Kundstrategier för reklambyråer

Transkript

1 Centrum för teknikstudier Kundstrategier för reklambyråer Erika Persson Examensarbete i Medieteknik Produktionsledare Media 180hp Handledare: Asta Cepaite Höstterminen 2010

2 Sammandrag Reklambranschen är ett typiskt exempel på en bransch där kundrelationer ofta är långvariga och personliga. Att skapa strategier och metoder för hur dessa relationer ska vårdas kan vara avgörande för en reklambyrås överlevnad. Syftet med denna uppsats är att utifrån kvalitativa intervjuer och teori undersöka vilka strategier och metoder som reklambyråer använder för att vårda sina kundrelationer. Semistrukturerade intervjuer har genomförts med fem personer som arbetar på olika reklambyråer. De personer som intervjuats är väl insatta i respektive byrås kundstrategier. Resultatet av intervjuerna presenteras och diskuteras i förhållande till utvald teori. De slutsatser författaren drar utifrån teori och resultat är att samtliga av de tillfrågade byråerna verkar arbeta med liknande metoder för att skapa god kundvård. Man individanpassar kundvården efter vem kunden är och vad den behöver. Överlag var kundens lönsamhet en påverkande faktor för hur viktig kunden är för byrån. Faktorerna som ligger bakom byråernas val av strategier och metoder har varit svårt att fastställa. Antagande görs att det finns flera faktorer varav några kan vara erfarenhet, antagande och teori. Nyckelord Kundrelationer, kundstrategier, kundvård, reklambyrå, kundlojalitet, kundtillfredställelse, relationsmarknadsföring, kundfokus.

3 Abstract Customer strategies for advertising agencies The advertising business is an typical example of a business where customer relations often are long-lasting and personal. To create strategies and methods for how this relationship should be handled can be determent for a advertising agency s survival. The purpose of this paper is that based on qualitative interviews and theory examine the strategies and methods that advertising agencies use to nurture their customer relationships. Semi-structured interviews were conducted with five people working at various advertising agencies. The people interviewed were very familiar with each agency's customer strategies. The results of the interviews are presented and discussed in relation to the selected theory. The author draws conclusions based on theory and the result is that all of the surveyed agencies appear to work with similar methods for creating good customer care. The customer care is personalized after who the customer is and what it needs. Generally, the customers profitability seems to be an influencing factor in how important the customer is for the Agency. The factors underlying the agencies' choice of strategies and methods have been difficult to identify. Assumption is made that there are several factors some of which can be experienced, adoption, and theories. Keywords Customer relations, customer strategies, customer care, advertising agencies, customer loyalty, customer satisfaction, relationship marketing, customer focus.

4 Innehållsförteckning 1 Inledning Problembakgrund Syfte Avgränsningar Målgrupp Disposition Metod Metodval Semistrukturerad intervjumetod Urval Källkritik Metoddiskussion Teori Relationsmarknadsföring Kundfokus Kundstrategier Kundtillfredsställelse Kundlojalitet Lönsamma kunder Hantering av klagomål och kundavhopp Empiri Empirisk bakgrund ID Kommunikation Eight Communications Bysted Fuente Interactive Lab Eminent Intervjuer Resultat Kundvård Skillnader beroende på kunden De viktigaste kunderna Kundnöjdhet Mervärde Att välja kunder Nya kunder vs befintliga kunder Lönsamma kunder Kundlojalitet Hur man skapar en lojal kund Nackdelar Klagomål Kundavhopp Uppföljning Diskussion... 27

5 7 Slutsats Referenslista Skriftliga källor Elektroniska källor Muntliga källor... 33

6 1 Inledning Kunderna är en central del av varje verksamhet och det kan därför ses som en självklarhet att företag uppmärksammar sina kunder, men det är inte särskilt länge sedan företag ansåg att kundrelationer inte hade någon påverkan på deras framgång. Ökad konkurrens blev en bidragande faktor till att företag började förstå vikten av att uppmärksamma och lyssna på sina kunders behov. (Gummesson, 2002, s. 38) I början av 60- talet passerade tjänstesektorn den tillverkande sektorns andel av BNP och sysselsättning. Reaktionen på detta blev långsam, och först under 70- talets senare hälft började ett intresse väckas för tjänstemarknadsföring. Under 80-talet blev detta den snabbast växande genren av marknadsföring och är det än idag. (Gummesson, 2002, s. 342) Begreppet Relations Marknadsföring spreds med rasande fart under 90- talet. Relationsmarknadsföringsperspektivet grundar sig på att skapa värde för kunder och på så sätt bygga långsiktiga kundrelationer. Målet med en relationsmarknadsförings strategi är att företaget ska etablera, underhålla och utveckla lönsamma och långsiktiga relationer med kunderna. (Grönroos, 1995, s. 252) Relationen mellan kund och företag står i dag i centrum gällande marknadsföring och likaså övertygelsen att långlivade kundrelationer står i relation till företagets långsiktiga mål och lönsamhet. Det är dock viktigt att komma ihåg att relationen mellan kund och företag aldrig är eller kan bli statisk. Precis som andra relationer fortsätter den alltid att förändras, antingen till det bättre eller till det sämre. Att tro att man har en stabil relation som kan bestå i en evighet är ett misstag inte bara leder till föreställningen om att man kan leva på gamla meriter, utan även kan leda till en negativ utveckling av kundrelationen. (Rackham, 1998, s. 182) 1

7 1.1 Problembakgrund Den vanligaste anledningen till att en kund byter leverantör är inte produkten, utan att kunden upplever att den inte fått tillräckligt med uppmärksamhet från sin leverantör. Om en relation är viktig, måste företaget engagera sig i den. (Gummesson, 2002, s. 38) Inte minst för tjänsteföretag har vikten av att kunna skapa långsiktiga kundrelationer fått en stor betydelse. För en reklambyrå är relationen till kunden mycket viktig. Man vill skapa långvariga kundrelationer och hålla kunden nöjd, då en förlust av en stor kund kan drabba reklambyrån hårt finansiellt. Varje relation är unik och det tar tid för en konkurrent att bygga upp tillräckligt förtroende, tillfredställelse och engagemang för en kund för att kunna stjäla kunden. Historiskt sett har vikten av kunder varit förbisedd, men idag är man medveten om att en kundrelation kan ha tillräklig makt för att väga upp brister i ett företags produkter och tjänster. (Davidow, m.fl., 1990, s.11) Enligt Niel Rackham, forskare inom kommunikation, är ett av de vanligaste strategiska misstagen inom försäljning antagandet att bearbetningen av kunden kan avslutas så fort ett avtal är underskrivet och ordern mottagen. Detta leder till att många företag minskar sitt engagemang i sina kunder när säljprocessen är över. (Rackham, 1998, s. 167) Företagets befintliga kunder är avgörande för att lyckas behålla befintliga marknadsandelar. De har även en har stor betydelse gällande rekommendationer och utlåtande till tredje part, men enligt forskaren Niel Rackham är det viktigaste skälet för att upprätthålla en god kundkontakt att de befintliga kunderna representerar en betydande möjlighet till merförsäljning. Om man vill uppnå maximal försäljning på kort tid utgör dina befintliga kunder den bästa källan till snabb merförsäljning. (Rackham, 1998, s. 178) Det finns fortfarande föreställningar om att det är slöseri med tid att ha en strategi för sin kundvård, men sanningen är att de resurser, både stora och små, som läggs på en kundrelation inte kommer att påverka varken kundens upplevda tillfredställelse eller företagets vinst, om de inte är väl förankrade i en medveten strategi. Utan en strategi kommer företaget inte att veta vem deras kunder är. Strategin låter företaget lära känna sina kunder, förstå vad kunderna värdesätter i kundvården, och veta hur mycket resurser som krävs för att tillfredställa sina kunder, och vilka vinster företaget kan nå. Kundstrategin är med andra ord grundläggande. (Davidow, m.fl., 1990, s.11). Detta har lett fram till intresset att undersöka vilka strategier som finns och vilka metoder som används av reklambyråer för att skapa långvariga och lönsamma kundrelationer. 2

8 1.2 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka vilka strategier och metoder som reklambyråer använder för vård av kundrelationer. Uppsatsen skall redogöra för vilka strategier som ligger bakom de metoder som används för att skapa en långvarig och lönsam relation mellan reklambyråer och deras kunder samt de faktorer som ligger bakom valet av strategi. Utifrån problemformulering och syfte har följande frågeställningar arbetats fram: Vilka kundstrategier använder reklambyråer för att vårda sina kundrelationer? Vilka metoder används av reklambyråer för att vårda sina kundrelationer? Vilka faktorer har varit avgörande för val av strategi? 1.3 Avgränsningar Arbetet kommer endast undersöka hur man använder kundstrategier i reklambranschen, andra branscher kommer inte att undersökas. Undersökningen är gjord ur reklambyråernas perspektiv, kundens perspektiv kommer inte att undersökas. 1.4 Målgrupp Denna uppsats riktar sig främst till reklambyråer samt andra företag och organisationer inom reklambranschen som vill få en ökad förståelse för vilka strategier och metoder som används för att vårda kundrelationer i branschen. Även företag och organisationer inom andra branscher kan ha nytta av att läsa uppsatsen och sedan applicera metoderna inom respektive bransch. Uppsatsen riktar sig även till studenter inom media och marknadsföring samt andra personer med intresse inom relationsmarknadsföring, kundfokusering, strategiarbete, kundrelationer samt kundvård. 1.5 Disposition Rapporten disponeras så att den inledande delen genom bakgrundsfakta, problemformulering och syfte ska ge läsaren en förståelse för det valda ämnet och rapporten som helhet. Därefter följer ett metodkapitel där författaren motiverar de val som ligger till grund för utförandet av undersökningen. I efterföljande teorikapitel är det tänkt att läsaren ska kunna fördjupa sig i den utvalda teori som ligger till grund för studien, och därmed få en grundläggande förståelse för forskningsområdet. I empiriavsnittet presenteras de företag där undersökningen har genomförts, 3

9 samt tillvägagångssättet av undersökningen. I resultatkapitlet presenteras sedan den data som samlats in genom intervjuer och svaren grupperas för att ge en överblick. Resultatkapitlet följs av en diskussion där det empiriska resultatet analyseras och ställs i relation till presenterade teorier, samt en metoddiskussion där vald metod diskuteras. Uppsatsen avslutas med en slutsats där resultat och frågeställningar diskuteras samt en avslutning till uppsatsen presenteras. 4

10 2 Metod Utifrån syftet och frågeställningarna som tagits fram har valet gjorts att använda en kvalitativ metod bestående av semistrukturerade intervjuer. Faktainsamling till teoridelen har gjorts genom litteraturstudier. 2.1 Metodval Undersökningen baseras på kvalitativa intervjuer gjorda med fem personer som arbetar på reklambyrå och är insatt i respektive byrås kundstrategier. Valet att använda en kvalitativ forskningsmetod framför en kvantitativ forskningsmetod gjordes med hänsyn till uppsatsens syfte för att på en djupare nivå kunna förklara och skapa förståelse för hur reklambyråer kan arbeta med kundstrategier. En kvalitativ metod används för att identifiera och bestämma ännu icke kända företeelser och egenskaper, medan en kvantitativ metod med fördel används för att undersöka på förhand definierade företeelser och egenskaper samt undersöka om det förekommer samband mellan två eller flera företeelser. (Starrin, m.fl., 2006, s.23) Denna definition låg till grund vid valet att använda en kvalitativ metod framför en kvantitativ metod. En forskningsintervju kan utformas på ett flertal olika sätt, den kan vara strukturerad, ostrukturerad eller semistrukturerad. Den sistnämna är en mellanform av den strukturerade och ostrukturerade intervjun och beskriver den form som tillämpats i denna undersökning. Den semistrukturerade intervjuformen var framförallt lämplig för frågeställningen eftersom den gav en möjlighet att på ett kontrollerat sätt få ett flöde i intervjuerna och utrymme att variera ordnings följen på frågorna, samt få utförliga svar med hjälp av uppföljningsfrågor. En strukturerad intervjuform hade inneburit fasta frågor och därmed finns risken att intervjuobjektet inte ges tillräkligt med utrymme för att utveckla sina svar. Den semistrukturerade intervjumetoden ansåg också särskilt lämplig för att kunna styra genererade svar och få ett mätbart och jämförbart resultat, i högre grad än vad den ostrukturerade intervju metoden innebär, då man som intervjuare endast har en lista med teman och allmänna frågeställningar. 2.2 Semistrukturerad intervjumetod Intervjuerna har baserats på metoder framtagna av Alan Bryman (2002) samt Lillian Ryd (2010). De semistrukturerade intervjuerna består av öppna frågor vilket gör att respondenterna kan svara 5

11 med egna ord, samt att det ges utrymme för oförutsedda svar. Frågorna leder inte in respondenterna mot någon bestämd riktning. Intervjuaren följer en färdig lista med ämnen som ska behandlas och de frågor som ska besvaras, men är inställd på att vara flexibel gällande ordningsföljden och låter respondenten fritt utveckla sina idéer och svar. Samtliga respondenter får samma frågor, så att specifika uppgifter som kan kontrasteras och jämföras mot varandra skall komma fram. (Denscombe, 2009, s. 234) Fördelen med öppna frågor är att de ger möjlighet att blottlägga bristande kunskaper, missförstånd och oväntade föreställningsramar. De leder inte in respondenten till ett visst svar. Likheten med ett vanligt samtal påtvingar inte respondenten formuleringar och ord som kan upplevas som främmande. Dock krävs det en större motivation från respondentens sida att besvara öppna frågor. (Halvorsen, 1992, s. 88) Intervjuerna genomfördes på respondenternas arbetsplats. Varje intervju bestod av cirka 25 frågor som besvarades individuell. Beroende på respondentens svar ställdes även följdfrågor för att få respondenten att ge en djupare förklaring. Intervjun tog mellan minuter. Förhållningssättet var att inte lägga några värderingar i frågorna, samt att reagera neutralt på svaren. Alla intervjuer spelades in och materialet transkriberades utav författaren. 2.3 Urval Valet har gjorts att intervjua personer från olika fem reklambyråer, detta för att författaren anser att fem stycken är tillräckligt att utifrån problemformulering, syfte och frågeställning kunna ge en djupare bild av hur en reklambyrå kan arbeta med kundstrategier. Antalet respondenter ger även en möjlighet att hitta specifika uppgifter som kan ställas i kontrast med varandra och jämföra de olika reklambyråernas arbetssätt. 2.4 Källkritik Det förekommer ett fåtal källor i rapporten som är insamlade från litteraturböcker från talet vilket kan uppfattas som äldre litteratur. Dessa har tagits med då de har bedömts ha hög trovärdighet och fortfarande vara aktuella. Dessa källor har även i möjlig mån kompletterats med nyare källor för att säkerställa tillförlitligheten. 6

12 2.5 Metoddiskussion Som tidigare beskrivet i metodavsnittet gjordes valet att använda semistrukturerad intervjumetod för att få fram en djupare bild av hur respektive byrå arbetar med sina kundrelationer och ge respondenterna möjlighet att svara så brett som möjligt utan att frågorna begränsade dem. Det är ofrånkomligt att faktorer som tidigare erfarenheter, ålder, kön och personlighet kan gå in och påverka de svar som respondenterna ger. Detta är något som man får ta hänsyn till vid användning av intervjuer som forskningsmetod. Trots att frågorna som ställdes gällde verksamheten som helhet hände det vid ett flertal tillfällen att respondenterna utgick i från sig själva och sina egna erfarenheter när de svarade. Dessa svar har i största mån inte använts i resultatet av denna uppsats. Ett problem som uppstod vid sammanställningen av resultatet var att en av respondenterna hörde av sig till författaren och ville stryka några av sina svar. För att tillgodose denne respondents önskemål har detta skett, och därmed har författaren inte kunnat presentera allt resultat i uppsatsen. Detta har dock inte påverkat uppsatsens resultat i större utsträckning, men det innebar att en djupare förståelse av de metoder som berörd reklambyrå använder inte har kunnat presenteras i sin helhet. 7

13 3 Teori Nedan presenteras den teoretiska referensram av insamlat material som ska skapa förståelse för forskningsområdet. Grundläggande teori har valts ut för att kunna ge en tillräklig insikt i ämnet. 3.1 Relationsmarknadsföring Begreppet relationsmarknadsföring myntades 1983 av Leonard Berry, professor i marknadsföring. Det saknas en allmänt vedertagen definition av begreppet. I de flesta fall avses relationsmarknadsföring vara en marknadsföringsfilosofi där långsiktiga konkurrensfördelar skall uppnås genom att utveckla företagets kundrelationer. (Blomqvist, 2004, s. 20) Forskaren Evert Gummessons definition lyder: Relationsmarknadsföring är marknadsföring som sätter relationer, nätverk och interaktion i centrum. (Gummesson, 2002, s.16) Relationsmarknadsföring ställs ofta i kontrast till en transaktionsorienterad syn på marknadsföring där fokus ligger på att åstadkomma en transaktion mellan köpare och säljare. I litteraturen talar man ofta om relationsmarknadsföringens syfte som att attrahera, upprätthålla och främja kundrelationer. Kundrelationen står i fokus och följande tre aspekter betonas: 1. Marknadsföringen bör ses som en process vars syfte är att utveckla långsiktiga kundrelationer. 2. Interaktionen med kunder och inom företaget utgör en central del i denna process. 3. Marknadsföringen är snarare att betrakta som en ledningsfråga än som en separat funktion inom företaget. (Blomqvist, 2004, s. 20) I modellen nedan (Figur 1) presenteras relationsmarknadsföring som en strategi som leder till ökad kundlojalitet och uthållig lönsamhet. Relationsmarknadsföring möjliggörs på operativ nivå med metoder och verktyg för att underlätta för företaget att genomföra strategin effektivt. 8

14 Kundstrategier för reklambyråer Figur 1 RM- modellen (Blomqvist, 2004, s. 22). Modellen i figur 1 beskriver relationsmarknadsföring, som leder till en ökad kundlojalitet och bättre lönsamhet. Den interaktiva marknadsföringen gör det lättare att genomföra relationsmarknadsföringen men innebär också ett krav på företaget att ta väl vara på insamlad information om kunder samt att använda informationen på bästa sätt. Det är viktigt att det finns en tvåvägs kommunikation mellan företaget och dess kunder som utvecklar och stärker relationen. I den mer traditionella marknadsföringen har det varit mer aktuellt med en envägskommunikation, som skett på företagets villkor. Men för att skapa en långvarig relation med kunden krävs att företaget tar till vara på information om kunden och använder rätt kanaler för att nå ut till kunden. Genom att identifiera och segmentera sina kunder utvecklas strategin bakom relationsmarknadsföring. (Blomqvist, 2004, s. 22) Lönsamheten kan enligt modellen öka på följande sätt: Lönsamheten ökar genom större kundlojalitet. Kundomsättningen minskar, man slipper jaga kunder och säljkostnader. Kostnader för marknadsföring minskar, då det är billigare att behålla en kund än attrahera nya. Gratis marknadsföring via positiv world- of- mouth från befintliga kunder. Lönsamheten ökar genom större kostnadseffektivitet. Genom att ha en känd kundbas minskar spillet i marknadsföringen, man kommunicerar till rätt mottagare. (Blomqvist, 2004, s. 22) 9

15 3.2 Kundfokus Redan på 50- talet myntades uttrycket sätta kunden i fokus som syftar till att en organisation präglas av dess kunder. (Söderlund, 1997, s. 17) Det var under 50- talets Amerika som marknadsföringskonceptet växte fram, och företagen började intressera sig för kundens behov. Kundfokus som begrepp är svårdefinierat, och det saknas en vedertagen definition av begreppet. Lars Ivarsson hävdar i sin doktersavhandling att det finns en gemensam underliggande definition att kundfokus helt enkelt är: att ge kunden det kunden vill ha. (Ivarsson, 2005, s.29) Det kan tyckas självklart för ett företag att erbjuda sådana tjänster och produkter som kunder och potentiella kunder vill ha, och man kan fråga sig vad som är nytt med kundfokus och varför det finns ett ökat intresse från företagen att utveckla kundfokus. Det ökade intresset kommer från antagandet att en nöjd kund är en trogen och lojal kund. Bestående relationer till sina kunder skapar inte bara återkommande kunder utan kan även bidra till marknadsföringen eftersom kunden kan rekommendera företaget till vänner och bekanta, detta kostar inte företaget något. (Ivarsson, 2005, s. 29) Kundfokus innebär att man utgår från kunden när verksamhetan ska planeras och utföras. (Söderlund, 1997, s. 23) Kundfokus kan sättas i relation till produktfokus där det är produkten eller tjänsten som är det primära och att producentens uppfattning är överordnad kundens. (Ivarsson, 2005, s. 21) I kundfokusering är det kunden som äger rätten att definiera verksamhetens kvalitet, och detta leder till kopplingar till den gamla klyschan kunden har alltid rätt (Ivarsson, 2005, s. 23). 3.3 Kundstrategier Enligt svenska akademins ordbok är en strategi en: Konst, metod eller teknik att långsiktigt och övergripande leda något i önskad riktning. (g3.spraakdata.gu.se/saob/ 4 januari 2011) En av de viktigaste anledningarna till varför ett företag ska utveckla en strategi för sin kundvård är att det är det effektivaste sättet att välja vilken nivå av kundvård som företaget ska erbjuda sina kunder. Om man erbjuder för lite eller fel sorts kundvård riskerar man att förlora sina kunder. Genom att utarbeta en strategi kan företaget kartlägga hur mycket pengar som kundvården behöver 10

16 kosta. Kärnan i kundstrategier är att segmentera kunderna. Genom att göra en marknadssegmentering får man veta vad kunderna behöver, men endast en kundvårdssegmentering talar om vad kunden förväntar sig. En lyckad segmentering kan transformera produktivitet och vinst av kundvårdsaktiviteterna. (Davidow, f.fl, 1990, s.11) Forskaren Claes Fornell skiljer mellan två huvudstrategier gällande företagens förhållande till sina kunder; offensiva och defensiva strategier (Se Figur 2). Med en offensiv strategi avser företaget att attrahera nya kunder, och en defensiv strategi att behålla existerande kunder. (Söderlund, 1997, s. 28) Offensiva strategier Öka marknadens storlek Öka marknadsandelen Nya kunder Existerande kunder Defensiva strategier Bygg bytesbarriärer Bygg kundtillfredsställelse Figur 2 Kundstrategier (Söderlund, 1997, s. 28). Inom de offensiva strategierna kan man sedan se två olika varianter. Antingen kan företaget försöka öka marknadens storlek, detta genom att attrahera nya kunder som tidigare inte köpt varan/tjänsten företaget säljer. Den andra möjligheten är att öka sin marknadsandel, dvs. företaget lockar till sig kunder från sina konkurrenter. I båda dessa fall kan man se planeringsperspektiv i fokus i form av konkurrenter och marknadsandelar, istället för kundernas behov. (Söderlund, 1997, s. 28) I de defensiva strategierna fokuserar företagen på de existerande kunderna. Här skiljer Fornell mellan att bygga bytesbarriärer och bygga kundtillfredställelse. Att bygga bytesbarriärer innebär att man genomför aktiviteter som gör det svårt för kunden att byta leverantör. Det kan t.ex. vara ett bonussystem som gör det fördelaktigt för kunden att fortsätta använda sin nuvarande leverantör. 11

17 (Söderlund, 1997, s. 28) Att bygga kundtillfredställelse är istället en strategi som innebär att leverantören försöker göra kunden tillfredställd. (Söderlund, 1997, s. 33) Kundtillfredsställelse På 60-talet i Amerika blev företagen allt mer intresserade av strategisk planering, men i Europa och Japan ansåg allt fler företag att nyckeln till framgång stavades kundtillfredställelse. (Söderlund, 1997, s. 23) Kundtillfredställelse är ett tillstånd i kundens huvud, och handlar om det kunden upplever som ett resultat av egna erfarenheter. Med andra ord kallas det en känslomässig reaktion eller en bedömning. (Söderlund, 1997, s. 37) Det är viktigt att komma ihåg att kundtillfredställelse är ett subjektivt tillstånd. Det är kundens upplevelse och oavsett verkligheten är den verklig för kunden. (Söderlund, 1997, s. 38) Kundtillfredställelse kan uppstå genom att kund erhåller ett utökat värde som upplevs positivt, eller en negativ situation som återställs till neutralt läge. (Sörqvist, 2000, s. 33). För att företaget ska kunna höja nöjdhetsnivån krävs information om vad som har orsakat gällande tillfredställelsenivån. Vissa faktorer är synliga av företaget exempelvis om kunden anser att personalens bemötande är en viktig källa för tillfredställelse. (Sörqvist, 2000, s.37) Kundtillfredställelse är intressant först när den resulterar i effekter som är fördelaktiga för företaget. Mätningar är en central aspekt för kundtillfredställelse, och är en utgångspunkt för att man ska kunna uttala sig om nivån på kundtillfredställelse. Ett företag som har för avsikt att skapa tillfredställelse bör därför utföra mätningar på de egna kunderna, men eftersom kundtillfredställelse som tidigare nämnt är ett tillstånd i kundens huvud kan det var problematiskt att mäta. Kunden behöver inte automatiskt avslöja vad den egentligen tycker i möte med företaget, och företaget måste därför komma på ett aktivt sätt att nå kundens egentliga upplevelser. (Sörqvist, 2000, s.39) Man brukar dela in kundtillfredställelse i två olika nivåer. Nivå ett kallas specifik kundtillfredställelse och innebär kundens upplevelse av samtliga delar i ett specifikt erbjudande. De olika erbjudandena kan vara personalens bemötande, produktens kvalitet, tidsåtgång osv. Nivå två kallas global kundtillfredställelse och innebär kundens sammanfattade upplevelser av alla delar som en helhet. Forskning har visat att människans upplevelse främst utgår ifrån helheten, vilket innebär att kundens tillfredställelse beror på både dess förväntningar innan köp, och utfallet av varan/tjänsten. (Sörqvist, 2000, s. 42) 12

18 3.3.2 Kundlojalitet En lojal kund är en nöjd kund, och en nöjd kund är en lönsam kund. Detta antagande ligger bakom målet att skapa lojala kunder. Synen på vad en lojal kund är varierar, men de flesta forskare verkar vara rörande överrens om att kundlojalitet är viktigt. I denna uppsats utgår vi från att en lojal kund är: En kund som över tiden anlitar ett företag för att tillfredställa hela eller en betydande del av sitt behov av de produkter och tjänster som täcks in av företagets erbjudande. Kundlojalitet brukar ses i direkt relation till kundvärdet, kundens upplevelse av en relations värde. När kundvärdet sjunker så mycket att det blir uppenbart för kunden att en konkurrent kan erbjuda ett bättre alternativ anlitar kunden konkurrenten istället. (Blomqvist, 2004, s. 121) För att arbeta med kundlojalitet behöver företaget definiera vad kundlojalitet är och vad man vill uppnå. Denna definition bör sedan styra företagets kriterier för kundurval, segmentering, hantering av kundavhopp m.m. Det är inte alltid optimalt att eftersträva hundraprocentig kundlojalitet. (Blomqvist, 2004, s. 122) Lönsamma kunder I traditionell massmarknadsföring behandlas alla kunder på samma sätt, de erbjuds samma förmåner och betalar samma pris. Om man i relationsmarknadsföringen medger att varje kund är unik, innebär detta också att olika kunder är olika värdefulla. En lojal kund har ett högre värde eftersom den kunden förväntas återkomma med sina köp till företaget, och därför finns en förväntning på vilka vinster kunden kan inbringa. (Ivarsson, 2005, s. 44) För att kartlägga på en individnivå hur lönsam varje kund är använder sig allt fler företag av lönsamhets beräkningar. Intresset för detta har ökat i takt med utvecklingen av kalkyl och uppföljningsmöjligheter. (Blomqvist, 2004, s. 157) För att göra en lönsamhetskalkyl bör man först bedöma förväntade antal år som kund i företaget, förväntat köpfrekvens, pris på köpta tjänster, produktmix, förväntade kostnader för att betjäna kunden, samt andra associerade fördelar t.ex. referenser. Dessa faktorer sammanvägs i en lönsamhetskalkyl. (Blomqvist, 2004, s.158) Att veta kundens lönsamhet berättar även vilka risker som finns om kunden skulle förloras. Om företaget har en kundbas där en liten kundgrupp står för störst lönsamhet innebär detta en större risk eftersom konkurrenter ofta riktar in sig på de mest lönsamma kundgrupperna. (Blomqvist, 2004, s.157) 13

19 3.3.4 Hantering av klagomål och kundavhopp För att se till kundnöjdheten måste man även lyssna till kundens klagomål. Ingen kund är helt nöjd och att fånga upp klagomål är en viktig del i dialogen med kunden. Har kunden inga klagomål beror detta antingen på att kunden inte är helt uppriktig, eller att kunden inte har getts möjlighet att klaga. (Blomqvist, 2004, s.67) Om företaget hanterar klagomål på ett tillfredställande sätt för kunden, så stärks ofta relationen och lojaliteten ökar (Blomqvist, 2004, s.69). Om inget görs åt kundens missnöje kan det gå så långt att kunden lämnar företaget. När detta sker är det viktigt att det finns ett system som registrerar detta. Företaget kan då sätta in resurser för att ta reda på varför kunden lämnat. Innan resurser sätts in bör man dock utvärdera kundens lönsamhetspotential. (Blomqvist, 2004, s.70) 14

20 4 Empiri I detta kapitel presenteras de fem reklambyråer som har intervjuas, samt tillvägagångssätt under intervjuerna. 4.1 Empirisk bakgrund Nedan följer en kort presentation av företagen och de personer som har intervjuats ID Kommunikation ID Kommunikation är en fullservicebyrå som bildades Byrån har 28 anställda och är en av Malmös största reklambyråer. ID Kommunikation erbjuder kommunikationslösningar inom både tryck och webb samt marknadsstrategier. Deras affärsidé är att med smarta kommunikationslösningar göra företag mer framgångsrika. Intervjuobjektet är Stefan Berntsson som arbetar som projektledare på ID. Stefan har arbetat på ID sedan 1999.( 4 januari 2011) (Berntsson, 19 november 2010) Eight Communications Eight Communications, före detta McCann Malmö är en stor reklambyrå med kontor i Malmö. Företaget ägdes tidigare av McCann Erickson Worldwide som är världens största byrånätverk, men köptes loss för ca ett år sedan. Byrån har 18 anställda och arbetar främst med B2C kunder. Eight garanterar sina kunder en ökad lönsamhet genom kommunikation om man följer de åtta steg som byrån tagit fram, där av namnet Eight. Intervjuobjektet är Klas Tjebbes, VD på Eight Communications sedan 10 år tillbaka. ( 4 januari 2011) (Tjebbes, 23 november 2010) Bysted Bysted är en kommunikationsbyrå med inriktning på integrerad kommunikation. Man har en blandad kund stock men har traditionellt jobbat mycket med finansiellkommunikation och samhällsinformation. Bysted startade i Köpenhamn 1987 och i Malmö Idag är Bysted i Malmö fristående från Bysted i Köpenhamn, men det finns fortfarande ett samarbete mellan byråerna. Bysted ingår i koncernen Intellecta AB som även äger reklambyråerna Hilanders, Bysted Köpenhamn, Intellecta Corporate och Rewir. Bysted har 8 anställda i Malmö. Intervjuobjektet är 15

21 Tina Frithiof som arbetar som projektledare och har arbetat på Bysted i åtta år. ( 4 januari 2011) (Frithiof, 10 december 2010) Fuente Interactive Lab Fuente Interactive Lab är en digital produktionsbyrå med inriktning på lärande. Fuente är en liten byrå med tre heltidsanställda och två deltidsanställda, kontoret ligger i Malmö. På Fuente jobbar man mycket med webbproduktioner samt en del filmproduktion och animationer. Kunderna består främst av små och mellanstora företag, samt andra reklambyråer som köper in produktioner från Fuente. Den intervjuade heter Aron Hallborg som är Creative Director, samt en av två delägare i Fuente. ( 4 januari 2011) (Hallborg, 8 december 2010) Eminent Eminent är en reklambyrå som arbetar mycket med produktionsinriktade uppdrag. Man arbetar mycket med produktioner åt Metro Bostad, Skånska Dagbladet och Laholms Tidning. Eminent har även en del traditionella byråkunder med strategiuppdrag. Eminent har sitt kontor i Malmö och har funnits i 14 år. Det finns nio anställda på Eminent och man arbetar även mycket tillsammans med frilansare. Intervjuobjektet är Oskar Lärn är Eminents VD sedan tre år tillbaka. ( 4 januari 2011) (Lärn, 3 december 2010) 4.2 Intervjuer Samtliga intervjuer är genomförda på respektive reklambyrå. Intervjuerna tog mellan minuter, och spelades in för att underlätta vid sammanställning av materialet. Intervjuerna inleddes med att författaren kort presenterade sig, syftet med undersökningen och uppsatsen. Författaren informerade även att intervjun spelades in och hur svaren skulle behandlas. Därefter ombads intervjuobjektet att ge en kort summering av sin tid på företaget, företagets historia, antal anställda och typ av kunder. Detta tillvägagångssätt var dels relevant för undersökningen, men hade också som syfte att skapa en avslappnad stämning. En mall med intervjufrågor låg till grund för samtliga intervjuer. Detta för att samma frågor skulle ställas till samtliga intervjuade. Mallen bestod av öppna frågor och följden på frågorna varierades för att passa in i respektive intervju. Detta medgjorde också att författaren kunde ställa följdfrågor om det behövdes för att få ett utförligare svar eller en djupare förståelse. 16

22 Författaren valde att spela in intervjuerna för att säkerställa att all information uppfattats och samtidigt kunna vara delaktig och ställa följdfrågor under intervjutillfället. En annan fördel med att spela in materialet var att många intervjuer genomfördes under en kort tid, och författaren hade då möjlighet att sammanställa materialet i efterhand utan att förväxla de olika intervjuerna. 17

23 5 Resultat Nedan presenteras utvalt resultat från intervjuerna. 5.1 Kundvård De intervjuade verkar vara överens om att kundvård främst är något som sker i det dagliga arbetet på en reklambyrå. Att vara tillgänglig för sina kunder och vara noga i allt bemötande med kunder. Kundvård är nästan bara det dagliga arbetet, till exempel att alltid ringa tillbaka med detsamma, att inte skylla på någon annan, inte skicka saker vidare utan att ta hand om allting som kommer på ditt bord direkt, att vara noga med allt som lämnar den här firman som offerter, fakturor, mail. Vi svarar alltid i telefon, även på kvällar och helger. (Eight, VD, 28 november 2010) En annan sida av kundvård är att anordna olika aktiviteter där kunderna blir inbjudna att delta. Både på Eight och ID Kommunikation brukar man se till att träffas på ett mer informellt och avslappnat sätt. Då och då har vi kundträffar där vi bjuder in alla våra kunder på antingen något föredrag, eller att bara dricka en öl någon eftermiddag. Vi har märkt att det blir svårare och svårare idag att samla många människor, folk har inte tid, men en gång om året brukar det i alla fall bli av. (ID Kommunikation, Projektledare, 19 november, 2010) En sak som jag tycker är underskattad är att gå ut och äta med folk, för det betyder väldigt mycket att man kan träffas utanför kontor och möten. (Eight, VD, 28 november 2010) Oskar Lärn på Eminent menar dock att det är viktigare att lägga fokus på arbetet än på att träffas utanför kontoret. Det viktiga är vad man gör. För mig är det inte viktigt att gå ut och äta middag med kunder, utan det viktigaste är att man hela tiden checkar av med kunden att de är nöjda med det vi har gjort, och om någonting blir fel är det viktigt att man kopplar tillbaks och löser uppgiften. (Eminent, VD, 3 december 2010) 18

24 5.1.1 Skillnader beroende på kunden Att erbjuda olika kunder olika kundvård var något som varierade på de olika byråerna. På både ID Kommunikation och Eminent var man tydliga med att de största och viktigaste kunderna erbjuds mest kundvård. Även på Fuente är det skillnader i vilken kundvård som erbjuds beroende på vem kunden är. På Bysted tycker man att alla kunder erbjuds samma kundvård, men att det ibland kan vara så att mindre kunder inte behöver samma kundvård som större kunder. På Eight erbjuder man samma kundvård till alla kunder eftersom man anser att alla kunder är lika viktiga. Ja, det är relaterat till hur stora de är. En stor kund får ju mycket mer omhändertagande, absolut. (Eminent, VD, 3 december 2010) Nej det tycker jag inte, vi behandlar våra kunder lika, och ingen får bättre eller sämre omhändertagande. En mindre kund kan också få mer service och idéer beroende på förutsättningarna, en liten kund kanske ger oss större frihet och mindre ramar och kan då få bättre idéer och slutresultat. (Bysted, Projektledare, 10 december 2010) Man får inte göra så att man ringaktar någon kund, för de kan ju bli stora, men det är också så att man måste skatta det i proportion till hur viktig kunden är, och det är också så att har man en kund som inte är så lönsam och kanske inte är så intressant, men ändå stor, då måste man våga säga nej, och klippa det här med kundvård och omhändertagande. Vi ställer rätt mycket krav på kunden. Om vi har ett problem med dem som är återkommande och de inte rättar till det jag då säger vi upp det helt enkelt. (Eminent, VD, 3 december 2010) De viktigaste kunderna Liksom i frågan om man behandlar alla kunder på samma sätt, var åsikterna av delade meningar när det kom till frågan vilka kunder som var viktigast. De flesta anser att det finns kunder som är viktigare än andra, men faktorerna som gör en kund viktigast på en byrå varierade. De viktigaste kunderna är dels de som är stora och drar in mycket pengar, det är de vi lever på. Men sen har vi mindre konto som är viktiga för att de driver vår egen forskning och utveckling, där kan vi testa saker på ett annat sätt än med de stora. (Fuente Interactive Lab, Creative Director, 8 december 2010) På Bysted anser man att alla kunder är precis lika viktiga och att man ska vara aktsam med att låta någon kund vara viktigare än någon annan. 19

25 Alla kunder är absolut lika viktiga. Om en kund inte var viktig skulle den inte vara här. Jag kan verkligen inte peka på någon som skulle vara viktigare än någon annan. Det är livsfarligt tror jag. (Bysted, Projektledare, 10 december 2010) Även på Eight är man noga med att alla kunder är lika viktiga, något som hänger ihop med att alla kunder ska vara lika lönsamma. Alla är kunder är lika viktiga, även supersmå. Det som är viktigt är att man får betalt för varje timme. Om man lägger mer tid än vad man får betalt för, då är det fel. Men vi gillar små kunder, oftast är det bättre jobb, de är lättare att jobba med och roligare. Men då får man ju lägga så många timmar som de har pengar till. (Eight VD, 28 november 2010) 5.2 Kundnöjdhet Majoriteten av de intervjuade reklambyråerna mäter kundnöjdheten med hjälp av ett utomstående företag. Bysted ingår i koncernen Intelecta AB som i sin tur var de som tog initiativet till att mäta kundnöjdheten. Det affärsområde som vi ingår i anlitade ett företag som mätte kundnöjdheten hos alla deras bolag, och vi fick väldigt höga betyg. (Bysted, projektledare, 10 december 2010) Stefan Berntsson tycker att det kan vara svårt att mäta kundnöjdheten om man inte har tillräckligt många kunder. Det är ett lite trubbigt instrument det där. Naturligtvis frågar vi alltid våra kunder om de är nöjda, men till och från mäter vi ett kundnöjdhetsindex med hjälp av en tredje part. Det är två år sen vi gjorde det senast. Vi har ju ganska få kunder som är stora kunder, vi har kanske 20 stora kunder, och det är så få att de kan vi hantera, och de är utspridda på flera projektledare dessutom. Det är en annan sak om man heter tele2 tillexempel, då kan du gå ut och fråga kunder, då får du statistik som kan vara bearbetningsbar. (ID Kommunikation, Projektledare, 19 november, 2010) På Eight görs det regelbundet mätningar av kundnöjdhet med syfte att hitta förbättringsområden. Vi har ett utomstående företag som följer upp vad kunderna tycker om oss, det gör vi bara för att veta vad vi kan förbättra. De blir intervjuade anonymt och sen får vi en rapport och kan hitta förbättrings områden. (Eight, VD, 28 november 2010) 20

26 På Eminent har man gjort mindre undersökningar bestående av enkäter, med det är inget som sker regelbundet. Fuente Interactive Lab är det enda företag som inte gjort några formella mätningar hos sina kunder Mervärde På frågan vad som är respektive reklambyrås mervärde för dess kunder är svaren varierande. Stefan Berntsson påpekar att man kan skapa mervärde på olika sätt. Mervärde är egentligen skillnaden mellan förväntan och vad du får, vad du betalar för och vad du får i handen. Antingen kan man lösa det genom att man gör mer briljanta lösningar än kunden tänkt sig, men oftast är det nog att mer värdet ligger i att vi har en väldigt bra dialog med kunderna. Att dom känner att vi är på deras sida. (ID Kommunikation, Projektledare, 19 november, 2010) Både Eminent och Eight anser att deras mervärde är att de kan hjälpa kunden att tjäna mer pengar. Vi finns ju för att de ska öka sin lönsamhet, det är ett löfte från oss. Om de kommer till oss och följer den planen som vi gör upp tillsammans så kan vi garantera att de ökar sin lönsamhet. Vi lovar en bättre lönsamhet, med kommunikationen som vapen, det tycker jag är det bästa sättet att motiveras sin existens. (Eight, VD, 28 november 2010) Vi hjälper dem att tjäna mer pengar. Många byråer har kanske fokus på att man ska vinna tävlingar och göra flotta tjusiga kampanjer, det gör vi också gärna, men vill kunden ha en katalog så är inte vårt uppdrag att gå in och förändra den, utan vi ger kunden vad den vill ha. (Eminent, VD, 3 december 2010) På Fuente och Bysted anser man att mervärdet ligger i personalens kunskaper. Tina Fritiofh tycker också att det är svårare för byråer idag att skapa ett mervärde för sina kunder. Det är lite svårt att säg idag, alla erbjuder ju ungefär samma sak, men vårt mervärde är nog dels att vi har så många olika kompetenser under samma tak, vi erbjuder allting inom kommunikation utom kanske direkt pr, vi är en ganska så komplett leverantör. (Bysted, Projektledare, 10 december 2010) Tina tycker också att det är en stor styrka att de ingår i en större koncern. De flesta känner sig väldigt väl omhändertagna när du är en modell mindre därför att du blir inte bara en prick i mängden, men vi har alltid en trygghet och en säkerhet eftersom vi ingår i den här organisationen. Vi är en liten byrå med stora muskler och har alltid en fördel av att vi 21

27 kan ta in hjälp av de andra företagen om vi behöver det. (Bysted, Projektledare, 10 december 2010) 5.3 Att välja kunder På ID Kommunikation är man tydlig med att man väljer sina kunder och har vissa kriterier som en kund hos dem ska uppfylla gällande omsättning och lönsamhet. Kundens inställning till reklam är också ett viktigt kriterie. Stefan sammanfattar det som att de vill ha: kunniga kunder av en viss volym som vill satsa på reklam. Han är dock tydlig med att de vid vissa tillfällen kan välja en kund av helt andra skäl, till exempel av emotionella skäl, i sådana fall kan de göra jobbet helt utan ersättning, så kallat probono. På Fuente Interactive Lab anser man också att det är kunderna som väljer dem, och att de inte har några egentliga kriterier för kunderna, dock är det trevligt med kunder som vågar satsa på något nytt, vågar ge dem sitt förtroende att göra något roligt. Eminent är väldigt aktiva i sitt val av kunder och använder ett utomstående företag för att nå det kundsegment som de vill åt. Klart att ibland väljer kunderna oss men vi jobbar väldigt aktivt med försäljning och vi jobbar med telemarketing. Två gånger om året gör vi en telemarketing kampanj där går ut på vissa intressanta segment. Kriterierna varierar från gång till gång, men sist sökte vi katalogkunder och traditionella byråkunder som kunde omsätta upp till per år och inte ligger centralt i Malmö, för där finns det kundsegment som inte bearbetas så hårt. Det är ett strategiskt val och vi kopplar in ett företag som gör kampanjen åt oss så får vi ett antal heta kandidater som vi ringer. (Eminent, VD, 3 december 2010) På Bysted har man inte jobbat aktivt med försäljning under den senaste tiden, men man har önskemål om vilka kunder man helst vill ha. Just nu hinner vi inte söka kunder, och vi har som tur var inte behövt det heller, men om vi skulle söka så söker vi medvetet efter kunder som behöver alla våra kompetenser, då får kunden ut mest av oss., och kunder som behöver vår hjälp hela året. (Bysted, Projektledare, 10 december 2010) 22

28 5.3.1 Nya kunder vs befintliga kunder Hur resurserna fördelas mellan att skaffa nya kunder eller behålla de befintliga kunderna varierade mellan byråerna. På både Bysted, Eight och ID Kommunikation lägger man mest resurser på de befintliga kunderna. Om man vill tjäna mer pengar så är det lättare att få fler jobb från de kunder man har än att skaffa nya. Så på byrån i helhet tror jag vi jobbar mycket mer med våra befintliga kunder än att skaffa nya. (Eight, VD, 28 november 2010) Vi lägger ungefär 90% på de befintliga kunderna och 10% på att skaffa nya kunder. (ID Kommunikation, Projektledare, 19 november, 2010) På Eminent var resurserna fördelade lika mellan nya och befintliga kunder, men efter årsskiftet kommer man öka sina resurser på nyförsäljning och lägga 60 65% av resurserna där. På Fuente Interactiv Lab lägger man för tillfället stor energi på att skaffa nya kunder, Aron Hallborg uppskattar resursfördelningen till 20% på de befintliga kunderna och 80% på att skaffa nya kunder. 5.4 Lönsamma kunder Alla de intervjuade företagen mäter kundernas lönsamhet regelbundet: Dels ser vi hur mycket kunden omsätter, totaliteten i pengar. Sen ser vi också hur lönsamma kunden är, det kan vara mycket pengar, men det kan vara så liten lönsamhet att det nästan går baklänges ibland, det har vi verkligen järnkoll på. Jag kan säga exakt på tio fingrar hur lönsamma kunden är. (ID Kommunikation, Projektledare, 19 november, 2010) Alla kunder ska vara lika lönsamma, även de som betalar men då får vi se till att vi inte lägger mer tid än så, då är de lika lönsamma som de som handlar för tre miljoner (Eight, VD, 28 november 2010) 5.5 Kundlojalitet Alla de intervjuade är överens om att det är viktigt att ha lojala kunder. Klas Tjebbes på Eight menar dock att synen på vad som är en lojal kund håller på att ändras. Förut var det så att man hade ensamt ansvar för kommunikationen för en kund, men så är det inte riktigt nu. Nu måste man tänka mer nätverk, vi samarbetar mer, så jag tycker kundlojalitet 23

29 är att de lägger fler uppdrag hos oss, men att vi inte behöver vara den enda konsulten hos dem. (Eight, VD, 28 november 2010) Hur man skapar en lojal kund Det är ingen byrå som har ett system för hur man skapar lojala kunder, utan de flesta verkar anse att man gör det genom det dagliga arbetet, alltså den kundvård som erbjuds kunden. Noggranna med att vara på kundens sida. Lyssna på dem, förstå, finnas på plats. Ha en god servicenivå o.s.v. Det gör att det förhoppningsvis tycker om oss så mycket att de stannar kvar. Det finns ingen grundregel för hur vi gör, utan det är väl fall till fall isåfall. (ID Kommunikation, Projektledare, 19 november, 2010) Nackdelar När det gäller nackdelar med långvariga kundrelationer anser de flesta att den nackdel som finns är att man tröttnar på varandra och att det kan vara svårt att vara nytänkande. Detta är en av anledningarna till att man på de större byråerna ID och Eight ibland byter arbetsgrupper. Ja blir relationerna riktigt långvariga så blir de till slut sämre, man får ett visst gemensamt tänkande som leder in en på en väg som kanske inte är så dynamisk eller spännande. Men det tar tio år, fram till dess är det bara en fördel att man lär känna varandra bättre, det blir kortare beslutsvägar och man blir tryggare och mer benägen att göra misstag och får man lov att göra misstag kan man också bli mycket bättre. (Eight, VD, 28 november 2010) Den här branschen bygger på ett kreativt tänkande och vi måste vara på topp hela tiden. Det är ofta vi som är problemlösare för kunden, och det kan vara så att vi vänder ut och in på oss så mycket att vi faktiskt tröttnar på en kund. Inte för att vi inte gillar kunden, utan det är ansträngande förhållande helt enkelt. Lösningen på det blir att man måste byta arbetsgrupp ibland. (ID Kommunikation, Projektledare, 19 november, 2010) Tina Frithiof på Bysted tycker dock bara det finns fördelar med långvariga relationer. Jag förespråkar långvariga relationer. Det tar mycket på krafterna och kostar mycket för både byrå och kund i pengar och energi att lära känna ett nytt företag. Har man bara den inställningen att man ska göra nya saker så är det så att man utvecklar relationen och förstår vad som är nästa steg. Nästan inget blir bra om man bara jobbar med det ett år, utan det är först år två och tre som man blir riktigt bra. Man måste bygga upp någonting. (Bysted, Projektledare, 10 december 2010) 24

30 5.6 Klagomål De tillfrågade byråerna är alla överens om att det är en personlig och direkt dialog med kunden som är avgörande för att få veta kundens klagomål. Vissa menar att man har en sådan relation att klagomålen kan komma fram på en naturligväg, medan andra har utvecklat en tydlig modell för att fånga upp klagomålen. Eminent verkar vara den byrå som har den mest utarbetade modellen. Kortfattat går processen ut på att man i fas ett intervjuar kunden för att ta reda på alla förutsättningar och förväntningar, här ska man säkerställa att man verkligen har förstått varandra och uppdraget. Fas två i processen är produktionsarbetet, och fas tre är den fas där man stämmer av med kunden att denne är nöjd. Fas tre är utarbetad på ett sätt som ska göra att alla klagomål kommer fram och hanteras. 5.7 Kundavhopp Den vanligaste anledningen till att man förlorar en kund verkar vara personkemi. Att människor byts ut på företagen är också en förekommande anledning. Det handlar sällan om att det faktiskt är fel, utan är mer att det inte klickar mellan parterna helt enkelt. En annan anledning kan vara så enkel att kunden byter personal, det handlar väldigt mycket kontakter i den här branschen. Jag kan ju se att när jag bytte byrå så var det många kunder som följde med mig, eftersom de hade ett förtroende för mig som person, och det är ju ett gissel i branschen. Har jag en medarbetare här som bygger upp en massa relationer och sen lämnar den personen byrån, det är klart att det kan bli ett problem. (Eminent, VD, 3 december 2010) Jag vill påstå att personkemi är det viktigaste, funkar inte personkemin är det ett skäl till att byta ut. Ett bransch problem är också att kunderna shoppar runt, man går från byrå till byrå, man är lite otrogen helt enkelt, och jag har fått för mig att det gäller i samhället som stort. Man är inte lojal helt enkelt, man tycker att det är bra det här, men det finns kanske något som är ännu bättre. Så jag skulle säga att de vanligaste anledningarna är ett: personkemin, två: att man inte ser något i värde i en långvarig relation utan det är viktigare att hoppa runt istället. Det är väldigt sällan som det är ekonomiska skäl. Ett annat skäl kan vara att man skaffar kompetens inom företaget istället och gör saker internt, så att byrån blir överflödig. Det är en tendens som man ser mer och mer. (ID Kommunikation, Projektledare, 19 november 2010) 25