp som överlämnar densamma till projektägarna. Redovisning kommer att ske i Medicinska sektorsrådet Psykiatri respektive Barn- och ungdomspsykiatri, till regionens HRchefsgrupp samt regionstyrelsens MBL-grupp. De psykiatriska verksamheterna gemensamt ansvarar för förvaltning av projektets leveranser. 3.2 Arkivering HR-strategiska avdelningen.

41 (66) 4 Erfarenheter från projektet 4.1 Synpunkter och observationer En erfarenhet från projektet är att det varit positivt att kraftsamla med representanter från både regionkansli och verksamhet. Detta har givit förutsättningar att belysa frågeställningarna ur olika perspektiv och ökat kraften i genomförandet genom att naturliga kontaktvägar funnits till de olika psykiatriska verksamheterna, de medicinska sektorsråden, HR-strategiska avdelningen och Hälso- och sjukvårdsavdelningen. En annan erfarenhet är att det för att kunna uppnå önskat resultat behövs ett tydligt nomineringsförfarande vid utseende av deltagare i olika arbetsgrupper; detta för att få en bred förankring och representation i projektet. Efter genomförd nominering bör projektledningen ha mandat att slutgiltigt forma arbetsgrupperna. I projektet har arbetsgrupperna fått skriftliga uppdragsbeskrivningar som gåtts igenom av projektledare i uppstartsfasen. Arbetsgrupperna har sedan ansvarat för att genomföra uppdraget. Möjligen kunde vi underlättat för arbetsgrupperna genom att ha fler checkpoints under arbetets gång. Projektet har varit stort, sammansatt och hanterat komplexa frågeställningar som berört många förvaltningar. Detta har gjort det svårt att i en del frågor tydligt definiera mottagare för resultat och leveranser. Skräddarsydda lösningar har därför behövts för varje del för att säkra långsiktighet och kvalitet. När projekt drivs under lång tid ökar risken för att styrgruppsmedlemmar byts under projektets gång. Det kan vara väl använd tid att då igen gå igenom projektets upplägg och mål. 4.2 Kommentarer från projektet Positivt i projektet har varit att deltagande i arbetsgrupper har skett med stort engagemang. Verksamheten har bidragit med engagerade medarbetare. Ur projektets synpunkt är det avgörande att det finns en tydlig mottagare av projektets leveranser.

42 (66) 5 Resultat 5.1 Projektets uppföljning I projektdirektivet för kompetensförsörjningsprojektet finns utvärdering och uppföljning som etapp 4 i projektet. Styrgruppen bedömer det angeläget att projektet följs och utvärderas både med avseende på uppnådda resultat och arbetsmetodik i projektet. Fokus ska i första hand vara direkta leveranser som skett i projektet men också övriga identifierade områden angivna i bör följas upp. Andra frågeställningar som bör besvaras i etapp 4 är bl a om genomförda aktiviteter bidragit till en tryggad kompetensförsörjning och bättre vård samt hur de aktiviteter, som överlämnats till verksamheterna som ett resultat av projektet, omhändertagits Styrgruppen föreslår projektägarna att etapp 4 utvärdering och uppföljning tidigast genomförs våren Inför genomförande av etapp 4 utses en särskild projektorganisation och en projektplan tas fram med förslag på uppföljning utifrån leveranser och etapp 2.

43 (66) 6 Referenser Ledningssystem för kompetensförsörjning SS , SIS förlag AB Strategisk kompetensförsörjning, en vägledning till standarden, SIS förlag AB Personalvision 2010, Västra Götalandsregionen (VGR) Ledningssystem för kvalité och patientsäkerhet, God vård, SOSFS 2005:12 Regionala utvecklingsplanen för vuxenpsykiatrin, VGR, 2005 Regionala utvecklingsplanen för barn-och ungdomspsykiatrin, VGR, 2007 Varför utbildas så få? Planeringsstöd Specialistsjuksköterskor, rapport från SKL, 2006 Psykiaters arbetsliv och livssituation, enkätstudie från SKL och Sveriges Läkarförbund, 2008 Varför lämnar läkarna psykiatrin? Magisteruppsats, Handelshögskolan, 2008

44 (66) 7 Projektdeltagare 7.1 Styrgrupp Eva Lundh, ordförande HR-strategiska avdelningen, Regionkansliet Christina Möller Hälso- och sjukvårdsavdelningen, Regionkansliet Lars Helldin Vuxenpsykiatriska sektorsrådet (tom ) Martin Rödholm Vuxenpsykiatriska sektorsrådet (from ) Frances Hagelbäck-Hansson Specialistrådet för rättspsykiatrisk vård Sven Ernstsson Barn- och ungdomspsykiatriska sektorsrådet Charlotte Kollind Regional studierektor för ST-läkare/specialister 7.2 Projektledare Eva Blixt, Vuxenpsykiatrin, Nu-sjukvården. 7.3 Arbetsgrupper Redovisas i resp bilaga 7.4 Facklig referensgrupp Eva Andersson Nils Alexandersson Anne Karin Höglund SACO Kommunal Vårdförbundet

45 (66) 8 Bilagor 8.1 Bilaga 1 Uppdragshandling: Kompetensutveckling för skötare med grundutbildning Inledning I regionfullmäktiges budget för 2008 lämnades ett uppdrag till regionstyrelsen att utarbeta förslag för att säkerställa den framtida personalförsörjningen av personal inom psykiatrin. Motivet var att den psykiatriska verksamheten under lång tid karaktäriserats av olika slags problem som påverkat personalförsörjningen bl a form av hög sjukfrånvaro, hög medelålder och många vakanser i synnerhet inom läkargruppen. Inom en 10-årsperiod kommer 50 % av specialistläkarna och en nästan lika stor andel av skötarna att gå i pension. I oktober 2009 startades projektet Kompetensförsörjning inom Psykiatrin. Målet för etapp 1 var att göra en nulägeskartläggning till grund för en strategi och en handlingsplan i etapp 2. I projektets etapp 1 konstaterades att det råder brist på sjuksköterskor med vidareutbildning inom psykiatri. Dessutom kommer många av dagens psykiatrisjuksköterskor att gå i pension de närmaste åren. Att kunna rekrytera specialistutbildade sjuksköterskor i tillräcklig omfattning bedöms inte vara rimligt. Regionens psykiatri behöver därför göra insatser för att öka antalet sjuksköterskor som vidareutbildas under pågående anställning. I juni 2010 fastställde styrgruppen den övergripande strategin. Handlingsplanen godkändes men prioriteringar i handlingsplanen fortsätter under etapp 3. Strategin ska vara vägledande för att nå de uppsatta målen och omfattar följande fem kompetensförsörjningsområden som genomförs på ägar-, beställar- och utförarnivå: - Attrahera genom att vara en regionalt och nationellt attraktiv och konkurrenskraftig arbetsgivare inom psykiatrin. - Rekrytera för att tillgodose verksamheterna med nya medarbetare med rätt kompetens, på rätt plats, vid rätt tid utifrån verksamhetens behov och förutsättningar - Utveckla genom att stärka samtliga medarbetare, oavsett yrkeskategori i sin yrkesprofession - Behålla för att främja en god arbetsmiljö där medarbetare ska uppleva delaktighet, utveckling och lärande för att vilja arbeta inom VGR över tid - Avveckla för att ständigt ha en god framförhållning för att verksamheten ska ha rätt kompetens, på rätt plats, vid rätt tid. Förslag till gemensam strategi för kompetensförsörjning inom psykiatrin i VGR bygger på två grundläggande principer.

46 (66) - Ett processorienterat arbetssätt - Samarbete Uppdraget För att tillgodose de kompetenskrav som finns på skötare inom specialistpsykiatrin anordnar de vuxenpsykiatriska klinikerna idag kompletterande utbildning för skötare. Område Göra en nulägesbeskrivning av nuvarande och framtida behov av intern kompletterande utbildningsinsats för skötare. Beskrivningen skall innefatta både innehåll och mängd. 1.2 Utifrån nulägesbeskrivningen ta fram innehåll i en kompletterande utbildning för skötare och göra bedömning om det finns underlag och resurser för att lokalt anordna utbildning eller om gemensamma insatser behövs. För att höja kompetensen inom psykiatrin finns ett behov av att ta tillvara skötares erfarenhet och vidareutbilda till sjuksköterska. Det kan också ses som en omställningsåtgärd då psykiatrins behov av skötare med sannolikhet kommer att minska i framtiden. Avdelnings/enhetschefer identifierar skötare som är lämpliga för vidareutbildning. Område Inventering av antal aktuella medarbetare som identifierats via utvecklingssamtal. Omfattning Arbetet omfattar Barn- och ungdomspsykiatri och vuxenpsykiatri i Västra Götalandsregionen. Avgränsningar Frågor kring ersättningar i samband med utbildning till sjuksköterska, vidareutbildning i psykiatri, incitament, arbetsuppgifter, lön och lönenivåer för sjuksköterska mm hanteras i annan del av projektet. Tidsplan Underskrift Eva Blixt Uppdragsgivare

47 (66) Slutrapport-Kompetensförsörjning inom Psykiatrin Etapp Bilaga 2 Förslag till kompetensutveckling inom psykiatri för skötare med grundutbildning Rev Förslag till kompetensutveckling inom psykiatri för skötare med grundutbildning (del av Projekt Kompetensutveckling i Psykiatri, KIP, våren 2011 med tilläggsuppdrag hösten 2011). Tilläggsuppdraget I november 2011 förtydligades gruppens tilläggsuppdrag som innebär att: - förtydliga innehåll och omfattning för tidigare föreslagen utbildning för skötarna inom regionen - ge förslag på hur genomförandet skall ske Utgångspunkt Varje medarbetare skall ha kompetens för den nivå och de arbetsuppgifter man är anställd för. Nyanställda medarbetare har rätt till bredvidgång på arbetsplatsen, introduktionsutbildning och möjlighet att komplettera sin grundutbildning med utbildning som ger nödvändig baskompetens för arbete inom psykiatrin i regionen. Det förutsätts att sådan introduktion har genomförts innan personen påbörjar basutbildningen. Basutbildning för skötare inom psykiatri är indelad i tre delar: * YRKESPROFESSION SKÖTARE * PSYKIATRISKA SJUKDOMSTILLSTÅND vård och behandling * OMVÄRLD

48 (66) I varje del ingår flera olika moduler och för var och en av dem ges förslag till innehåll och omfattning samt kommenteras innehållet. Innehållet i de olika avsnitten överlappar varandra, vilket är en fördel ur lärandeperspektiv och förutsätter ett samordnat ansvar för hela basutbildningen. Ett upplägg i modulform är resurseffektivt eftersom personal har varierande utbildningsbakgrund och utbildningsformen ger dem möjlighet att enbart ta del av de delar de behöver. Den sammanlagda utbildningstiden i förslaget nedan omfattar 35 dagar. I diskussionerna om omfattning har gruppen enbart tagit behovsmässiga och pedagogiska hänsyn däremot har hänsyn inte tagits till eventuella bemanningsproblem, kostnader eller andra praktiska svårigheter i genomförandet. Undervisningen bör där så är möjligt utgå från vårdprogram och riktlinjer. Personer med egen erfarenhet av psykiatrisk ohälsa skall i möjligaste mån medverka. Genomförande Arbetsgruppen ser flera möjliga modeller för genomförande. 1. Varje verksamhetsområde anordnar regelbundet de olika modulerna utifrån aktuella behov och med hjälp av interna och/eller externa resurspersoner. 2. Verksamheterna samarbetar sinsemellan genom att ansvara för vissa moduler vardera som sedan ges med viss regelbundet utifrån behov. Moduler kan också gemensamt köpas in externt med vissa mellanrum och utbildning ges på olika orter i regionen. Denna modell kräver regelbunden gemensam planering och framförhållning utifrån verksamheternas behov men mindre arbetsinsats för varje verksamhetsområde och ett större deltagarunderlag. En eller flera arbetsgrupper kan bildas i regionen för genomförandet, t ex utifrån geografisk närhet. Inom delar av regionen finns redan ett nätverk för samarbete i utbildningsfrågor som kan utgöra bas för en sådan arbetsgrupp.

49 (66) Kompetensbevis För godkännande av en modul krävs 80 % närvaro. Ett regiongemensamt kompetensbevis med samtliga moduler utformas och används för hela utbildningen. Godkänd modul signeras av kursansvarig. Arbetsgrupp Åsa Blixt, vårdenhetschef psykiatriska öppenvårdsmottagningen, Mark Annalena Ingelhag, enhetschef Beroendeenheten, Falköpings sjukhus Birgitta Lundgren Pierre, utbildningssamordnare, Psykiatri Psykos, Sahlgrenska Universitetssjukhuset Marita Ramberg, verksamhetsutvecklare, Psykiatriska kliniken, Kungälvs sjukhus Stefan Svanström, avdelningschef, Psykiatriska kliniken, NÄL, Trollhättan Christel Blåberg, HR-specialist, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, område 2, projektansvarig

50 (66) Yrkesprofession: skötare Modul Omfattning Kommentar Psykiatrisk omvårdnad Akut omhändertagande psykiatrisk intensivvård Vårdprocessens olika steg Observation och rapportering av psykisk status Fysisk aktivitet och egenvård Omvårdnad av självmordsnära patienter Patientdelaktighet och medverkan Vårdplanering Samverkan med och stöd till närstående Vårdetik Värderingar och människosyn, etiska grundprinciper och etisk analys Etiska dilemman i omvårdnadsarbete. Etiska ställningstaganden i samband med tvångsvård samt risker för informellt tvång 5 dagar Psykiatrisk akutvård och i synnerhet tvångsvård ingriper i hög grad i en människas tillvaro. Patienten skall först och främst erbjudas ett respektfullt mänskligt möte, trygghet och god omvårdnad. Patient och närstående kan behöva krisstöd i den akuta situationen och deras erfarenheter skall tas tillvara i den fortsatta vården. Kärnan i en god vård är bärande relationer, social samhörighet och meningsfull aktivitet. Det är lika viktigt att ge möjlighet och locka till daglig aktivitet av både lust- och nyttokaraktär eftersom innehåll och struktur i vardagsaktiviteter utgör stöd i återhämtningsprocessen. Grundläggande är också att patienten är delaktig i omvårdnadsprocessen och att beslut inte fattas utan att han/hon haft möjlighet att medverka. En förutsättning för att kunna utöva inflytande är att patienten är väl informerad om allt som rör honom/henne, t ex om olika behandlingsmöjligheter samt deras för- och nackdelar. 2 dagar Jämställt och respektfullt bemötande av patienten i alla skeden av vården liksom reflektioner kring patientens delaktighet, sekretess, och integritet är viktiga delar i vården. Etiska reflektioner speciellt vid tvångsåtgärder och medvetenhet i situationer som riskerar att upplevas som tvång är en del av omvårdnadsarbetet. Etisk analys utgör ett hjälpmedel. En viktig aspekt av vårdetik är medarbetarskapet, dvs. vars och ens ansvar att i olika sammanhang stå upp för psykiatrin och dess patienter genom att bidra med fakta som kan undanröja föreställningar och fördomar.

51 (66) Samtalsmetodik Motiverande intervju (MI) Bemötande av människor i kris eller annan likvärdig utbildning Dokumentation Dokumentationspolicy språk, omfattning och relevans Innehåll och formalia kring vårdplan och samordnad vårdplanering Klassifikationssystem t ex ICF (International Classification of Functioning and Health), KVÅkoder och GAF-skattning 5 dagar Basen för omvårdnadsarbetet i heldygnsvården är att skapa en relation med patienten som gör att man kan vara honom/henne till hjälp. Samtal med patienten utifrån här-och nusituationen är det främsta hjälpmedlet för att skapa en sådan arbetsallians och det är av vikt att ha kunskaper och redskap för att genomföra de samtalen. 2 dagar Att kritiska granska och utveckla dokumentationen vad gäller innehåll, saklighet, struktur och språkbruk är av stor vikt för vårdkvaliteten. Det handlar om kompetens att dokumentera rätt saker och att minska över och dubbeldokumentation.

52 (66) Psykiatriska sjukdomstillstånd vård och behandling Modul Omfattning Kommentar Utvecklings- och socialpsykologi Grundläggande kunskaper om människans utveckling från spädbarn till vuxen Människan i samspel med andra psykosociala och kulturella aspekter Psykiatriska tillstånd inom specialistpsykiatri Helhetsperspektiv på uppkomst och behandling Förekommande behandlingsmetoder. Metodernas förväntade effekter/bieffekter. Bemötande och psykiatrisk omvårdnad Hälsa och livsstil Psykiska och kognitiva funktionsnedsättningar konsekvenser i patientens vardagsliv 2 dagar Grundläggande kunskaper om utvecklings- och socialpsykologi är viktiga delar i förståelsen av patientens aktuella situation och mående. Psykisk ohälsa och möjligheter till återhämtning belyses med hjälp av utvecklingspsykologiska teorier, socialpsykologiska, socioekonomiska samt hälsofrämjande faktorers betydelse. 5 dagar Skötare behöver ha en bred kunskap om uppkomst och behandling av psykiatriska tillstånd samt om psykiatrisk samsjuklighet. Det personliga mötet och relationen mellan vårdare och patient är själva kärnan i en god psykiatrisk vård. För att kunna erbjuda individualiserade behandlingsinsatser utifrån patienters olika behov krävs även en bred orienterande kunskap vad gäller bemötande, psykoterapeutiskt förhållningssätt samt olika bemästringsstrategier. Undervisningen kan med fördel utgå från aktuella riktlinjer och vårdprogram. Personer med egen erfarenhet skall i möjligaste mån medverka.

53 (66) Somatiska sjukdomstillstånd och praktiska vårdkunskaper Basala kunskaper om diabetes, epilepsi och andra vanligt förekommande somatiska sjukdomar Hygienrutiner patient, lokal, livsmedel, teori Praktiska vårdkunskaper Grundläggande kunskaper om stöd till närstående Grunder i systemteori Stöd till närstående i samband med heldygnsvård Stöd till patienten i föräldrarollen Råd, stöd och information till patienternas barn enligt HSL 2 Barnkonventionen i VGR 1 dag Somatisk ohälsa/sjukdom är vanligt förekommande och kräver basala kunskaper om t ex de vanligaste folksjukdomarna, deras behandling och komplikationer. 5 dagar Förutom den psykiatriska omvårdnaden finns behov av praktiska färdigheter när det gäller provtagning, puls och blodtryck osv. Särskild vikt bör läggas vid kännedom om metabolt syndrom. Ett vårdtillfälle i heldygnsvård har ofta föregåtts av en påfrestande tid för både patienten själv och hans närstående och ibland kan inläggningen i sig utgöra en kris. Närståendes kännedom om patientens behov och resurser är en självklar tillgång i vård och behandling. Barn till psykiskt sjuka föräldrar skall uppmärksammas. Föräldraskapet och föräldraförmågan skall lyftas fram och stödjas. Att medvetandegöra föräldrarna om barnens behov och att vägleda och informera om samhällets resurser till barnen är andra viktiga uppgifter.

54 (66) Omvärld Modul Omfattning Kommentar Omvärldskunskap Kunskaper om vårdkedja, vårdgrannar, brukarorganisationer, intresseföreningar samt samhällets stöd- och biståndsinsatser Riktlinjer för samverkan med vårdgrannar 1 dag Erfarenhetsmässigt och utifrån aktuell kunskap är ett tvärprofessionellt arbetssätt, representerat i välfungerande teamarbete, av stort värde för att på bästa sätt bistå specialistpsykiatrins patientgrupp. Likaså är fungerande samverkan med aktörer i och utanför vården av avgörande betydelse, framförallt för patienter med komplex problematik. Avsnittet avser att visa på värdet av samordnade insatser, där vårdplanering är ett av instrumenten. Patientens delaktighet och möjlighet till inflytande är kännetecken på god, säker och jämlik psykiatrisk vård. Personalens uppgift är att ge stöd till patienten att finna egna strategier till återhämtning. Psykiatrins juridik Lagar som styr verksamhet och yrkesutövning HSL, LPT, LRV, LVM, SoL Patientens rättigheter, medarbetarens rättigheter och skyldigheter Patientdatalagen Patientsäkerhetslagen 2 dagar Kännedom om lagstiftning som reglerar verksamheten är viktig med tanke på patienters rättssäkerhet samt medarbetarskapet. Kunskap om gällande lagar utgör en nödvändig kunskap i komplexa och svårbedömda vårdsituationer.

55 (66) Kvalitet och patientsäkerhet Förebyggande av hot- och våldssituationer riskbedömning och uppföljning Grunder i systematiskt förbättringsabete 5 dagar En säker vård-och arbetsmiljö utgör en grundläggande kvalitet för såväl patienter som personal och främjas av kunskap, förmåga att upptäcka och förebygga risker och inte minst av trygga relationer. Patientens rättigheter, medarbetarens rättigheter och skyldigheter måste tydliggöras. För att säkerställa att sjukvårdens resurser, ny kunskap och bättre metoder kommer patienterna tillgodo behövs också förbättringskunskap, som är ett komplement till hälsooch sjukvårdens professionella kunskap.

56 (66) Slutrapport-Kompetensförsörjning inom Psykiatrin Etapp Bilaga 3 Kompetensbevis Basutbildning för skötare Yrkesprofession skötare Godkänd* datum Namn, titel Psykiatrisk omvårdnad 40 tim Vårdetik 16 tim Dokumentation 16 tim Psykiatriska sjukdomstillstånd vård och behandling Utvecklings- och socialpsykologi 16 tim Psykiatriska tillstånd inom 40 tim specialistpsykiatrin Somatiska sjukdomstillstånd och praktiska vårdkunskaper 8 tim Samverkan med närstående 40 tim Omvärld Omvärldskunskap 8 tim Psykiatrins juridik 16 tim Kvalitet och patientsäkerhet 40 tim * För godkänd modul krävs lägst 80%-ig närvaro

57 (66) Slutrapport-Kompetensförsörjning inom Psykiatrin Etapp Bilaga 4 Uppdragshandling, underlag för arbetsgrupp: Specialistsjuksköterska Inledning I regionfullmäktiges budget för 2008 lämnades ett uppdrag till regionstyrelsen att utarbeta förslag för att säkerställa den framtida personalförsörjningen av personal inom psykiatrin. Motivet var att den psykiatriska verksamheten under lång tid karaktäriserats av olika slags problem som påverkat personalförsörjningen bl a form av hög sjukfrånvaro, hög medelålder och många vakanser i synnerhet inom läkargruppen. Inom en 10-årsperiod kommer 50 % av specialistläkarna och en nästan lika stor andel av skötarna att gå i pension. I oktober 2009 startades projektet Kompetensförsörjning inom Psykiatrin. Målet för etapp1 var att göra en nulägeskartläggning till grund för en strategi och en handlingsplan i etapp 2. I projektets etapp 1 konstaterades att det råder brist på sjuksköterskor med vidareutbildning inom psykiatri. Dessutom kommer många av dagens psykiatrisjuksköterskor att gå i pension de närmaste åren. Att kunna rekrytera specialistutbildade sjuksköterskor i tillräcklig omfattning bedöms inte vara rimligt. Regionens psykiatri behöver därför göra insatser för att öka antalet sjuksköterskor som vidareutbildas under pågående anställning. I juni 2010 fastställde styrgruppen den övergripande strategin. Handlingsplanen godkändes men prioriteringar i handlingsplanen fortsätter under etapp 3. Strategin ska vara vägledande för att nå de uppsatta målen och omfattar följande fem kompetensförsörjningsområden som genomförs på ägar-, beställar- och utförarnivå: Attrahera genom att vara en regionalt och nationellt attraktiv och konkurrenskraftig arbetsgivare inom psykiatrin. Rekrytera för att tillgodose verksamheterna med nya medarbetare med rätt kompetens, på rätt plats, vid rätt tid utifrån verksamhetens behov och förutsättningar Utveckla genom att stärka samtliga medarbetare, oavsett yrkeskategori i sin yrkesprofession Behålla för att främja en god arbetsmiljö där medarbetare ska uppleva delaktighet, utveckling och lärande för att vilja arbeta inom VGR över tid Avveckla för att ständigt ha en god framförhållning för att verksamheten ska ha rätt kompetens, på rätt plats, vid rätt tid. Förslag till gemensam strategi för kompetensförsörjning inom psykiatrin i VGR bygger två grundläggande principer. - Ett processorienterat arbetssätt - Samarbete

58 (66) Uppdraget Idag är ungefär hälften av sjuksköterskorna inom psykiatrin i VGR specialistutbildade. Andelen är högre inom öppenvård än i slutenvård. Gemensamt inom psykiatrin i regionen har det bedömts att målsättningen bör vara att 80 % av totala antalet sjuksköterskorna är specialistutbildade. För att nå målet krävs insatser på flera områden. För att höja kompetensen inom psykiatrin finns också ett behov av att ta tillvara skötares erfarenhet och vidareutbilda till sjuksköterska. Det kan också ses som en omställningsåtgärd då psykiatrins behov av skötare med sannolikhet kommer att minska i framtiden. Arbetsgruppens förslag skall utgöra en del i underlaget för ställningstagande till eventuellt ägarstöd för specialistutbildning av sjuksköterskor. 1 Bakgrund Göra en nulägesbeskrivning av nuvarande och framtida behov av specialistsjuksköterskor inom BUP och vuxenpsykiatri i VGR. Utgångspunkt kan tas i den genomgång som gjorts via Cognos Planing och i KIP etapp 1. 2 Incitament Utarbeta förslag till skrivning som tydliggör hur sjuksköterskans arbetsuppgifter förändras efter genomgången specialistutbildning. Utarbeta förslag till hur en differentiering i befattningar kan utformas för specialistsjuksköterskor. Utarbeta förslag för struktur för lönesättning som stimulerar till vidareutbildning. Här ska även ingå förslag till gemensamma riktlinjer för hur man hanterar skötare med erfarenhet av olika längd. 3 Ersättning under utbildning Utarbeta förslag till regiongemensamma riktlinjer för ersättning under utbildning av skötare till sjuksköterska och vid utbildning till specialistsjuksköterska i psykiatri. De utarbetade förslagen skall ge underlag för psykiatrin att erbjuda förutsägbarhet och långsiktighet för anställda och vid rekrytering. Omfattning Arbetet omfattar Barn- och ungdomspsykiatri och vuxenpsykiatri i Västra Götalandsregionen. Avgränsningar Kartläggning av antalet skötare som kan bli aktuella för utbildning till sjuksköterska görs i annan del av projektet. Ansvar för förankring på verksamhetsnivå ligger på huvudprojektledaren. Vidare ansvar för förankring inom respektive klinik ligger i linjeorganisationen. Arbetsgruppens medlemmar ansvarar inte för förankringsarbete inom den egna organisationen utifrån projektet. Däremot kan man förstås inom sin egen organisation ha den uppgiften.

59 (66) 8.5 Bilaga 5 Uppdragshandling, tilläggsuppdrag för arbetsgrupp: Specialistsjuksköterskor Styrgruppen har beslutat att prioritera nedanstående aktiviteter under punkt 5 i handlingsplanen för fortsatt utvecklig, se nedan: Det är viktigt att tydliggöra skillnaden i uppdraget mellan specialistutbildade och grundutbildade sjuksköterskor inom psykiatrin. Arbetsgruppens förslag är att den specialistutbildade sjuksköterskan bland annat ansvarar för följande: Ansvara för den psykiatriska omvårdnaden på enheten Ansvara för utvecklingen av den psykiatriska omvårdnaden på enheten Initiera och ansvara för kvalitets- och patientsäkerhetsarbetet på enheten Initiera och ansvara för att utveckla det psykopedagogiska arbetssättet inom ramen för den psykiatriska omvårdnaden. (Ångestskola, Anhörigutbildning, Bipolärskola etc) Sjuksköterskemottagning exempel: - Litiummottagning - Uppföljning av neuropsykiatriska patienters behandling - Uppföljning av metabolt syndrom Förslaget bör utvecklas ytterligare och kompletteras samt stämmas av med det arbete som ev pågår i psykiatrin inom respektive förvaltning. I uppdraget ingår att utforma ett förslag till gemensam befattningsbeskrivning för specialistsjuksköterskor inom psykiatrin i VGR. Förslag lämnas till styrgruppen i december. Tidsplan Tidsplan görs när arbetsgruppen satts samman.

60 (66) 8.6 Bilaga 6 Kompetensförsörjning inom psykiatrin: specialistsjuksköterskor Handlingsplan på kort och lång sikt - Vad skall göras och på vilken nivå? Arbetsgrupp: Sara Karlsson Kungälvs sjukhus Karin Nenzén Järrebring SKAS Jerry Bergström SU-Affektiva 1 Ewa Mether NU sjukv Marianne Fransson SÄS ÖPV Vårgårda Gunilla Length Persson SU studierektor Upprättande av en strategisk handlingsplan på kort och lång sikt utifrån uppdraget för psykiatrisjukvården relaterat till de fem kompetensförsörjningsområden; attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avveckla. Uppföljning av den föreslagna handlingsplanen bör ske efter ett år - hösten Detaljerad information kring samtliga punkter finns redovisat i bilaga. Ett fördjupat arbete kring Anställningsformer/Arbetssätt finns redovisat i bilaga under punkt 5. Vad Aktivitet Förväntad effekt Nivå 1. Utbildning Specialistsjuksköterskeutbildning inom psykiatrisk vård i VGR vid något/några av regionens lärosäten Tillräckligt antal specialistutbildade ssk utifrån kompetensförsörjningsbehovet Region/Lärosäte Kort sikt Lång sikt Strategisk planering för handledarkompetens enligt handledarmodellen. Varje verksamhet skall ha en årlig kompetensinventering, där studenthandledarkompetensen ingår. Måltal skall finna för hur många som skall ha bas- och huvudhandledarkompetens inom resp område. Regionen bör ställa krav att tillräckligt antal utbildningsplatser finns att tillgå i VG. Levande dokument i en årlig kompetensförsörjningsplan och ökad kompetens och ett högre antal studenthandledare. Nå målen i handledarmodellen. Och få nöjda studenter som stannar kvar inom det psykiatriska verksamhetsområdet Förvaltning/ Verksamhetsnivå /Lärosäte Etablera Adjungerade kliniska lärare, Kliniska Lektorer, Kombinationstjänster Integrera: Steg 1- utbildningen i specialistssk utb. Som ssk har man ett gott förhållningssätt samt en behandlingsmodell med sig ut i arbetslivet. Förvaltning / lärosäte Lärosäte (HV postiv till att arbeta fram en sådan modell)

61 (66) 2. Marknadsföring Oavsett rådande rekryteringssituation ha återkommande förvaltningsgemensamma, interna och externa marknadsföringsinsatser. Säkerställa sökande till specialistutbildning i psykiatrisjukvården Förvaltningsnivå/ Lärosäte Kort och lång sikt Psykiatrisjukvården skall profileras och presenteras som en attraktiv arbetsplats i sjuksköterskeprogrammets grundutbildning. Rekryteringsfrämjande. Stärka intresset för psykiatrisjukvården och tydliggöra varumärkesprofilen Verksamhetsnivå/ Lärosäte Det ömsesidiga ansvaret bör tydliggöras. Att det finns en planering och förutsägbarhet inför den fortsatta anställningen efter genomgången utbildning ex. arbetsuppgifter lön karriär och kompetensutveckling. Arbeta regionövergripande med att sprida en mer rättvisande bild av psykiatrin i samhället. Att intresset och motivationen för att vidareutbilda sig ökar. Att förtroendet för regionen som arbetsgivare ökar och att fler specialistutbildade psykiatrisjuksköterskor stannar i verksamheten Avdramatiserande effekt, vilket bidrar till ett ökat intresse för specialistutbildning i psykiatri Regionnivå/ Förvaltningsnivå Region/verksamhet 3. Rekrytering Kort och lång sikt Strukturerad rekryteringsprocess; anställningskontrakt med utbildningsförmån som utvärderas och analyseras mot förväntat resultat. Rätt rekrytering utifrån specialiteten och verksamhetens behov Förvaltningsnivå/ Verksamhetsnivå Utbildningsanställningar Kortare introduktionstider och ett flexibelt lärande. Förvaltningsnivå VGR-gemensamma riktlinjer för anställningsbarhet Avslutade examensarbete skall vara ett utgångskrav för att börja arbeta inom specialiteten och få kalla sig specialistsjuksköterska Positiv löneutveckling efter avslutad utbildning Befrämjar rekrytering och skapar förutsättningar för verksamheten att behålla medarbetare inom specialiteten. Regionnivå/ förvaltningsnivå Rekryterar specialistsjuksköterska i psykiatri utifrån given befattningsbeskrivning. Regional gemensam uppfattning om en specialutbildad sjuksköterskas arbetsuppgifter. Regionnivå/ förvaltningsnivå 4. Introduktionsprogram Struktur, dokumentation och uppföljning. Strukturerad introduktionsprocess Trygghet för medarbetaren och säkerställer en god och säker vård med hög kvalitet för patient och verksamhet. Förvaltningsnivå/ Verksamhetsnivå

62 (66) Kort och lång sikt Mentorsprogram vid nyanställning Förmedla ett professionellt och spännande arbetsfält, med medarbetare som stannar kvar inom psykiatrin Förvaltningsnivå Gemensamt förhållningssätt i VGR ex löneförmån/förmåner under specialistutbildning. Förmedlar ett rättvist VGR- tänk och bidrar till samverkan mellan förvaltningar. 5. Anställningsformer/Arbetssätt Erbjuda alternativa arbetsformer Förbättrad arbetsmiljö med minskad sjukfrånvaro. Förvaltningsnivå/ Verksamhetsnivå Lång och kort sikt Tydliggöra skillnaden i uppdraget mellan specialistutbildade och grundutbildade sjuksköterskor inom psykiatrin. Behålla medarbetare och skapa en konkurrenskraftig arbetsplats Uppdrag från styrgrupp att fördjupa arbete av punkt 5 se bilaga Beskrivningar kopplade till: Kompetensbeskrivningar för sjuksköterskor med specialistsjuksköterskeexamen med inriktning mot psykiatrisk vård Ger förutsättningar att utföra uppdraget Karriär- och kompetensutvecklingsplaner. Ökad tillfredsställelse för medarbetaren och ökad kvalitet för patient, närstående och verksamhet. 6. Forskning, utveckling och utbildning Medvetandegöra den akademiska kompetensen för chefer och medarbetare. Använda kompetens på rätt sätt! Förvaltningsnivå/ Verksamhetsnivå Lång och kort sikt Examensarbete som en del i kvalitets- och verksamhetsutveckling. Teori och praktik stämma överens. Initiera och medverka i: Kritisk granskning av befintliga rutiner och metoder. Främja forskning, utveckling och utbildning inom psykiatrisjuksköterskans funktionsområde. Implementering av evidensbaserad vård. Att konkret skapa förutsättningar, uppmuntra och motivera forsknings- och utvecklingsarbete. Kompetens- och verksamhetsutveckling. Förvaltningsnivå/ Verksamhetsnivå Kvalitets- och patientsäkerhetsarbete. Säker vård. Nätverk med yrkesföreträdare. Utveckling av professionen.

63 (66) 7. Uppföljning och avslut Kort sikt Avgångssamtal, uppföljning- och analys vid avslut för medarbetare och för studerande med kontrakterad anställning under specialistutbildning. Förslag på förbättringsområde Förvaltningsnivå/ Verksamhetsnivå 8. Behålla och utveckla Anställningsförmån genom att erbjuda alternativa arbetsformer. Känsla av meningsfulla arbetsuppgifter som leder till kvalitetsutveckling för verksamheten. Verksamhetsnivå/ Förvaltningsnivå Individanpassad kompetens- och utvecklingsplan. Det finns ett ökat utbud av karriärsalternativ för den anställde. Förvfaltningsnivå Lön under utbildning och utbildningsanställningar. Tydliga uppdrag och en positiv löneutveckling efter avslutad specialistutbildning. Sjuksköterskor som redan valt psykiatrin efter grundutbildningen stannar kvar. Fler vill utbilda sig. Verksamhetsnivå/ Förvaltningsnivå Förvaltningsnivå 1. Utbildning 2011 planeras specialistutbildning inom Psykiatrisk vård vid två lärosäten i VGR: Göteborgs Universitet och Högskolan Väst. Antalet sökande är lågt, vilket medför att risken finns att inte utbildningen kommer att starta. En arbetsgrupp Inom RGS har bildats LIS (Lärosäten i samverkan) utifrån behovet att regionens lärosäte samverkar i frågor som berör alla regionens lärosäte. Exempel kan vara specialistutbildningar för sjuksköterskor relaterat till regionens rekryteringsbehov. I de specialistutbildningar som har få sökande på respektive utbildningsort bör en samordning mellan lärosäten i regionen ske för att få tillräckligt stora volymer i kurserna och att utbildningen på så sätt kan starta upp. Antal sökande till specialistutbildning i psykiatrisk vård höstterminen :a handsval Totalt GU HV halvfart För att möta framtida rekryterings- och kompetensförsörjningsbehov är det viktigt att specialistutbildningarna finns vid flera lärosäten i regionen. I samverkansavtalet mellan VGR och regionens lärosäten beskrivs kravet på handledarkompetens i den regiongemensamma handledarmodellen. Enligt den överenskomna modellen skall huvudhandledare och bashandledare, med rätt kompetens, finnas i den verksamhetsförlagda (vfu) utbildningen för att nå en högskolemässig studenthandledning.

64 (66) Högskoleverket kommer att göra en extern granskning av den verksamhetsförlagda utbildningen I granskningen ingår den verksamhetsförlagda utbildningen och dess högskolemässighet. Arbetsgruppens förslag är att en strategisk planering för handledarkompetens enligt handledarmodellen skall finnas utifrån en årlig dokumenterad kompetensförsörjningsplan. Måltal skall anges för hur många bas- och huvudhandledare som bör finnas inom respektive verksamhet. För att möjliggöra uppdraget för bas- och huvudhandledare måste uppdraget vara tydligt, med avsatt tid och med rätt kompetens enligt handledarmodellen. Inom VGR erbjuder lärosäten en studenthandledarutbildning på 7,5 hp på grundnivå. Kursen har många sökande och alla sökande kan inte erbjudas utbildningsplats. För att försöka nå målen i handledarmodellen har regionen även erbjudit uppdragsutbildningar. Trots detta är behovet stort när det gäller studenthandledarutbildning och förslagsvis skulle en riktad uppdragsutbildning för psykiatrin vara ett sätt att på kort tid öka kompetensen hos handledarna. Genom att erbjuda kvalificerad högskolemässig och god studenthandledning ökar vi möjligheten att få nöjda studenter som stannar kvar inom det psykiatriska verksamhetsområdet. Studier och utvärderingar visar att tillskapande av kliniska lektorer och adjungerade lärare ger ett ökat samarbete med akademi och teori samt innebär ett starkt stöd för handledarna i ett evidens- och forskningsbaserat handledarskap. 2. Marknadsföring Oavsett rådande rekryteringssituation föreslås återkommande förvaltningsgemensamma, interna- och externa marknadsföringsinsatser samt VGRgemensamma aktiviteter. Psykiatrisjukvården skall profileras och presenteras som en attraktiv arbetsplats redan i sjuksköterskeprogrammets grundutbildning. 3. Rekrytering En av de mest rekryteringskritiska grupperna av sjuksköterskor med specialistutbildning finns inom den psykiatriska vården. Här finns ett stort gap mellan prognostiserat behov och förväntat antal utexaminerade i det geografiska närområdet (Västra Götaland). I VGR har förvaltningarna beviljat utbildningsbidrag till studerande i specialistutbildning inom Psykiatrisk vård under många år. Trots löneförmån under utbildning är det få sökande till specialistutbildningarna i regionen. Utbildningsanställning under specialistutbildningen är en annan modell som provats med framgång inom andra spec.utbildningar. Det bör finnas en strukturerad rekryteringsprocess utifrån specialiteten och verksamhetens behov. Identifiera tydliga måltal över hur många sjuksköterskor med specialistutbildning som verksamheten har behov av utifrån uppdrag.

65 (66) 4. Introduktionsprogram Introduktionsprogram bör alltid finnas med tydliga mål, struktur, dokumentation och uppföljning. Detta ger en trygghet för medarbetaren och ger en god och säker vård med hög kvalitet för patient och verksamhet. Allmänsjuksköterskan med grundutbildning har en begränsad kunskap om psykiatrisk omvårdnad varför introduktionen bör vara omfattande. Nyutbildade sjuksköterskor ser ofta till det omvårdnadsbehov man är mest trygg i, d.v.s det medicinska, vilket resulterar i att den psykiatriska omvårdnaden försummas. Introduktionen på en psykiatrisk avdelning har ofta fokus på praktiskt handläggande. För att få stöd i det psykiatriska omvårdnadsarbetet bör den nyanställde erbjudas ett mentorskap under en längre tid. 5. Anställningsformer/arbetssätt Efter presentation av arbetet våren 2011 fick vår arbetsgrupp i uppdrag av styrgruppen att i ett dokument tydliggöra skillnaden i uppdraget mellan specialist- och grundutbildade sjuksköterskor. Nedanstående dokument är tänkt att kunna användas som en övergripande beskrivning av funktionen på regionnivå och förvaltningsnivå såväl inom öppen- som heldygnsvård. På enhetsnivå kan dokumentet användas för att tydliggöra det delade ansvaret/förväntningar som chef och den specialistutbildade sjuksköterskan har att tillvarata den nyförvärvade kunskapen utifrån verksamhetens behov. Målet med dokumentet är att kunna attrahera, rekrytera och behålla medarbetare samt utveckla vården för ökad kvalitet för patient, närstående och verksamhet. Fördjupning punkt 5: anställningsformer/arbetssätt Arbetsgrupp: Sara Karlsson Kungälvs sjukhus Karin Nenze n Järrebring SKAS Jerry Bergström SU-Affektiva 1 Marianne Fransson SÄS ÖPV Vårgårda Ewa Mether NU-sjukvården Ulla Andersson Sektorsrådet Till skillnad från allmänsjuksköterskan har specialistsjuksköterskan i psykiatrisk vård fördjupad kunskap och god förmåga inom nedanstående områden: Psykiatrisk omvårdnad: teori och praktik Omvårdnadsvetenskap och medicinsk vetenskap. Genom teoretisk och praktisk erfarenhet ha en fördjupad kunskap kring bemötande och behandling av komplexa psykiatriska tillstånd I sitt dagliga arbete arbete tillämpa/ erhålla kunskaper inom omvårdnad, medicinsk vetenskap, habilitering/rehabilitering samt samhälls- och beteendevetenskap som en förutsättning i omvårdnadsarbetet. Utifrån helhetssyn av patienten ha fördjupad kunskap att identifiera vårdbehov av tvärprofessionella insatser kring patienten och dess närstående.

66 (66) Uppmärksamma psykiska, fysiska, sociala, kulturella och andliga behov hos patienten med psykisk ohälsa. Planera, tillämpa och dokumentera omvårdnad genom observation, bedömning, omvårdnadsåtgärder, genomförande och utvärdering av insatser och patienten vårdbehov. Sjuksköterskans utbildningsprocess: kandidat-, magister-, master-, licenciat-, och doktorsexamen Bemötande, information och undervisning. Med hjälp av psykoedukativa insatser stärka patientens autonomi. Strukturerad patient- och närståendeutbildning i grupp och individuellt. Beakta barnperspektivet. Utifrån fördjupad kunskap i psykiatrisk omvårdnad i mötet med patienten och med hänsyn till dennes hälsotillstånd på ett respektfyllt och empatiskt sätt, informera om vård och behandling för att denne ska ges optimala möjligheter att fatta egna beslut. Involvera patientens närstående och dennes nätverk utifrån en helhetssyn där livsvillkoren beaktas. Undersökningar och behandlingar. Identifiera, beskriva och säkerställa så att patientens omvårdnadsbehov tillgodoses. Främja patientens välbefinnande genom att förmedla trygghet och tillit vid undersökningar och behandlingar. Detta möjliggörs genom specialistsjuksköterskans fördjupade kunskap och erfarenhet om specifika psykiatriska behandlingar så som: ECT, litiumbehandlingen, behandling med olika former av centralstimulerande läkemedel osv I dialog motivera patienten till eget ansvarstagande i vård och behandling. Ifrågasätta oklara ordinationer från kollegor och andra professioner. Främjande av hälsa och förebyggande av ohälsa Främja patientens egen förmåga till återhämtning i samband med psykisk ohälsa. Identifiera och aktivt förebygga hälsorisker och vid behov motivera till förändrad livsstil, samt stärka förmågan till egenvård oavsett sjukdom. I mötet med patienter och närstående, individuellt eller i grupp, medverka till fördjupad kunskap i syfte att främja hälsa och bidra till minskat lidande. Säkerhet och kvalitet Följa gällande författningar samt riktlinjer, rutiner och PM. Arbeta för en hög patientsäkerhet och god vård i den dagliga verksamheten. Medverka till att patientsäkerhet, tillgänglighet, patientbemötande och vårdkvalitet ständigt förbättras. Att tillsammans med patienten upprätta vårdplan samt tillgodose att denna kontinuerligt utvärderas och uppdateras. Värna om patientens rättigheter/möjligheter och underlätta kontakt med rätt instans. Ha god kännedom om organisation och aktuella samverkanspartners. Medverka i och initiera systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete samt kontinuerligt förbättringsarbete. Hantera situationer där övergrepp, våld, hot om våld eller risk för skada föreligger. Utföra olika former av bedömningar, där suicidriskbedömning ingår som en del.

67 (66) Vårdmiljö Medverka till att utveckla en estetiskt tilltalande miljö, som karakteriseras av att vara trygg och säker, funktionell och ändamålsenlig för patienter, närstående och medarbetare. Forskning, utveckling och utbildning Forskning och utveckling. Kritiskt reflektera över befintliga rutiner och metoder. Initiera och medverka i forskning och utvecklingsarbete. Initiera och medverka i implementering av evidensbaserad vård med särskilt beaktande av psykiatrisk omvårdnad. Personlig och professionell utveckling. Analysera styrkor och svagheter i den egna professionella kompetensen och fortlöpande engagera sig i personlig och professionell kompetensutveckling. Utbildning Undervisa och handleda utifrån en reflekterande hållning. Vara mentor för nyanställda sjuksköterskekollegor där specialistsjuksköterskan ansvarar får att den nya medarbetaren får handledningen i att bedriva psykiatrisk omvårdnad. Stödja multidisciplinär samverkan på alla nivåer. Eget ansvar för fortsatt utveckling av sitt yrkeskunnande Ledarskap Arbetsledning. Ansvara för och systematiskt leda, fördela, prioritera och samordna vårdarbetet i teamet utifrån medarbetarnas olika kompetens. Genom en reflekterande hållning bidra till att utveckla arbetsgruppen/teamet och den psykiatriska vården. Hantera konflikter och finna vägar till problemlösning. Underlätta och stödja forsknings- och utvecklingsarbete. Leda och utforma det psykiatriska omvårdnadsarbetet utifrån bästa tillgängliga kunskap. Ta initiativ till och medverka i verksamhetsplanering och verksamhetsuppföljning. Samverkan i vårdkedjan. I samråd med patienten initiera adekvat informationsöverföring och samverkan i vårdkedjan för att uppnå kontinuitet, effektivitet, kvalitet och patientsäkerhet. Litteratur

68 (66) Forskning, utveckling och utbildning Medvetandegöra den akademiska kompetensen hos specialistutbildade sjuksköterskor för chefer och medarbetare. Examensarbete på avancerad nivå kan användas som kvalitets- och utvecklingsarbete i den kliniska verksamheten. Använda den specialistutbildade sjuksköterskans kompetens på rätt sätt där teori och praktik stämmer överens. Initiera och medverka i forsknings- och utvecklingsarbete, kritiskt granska befintliga rutiner och metoder. Implementera evidensbaserad vård. Uppföljning och avslut Rutiner för avgångssamtal, uppföljning - och analys vid avslut för medarbetare som går till annan verksamhet eller annan inriktning. Uppföljning av studenter i specialistutbildning med löneförmån och kontrakterad anställning som avbryter studier. Genom avslutnings/uppföljningssamtal ges möjlighet att fånga synpunkter för verksamhetsförbättring. 8. Behålla och Utveckla alla i arbetsgruppen Projektuppdrag med avsatt arbetstid för att kvalitetsutveckla den psykiatriska omvårdnaden. Differentierad lön efter specialistutbildning. Minimilön skall anges efter genomgången specialistutbildning. Individanpassad kompetensutvecklingsplan kan leda till att medarbetaren kan välja den inriktning som han/hon är mest kvalificerad att genomföra. Viktigt att värdesätta alla inriktningar med samma lön ( bedside arbete biträdande vårdenhetschef) 9. Lönepåslag efter spec utbildning per förvaltning SKAS 2000 kr (förslag) Kungälv 1000 kr SÄS Inget generellt SU Inget generellt NU sjukv Inget generellt

69 (66) Medellön för specialistutbildade sjuksköterskor med inriktning psykiatrisk vård, under 2009 och 2010 Förvaltning 2009 (kr) 2010 (kr) Nivå (Höjning %) Sahlgrenska Universitetssjukhuset ,4 Södra Älvsborgs sjukhus SKAS NU-sjukvården Kungälvs sjukhus Medellön för sjuksköterska utan specialist utbildning, under 2009 och 2010 Förvaltning 2009 (kr) 2010 (kr) Nivå (Höjning %) Sahlgrenska Universitetssjukhuset ,0 Södra Älvsborgs sjukhus SKAS NU-sjukvården

70 (66) 8.7 Bilaga 7 Uppdragshandling för arbetsgrupp KBT vid ADHD Bakgrund I regionfullmäktiges budget för 2008 lämnades ett uppdrag till regionstyrelsen att utarbeta förslag för att säkerställa den framtida personalförsörjningen av personal inom psykiatrin. Motivet var att den psykiatriska verksamheten under lång tid karaktäriserats av olika slags problem som påverkat personalförsörjningen bl a form av hög sjukfrånvaro, hög medelålder och många vakanser i synnerhet inom läkargruppen. Inom en 10-årsperiod konstaterades att 50 % av specialistläkarna och en nästan lika stor andel av skötarna går i pension. I oktober 2009 startades projektet Kompetensförsörjning inom Psykiatrin. Målet för etapp1 var att göra en nulägeskartläggning till grund för en strategi och en handlingsplan i etapp 2. I juni 2010 fastställde styrgruppen strategin. Handlingsplanen godkändes men prioriteringar i handlingsplanen fortsätter under etapp 3. Strategin ska vara vägledande för att nå de uppsatta målen och omfattar följande fem kompetensförsörjningsområden som genomförs på ägar-, beställar- och utförarnivå: - Attrahera genom att vara en regional och nationell attraktiv och konkurrenskraftig arbetsgivare inom psykiatrin. - Rekrytera för att tillgodose verksamheterna med nya medarbetare med rätt kompetens, på rätt plats, vid rätt tid utifrån verksamhetens behov och förutsättningar - Utveckla genom att stärka samtliga medarbetare, oavsett yrkeskategori i sin yrkesprofession - Behålla för att främja en god arbetsmiljö där medarbetare ska uppleva delaktighet, utveckling och lärande för att vilja arbeta inom VGR över tid - Avveckla för att ständigt ha en god framförhållning för att verksamheten ska ha rätt kompetens, på rätt plats, vid rätt tid. Förslag till gemensam strategi för kompetensförsörjning inom psykiatrin i VGR bygger på två grundläggande principer. - Ett processorienterat arbetssätt - Samarbete Uppdraget Inom ramen för Etapp 3 genomförs en rad aktiviteter och delprojekt inom olika områden. Ett av delprojekten innebär att få till stånd en utbildning/kurs för personal som skall bedriva KBT för patienter med ADHD.

71 (66) I det regionala vårdprogram för ADHD hos vuxna som antogs 2010 finns som en del att patienter skall kunna erbjudas kognitivt inriktad behandling specifik för ADHD. Det finns idag, i VGR, inte någon tillgänglig utbildning för personal som skall bedriva denna behandling. I uppdraget ingår att: - Utarbeta ett upplägg för utbildning av personal som skall arbeta med KBT för patienter med ADHD, både till innehåll och form. - Ge förslag på hur utbildningen kan genomföras, personer som kan hålla utbildningen, var och när det kan ske. Avgränsning Ansvar för förankring på verksamhetsnivå ligger på huvudprojektledaren. Vidare ansvar för förankring inom respektive klinik ligger i linjeorganisationen. Arbetsgruppens medlemmar ansvarar inte för behovsinventering eller förankringsarbete inom den egna organisationen utifrån projektet. Däremot kan man förstås inom sin egen organisation ha den uppgiften. Tidsplan Tidsplan görs i samband med första mötet i arbetsgruppen. Denna förankras sedan i styrgruppen via huvudprojektledaren.

72 (66) Kungälvssjukhus Bilaga 8 Utbildningsförslag avseende KBT-behandling av ADHD Projektgrupp Eva K Hallberg Leg. Psykolog. Neuropsykiatriska utredningsteamet, Beroendekliniken, Östra Sjukhuset Sig-Britt Jutblad Leg. Psykolog, specialist i Neuropsykologi, Neuropsykiatriska teamet Kungälvs Sjukhus Nina Möller, Leg. psykolog, paramedicinska enheten, Rättspsykiatriska vårdkedjan, Sahlgrenska Universitetssjukhuset Helena Sehlin, Leg. Psykolog. Neuropsykiatriska Behandlingsenheten, Södra Älvsborgs Sjukhus Bakgrund I oktober 2009 startades i Västra Götalandsregionen projektet Kompetensförsörjning inom psykiatrin. Målet för etapp 1 inom detta projekt, var att göra en nulägeskartläggning som senare skulle utgöra grund för strategi och en handlingsplan i projektetapp 2. Inom ramen för etapp 3 genomförs nu en rad kompetenshöjande aktiviteter och delprojekt inom olika områden, däribland ett projekt med uppdraget att utarbeta ett förslag på hur en utbildning av personal som skall arbeta med kognitiv beteende terapi (KBT) för patienter med ADHD (Attention Deficit Hyperactivity Disorder) skulle kunna se ut, både till innehåll och form. I projektuppdraget ingår även att föreslå hur, var och när utbildningen kan genomföras samt vilka personer/aktörer som kan hålla utbildningen. Behandling av ADHD Förekomsten av ADHD hos vuxna uppskattas idag till mellan en och fem procent. Prevalenssiffrorna justeras emellertid i takt med att kunskapen om ADHD ökar. Medicinering är den behandling av ADHD hos vuxna som i högst utsträckning studerats. Trots att läkemedelsbehandling av ADHD betraktas som mycket användbar verkar den endast delvis ha effekt. I studier har man kunnat visa att procent av läkemedelsbehandlade antingen uppvisade otillfredsställande symptomreduktion eller intolerans mot läkemedlet.

73 (66) Psykofarmaka kan ha positiv effekt på många av huvudsymptomen vid ADHD (uppmärksamhetsproblem, hög aktivitet, impulsivitet) men ger inte klienten de konkreta strategier och färdigheter som behövs för att hantera de svårigheter som ADHD i vuxen ålder kan innebära. Livskvalitetssänkande omständigheter och beteenden, som misslyckanden i studier och arbete, ökad risk för sjukskrivning, arbetslöshet, missbruksproblem, ekonomiska problem och relationssvårigheter kräver aktivt problemlösande, vilket kan uppnås genom psykoterapi och färdighetsträning snarare än genom medicinering. Psykoterapeutisk behandling skulle således kunna användas jämsides farmakabehandling eller som ett behandlingsalternativ i de fall där medicinering är relativt ineffektivt. Kognitiv Beteendeterapi för behandling av ADHD Långt ifrån alla vuxna som diagnostiserats med ADHD får den behandling och det stöd de behöver och efterfrågan på kompletterande och vetenskapligt beprövade behandlingsformer är stor. Ur denna efterfrågan har under de senaste åren flera psykoterapeutiska behandlingsmodeller vid ADHD vuxit fram och av dessa har idag flertalet vetenskaplig evidens. Samtliga modeller har en kognitiv beteendeterapeutisk inriktning; en del bygger på individuell behandling, en del på gruppbehandling. I dagsläget finns endast ett fåtal av behandlingsmanualerna översatta till svenska. Inom ramen för föreliggande uppdrag fokuseras därför endast de modeller som finns tillgängliga i svensk översättning en modell utvecklad för individuell behandling 1 framtagen av Steven Safren med kollegor vid Harvard Medical School, samt en gruppterapi med färdighetsträning, byggd på så kallad dialektisk beteendeterapi (DBT), utvecklad av Bernd Hesslingers grupp vid Albert-Ludwigs-Universität i Freiburg, Tyskland. 2 Safrens (Safren, Sprich, Perlman, & Otto, 2005) metod grundar sig på kognitiv beteendeterapi och inriktar sig specifikt på de kognitiva svårigheter som är kännetecknande för tillståndet, dvs. organisation och planering, distraherbarhet, adaptivt tänkande (kognitiv omstrukturering) samt uppskjutandeproblematik. Safren med kollegor (2005) har i randomiserade kontrollerade studier undersökt effekterna av farmakabehandling i kombination med KBT-behandling jämfört med enbart farmakabehandling. Resultatet visade att KBT-behandling enligt denna modell var överlägsen enbart fortsatt medicinering. De deltagare som, utöver medicinbehandling, också erhållit KBT-behandling, uppvisade signifikant förbättrade ADHD-symtom (kvarvarande symptom var mindre allvarliga). Därtill förekom signifikant färre depressions- och ångestsymtom efter behandling jämfört med före. 1 Forskning är gjord på individuell behandling men klinisk erfarenhet från gruppbehandling utifrån Safrens program finns. 2 För närmre beskrivningar av andra studerade metoder (bl.a. Russel Ramsay och Anthony Rostain (2006), Caroline Stevenson (2002), samt Jessica Braham (2009)), liksom för mer ingående beskrivning av både Safrens och Hesslingers modeller, var god se Regionalt Vårdprogram ADHD vuxna 2010.

74 (66) Hesslingers metod (Hesslinger et al, 2002) har stark inriktning på färdighetsträning och utgår, i modifierad form, från Marsha Linehans DBT-modell för behandling av borderlinetillstånd. Behandlingen innehåller avsnitt om neurobiologi vid ADHD, mindfulness, kaos och kontroll, beteendeanalys, känslomässig reglering, depression, medicinering, impulskontroll, stresshantering, alkohol/drogberoende, ADHD i relationer samt självrespekt. Resultaten från studier på modellen visar signifikant färre ADHD- och depressionssymptom efter behandling jämfört med före (Hesslinger et al, 2002, Philipsen et al, 2007), liksom en signifikant förbättrad personlig hälsa (Philipsen et al, 2007). I Sverige har Tatja Hirvikoski med kollegor (2011) vid Karolinska Institutet utvärderat om Hesslingers modell fungerar för svenska förhållanden. Utvärderingen visade att deltagarna som erhållit DBT-baserad färdighetsträning var nöjda med sin behandling och i högre grad upplevde färdighetsträningen som en logisk och trovärdig behandling för vuxna med ADHD jämfört med de ostrukturerade diskussionerna som utgjorde kontrollförhållandet. Deltagarna i färdighetsträningsgruppen självskattade därtill färre ADHD-symptom efter behandling, vilket deltagarna i kontrollgruppen inte gjorde. Metod Arbetsgruppen har på bas av aktuellt forskningsläge vad gäller kognitiv beteendeterapi för ADHD samlat in erfarenheter och synpunkter genom bl.a. studiebesök hos verksamheter som arbetar med ovannämnda gruppbehandlingsmodeller, samtal med utbildare i modellerna och intervju av behandlare med lång erfarenhet av arbete med metoderna (se bilaga 1). Denna inventering av samlade erfarenheter, jämsides de rekommendationer man framhåller i manualerna, resulterade i en bra kunskapsbas som, tillsammans med arbetsgruppens egna erfarenheter, ligger till grund för de rekommendationer och slutsatser som redovisas i föreliggande utbildningsförslag. Utbildningsförslag Mål med utbildning Efter avslutad utbildning skall deltagarna vara förtrogna med de bägge behandlingsmanualerna och kunna påbörja och fullfölja bägge behandlingar, enskilt och/eller i grupp beroende på behov. De skall ha kunskap kring KBT i grupp och hur man omsätter individuell behandling till gruppformat med dess speciella betingelser. De skall vidare kunna bedöma vilken metod som är bäst lämpad för olika patienter och därmed göra ett väl avvägt patienturval3. 3 En positiv bieffekt bör också kunna vara att man genom utbildningen får tillräckliga kunskaper för att kunna omsätta KBT-behandling till gruppformat även för andra typer av psykiatrisk problematik samt få kunskaper om hur man hanterar vanliga problem som uppstår i terapeutisk behandling av ADHDpatienter för vanlig komorbid problematik (ångest, depression etc). Då detta är en patientgrupp som återfinns inom alla typer av verksamheter ( ca 20% av den psykiatriska populationen) torde detta behov vara stort.

75 (66) Målgrupp De behandlingsmetoder som kommer att läras ut har evidens men är rätt så nya och området är under utveckling. Det bör påpekas att den evidens som finns för behandlingsmetoderna grundar sig på studier där psykologer eller psykoterapeuter med KBT-kompetens har utfört behandlingen. Det finns ett stort behov av psykologisk behandling vid ADHD men samtidigt en relativt stor brist på legitimerade psykoterapeuter med KBT-inriktning inom VG-regionen. Inom VG-region pågår dock arbete med kompetensutveckling i denna riktning, vilket är viktigt med tanke på målet att all behandling skall ha en så god evidens som möjligt. Utbildningen, som är av vidareutbildningskaraktär, riktar sig till vårdpersonal som ska arbeta med psykologisk behandling och/eller psykoterapi vid ADHD-tillstånd. Detta kan omfatta olika yrkesbakgrund hos gruppledarna vilket också kan ses som en fördel genom att det blir en breddning av deras gemensamma kompetens. Förutom att genomförandet av behandlingsmetoden blir väl förankrad och metodtrogen krävs också både teoretisk och praktisk kunskap i att hantera och bemöta personer som ofta förutom ADHD har en samsjuklighet samt att hantera de grupprocesser som uppstår. Följande punkter bör därför beaktas. Varje gruppbehandling, KBT vid ADHD, bör ledas av två personer. När personal söker utbildningen bör den mottagning eller arbetsplats som de arbetar på möjliggöra att två personer kan gå samtidigt, som ett behandlingsteam. Gruppledare skall ha kunskap om neuropsykiatri och specifikt om ADHD. Minst en av gruppledarna bör vara psykolog eller legitimerad psykoterapeut. En stark rekommendation är att psykolog finns tillgänglig i urvalsprocessen. Minst en av gruppledarna bör ha grundläggande psykoterapiutbildning med inriktning KBT. Det är dock en betydande fördel om bägge har denna kompetens. I möjligaste mån bör även KBT-baserad handledning ingå. När det gäller handledning, där det också råder brist på handledare med erfarenhet från behandlingsmetoderna, är en möjlighet att kompensera detta med återkommande workshops/boosterdagar för dem som deltagit i basutbildningen. Erfarenhet talar för att personal med engagemang och intresse för området ökar kvalitet i behandlingsprogrammen.

76 (66) Innehåll i utbildning Dag 1: Utbildning i Safrens behandlingsmanual KBT vid ADHD Omfattning: 1 dag. Utbildare: Cereb AB, Stockholm, som arbetar och utbildar i KBT vid neuropsykiatriska tillstånd. Huvudsakligt innehåll i Dag 1 - Genomgång av och utbildning i manualens olika steg samt svårigheter som kan uppstå och värdefulla behandlingserfarenheter - Workshopmoment Dag 2: Utbildning i Hesslingers behandlingsmanual Psykoterapi för vuxna med ADHD Omfattning: 1 dag. Utbildare: Cereb AB, Stockholm, som arbetar och utbildar i KBT vid neuropsykiatriska tillstånd. Huvudsakligt innehåll i Dag 2 - Genomgång av och utbildning i manualens olika steg samt svårigheter som kan uppstå och värdefulla behandlingserfarenheter. - Workshopmoment. Övrigt innehåll Dag 1 & 2 - Varför psykoterapi för ADHD? Svårigheter utöver det som medicinering kan komma tillrätta med etc - Vilken metod är bäst för vilken patient? Faktorer att överväga vid val av metod: tex grad av funktionsnedsättning, begåvningsnivå, personlighetsvariabler, samsjuklighet (såsom beroende/missbruk, antisociala drag, annan svår komorbiditet etc). - Skillnader mellan gruppinsatser och individuella KBT- insatser hur kan man tänka kring vilka patienter som är lämpliga för vilken form? Kan det finnas tex behov av att ibland ha tillägg av individuell behandling vid grupp-kbt?

77 (66) - Vilka övriga förutsättningar är lämpliga för att ADHD-patienter skall kunna tillgodogöra sig KBT-behandling? Tillägg av coacher? Inledande motiverande samtal? Välinställd medicinering? Visuella hjälpmedel? Annat? - Vilken kompetens och resurser krävs för att utföra denna typ av KBT-insatser? Behandlares kompetens (t ex grundläggande utbildning i KBT) samt kompetens som behövs för att kunna göra en bedömning av vilka pat som är lämpliga för respektive insats (psykologisk/psykiatrisk kunskap?). Kunskap om grupp-processer, personlighetsvariabler, samsjuklighet, begåvningsnivå, övrigt att överväga vid detta beslut). Tillgång till handledning KBT/DBT? - Hur utvärdera behandlingen? Principerna vid KBT är alltid att utvärdera behandlingen och ha mätbara mål. Fortsatt forskning kring KBT vid ADHD är fortfarande betydelsefull så erfarenheter är viktiga att dokumentera och ta tillvara på. En utvärderingsmodell presenteras med förslag på lämpliga instrument, både för utvärdering på gruppnivå och som hjälp att utvärdera enskilda patienters behandlingsframgång. Dag 3: KBT-behandling i gruppformat. Hur bedriver man KBT i grupp? Grupp-psykoterapins särskilda betingelser samt fokus på vanliga problem som kan behöva hanteras vid ADHD-problematik. Syfte: Då psykoterapeutisk behandling i grupp är särskilt krävande att genomföra och ofta saknas i terapeutiska grundutbildningar är detta moment viktigt för att kunna anpassa individuella KBT-insatser till gruppformat (såsom Safrens metod) samt för att på ett tillförlitligt sätt kunna bedriva KBT-gruppbehandlingar och hantera de problem som ofta uppstår i dessa. 4 Utbildare: Psykologpartners W & W Omfattning: 1 dag Riktar sig till: Samtliga som skall bedriva KBT för ADHD i grupp (dvs använda någon av nämnda metoder i gruppformat samt för att kunna anpassa individuell manual till gruppformat) 5. 4 Dag 3 skulle kunna vara till nytta för dem som kommer arbeta med KBT-gruppinsatser för annan typ av psykiatrisk problematik (depression, sömn, ångest etc). Detta behov ökar då bristen på KBT-utbildad personal fortfarande är stor och man kan se det som ett led i att göra KBT tillgängligt för fler patientgrupper. De flesta som kommer arbeta med ADHD-grupper arbetar dessutom inte på subspecialiserade mottagningar vilket innebär att de säkerligen också kommer att bedriva arbete med komordid problematik eller andra patient-grupper.

78 (66) Huvudsakligt innehåll Dag 2 -Introduktion till KBT i grupp (grupp-psykoterapi, gruppfaktorers tillämpbarhet på KBT-grupper, evidens för olika tillstånd). - Grundläggande struktur: Gruppstruktur och sessionernas struktur vid gruppterapi, behandlingsplanering, tekniker, hur hantera upplägget, allmänna behandlingsprinciper vid grupp-psykoterapi. - Bedöma lämplighet för KBT-grupp: Patienturval, terapeuter etc. Hur väljer man ut individer som skall passa för gruppbehandling? Vad behöver man tänka på? - Övervinna hinder i KBT-grupper (svårhanterliga patienter, svårigheter i gruppprocessen, att hantera hemuppgifter, hantera samsjuklighet, uppmärksamma individuella behov i grupp, andra vanliga problem). Dag 4: Boosterdag I samråd med varje mottagning/ort planeras för en uppföljande boosterdag i mindre grupper ca 6 månader efter genomförd utbildning. Detta för att ge möjlighet att repetera kunskaper, få handledning i svåra moment samt möjlighet att utbyta erfarenheter efter genomförande. Bilaga 1 Samlade erfarenheter från genomförande av behandlingsmanualerna i verksamheter i Göteborg och Stockholm - Det neuropsykiatriska teamet vid Karolinska Institutet och Beroendecentrum har goda erfarenheter av Heslingers program och rekommenderar därför programmet. - en tydlig rekommendation är att man ska ha bra KBT-kunskaper. Ej nödvändigt med DBT men kunskap och färdigheter inom 3:e vågens KBT. Man rekommenderar att minst en psykolog är med i programmet pga flera olika skäl; uttagning till grupp (framför allt för att bedöma exklusionkriterier (bla ik under 70, allvarlig psykisk ohälsa såsom psykos, djupgående depression, svåra personlighetsstörningar, missbruk), den specifika kunskapen inom funktionsnedsättningar och vad det medför i deltagandet av programmet samt förmåga att hantera grupprocesser. Man varnar för att lägga kompetens för lågt! Programmet kräver att man fokuserar på den behandlingsinriktade delen. Det verksamma inom Heslingers program bedöms vara mindfulness och beteendeanlays. - Grupperna drivs/har drivits av psykolog + psykolog/beteendevetare/arbetsterapeut/skötare (med stort engagemang och kunskap).

79 (66) - Vid Beroendecentrum håller man just nu på att vidareutveckla Heslingers program, det kommer bli ett behandlingsprogram med olika moduler där man kan plocka in och ut sessioner efter behov. De jobbar även med att förenkla manualen språkligt och uppdatera innehåll. Till programmet kopplar man även delar av återfallsprevention och man undervisar också om koppling/icke koppling mellan missbruk och ADHD. Vid Beroendecentrum arbetar man även med praktiska färdigheter såsom med att få stöd att använda mobil, veckoschema, kalender osv. - Vid båda mottagningarna jobbar man också med psykoedukativa insatser, riktat till patienter och anhöriga. Man betonar vikten av att man som patient har kunskap om sin funktionsnedsättning innan man påbörjar behandling. Man arbetar med såväl slutna kurser som med öppna föreläsningar. Båda mottagningarna arbetar med stora grupper, personer, och når på så sätt många. ADHD-center inom Habilitering & Hälsa/ Stockholms läns landsting har ett brett utbud av kurser, var god se: - Vid pedagogiska insatser är det av vikt att man beaktar uppmärksamhetssvårigheterna men också annan samsjuklighet, tex dyslexi och det är viktigt att personalen besitter kunskap om hur man pedagogiskt lär ut. - Psykoedukativa insatser + behandlingsprogram bedrivs sammantaget under cirka ett år. - Insatserna föregås alltid av utredning. - Ingen menar att dessa insatser ger tillräckligt stöd - gruppbehandlingarna måste kombineras med annat, ibland parallellt, ibland efter. - Safrens modell rekommenderas ffa till de som har betydande exekutiva funktionsnedsättningar. - Heslingers program har inte givit god effekt då man riktat sig till ungdomar, snarare har det givit motsatt effekt (vilket även har visat sig i annan forskning kring gruppbehandling med ungdomar) - Patienterna uppskattar gruppformat för att man tar del av andras erfarenheter och kunskap. - På chefsnivå är man nöjd. Man betonar det kostnadseffektiva men också att grupperna ger god compliance och att insaterna är uppskattade av patienterna. Beträffande urval av personal till programmen är det viktigt (om möjligt) att ge företräde till personer som har engagemang - implementering och grupprocesser kräver vilja och kraft. Handledning i Heslingers program ges företrädesvis av DBTterapeut. - Att tänka på vid implementering; förankring i verksamheten.. Viktigt att det tydligt framgår vilka ramar som finns och vem som är uppdragsgivare. Uthållighet behövs.

80 (66) 8.9 Bilaga 9 Utvärdering av utbildning KBT vid ADHD

81 (66)

82 (66) Dag 3: upplevde att de var inlästa "teoretiskt" på gruppbehandling men saknade praktisk kompetens Dag 2. Mkt beroende av lokalen. Mycket bra konkreta praktiska råd och tips om vad man bör tänka på inför införandet denna behandlingsform och även om vilka svårigheter som kan tänkas uppkomma. Till Emmas försvar får nämnas att hon varken rådde över lokal eller en något trist stämning i klassen. Jag upplevde inte att föreläsaren dag 2 träffar patienter med min mottagnings målgrupp (samsjuklighet missbruk och psykiatriska problem). Behandlingsupplägget passar säkert mer välfungerande individer, men kändes således ej anpassat för personer med mer svår och komplex problematik. Tyvärr missade jag dag 3 p.g.a. sjukdom. Emellanåt saknade jag lite mer praktisk erfarenhet från samtliga föreläsare, framför allt mer erfarenhet från psykiatrins målgrupp. Dock hade dom uppenbart värdefulla erfarenheter också och var alla både kunniga i ämnet och duktiga föreläsare. dag 2 var det dålig lokal, svårt att höra vad föreläsaren sa. Upplevdes som om de hade bristande klinisk erfarenhet. Saknade fallbeskrivningar dag 1 och 2 och under dag 2 ett anpassande av information till deltagarnas mycket varierande yrkeserfarenhet av behandling. För de som jobbat länge med behandling var det en för låg nivå på undervisningen. Övningarna kändes inte riktigt relevanta, var på lite för grundläggande nivå med tanke på att jag arbetat med psykoterapi i över 20 år.