AFFÄRSPLANENS FORMAT. 7. Hur skall jag få ut mina produkter på marknaden? - Pilotkunder - Produktstrategi/prissättning/distribution/promotion

Transkript

1

2 AFFÄRSPLANENS FORMAT 1. Inledning - Presentation av dig själv (kompetens, erfarenhet, etc.) 2. Affärsplanens bakgrund - Utveckling i branschen, marknaden - Lösningen av ett problem, tillfredsställa ett behov, etc. 3. Lösningen - Projektet/produkten (illustration, modell, demonstration) - Vilka fördelar/förbättringar innebär lösningen? - Kort formulerad affärsidé 4. Vem behöver denna lösning? - Marknadssegment - Segmentet/segmentets storlek (marknadspotential) - Export? 5. Alternativa lösningar/konkurrenter - Översikt - Vilka är mina konkurrensfördelar? 6. Marknadsandelar/försäljningsvolym - Uppskattning av försäljningsvolymen - Försäljningsprogros för de närmaste 3 åren 7. Hur skall jag få ut mina produkter på marknaden? - Pilotkunder - Produktstrategi/prissättning/distribution/promotion 8. Hur skall jag organisera arbetet? - Extern organisering (vad skall utföras utanför företaget?) - Intern organisering 9. Är detta lönsamt? - Kalkyler, täckningsbidrag, etc. - Likviditetsbudget och resultat för de första 3 åren 10. Kapitalbehov och finansiering - Vilket är det maximala kapitalbehovet? - Hur skall detta finansieras? 11. Vilket tidsperspektiv har jag? - Tidsplan med milstolpar 12. Sammanfattning - Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna? - Vad är det som gör att just jag skall lyckas?

3 Tillväxt - är det bra?

4 STÖRRE FÖRETAG VÄXER GENOM FÖRVÄRV 100% Förvärvad Andel av företagets tillväxt Organisk -50 anställda Största storleksklasserna Företagets storlek (antal anställda) ANPASSAT FRÅN: Davidsson, & Delmar, Tillväxtföretagen i Sverige. Var de finns, hur de växer och vilka jobb de skapar. Stockholm: Nya Jobb och Företag, 2000

5 ÄLDRE FÖRETAG VÄXER GENOM FÖRVÄRV 100% 90% Förvärvad Andel av företagets tillväxt 60% Organisk 10% -5 år -10 år 10- år ANPASSAT FRÅN: Davidsson, & Delmar, Tillväxtföretagen i Sverige. Var de finns, hur de växer och vilka jobb de skapar. Stockholm: Nya Jobb och Företag, 2000 Företagets ålder

6 FOKUS PÅ KÄRNKOMPETENS KOSTNADER: Övrigt Värdeförädling inom svensk verkstadsindustri 20% 20% 20%? Personal 47% 35% 20%? 60%? Inköpta varor 33% 45% Idag ANPASSAT FRÅN: Bruzelius & Skärvad, Integrerad Organisationslära, Studentlitteratur, 2000 Källa: ABB

7 SYSSELSÄTTNINGSTILLVÄXT I EKOSYSTEMET TILLVÄXTARTIKEL.. SOM INLEDNING

8 FÅ (MINDRE, UNGA) FÖRETAG VÄXER Studie av svenska företag som startades % av kvarvarande företag hade nått 6 MSEK i omsättning, eller mer 6% eftersträvade 10+ anställda efter fem år 58% ville förbli små, även om tillväxtmöjligheter fanns Tid Företaget startas ANPASSAT FRÅN: Davidsson, & Delmar, Firm size expectations of nascent entrepreneurs, i Reynolds et al (red) Frontiers of Entrepreneurship Research 1999, Babson College, MA, 1999

9 SKÄL TILL ATT FÖRETAGARE INTE VILL VÄXA Hotar fördelar med ett mindre företag - försämrad trivsel för sig själv och anställda - ökad byråkratisering, trögrörlighet - ge upp oberoende och flexibilitet (t ex till nya ägare) - fler beslutsfattare, tappar kontroll - Ej litar på sin förmåga att hantera utmaningar som kommer med ett större företag (dvs, låg självtillit) - översikt över verksamheten - leverera hög kvalitet även vid högre volymer - ökat personalansvar - Tror ej att tillväxt leder till bättre personlig ekonomi (vilket ej heller eftersträvas) ANPASSAT FRÅN: Wiklund m fl, What do they think and feel about growth? Entrepreneurship Theory and Practice, 2002 ANPASSAT FRÅN: Davidsson, Folket om företagandet en ögonblicksbild av svenska folkets uppfattningar om småföretag och eget företagande, FE-publikationer 143, Umeå: Handelshögskolan I Umeå, 1993

10 MINDRE SKATT, MER RISKKAPTITAL, FLER JOBB DAGENS INDUSTRI : MARIE REINIUS BREV Frågan om sänkt kapitalinkomstskatt har diskuterats livligt, senast av Stellan Lundström ( DI Debatt 12/ 1). Fokus hittills har varit på skuldsättning och ränteavdrag snarare än på betydelsen för nyföretagande och tillväxt. Den viktigaste effekten har dock förbisetts bättre tillgång på riskkapital. För att få fler innovationsföretag är det viktigt att skattereglerna är internationellt konkurrenskraftiga. Detta gäller särskilt den skatt som investerare i tillväxtföretagen betalar. En sänkning av den höga kapitalinkomstskatten skulle därför vara en viktig skatteändring för att öka investeringarna och tillväxten. Fler affärsänglar skulle då välja att satsa sitt kapital i nya företag. Det finns en enorm potential i Sverige för att kombinera erfarenheten hos den del av befolkningen som står i begrepp att pensioneras med aktiva placeringar i nya företag. Erfarenheterna från jobbskatteavdraget visar att sänkta skatter kan gå hand i hand med ökade skatteintäkter. Att en sänkning av kapital -inkomstskatten och därmed också av ränteavdragen dess utom skulle bidra till minskad skuldsättning är också en viktig effekt. Minskade skatter på utdelningar och kapitalvinster är dock det som leder till fler jobb. Sänkt skatt på kapitalinkomster skulle också medföra lägre skatt för enskilda närings -idkare. Många innovationer ser dagens ljus i ett garage och då ofta i form av en enskild firma. Med fler aktiva garage blir det fler växande innovationsföretag som också kan utvecklas till ett och annat nytt stort svenskt bolag. MARIE REINIUS vd, Svenska riskkapitalföreningen

11 MILJÖNS DYNAMIK PÅVERKAR TILLVÄXTEN - T EX KLUSTER, INNOVATIONSSYSTEM

12 Dagens Industri

13 Bör alla företag sträva efter att växa?

14 EXEMPEL PÅ SKÄL TILL ATT FÖRETAG VILL VÄXA Skalfördelar Ökad makt och inflytande Bättre motståndskraft mot förändringar i omvärlden Ökad vinst Ökad prestige, alla älskar en vinnare Fler karriärmöjligheter för medarbetare (bygger lojalitet) Skapar ständigt lärande, självförtroende, engagemang

15 TVÅ VÄGAR TILL HÖGRE VINST Högre intäkter Lägre kostnader Yttre effektivitet = Demand-side strategies: Kvalitet, image Differentiering Högre upplevt kundvärde Utveckla nya produkter Nya geografiska marknader Nya segment och nicher Portfolio management Anpassa erbjudandet mm Inre effektivitet Supply-side strategies Inköp, råvarukostnad Skala och synergi Nedskärningar Omstrukturering, outsourcing Automatisering Förbättrad logistik Effektiva processer Styrning mm

16 Hur kan man skapa ökad omsättning?

17 ÖVERGRIPANDE TILLVÄXTSTRATEGIER Organisk tillväxt Tillväxt via förvärv

18 Omsättning = Pris x Antal enheter

19

20 DI

21 Anpassat från: Armstrong & Kotler, Marketing an introductdion, Prentice Hall 2004, 7:e upplagan

22 Produktegenskaper som påverkar adoptionshastigheten Kommunicerbar nytta Möjligt att prova innan köp Komplexitet - lätt att förstå Kompatibel med nuvarande beteende, mm Relativ fördel vs befintlig produkt/lösning

23 NYA, FLER ANVÄNDNINGSOMRÅDEN Matlagning, inläggning Avkalkning Luktborttagare Putsmedel

24

25 KÄLLA: Dagens Industri

26 Dagens Industri

27 Dagens Industri

28 Dagens Industri

29

30 FÖRSÄLJNING Maximal potentiell eftermarknadsförsäljning per bil (modell x) Hur kan man öka merförsäljningen? Orealiserad potentiell eftermarknadsförsäljning per bil (modell x) Genomsnittlig eftermarknadsförsäljning per bil (modell x) Hur kan man öka lojaliteten? ÅR 1 ÅR 2 ÅR 3 ÅR 4 ÅR X TID

31 ASPEKTER SOM PÅVERKAR GRADEN AV KUNDNÖJDHET GRAD AV KUNDNÖJDHET MYCKET NÖJD NÖJD NEUTRAL KRÄVS FÖR ATT NÅ GIVEN GRAD AV KUNDNÖJDHET Extraordinära och kostymanpassade tjänster som löser den enskilda kundens problem Effektiv process för att rätta till fel/misstag och kundproblem Tjänster för att göra användningen av produkten/tjänsten enklare, effektivare Fungerande basprodukt/tjänst EXEMPEL FORDONSSERVICE Hämtning, lämning av fordon på valfri plats 020-nummer, kundombudsman med mandat att rätta till fel Kvällsöppet, lånebil Korrekt utförd lagning, service Anpassat från: Jones & Sasser Jr, Why satisfied customers defect, Harvard Business Review, Nov-Dec 1995

32 Exempel på Market penetration strategy actions FÖR ATT ÖKA MERFÖRSÄLJNINGEN Förstå betydelsen av merförsäljning (lönsamhet - lojalitet) Sätta tydliga mål på merförsäljningen - Din och dina medarbetares roll, ansvar och mål? Rätt kunskap, självtillit och motivation - Säljträning, stöd & incitament? Informera kunderna - Kännedom om alla produkter och tjänster - Rätt utformad, effektiv kommunikation och reklam? - Undvik påträngande reklam, storebror ser dig Relevant erbjudande? - Rätt erbjudande för rätt kund? Finns behov för vad som erbjuds? - Löser vi ett kundproblem? Eller kränger vi? Rätt tajming? - Finns ett behov? Kan det skapas? - Är kunden i köpläge, rätt fas i inköpsprocessen, redo att köpa? - Har kunden möjlighet att köpa (t ex i fas med kundens budgetprocess)? Stöd av CRM system t ex Mercedes MRA

33 Dagens Industri

34 Dagens Industri

35 SNABB, LÅNGVARIG TILLVÄXT ÄR OVANLIG

36 EN AFFÄRSIDÉS LIVSCYKEL Utveckling/mognad Revitaliseringsfas Stabiliseringsfas Nedgångsfas Tillväxts-/penetrationsfas Sökfas Utvecklingsfas Tid KÄLLA: Bruzelius & Skärvad, Integrerad Organisationslära, Studentlitteratur, 2004

37

38 GENERIC STRATEGIES FOR GROWTH TARGET MARKET Less risk PRESENT Market Penetration NEW Market Development PRODUCT CATEGORY PRESENT NEW Increasing share & volume of current product in current target market Product Development Introducing new products for current target market Geographic expansion and target new segments Diversification More risk ADAPTED FROM: G Hooley et al, Marketing strategy and competitive positioning, 4e, Prentice Hall, 2008

39 AFFÄRSPLATTFORMEN GRUNDEN FÖR TILLVÄXT Företags utveckling Affärsplattformen Start 3-5 år Tid ANPASSAT FRÅN: Landström & Löwegren, Entreprenörskap och företagsetablering, Studentlitteratur, 2009

40 AFFÄRSPLATTFORMEN GRUNDEN FÖR TILLVÄXT Företags utvecklingsprocess Idé Produkt Marknad Organisation En tydligt formulerat idé som är basen i företaget Produkter som accepteras av marknaden Tydligt definierad och tillräckligt stor för lönsamhet Struktur som kan effektivt hantera resurserna Företagsnära aktörer Kompetens Drivkrafter Tillgång till rätt och rätt använd kompetens Starka drivkrafter och engagemang Extern resurstillförsel ANPASSAT FRÅN: Klofsten M, Affärsplattformen entreprenören och företags första år, SNS Förlag, 2009 Kundrelationer Övriga relationer Långsiktiga och lönsamma För att komplettera resursbasen, t ex kapital

41 GRUNDSTEN Låg nivå (L) Mellannivå (M) Hög nivå (H) Idé Produkt Marknad Organisation Kompetens Drivkrafter Någon formulerad och tydlig idé finns inte. Färdig produkt finns inte. Däremot kan en fungerande prototyp finnas. Företaget har inte klart för sig vilken marknad eller nisch som företaget skall vända sig till. En fungerande organisation saknas helt. Strukturen är helt informell. Erfordelig kompetens saknas inom såväl affärsmässiga som tekniska områden. Drivkrafter saknas aktörerna har andra avsikter med företaget ( t ex levebrödsföretag). Det finns en grundläggande och tydlig förståelse för det unika i företages produkter och kunnande. Den första produkten har tagits fram och testats. Företaget har börjat välja ut relevanta kundkategorier. En organisation finns som minskar överlappningar mellan arbetsuppgifter och möjliggör rimlig samordning. Relevant kompetens finns i stort vad gäller affärsässiga och tekniska kunskaper. Inga påfallande drivkrafter. Engagemang kopplat till egna situationen. Kundrelationer Ingen försäljning ännu. Viss försäljning har skett, men av karaktären prov, utvärdering Övriga relationer Inga relationer finns som kan tillföra kompletterande resurser. Vissa relationer finns, men inte större mångfald. En affärsidé finns i en första tappning, som tydliggör kunder, deras behov och vad som ska göras för att tillfredsställa dessa behov. Färdig produkt finns, har accepterats av en eller flera referenskunder. En eller flera marknadsnischer är definierade som är tillräckligt stora för att vara lönsamma. En fungerande organisation finns, som gör det möjligt att hantera problem och samordna verksamheten. Aktörer med hög kompetens är knutna till företag, och aktörerna kompletterar varandra på ett effektivt sätt. Minst en person med stark drivkraft att bygga upp företaget. Accepterats som leverantör, möjlighet till merförsäljning och nykundsanskaffning. En mångfald av relationer med kompletterande resurser finns. ANPASSAT FRÅN: Klofsten M, Affärsplattformen entreprenören och företags första år, SNS Förlag, 2009 Fet, snedstil = nödvändig nivå för att uppnå en affärsplattform

42 TILLVÄXTFAKTORER HÄNFÖRBARA TILL ENTREPRENÖR/LEDNING Hög utbildning. Tidigare ledarerfarenhet, framförallt inom tillväxtföretag. Företag som bildas av flera personer med kompletterande kompetenser. Entreprenörens/företagsledningens förmåga att delegera beslut, då detta frigör tid för ökat fokus på företagets strategiska frågor. En vilja att ta in externa ägare. Villiga att rekrytera externa ledare och styrelseledamöter. Entreprenören/företagsledningen kan betraktas som kreativ. Positiv attityd till tillväxt och sitt arbete. En strävan efter tillväxt. Tydligt kommunicerar företagets vision.

43 TILLVÄXTFAKTORER HÄNFÖRBARA TILL FÖRETAGETS KARAKTÄR Klart definierade och tydliga marknadsmöjligheter. Fokuserade på en marknadsnisch eller segment som grundar sig på företagets egen konkurrensfördel i form av en specifik teknik eller produkt/tjänst. Unga och små företag tenderar att växa snabbare än etablerade och större företag. Anpassningsbar och uppmärksam på förändringar i omvärlden. Introduktion av nya produkter, dock ej överdrivet innovativa. Entreprenöriell orientering i företaget En rätt komponerad styrelse och ett effektivt styrelsearbete. Nära relationer till nyckelkunder. Fokus på långsiktig försäljningstillväxt. Skapar egna genererade medel i företaget (via lönsamma produkter) som kan finansiera tillväxten. Företaget drivs med samma styrning som om det vore ett noterat företag, vilket också innefattar goda redovisningsprinciper i företaget. Motiverade medarbetare. Kompetent personal. Enkel, flexibel organisationsstruktur. Kombinerad organisationsstruktur (både centraliserat och decentraliserat beslutsfattande). Mindre enheter/kontor. Starka värderingar. Hög kvalitet (leverera enligt kundens förväntningar). Höga mål och strävan efter att utvecklas.

44 ENTREPRENÖRIELL ORIENTERING - CENTRALA DIMENSIONER DIMENSION Självständighet Innovativt beteende Risktagande Proaktivt arbete Aggressiv konkurrens KÄNNETECKEN Individens/teamets självständighet i genomförandet av en idé. Företagets engagemang i och stöd för utvecklingen av nya idéer, ett experimenterande förhållningssätt, och kreativitet. En hög riskbenägenhet i företaget. Ett framtidssökande perspektiv, där företaget agerar på förväntade framtida problem eller förändringar. Företagets benägenhet att utmana och konfrontera konkurrenter för att vinna marknadsandelar. ANPASSAT FRÅN: Landström & Löwegren, Entreprenörskap och företagsetablering, Studentlitteratur, 2009

45 TILLVÄXTFAKTORER HÄNFÖRBARA TILL FÖRETAGETS OMVÄRLD Branschens tillväxttakt, då en ökande kundefterfrågan leder lättare till tillväxt än att behöva ta marknadsandelar från konkurrerande företag. Deltar i en dynamisk miljö (jämför kluster eller dynamiskt innovationssystem). Branschens ålder (nya branscher växer mer och snabbare, t ex bioteknik, kommunikation). Nygamla (t ex avreglerade) branscher (t ex vård, utbildning) växer mer och snabbare. Fysisk lokalisering i storstadsregioner. Institutionella faktorer som beskattning, sparande och kapitalförsörjning, lönebildning och arbetsmarknadsregleringar.