Från diversifiering till kärnverksamhet

Transkript

1 Från diversifiering till kärnverksamhet Telekomföretaget Ericssons omvandling i Östersund och Norrköping Åsa-Karin Engstrand och Eskil Ekstedt arbetslivsrapport nr 2005:32 issn Arbetetsorganisation och utvecklingsprocesser Enhetschef: Göran Brulin a

2 Förord Denna rapport har tillkommit inom projektet Nytaylorism och projektorganisering som finansierats av Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap (FAS). Vår kunskap om vad som egentligen hände på fabrikerna under de dramatiska åren när Ericsson omstrukturerades är begränsad. Vi vill i den här rapporten därför bidra med en beskrivning av Ericssons omvandling i Norrköping och Östersund och belysa olika problem som uppstår vid den här typen av omställning. Vi vill rikta ett särskilt tack till de informanter som tog sig tid att svara på våra frågor. Vi vill också tacka Ragnar Andersson och övriga forskare vid Arbetslivsinstitutet i Norrköping för värdefulla kommentarer. Åsa-Karin Engstrand och Eskil Ekstedt December 2005

3 Innehåll Från diversifiering till kärnverksamhet...1 Organisationsformer...1 Källor...2 Ericssons omvandling: från produktion till varumärke...2 Diversifiering och decentralisering av produktionen...2 Den första generationens mobiltelefonisystem och avreglering...3 Den andra generationens mobiltelefonisystem och nedskärningar...4 Kärnverksamhet och outsourcing...5 Ericsson i Östersund: från lokaliseringspolitik till outsourcing...6 Lean production eller nytaylorism...7 Outsourcing...7 Solectron...8 Från utveckling inom Ericsson till Teleca: projektorganisering...9 Från EDS till nedläggning...10 Övriga företag...11 Ericsson i Norrköping: från lokaliseringspolitik till nedläggning...13 Focus-projektet...13 System Production Center...15 Nedläggningen...16 Övriga företag...16 Slutord...17 Referenser...19 Litteratur...19 Årsredovisningar...20 Tidningar...20 Intervjuer...20

4 Inledning Allt sedan 1980-talet har vikten av att satsa på kärnverksamheten i en organisation förts fram inom managementlitteraturen. Det dröjde ett antal år innan denna diskurs fick sin egentliga praktik inom svenskt närings- och arbetsliv, men de senaste tio åren har kärnverksamhet varit ett viktigt nyckelbegrepp inom t.ex. telekomföretaget Ericsson. Fokuseringen på kärnverksamhet kom att resultera i outsourcing av såväl tillverkning som utvecklingsverksamhet. Trots vissa likheter i den allmänna diskursen kring arbetets organisering skiljer sig praktiken åt i lokala organisationer (se Furusten 1996). Vi har därför valt att studera omvandlingen av telekomföretaget Ericsson i ett lokalt perspektiv, i Östersund samt Norrköping. Vi kan se att företaget genomgått kontinuerliga förändringar och omorganiseringar genom åren. Det verkar som om omorganiseringar har utgjort företagets normaltillstånd (se även Tengblad 2003). Syftet med denna rapport är att visa de lokala konsekvenserna av Ericssonledningens syn på hur företaget skulle organiseras. Två frågeställningar står i fokus: Hur har Ericssonledningens syn på verksamheten förändrats över tid? Vad hände med de lokala verksamheterna i Östersund och Norrköping? Rapporten inleds med en beskrivning av organisationsformer och källor. Sedan redogör vi för Ericssons omvandling i ett historiskt perspektiv, från en diversifierad och decentraliserad produktion till outsourcing av tillverkning- och utvecklingsverksamhet till kontraktstillverkare och konsultföretag. Här får vi också följa företagets officiella syn på sin verksamhet. I de efterföljande delarna är det de lokala verksamheterna som står i fokus. Först följer vi Ericssonfabriken i Östersund och dess omvandling till tre olika företag, Solectron, Teleca och IBM. Sedan visar vi hur kontinuerliga omorganiseringar på fabrikerna i Norrköping ledde till nedskärningar av personalstyrkan, outsourcing av produktionen och till slut nedläggning av all verksamhet. I båda fallen visar vi också hur det gått för andra företag beroende av Ericsson. Rapporten avslutas med några slutord. Organisationsformer Om man vill karaktärisera en organisations sätt att bedriva sin ekonomiska verksamhet måste man tillgripa förenklingar eftersom det ofta finns flera organisatoriska lösningar som fungerar parallellt i de flesta organisationer. När en verksamhet tillskrivs en organisationsform avses således det sätt på vilket huvudaktiviteten utförs. En förändring av organisationsformen förutsätter ganska dramatiska omställningar eftersom de flesta förändringar är tröga; gammalt och nytt existerar ofta sida vid sida under längre perioder (Tengblad 2003:32). Det är vanligt att mer genomgripande organisationsförändring motiveras av förändringar i omvärlden. Det kan handla om ny teknik (t ex övergången från analog till digital teknik), nya efterfrågemönster (genom t ex avregleringen av telekommarknaden) eller att företagsledningar tycker sig uppfatta att omvärlden är stadd i snabb omvandling. I den kommande beskrivningen av telekomföretaget Ericssons organisatoriska omvandling av den lokala verksamheten i Östersund och Norrköping kommer vi för tydlighetens skull att framhäva framväxten av två organisationsformer med klara karaktärsdrag; nytaylorism och projektorganisering. Detta hindrar naturligtvis inte att betydande delar av företagets organisation förblivit i sina gamla former. Med nytaylorism syftas på en återkomst av och vidareutveckling av traditionell taylorism. Här är det fråga om strävan efter ständigt förbättrad 1

5 effektivitet i själva produktionen. Detta kan tolkas som en viss reaktion mot framväxten av självstyrande grupper som diskuterats så flitigt perioden innan (se t ex Volvos Uddevalla fabrik). Nya former för linjeliknande montering utvecklas i Ericsson, vilka sedan tas över av Solectron, som är ett uttalat produktionsföretag. Men det bildas också delar i Ericsson som är mera efterfrågeorienterade. T ex Ericsson Data och utvecklingsenheten som outsourcas till Teleca, kommer att arbeta direkt med att lösa kunders problem (ofta företag). En verksamhet som i huvudsak organiseras i projekt växer fram. Begreppet projekt är i sig ganska vagt men karaktäriseras vanligen i termer av ett uttalat mål, en tidsram och att arbetet utförs i ett team (Lundin & Söderholm 1995). Projektbaserad verksamhet består ofta av återkommande, liknande projekt där uppgifter, ansvarsområden och medlemsuppsättning inte behöver förändras i någon större omfattning (Blomberg 2003). För de anställda är dock skillnaden mellan att arbeta vid linan och att arbeta i en projektbaserad organisation mycket dramatisk, vilket kan illustreras genom att vanliga linjearbetare omskolades till dataoperatörer när EDS bildades i Östersund. Ett jobb präglat av enformig rutin byttes ut mot ett jobb som erbjöd problemlösande arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter i arbetet (Ekstedt 1991). Källor För Ericssonledningens officiella syn har två källor använts, årsredovisningar och tidningsartiklar. För den lokala verksamhetens förändring har Ericssons lokala personaltidningar, ÖSbladet i Östersund ( ) och Dialog i Norrköping ( ) varit huvudkällor. Fördelen med att använda internt material är att det ger en bra inblick i hur företagets officiella syn tolkas i den lokala verksamheten. Det är också en samtida skildring av verksamheten till skillnad från intervjuer, som är efterhandskonstruktioner. Vi har även utfört intervjuer med företrädare för Solectron, Teleca och IBM, ett bemanningsföretag, en underleverantör till Solectron samt två mindre konsultföretag. Intervjuerna utfördes hösten 2003 och våren Dessa intervjuer berör dock händelser som ägt rum senare i tid än de händelser som personaltidningarna omfattar, vilket vi ser som en viktig skillnad. Å andra sidan finns det naturligtvis anledning att vara varsam med intervjumaterialet, men om vi betraktar det som ett komplement till de samtida källorna blir det lättare att använda. Ericssons omvandling: från produktion till varumärke Diversifiering och decentralisering av produktionen Under 1960-talet expanderade Ericsson snabbt och produktionskapaciteten kunde fortsätta att öka genom ytterligare decentralisering ut i landet. På åtta år tillkom tolv nya fabriker utanför Stockholm. Företaget föredrog de sydöstra delarna av landet där det fanns gott om arbetskraft, där lönerna var relativt låga och transportsträckorna korta. Norrköpings båda fabriker blev ett resultat av denna strategi. Men regeringen ville också lösa den stora arbetslösheten i norra Sverige och erbjöd förmånliga statslån. Under 1960-talet kunde aktiebolag skattefritt avsätta pengar till speciella fonder som endast kunde användas med regeringens godkännande. Ericsson utnyttjade dessa möjligheter för att anlägga fabriker i 2

6 norra Sverige, bl.a. i Östersund. I mitten av 1970-talet hade Ericsson mer än tre fjärdedelar av sin produktion förlagd utanför Stockholmsområdet (Meurling & Jeans 2000: ). Mellan 1950 och 1980-talen var företagets strategi framför andra diversifiering. Dotterbolaget SRA (Svenska Radioaktiebolaget) ägnade sig åt radio och TV-apparater, men sålde 1964 sin verksamhet till AGA. SRA kom att fokusera på kommunikationsradio och utveckling av system för det svenska försvaret. Bolaget LME telematerial var verksamt inom tre produktområden; säkerhetssystem (t.ex. flyglarm), tidkontrollsystem (t.ex. stämpelur) och kommunikationssystem (t.ex. snabbtelefoner). 1 Efter oljekrisen i mitten av 1970-talet blev det svåra tider för Ericsson. Företaget drogs med negativt kassaflöde och man diskuterade internt nedskärningar av personal och nedläggning av fabriker. Mitt i denna kris lyckades dock Ericsson, tillsammans med Philips och Bell, teckna ett kontrakt med Saudiarabien vilket innebar att Ericsson skulle leverera AXE (det digitala växelsystemet), nya elektroniska telefonapparater och utrustning för att modernisera de existerande koordinatväljarstationerna (Meurling & Jeans 2000: ). Detta kontrakt blev något av räddningen för Ericsson. Den första generationens mobiltelefonisystem och avreglering Vid början av 1980-talet hade AXE blivit en framgång för Ericsson och 1981 byggde Ericsson världens första NMT-system, det analoga mobiltelefonnätet ( den första generationen ). Det blev Kumlafabrikerna som kom att tillverka de första NMT mobilterminalerna. Övergången till digital teknik även inom detta område var dock på gång. Vid den här tidpunkten började de traditionella telemonopolens gränser ifrågasättas bröts AT&T upp i USA, i mitten på 1980-talet NTT i Japan och 1984 blev hälften av British Telecom privat. De stora nationella monopolen hade i första hand köpt av sina respektive stora inhemska tillverkare. Deutsche Telekom köpte av Siemens, AT&T av Western Electric osv. Televerket hade köpt AXE av Ericsson, men den svenska marknaden var ändå för liten och avregleringen ledde till att ett flertal nya potentiella kunder fanns att tillgå för bolaget (Meurling & Jeans 2000:312-13). Vid den här tidpunkten kom således ordet förändring att dyka upp i alla analyser, konsultrapporter och företagsmodeller (Meurling & Jeans 2000:305). Ericssonledningen började nu använda sig av enbart namnet Ericsson (med de tre korvarna ) och omorganiserade företaget i affärsområden. Ledningen påpekade att affärsområdena utvecklats mycket bra och lett till större effektivitet. Kvalitet infördes som ett nyckelbegrepp där ledordet var Ericsson Quality (Annual Report 1983). EQ projektet hade som mål att vidga kvalitetshorisonten och påverka attityder men framförallt påverka sättet att arbeta bland 65,000 anställda i 100 länder (Gummesson 1988:46). I mitten av 1980-talet talade Ericssonledningen om kärnverksamhet men man poängterade även vikten av att successivt komplettera kärnverksamheten med produkter utvecklade helt eller delvis utanför Ericsson (Annual report 1985). Ett år senare hävdade företagsledningen att man inte kunde göra allt själv. Genom samarbete inom olika områden hoppades man uppnå effektivitet och de affärsvolymer som krävdes för att stödja det fortsatta utvecklingsarbetet. Det var väntat att antalet anställda inom tillverkningen skulle minska (Annual report 1986). Enligt Meurling & Jeans blev kärnverksamhetskonceptet centralt inom Ericsson i slutet av 1980-talet. AXE var flaggskeppet. De mobila systemen var av avgörande betydelse, den digitala kontorsväxeln MD 110 och TMOS-plattformen för drift och underhåll var kärn- 1 Det finns en mängd andra intressanta produktområden som Ericsson ägnade sig åt under den här perioden, men det finns ingen egentlig anledning att ta upp alla här. Vi kan dock nämna ett antal andra viktiga produkter som elmätare, automatiska brandalarmsystem, järnvägs- och gatusignaler. 3

7 områden liksom digitala transmissionssystem, försvarssystem, mikroelektronik och optisk fiberkabel (Meurling & Jeans 2000:355). Det skulle dock dröja till mitten av 1990-talet innan kärnverksamheten diskuterades i samband med outsourcing. Den andra generationens mobiltelefonisystem och nedskärningar 1990 fick Ericsson sin första beställning på ett nät med den nya standarden GSM det digitala mobiltelefonsystemet (andra generationen). Varför GSM istället för NMT? Den främsta anledningen var att GSM-systemet hade utarbetats som en internationell standard. Den tidigare generationen hade byggt på olika analoga system, där en terminal från ett land inte kunde användas i andra länder talets internationella avreglering av telekommarknaden fortsatte i Sverige under 1990-talet då Televerket bolagiserades, konkurrens infördes inom marknaden för terminalutrustning och nätverksinstallationer. Regleringen av telekommarknaden överfördes till en oberoende myndighet (Karlsson 1998:2). Förutom Telia intog andra mobiloperatörer som Comviq och Europolitan (senare Vodaphone) marknaden. 1991, i samband med den internationella krisen, inledde Ericsson TRIM programmet som syftade till att minska antalet anställda. TRIM programmet skulle leda till ökat fokus och förbättrad effektivitet och kvalitet genom hela organisationen (Annual report 1991, vår övers.). Nya affärsområden inrättades 1992, vilket återigen sågs som en anpassning till den rådande marknadssituationen. Målet var att minska antalet fabriker till hälften mellan 1990 och 1995 (Annual report 1992, vår övers.). GSM och mobiltelefonin kom dock att bli en sådan kommersiell framgång att både antalet anställda och Ericssons resultat förbättrades mellan 1993 och 2000 (se figur 1). Figur 1. Antal anställda på Ericsson och resultat för skatt Källa: Ericsson årsredovisningar. Anställda Resultat. Msek Anställda totalt Anställda Sverige Resultat

8 Kärnverksamhet och outsourcing Under 1995 blev satsningen på kärnverksamheten det primära för Ericsson. Företaget gick ut i media och meddelade att man ville sälja icke-kärnverksamhet eller verksamhet utanför kärnverksamheten som inte kunde utföras konkurrenskraftigt (DI ). Ett år senare köpte Flextronics Ericsson Business Networks i Karlskrona och Berg Electronics köpte kabeldonverksamheten i Katrineholm. Ericsson sålde sin transformatorverksamhet i Östersund till japanska Tamura. Enheten tillverkade underdetaljer till transformatorerna och ungefär 40 personer var sysselsatta med denna verksamhet sålde Ericsson sin kablageverksamhet i Kroatien och Malaysia till brittiska Volex. Detta sågs som ett led i företagets koncentration på kärnverksamheten, vilken definierades som lösningar som kräver speciell telekom- och datakompetens (CS ). Under 1997 diskuterades Ericssons nya strategi med outsourcing i media och det fastslogs att själva kärnan i AXE-växeln, centralprocessorkorten, fortsatt skulle tillverkas i Östersund eftersom det fanns mycket egenutvecklad teknik som Ericsson inte vill släppa ifrån sig (Ny Teknik ). Vid den här tiden var det främst enheten för mobil kommunikation som var drivande på varumärkesområdet. Det rörde sig inte bara om traditionell reklam utan även om sponsring av olika slags evenemang (t.ex. MTV Music Awards) och produktplaceringar i filmer. Något av de allra mest spektakulära projekten för att stärka Ericsson som varumärke i USA var det kontrakt som tecknades med fotbollslaget Carolina Panthers. Lagets nybyggda hemmaarena i Charlotte heter the Ericsson Stadium och fick 1997 koncernens mobiltelefonverksamhet som sin huvudsponsor. Ledningen påpekade i årsredovisningen hur företaget genom outsourcingen hela tiden anpassat sin verksamhet efter marknadens krav (Årsredovisningen 1997) var det dags för lanseringen av kampanjen Make yourself heard. Syftet var att marknadsföra sig som ett företag som vill profilera sig som ett mänskligt och medkännande företag övertygat om att kommunikation sker mellan människor resten är teknologi (Pressmeddelande , vår övers.). Som figur 1 visar gick luften ur telekommarknaden år 2000 och Ericsson fick allvarliga ekonomiska problem. Företaget lanserade Back-to-profit programmet där tillverkningen i Kumla och Lynchburg fördes över till andra enheter inom Ericsson, bl a till Kina (Annual report 2000) lanserades The Efficiency Programme och Ericsson inledde sitt samarbete med Sony. Nu utkontrakterades mobiltillverkningen i Brasilien, Malaysia, Sverige, Storbritannien och Tyskland till Flextronics. Det var dock inte endast tillverkningen som såldes ut. År 2002 diskuterades i media huruvida forskningen var mer kärnverksamhet än utvecklingsdelen (Vision ). Samma år planerade företaget att outsourca ITverksamheten vilket också skedde 2003 till IBM och Hewlett Packard. I Stockholm fick 3500 personer besked om uppsägning under året. Ericssons VD konstaterade: Vi vet alla att det är svåra tider för telekomindustrin förmodligen de svåraste någonsin (Annual report 2002, vår övers.). Mellan 1997 och 2003 blev nästan personer av med sina jobb på Ericsson. Detta var alltså en översikt över Ericssons väg från diversifiering och decentralisering av produktionen till koncentration av verksamheten och neddragningar av arbetsstyrkan. Vad hände då med de enheter som lokaliserats till Östersund och Norrköping? Det skall vi ta reda på nu. 5

9 Ericsson i Östersund: från lokaliseringspolitik till outsourcing Som vi tidigare nämnt flyttade Ericsson verksamhet till Östersund 1965 med bistånd från regeringen. Verksamheten baserades på tillverkning av pupinspolar. Pupinspolarna användes för att förbättra kvaliteten på talöverföringen som sker i telefonkabeln påbörjades produktionen av minnessatser som automatiserade telesystemet, dvs. man kunde ringa själv med hjälp av telefonens fingerskiva började man tillverka spolar och i början av talet påbörjades kretskortsmonteringen. Ericsson var kvinnornas arbetsplats jobbade 146 kvinnor och 12 män inom kretskortstillverkningen. När företaget skulle rekrytera arbetskraft sökte man efter unga flickor med god syn och anlag för pillgöra (Verkstadsklubben Östersund 1984:60). Metall var skeptiska till Ericssonsfabrikens etablering. I fackets protokoll kritiserade man det faktum att Ericsson inte lyckats skapa arbete åt Metalls medlemmar. Avdelningens medlemmar bestod främst av manliga bilarbetare och facket var inte intresserat av de kvinnliga jobben på Ericsson (Verkstadsklubben 1984:14, våra citattecken). I början av Ericssons etablering i Östersund gick verksamheten på sparlåga. En f d anställd berättar Det var lite si och så med ordningen i början, allt var så primitivt. När vi så småningom fick stämpelur, minns jag att [förmannen] sa: Det var då en förbaskad tur, så jag åtminstone kan bevisa vem som varit här eller inte (Verkstadsklubben 1984:19). I och med att den nya fabriken byggdes 1966 blev dock de anställda mera påpassade. Arbetet förändrades, från att ha varit rörligt och omväxlande till stillasittande och ackordsbaserat. En f d verkstadschef berättar: När vi kom till Östersund sänkte vi ackordspriset med procent (Verkstadsklubben 1984:30). När kretskortstillverkningen på 1970-talet tog fart blev Östersundsfabriken mer involverad med Ericsson som helhet och sålunda skärptes också kontrollen var det dags för provning av det analoga abonnentsteget till AXE och två år senare började man prova de digitala abonnentstegen. Samma år tog man även över kabeltillverkningen från Katrineholm. I mitten av 1980-talet började man också montera floppydisketter som skickades vidare till Linköping för att användas i s.k. minidatorer. Kretskort till telefonväxlarna kom att bli den dominerande tillverkningen under hela 1990-talet och är det fortfarande hos Solectron idag. 6

10 Lean production eller nytaylorism Den slimmade produktionsformen uppstod i Japan efter andra världskriget då brist på kapital ledde till en modifierad form av massproduktion. Den slimmade produktionsformen är egentligen rationaliserad massproduktion. Idag ligger flexibiliteten i den slimmade produktionen i att ny informationsteknik och arbetarerfarenhet kombineras med gamla former av arbetsorganisation som utkontraktering, tillfälliga anställningar, forcering av arbetet och arbetstidsförlängning (Moody 1997:85-86). Medarbetaren ska bli den flexibla resurs som möter fluktueringar i efterfrågan (Docherty & Huzzard 2003:15). På 1990-talet kom lean productionfilosofin att slå igenom inom Ericsson och diverse projekt genomfördes i Östersund för att förbättra effektiviteten med avseende på tid. Projekt 6 gick ut på att förkorta tillverkningstiden från 16 veckor till sex dagar drevs ett liknande projekt under namnet Focus (For our customers). I personaltidningen kunde de anställda läsa: Nu gör vi som japanerna! (ÖS-bladet 1993: nr 2) menade platschefen i Östersund att man lärt sig av Focus-projektet att begrepp som ledtider, kostnader och arbetsorganisation var viktiga för framtiden (ÖS-bladet 1996: nr 2). Det hävdades också att Focus-projektet hade medfört att organisationen blivit plattare, och att produktenheterna kunde agera mer självständigt (ÖS-bladet 1996: nr 3). I samband med införandet av ett Node Production Center i Östersund 1997 konstaterade platschefen: Vi behöver inte fler människor i Östersund. Däremot behöver vi mer kompetens. Målet med att skapa ett Node Production Center var att etablera en flödesorienterad organisation med Node Builder Teams för att skapa variation, engagemang och ansvar i NPC:s arbetsuppgifter (ÖS-bladet 1997: nr 1). En konsekvens av Ericssons fokusering på en mer slimmad organisation var att man inte längre ville anställa egen personal. Under 1998 fick ett rekryteringsföretag i Östersund en förfrågan från Ericsson om man kunde tänka sig att hyra ut arbetskraft. Åtta månader senare hade rekryteringsföretaget kompletterat sin verksamhet med uthyrning, till en början till Ericsson och senare även till Solectron. Vid årsskiftet 1999/2000 hade företaget 100 anställda och ett år senare 200 av vilka 90 procent jobbade på Solectron. Dåvarande personalchefen på Ericsson menade 2003 att det var en flexibel lösning för företaget och att detta blev särskilt tydligt när företaget senare skulle skära ner på personal (Intervju med personalchef, Solectron). Enligt bemanningsföretagets VD var en av anledningarna till att det gick relativt bra för Solectron, om man jämför med andra kontraktstillverkare, att företaget systematiskt hade jobbat med inhyrd personal under en lång tid (Intervju med VD, Kornboden). Outsourcing Redan i början av 1980-talet hävdade Peters och Waterman, konsulter vid McKinsey, att de företag som sticked very close to their knitting presterade bättre än andra. Minst framgångsrika, generellt, var de företag som diversifierade sin verksamhet inom ett flertal områden (Peters & Waterman 1982:293-4). Konsultföretaget McKinsey publicerade på talet ett flertal artiklar där t.ex. Thackray menade att om ett företag behöll all verksamhet under ett tak kunde detta resultera i att lönsamma delar subventionerade de mindre effektiva och that s no way to run a business in a highly competitive world (Thackray 1986:41). Moody (1997) menar att utkontraktering (outsourcing) av produktion är en del av den slimmade organisationen (lean production). Den bygger på två viktiga principer, kostnadsreducering och tidsreducering. Även kvalitet ses som en viktig del men inte i termer 7

11 av duglighet eller hållbarhet, eller att slutprodukten ska se ut på ett visst sätt, förutom att den överensstämmer med ledningens specifikationer. Det är nollfelsstrategin som är det centrala, vilket kan låta bra nog, men det innebär i sin tur att arbetet måste anpassas till krav och standarder. Likriktning snarare än kreativitet är målet (Moody 1997:89). På Östersundsfabriken började man diskutera outsourcing Enligt platschefen hade det framkommit att Östersundsfabriken skulle koncentrera sin verksamhet runt AXE-kärnan. Detta betydde i klartext att man inte skulle tillverka mekanik, plast och komponenter som andra kan göra billigare, bättre och snabbare. Det blev ferriterna 2 som först kom att outsourcas till japanska Tamura. I samband med bytet av arbetsgivare intervjuades ett antal anställda i personaltidningen: Jag hade en negativ inställning i första början [ ] idag känns allt bra och jag tror på en framtid med Tamura Jag var skeptisk, deppig och rädd för att mitt arbete skulle försvinna [ ] Nu känns allt positivt och roligt igen För mig är det viktigaste att jag har ett jobb (ÖS-bladet 1996: nr 3). I november 1999 kom så beskedet att huvudfabriken i Östersund skulle tas över av Solectron. Vice vd Björn Boström påpekade att utvecklingen går så snabbt nu och vi skulle förlora fokus på vår kärnverksamhet om vi behöll fabriken (Östersunds-Posten ). Men personalchefen i Östersund påpekade 2003 att vi hade ju en verksamhet som snuddar mot en del av Ericssons verksamhet och menade att man även hade utvecklingsarbete och inte bara tillverkning. Trots detta ville Ericsson inte behålla fabriken. Ericsson hade bestämt sig: så var det bara. Personalchefen beskrev övergången som en utmaning och menade att man på Ericsson hade en positiv bild av kontraktstillverkaren. Hon påpekade även att kontraktstillverkaren var intresserat av ingenjörsdelen inom Ericsson eftersom företaget ville höja sig i värdekedjan, från att vara en kontraktstillverkare av kretskort till att också få sälja system och vidga sin kundkrets (Intervju med personalchef, Solectron). Företaget ville således distansera sig från andra kontraktstillverkare i branschen. I lokalpressen beskrevs personalens reaktioner som: Först kom chock och förvåning. Gamla trygga Ericsson säljs ut till amerikaner. När nyheten sedan hade hunnit sjunka in började de anställda att skratta och applådera. Metalls ordförande kommenterade: Det har varit tryggt att jobba åt Ericsson (Östersunds-Posten ). Solectron Idag arbetar ca 530 personer på Solectron varav ungefär 200 är inhyrda från bemanningsföretaget. Solectron har en arbetsorganisatorisk modell med ett internt kompetensföretag eller vad personalchefen kallar ett kompetenscenter. Ett annat namn för arbetsorganisationen är lean production (vilket vi känner igen från Ericssontiden), eller som Solectron kallar det, Lean Six Sigma. Lean Six Sigma innebär att endast producera när kunden drar, dvs. beställer, för att vara säker på att fabriken inte får över muda, dvs. svinn. En sådan slimmad produktionsform innebär att arbetsuppgifterna kan växla, beroende på var i produktionen den anställde behövs. Den anställde måste således kunna behärska ett flertal moment i produktionskedjan. Enligt personalchefen ledde denna form till en ökad efterfrågan på formell 2 Kemisk förening med magnetiska egenskaper, används vid tillverkning av minnen. 8

12 kompetens, dvs. ingen anställdes (genom bemanningsföretaget) såvida de inte hade minst gymnasieteknisk utbildning. Det var i det här sammanhanget som den inhyrda personalen kom att spela en stor roll. Inom Six Sigma har medarbetarna olika roller. Champions är den högsta ledningen som ska initiera och driva förbättringsarbete genom hela organisationen. Master Black Belts är kvalitetsledarna. Black Belts är förändringsledare som leder förbättringsprojekt. Green Belts är medarbetare i projekten och Yellow Belts kallas de anställda som är i dagligt arbete (Grentzelius 2001:61). Vi nämnde tidigare att projekt lever kvar inom organisationer. Projekt Shinkansen är ett exempel inom systemtillverkningen som härstammar från Ericssontiden. Focusprojektet lever också kvar om än inte formellt. Grentzelius menar att de tankar och den utveckling som finns inom Solectron påminner mycket om Focus-projektet (Grentzelius 2001:88). När det gäller kvalitetsaspekterna på Solectron fanns de under 2000-talets början med i form av Total Quality Management (TQM). Företaget ville kombinera Lean Six Sigma med ISO 9000 certifiering. En viktig del av kvaliteten blev kundfokuseringen som vi också sett förut då fabriken var en del av Ericsson. Kundfokuseringen bygger på fyra olika processer, the Customer Expectation Process, the Customer Satisfaction Index, the Customer Complaint Resolution Process, samt the Internal Customer Satisfaction Index (internt Solectrondokument). Solectron har speciella program managers som håller i varje produktflora, har sina kontakter på Ericsson och mäter kundnöjdhet. Det är ju mycket fokus på hur nöjd kunden är och hur vi lyckas vara flexibla från kundens [läs Ericsson] önskemål. Idag är Ericsson Solectrons största kund och personalchefen beskriver relationen med Ericsson som ett väldigt nära arbete, eftersom alla här har ju väldigt bra med kontakter med Ericsson (Intervju med personalchef, Solectron). Ericssons omstrukturering kom att medföra att lokaliseringen av produktionen förändrades. År 2002 flyttade Tamura hela sin produktion från Östersund till Kina. Solectron har de senaste åren också flyttat delar av volymproduktionen till Kina och Rumänien. I samband med telekomkrisen i början på 2000-talet kom verksamheten på Solectron att präglas av återkommande varsel. När Ericsson presenterade sitt sparprogram våren 2001 menade platschefen på Solectron i Östersund att företaget inte skulle påverkas (Östersunds-Posten ). Ett år senare hade dock antalet anställda halverats. På hösten 2002 berättade platschefen att fabriken skulle omstruktureras: Vi vrider om företaget till framtiden. Produktionsoch teknikkunskaper kommer relativt sett att vara viktigare än kunskaperna att volymproducera (Östersunds-Posten ). I början av 2004 började Solectron återigen anställa efter att ha varslat om uppsägningar så sent som i december Det kan verka som om konjunkturen blivit mer ryckig de senaste tio åren, men när fabriken var i Ericssons regi återkom det också konjunktursvackor. Skillnaden för de anställda var dock att de inte varslades utan fick ägna sig åt andra uppgifter på företaget, t.ex. städning och tillverkning av fågelholkar. En annan metod som tillämpades var personalutbildning som bekostades både av företaget och staten (ÖS-bladet 1984: nr 2). Utbildning i konjunktursvackor verkar ha blivit mindre vanligt i den slimmade produktionsorganisationen. Från utveckling inom Ericsson till Teleca: projektorganisering Samtidigt som en del av verksamheten outsourcades till Solectron gick den tidigare utvecklingsdelen inom Ericsson i Östersund över till AU-system, som senare köptes upp av Teleca. Hos Teleca fick man efter övertagandet möjlighet att göra saker som inte var tillåtna på Ericsson. Verksamheten expanderade också kraftigt, där en del handlade om nyutveckling 9

13 och en annan om förvaltning av befintliga system. Nuvarande VD och tidigare Ericssonanställd menar att då var det fortfarande drag i branschen. Efter outsourcingen växte företaget från 76 till 140 personer. Ett stort konsultföretag, Cap Gemini, lämnade Östersund vid den här tidpunkten och ungefär hälften av dess anställda fick jobb på Teleca. Ett flertal av dessa hade i sin tur tidigare arbetat på Ericsson. År 2003 hade majoriteten av de anställda en bakgrund i Ericsson på ett eller annat sätt (Intervju VD Teleca). På Teleca har man jobbat inom projekt som löper på två och ett halvt år. Detta kan betraktas som relativt långa projekt jämfört med Solectron där man planerar ungefär tre veckor framåt. Projekten inom Teleca innehåller både nyutveckling, underhåll och vidareutveckling av system. Personal från Teleca har ofta tagits in som konsulter åt Ericsson. År 2003 var Ericsson Telecas största kund (Intervju med VD Teleca). Således är kopplingen till Ericsson fortfarande stark. Ericsson finns fortfarande kvar som en viktig del av de anställdas arbetsliv. Sandberg (2003) menar, att organisationer som lägger ut produktion men faktiskt styr produktionssystemet kan jämföras med de förläggarorganisationer som fanns vid industrialiseringens början (Sandberg 2003:46). I samband med krisen för Ericsson drabbades naturligtvis underleverantörerna hårt, särskilt de som var beroende av enbart Ericsson som kund. På Teleca (som då hette AUsystem) såg inte platschefen med någon större oro på Ericssons neddragningar trots att företaget hade Ericsson som sin största kund (Östersunds-Posten ). Efter krisen tvingades dock Teleca till omstruktureringar och uppsägningar. Företaget sade upp avtal med underleverantörer och blev tvungna att avskeda ett antal personer. Företaget gick från 140 till 115 anställda. Från EDS till nedläggning I årsredovisningen 1986 hade Ericssonledningen poängterat att antalet anställda inom tillverkningsdelen skulle minska. Ledningen ansåg att allt färre arbetstimmar gick åt för att framställda den fysiska delen av en produkt, samtidigt som det krävdes allt mer arbetsinsatser för utvecklingen av mjukvara. För att stämma i bäcken valde man på Ericssonfabriken i Östersund att utbilda personalen vid bandet inom mjukvaruområdet (ÖS-bladet 1986: nr 2). Alla anställda på fabriken erbjöds ett test för att se vilka som kunde få möjlighet till utbildning och senare jobb på Ericsson Data Services (EDS). Det var inte bara företaget som var inblandade utan även aktörer som Trygghetsrådet, Länsarbetsnämnden och Trygghetsfonden blev EDS i Östersund en självständig enhet med ungefär 20 anställda (Ekstedt 1991:85-86). De flesta var ingenjörer, systemvetare eller vidareutbildade inom företaget. Från början handlade verksamheten hos EDS mycket om systemförvaltning, för som platschefen påpekade det kan man göra på distans (Intervju med platschef IBM). Alla centrala förändringar som Ericsson gjorde stannade i princip på taket. Enheten i Östersund var i princip självstyrande då den låg på långt avstånd från den centrala organisationen i Stockholm. Ledningens policy var det gör ni bäst, bara det blir bra. Handlingsfriheten var med andra ord stor (Intervju med platschef IBM). Avståndet till ledningen kan illustreras av ett chefsbesök När Ericsson Telecoms VD hälsade på i Östersund blev han, enligt den interna personaltidningen: överraskad av att mjukvaruverksamheten var så omfattande. Han blev också imponerad över att många medarbetare som finns på T och EDS kommer från den traditionella tillverkningen (ÖS-bladet 1992: nr 1). År 2001 bytte EDS namn till Ericsson Process & Application Consulting och i samband med telekomkrisen minskade antalet anställda från 190 till 157 anställda. År 2003 tog IBM över 10

14 verksamheten och två månader efter övertagandet deklarerade den nya ägaren att hela enheten skulle läggas ned, vilket också skedde sommaren Anledningen till nedläggningen var enligt informationschefen på IBM minskad efterfrågan från Ericsson och andra kunder (DI ). Arbetsmiljöombudet på Sif menade att IBM skulle börja arbeta på andra servicenivåer. Dessa nya servicenivåer var beställda av Ericsson och ingick i ett sparprogram. Det innebar att förvaltningen skulle drivas från Indien där arbetskraften är billigare (Siftidningen ). Detta tolkades av ett av kommunalråden i Östersund som att: Vi måste vänja oss vid att en anställning inte innebär samma sak som tidigare. Förut betydde det trygghet, nu betyder det praktiskt taget ingenting (Östersunds-Posten ). Beslutet om nedläggningen av IBM kom alltså efter vår intervju med platschefen som då var försiktigt optimistisk om framtiden: att det [enheten] kommer att finnas kvar ett bra tag framöver, det är jag ganska övertygad om. Fast han påpekade också att enheten hade hamnat i en svår situation: när man sitter i ett sånt här läge och inte vet något om framtiden, det är svårt att ha visioner eller någonting. Så länge vi var inom Ericsson hade vi koll, vi hade nätverk inom Ericsson. Nu har vi inga såna. Ett exempel på bristen på kontroll var att man inte hade tillgång till IBM: s interna IT-nätverk. Ericssons skyltar fanns också kvar på byggnaden. Så här efteråt kan man undra om nedläggningen av enheten var beslutad redan vid övertagandet. Kanske fick IBM ta hand om nedläggningen för att Ericsson skulle slippa dålig publicitet. Övriga företag I början på 1990-talet startade sex kollegor företaget Tuben. Kollegorna kom inte från Ericsson, som så många andra i branschen, utan bl a från försvaret som ju traditionellt varit en stor arbetsgivare i Östersundsregionen. Ericsson och Telia blev de största kunderna och företaget drog fördel av outsourcingen inom dessa båda företag och kunde snart anställa mer personal. Verksamheten kretsade kring systemadministration och vidareutveckling av Ericssons produktportfölj. Med Telia jobbade man främst med affärsstödssystem. Företaget hade en del andra konsultuppdrag men den lönsamma verksamheten kom från Ericsson och Telia. I samband med telekomkrisen fick 70 procent av företagets personal sparken och 90 procent av alla kunder försvann. År 2003 hade man inte någon telekomverksamhet kvar utan hade bytt inriktning: Vi jobbar idag mycket mera fokuserat och har mycket mera egna produkter [ ] Vi har tagit en del av kunderna på telekomsidan och lyft över det på kraftsidan. Det är väldigt olika verksamheter, det som är likartat är tekniken i botten, för det handlar mycket om att ta hand om fel och brister som uppstår i näten och det var det ju även på telekomsidan (Intervju med en av grundarna till Tuben). En annan underleverantör, Barret, hade enbart Ericsson som kund i början av verksamheten var de flesta av företagets kunder lokaliserade utanför regionen. Företaget drabbades dock inte lika hårt av personalnedskärningar, vilket förklaras av att man inte hållit på med utveckling utan underhåll. VD menade att det var de företag som styrs utanför regionen som får problem eftersom beslutsfattandet tas någon annanstans (Intervju med VD). Ett annat företag som är tätt knutet till Solectron i Östersund är brittiska Volex som tillverkar kablage. I Östersund fungerar Volex som ett logistikcenter där man beställer kablar från sina egna fabriker i Polen och Kroatien (f d Ericssonfabriker). Kablarna omvandlas sen till kablage och levereras till Solectron. Fabriken ägdes mellan 1990 och 2000 av ett lokalt företag, Metema, vilket köptes upp år Företaget har hela tiden levererat till Ericsson och senare Solectron. Trots att man även har en del mindre kunder så står och faller företaget med Solectron och Ericsson (Intervju med platschef Volex). 11

15 Hur gick det då för det lokala bemanningsföretaget? Efter telekomkrisen fick ungefär 150 anställda gå från Kornboden och Solectron blev en ganska liten kund. Kornboden har även haft Teleca och IBM som kunder. Kornboden tvingades till viss del att byta inriktning på sin verksamhet. År 2003 kom chefs- och ledarrekryteringar mycket i fokus, främst p g a att sjukskrivningarna ökade bland dessa yrkesgrupper. Idag är företaget uppdelat på fyra olika verksamhetsområden: konsultverksamhet kring ledarskapsfrågor, omställningar, hälsosamma organisationer och rekrytering & bemanning. Bemanningsföretaget har sina kunder inom varierande sektorer; skogs och byggsektorn, landstinget och kommunerna. Kunderna är både utvecklings- och tillverkningsföretag. En hel del kunder finns också utanför länet, i t.ex. Stockholm (Intervju med VD, Kornboden). Sammanfattningsvis klarade sig den gamla Ericssonfabriken relativt väl. Solectron och Teleca finns kvar, även om antalet anställda gick ner något efter telekomkrisen. De anställda som fick genomgå kompetensutveckling för att bättre passa in i den nya tidens mjukvaruproduktion blev dock även de outsourcade och så småningom av med jobben. Några som också blev av med sina arbeten var de Ericssonanställda i Norrköping, dit vi tar oss nu. 12

16 Ericsson i Norrköping: från lokaliseringspolitik till nedläggning I början av 1960-talet i Norrköping var textilindustrins dagar över och nyetablering av fabriker välkomnades. Ericsson hyrde in sig i den nedlagda yllefabrikens lokaler 1962 och utökade sin verksamhet successivt under en tioårsperiod arbetade man på Norrköpingsfabriken med den sista generationen transmissionssystem som inte var kretskortsbaserad. Under 1960-talet handlöddes allt, vilket fordrade stor yrkesskicklighet. Idag sker lödningsarbetet genom lödmaskiner vilket är en helt annan teknik. Gylling & Co. var en konkurrent till Ericsson bl.a inom området snabbtelefoner. Gylling hade också förvärvat Svenska Reläfabriken. När Ericsson 1967 köpte Gyllings elektronikfabriker i Norrköping och Oskarshamn flyttades tillverkningen av reläsatser över till Ingelstafabriken. I slutet av 1960-talet var antalet anställda ca 760 personer (Siwertzon 1999:13) lät man bygga den stora Ericssonfabriken i Ingelsta. Vid den här tidpunkten sysselsatte Ericsson nära en femtedel av alla industrianställda i staden. I början på 1980-talet infördes en ny lina för montering, lödning och avsyning av kretskort. Företaget ville rationalisera avdelningen för att klara av den väntade kortströmmen. Operatörerna vid de sex arbetsborden skulle arbeta i grupper med fyra arbetare i varje. Indelningen av personalen var fastställd och godkänd av de inblandade och meningen var att de själva skulle få bestämma hur arbetet inom gruppen skulle fördelas. I samband med detta infördes även gruppackord (Dialog 1981: nr 2). Precis som i Östersund drog Ericsson igång ett flertal olika omorganiseringsprojekt med avseende på tid under 1980-talet och 90-talet. I en intervju i personaltidningen menade en av fabrikscheferna att ingen direkt mätning är gjord men det finns mycket som pekar på att vi alla då och då slappnar av (Dialog 1983: nr 2). Vid den här tidpunkten infördes även kanbankonceptet på Ericsson. Kanban är det japanska ordet för kort. Syftet med att införa kanbansystemet var att uppnå minskad kapitalbildning i form av material i arbete, mindre material i förråd och att få bättre kontroll över produktionen (Dialog 1983: nr 2). I början av 1990-talet syftade ETF-projektet (Effektivare Tillverknings Flöden), till att förkorta genomloppstiderna och minska kassation och omarbeten. Anledningen var att hjulen rullade allt snabbare hos konkurrenterna. Genomloppstiderna minskade från 22 dygn till 10 dygn. Men det fanns en övertygelse om att man kunde nå ännu längre. I samband med att ETF-projektet avslutades togs därför beslut om en fortsättning av projektet i någon form (Dialog 1991) skedde en sammanslagning av Ingelsta kretskortsfabrik och Norrköpingsfabriken. Ericssonledningen angav flera skäl: för det första skulle transmissions- och AXE-produkterna bli mer likartade i framtiden och inte kräva olika kunskaper och specialister. Detta innebar att det skulle vara mer flexibelt och effektivt att tillverka dessa produkter i en enhet. Andra skäl var att konkurrensen hårdnade mellan olika företag och även mellan olika tillverkande bolag inom Ericsson (Dialog 1989: nr 2). I samband med Focus-projektet blev även konkurrensen mellan olika enheter inom Ericsson allt mer uppenbar. Focus-projektet Precis som i Östersund drog ledningen i Norrköping igång Focus-projektet Syftet var att företaget skulle blir mer kundorienterat och att ledtiderna skulle minska. Arbetsprocessen förändrades mot decentralisering, lagarbete och integrering av arbetar- och tjänstemannajobb. 13

17 Den nya tanken var att fabriken skulle arbeta i små självständiga enheter för att snabbt kunna ändra produktion efter kundens önskemål. Ledningen menade att Focus-projektet hade satt just fokus på varierande och osäkra genomloppstider som ledde till höga kostnader och förseningar. Orsaken till osäkerheten angavs vara den stora floran av produkter, komponentbrister, en osäker produktionsprocess, en otydlig orderprocess samt bristande produktionsstyrning. Ledningen konstaterade optimistiskt att det fanns potential att sänka de totala tillverkningskostnaderna med mer än 30 procent under en treårsperiod. Man ansåg att det fanns förutsättningar för att skapa en Kultur med möjlighet till ständiga förbättringar och en attraktiv och effektiv arbetsplats. Detta skulle ske genom att förbättra arbetsorganisationen, utöka flödesorienteringen och utvidga arbetet. Det gällde inte i första hand att arbeta mer utan smartare (Dialog 1992: nr 4). Work smarter, not harder är för övrigt ett bärande begrepp inom lean production (Sandkull & Johanssson 2000:164). Redan 1993 konstaterade dock ledningen i Norrköping att Focus-arbetet hade tagit mycket resurser och kraft i anspråk. Organisationsförändringarna hade under en period lett till osäkerhet hos medarbetarna om den egna platsen i organisationen. Men, konstaterade man vidare, Focus var ett led i den ständiga förändringen. Organisationen hade kommit till en tidpunkt då det inte gick att bara ta småsteg, utan nu måste något större och mer övergripande till för att finnas kvar på marknaden in på 2000-talet. Metall konstaterade att Focusvisionen var en stor möjlighet för metallarna att utvecklas i företaget men menade samtidigt att om inte samtliga bromsklossar i chefsställning tas i örat så kan genomförandet bli otroligt svårt. Salf menade att trots att teknisk kompetens, ledaregenskaper, helhetssyn och samarbetsförmåga blivit alltmer aktuellt hade detta inte efterfrågats av företaget. SIF påpekade att Focus-projektet kunde leda till ett vi-och-dom tänkande, eftersom de olika produktionsenheterna i praktiken skulle komma att konkurrera med varandra. CF kallade hela projektet för en ytterlighetsfilosofi som man ej kan/vågar ifrågasätta (Dialog 1993: nr 3-4). Under 1993 och 1994 flyttades produktionen mellan och inom fabrikerna i Norrköping för att möjliggöra bildandet av produktenheter. Arbetet visade sig mer omfattande än man förutsett och ledde till att projektet fördröjdes ett halvår med försenade resultat som följd. Ledningen konstaterade att denna situation lett till att en del anställda kom att tro att Focus självdött eller att hela projektet misslyckats. Man medgav att det funnits stora problem, som leveransförseningar, men med förenade krafter hade man på kort tid åstadkommit förbättringar (Dialog 1994: nr 4). Två år senare konstaterade ledningen att de uppnått flera av de mål man satt upp, medan de för andra mål inte nått ända fram. Sammantaget hade dock projektet varit framgångsrikt. Platschefen påpekade också att flera av de förändringar och förbättringar som genomförts är också av sådan art att resultaten kommer senare (Dialog 1996: nr 2). Trots att man talat om kundorderstyrd produktion sedan början av 1980-talet var det således mot slutet av 1990-talets slut inte helt genomfört utan man byggde fortfarande upp lager av färdigbestyckade skåp för att klara korta ledtider mot sina kunder (Dialog 1997: nr 1-2). Samtidigt var standardisering ett nyckelord. Istället för massor av varianter skulle marknaden i första hand få ett antal standardskåp till växlarna att välja på. Målet var att 80 procent av leveranserna skulle vara produkter ur ett standardsortiment. Kunden fick alltså en kortare ledtid om denne beställde ett standardskåp ur produktkatalogen, men längre ledtid på andra skåp (Dialog 1997: nr1-2). Focus-projektet krävde fler maskiner och mer personal, vilket enligt många anställda blev orsaken till att tillverkningen senare ansågs olönsam. Två f d anställda tekniker på Ericsson berättade i samband med neddragningarna av verksamheten att Focus-projektet hade lett till att de enskilda produktionsenheterna blev mer intresserade av sina egna resultat än 14

18 fabrikens totala. Projektet skapade en negativ konkurrens som bidrog till ett sämre resultat (Sandberg 1998:83-87). Således blev det återigen dags för en ny organisationsform i slutet av 1990-talet, enheten i Norrköping skulle bli ett System Production Center. System Production Center infördes en ny organisationsform, System Production Center (SPC), vilken innebar att företaget lämnade den plattare organisation som infördes i samband med Focusprojektet. En anledning som uppgavs var att den inte innebar de förväntade fördelarna. I praktiken innebar detta att det varit svårt att överföra beslutsfattande och problemlösning till produktionspersonalen (Gustafsson m.fl. 1998:59-60). I samband med övergången till SPC blev mellan erbjudna arbete på Ericsson i Linköping, medan andra slutade självmant på företaget. Vissa av de anställda blev erbjudna jobb hos SCI i Skottland. Den återstående delen av tillverkningen av mönsterkort såldes till ViaSystems Group som alltså tog över lokaler, utrustning och de 325 anställda. Neddragningarna innebar att ungefär 530 personer sades upp. Ericsson startade tillsammans med Proffice ett Norrköpingpaket för att mildra effekterna av uppsägningarna (Gustafsson m.fl. 1998). I samband med omstruktureringen till SPC påpekade platschefen att det hade varit en hel del omorganisationer på Ericsson i Norrköping de senaste åren. Focus-projektet hade bl.a blivit föremål för kritik. Platschefen menade dock att man lyckats bra med arbetet kring ledtider, helhetssyn och flödesorientering. Däremot var man tvungna att bli mycket duktigare på att vara kostnadseffektiva, vilket innebar att man måste utnyttja maskiner bättre och hitta nya arbetstidsformer. Anledningen var att marknaden och kunderna förändrades snabbt och styrde Ericsson till att förändra sitt arbete (Dialog 1997: nr 1-2). Omorganiseringen innebar samtidigt nya arbetsuppgifter. De som tidigare arbetat med kretskortstillverkning fick nu ägna sig åt montering och bestyckning av magasin och skåp. Bestyckning av skåp är ett tyngre arbete, där magasin med kretskort ska lyftas in i skåpet (Gustafsson m.fl. 1998:59-60). Nya arbetstider infördes, tvåskift dagtid eller ständig natt eller helg. Anledningen var att produktionen måste vara igång alla dygnets timmar för att kunna klara en hög leveransprecision till kunden (Gustafsson m.fl 1998:60). Gustafsson m.fl. menar att denna innovation, som inte kommer från Japan, är en relativt ny del i lean production. Å andra sidan jobbade man natt på Ericsson i slutet av 1980-talet, så frågan är hur nytt detta är. Det var i samband med det stora kontraktet med Saudiarabien som Ericsson fick dispens för nattskift (Dialog 1979: nr2). Beslutet om omläggningen till ett SPC och uppsägningarna kom i en tid när produktionen skulle gå tillbaka till stordrift. Koncernledningen menade att tillverkningen kostade för mycket och att produktionen behövde rationaliseras. De anställda hävdade å andra sidan att olönsamheten berodde på Focusprojektet. Neddragningen av personal ledde till stark kritik från flera håll. Ett av kommunalråden rasade mot Ericsson. Demonstrationer hölls och metallklubbens ordförande talade om herrarnas ansvar. LO-tidningen skrev att man inte kunde utesluta att en och annan norrköpingsbo i ilska över ett förlorat arbete hellre valde en mobiltelefon av ett annat märke än Ericsson (LO-tidningen ). Enligt Larsson (1998) var en anledning till det skapades ett så starkt motstånd mot neddragningarna att produktionen i Norrköping höll på att omorganiseras för att bli mer effektiv (Larsson 1998:22-23). Ett år senare hade dock de negativa tongångarna svängt och kommunens näringslivsdirektör talade om att arbetslöshetseffekten blivit mindre än vad man väntat sig från början. Han ville dessutom framhålla de företag som kom istället, ViaSystems, Solectron och Ericson Data (SvD ). Tyvärr fick kommunen inte glädjas någon längre tid. 15

19 Nedläggningen Tiden som ett System Production Center i Norrköping blev nämligen kort. Redan 1999 tillkännagav Ericsson att verksamheten skulle läggas ned och 587 personer skulle bli av med jobben. Som en förlängning av Norrköpingspaketet startade Ericsson den s.k Norrköpingsmodellen tillsammans med facken, Proffice, Trygghetsrådet, Länsarbetsnämnden, Arbetsförmedlingen, kommunen samt Länsstyrelsen. Enligt Ahlstrand föll resultatet av Norrköpingsmodellen väl ut. Av de 587 personer som berördes av Ericssons omstruktureringar var det 158 som fick ett nytt arbete vilket gjorde att de inte ingick i Norrköpingsmodellen. Av de 429 personer som ingick i själva modellen fick 55 procent ny anställning efter projektet, 16 procent skrevs in på Arbetsförmedlingen, 13 procent fördes över till Försäkringskassan, 11 procent började studera och 3,3 procent blev förtidspensionerade (Ahlstrand 2001:76) rapporterade media om vinnarna och förlorarna efter Ericsson. Bland vinnarna räknades Solectron och ViaSystems (NyTeknik ). Som mest hade Solectron drygt 400 personer anställda 2001, en kraftig ökning från de ursprungliga 22 anställda stod det dock klart att Solectron skulle lämna staden, vilket var en konsekvens av telekomindustrins kraftiga nedgång i hela världen. De 270 anställda som berördes av nedläggningen fick hjälp att hitta ny sysselsättning genom ett utplaceringsprojekt, TRR-projektet (Pronoveau 2002: nr 3) köptes ViaSystems av Norrköping Printed Circuit Board som gick i konkurs 2002 (Pronoveau 2002: nr 3). I samband med omorganiseringen 1997 bestämde Ericsson att bolaget Ericsson Data skulle ta över fabrikens dataavdelning med cirka 30 anställda. En anställd berättade senare: Det var verkligen en framåt period då vi bl.a fick och eftersökte uppdrag utanför Ericsson (ProNoveau 2003: nr 2). Tanken var att Ericsson skulle fullfölja traditionen med att satsa på kompetensutveckling av de egna anställda, precis som man gjort i Östersund. Det innebar att uppsagda kretskortstillverkare skulle få möjlighet att utbilda sig och få jobb på Ericsson Data (DN ) var det dags för en ny omorganisation då Ericsson Data gick upp i Ericsson Process and Application (Epac). En anställd berättade 2003: Som så mycket annat svänger pendeln och vi gick samman med en annan del inom Ericsson. Det medförde också att styret försvann från Norrköping. Det var riktigt synd tycker jag (ProNoveau 2003: nr 2). På sommaren 2002 kom så beskedet att all IS/IT verksamhet inom Ericsson skulle outsourcas meddelade dock Ericsson att verksamheten vid Epac i Norrköping istället skulle avvecklas. En anställd berättade i samband med avvecklingen: Paradoxalt nog har vi så mycket att göra att vi inte haft tid för grubblerier (ProNoveau 2003: nr 2). IS/IT-verksamheterna i Östersund och Norrköping utvecklades sålunda på olika sätt men till slut lades båda enheterna ned. Övriga företag Precis som i Östersund fick en del underleverantörer stora problem. Efter optimistiska prognoser från Ericsson satsade Xerox på att trycka manualer till Ericssons mobiltelefoner. Ett helt nytt tryckeri byggdes upp, världens största print-on-demand -tryckeri, en investering i hundramiljonersklassen. Ericssons prognoser för hur många manualer som skulle behövas gjorde att produktionskapaciteten trefaldigades redan under uppbyggnadsskedet. Xerox flyttade in i Ericssons gamla lokaler på Ingelstaområdet. På bara ett par månader rekryterades och utbildades personal, och utrustning köptes in. Leveranstiden var satt till 24 timmar efter 16

20 beställningen. Men beläggningen var för låg redan från början och ett år efter etableringen sades personalen upp (NyTeknik ). En del f.d Ericsson-anställda kom att arbeta i mindre konsultföretag, som t.ex. Systeam. Konsulterna på Systeam är sällan på plats på kontoret utan jobbar ute hos kunderna. Skillnaden jämfört med att jobba på Ericsson är stor: Vi måste alla deltaga i säljprocessen på ett annat sätt. Men vi kan också vara med och påverka vår arbetssituation på ett annat sätt. Inom koncernen finns det inga centrala stödfunktioner, det gör att vi har en fullkomlig frihet (Pronoveau 2004: nr 1). På Resco är kontorsmöblerna kvar från Ericssontiden. Själva verksamheten liknar också den som bedrevs inom Ericsson. En avgörande skillnad är att de anställda får ta hand om allt själva, från städning till inköp. Paradoxalt nog, med tanke på allt tal om globalisering, har de anställda bytt språk inom företaget, från engelska till svenska, eftersom marknaden krympt (ProNoveau 2004: nr 1). Företaget T2M består av f d Ericsson och Solectronanställda. T2M sitter i Pronova Science Park, en företagskuvös som drivs av kommunen. Dessutom har de fått starta egetbidrag, en hjälp för arbetssökande som vill pröva sina vingar själva. Affärsidén är att erbjuda samma ingenjörskunnande som Solectron kunde, fast i mindre skala (ProNoveau 2003: nr 3). Idag vill Norrköpings kommun ändra bilden av staden, från industristad till kunskapsstad. Universitetssatsningen har gjorts efter en amerikansk modell där universitetet lokaliserats till det gamla industriområdet för att företagen ska kunna var med och utforma utbildningen för att sedan handplocka folk till företagen (Andersson 1998:69). Andersson pekar på en tydlig genusdimension; det var främst kvinnor som drabbades av Ericssons nedläggning men dagens arbeten skapas främst för högutbildade män (Andersson 1998:75). Etableringen av ProNova Science Park är också ett sätt att profilera sig och föra fram det nya, högteknologiska Norrköping. Någon motsvarighet finns inte i Östersund, utan här drivs företagsnätverk i princip oberoende av kommunen (Engstrand & Sätre Åhlander 2003). Slutord Den ständiga omorganiseringen inom Ericsson illustrerar hur svårt det är för en organisation att handla rationellt och förutsägbart. Omgivningens förväntningar styr företaget att ständigt omvandla sig själv, i Norrköping ledde detta t.o.m till nedläggning. Det är viktigt att påpeka att den slimmade arbetsorganisationen, som vi kallat nytaylorism, infördes inom Ericsson på 1990-talet. Den är sålunda inte ett resultat av outsourcing av produktionen. Ericssons sätt att organisera arbetet överfördes sålunda till Solectron som tog över fabriken i Östersund. Samtidigt kom projektorganisering att vara den dominerande organisationsformen i de understödjande konsultföretagen. Ericsson har gått från diversifiering och decentralisering av sin produktion till koncentration och outsourcing av produktion. Nedläggningen i Norrköping och outsourcingen i Östersund är delar i en större omvandling som berört fabriker i Karlskrona, Linköping, Kumla, Katrineholm, Visby, Söderhamn, Nynäshamn men även enheter utomlands. Viss verksamhet har rationaliserats bort eller lokaliserats till t ex Kina och Indien. Ericsson har helt lämnat Norrköping och Östersund i fysisk bemärkelse men kvar finns de arbetstagare som nu i vissa fall arbetar inom industristödjande verksamheter, fortfarande med Ericsson som kund. I Norrköping återfinns den del av de tidigare Ericssonanställda i mindre konsultföretag, men det gäller den arbetskraft som arbetade inom utvecklings- 17