Sala Sparbank. Information om Sala Sparbanks risker, riskhantering och kapital enligt pelare 3.

Transkript

1 Sala Sparbank Information om Sala Sparbanks risker, riskhantering och kapital enligt pelare 3.

2 1. Inledning Denna rapport innehåller information om Sala Sparbanks risker, riskhantering och kapital i enlighet med Finansinspektionens föreskrifter (FFFS 2014:12) om tillsynskrav och kapitalbuffertar, Finansinspektionens föreskrifter (FFFS 2010:7) om hantering av likviditetsrisker för kreditinstitut och värdepappersbolag, EU direktiv 2013/36/EU om behörighet att utöva verksamhet i kreditinstitut och om tillsyn av kreditinstitut ( CRD IV ) samt EU förordning 575/2013 om tillsynskrav för kreditinstitut och värdepappersföretag (CRR). 2. Sala Sparbanks verksamhet Sala Sparbank är en självständig sparbank. Vi är den enda självständiga banken i Sala och Heby kommuner och erbjuder, med långsiktig inriktning, våra kunder personlig och kompetent service. Vi lyssnar på våra kunder och anpassar vår verksamhet och våra erbjudanden därefter. Bankens kunder är i första hand privatpersoner, mindre och medelstora företag, lantbruk, kommuner och kommunala bolag samt organisationer. Banken tillhandahåller såväl egna som förmedlade produkter till dessa kundgrupper avseende sparande, placeringar, utlåning, betalningsförmedling samt försäkringar. Banken är mycket stark på den lokala marknaden. Det grundar sig bland annat i en mycket hög kundnöjdhet, störst lokal marknadsandel inom såväl privat- som företagssegmentet och en stabil ekonomisk grund att stå på. Vår styrka bygger även på att vi har och ständigt arbetar för att bibehålla mycket goda kontakter med såväl lokalt näringsliv som med beslutsfattare. Utvecklingen för våra två kommuner och näringslivet inom dess orter påverkar bankens utveckling starkt. Näringslivets struktur i båda kommunerna karaktäriseras av många små och några medelstora företag. Det är också en diversifierad branschtillhörighet för orternas företag vilket minskar risken för omfattande varsel på grund av enstaka branschs svårigheter. Vi utmärker oss och skiljer oss från affärsbanker genom att: Bankens överskott stannar kvar i vårt verksamhetsområde. Kundnöjdheten är hög vilket bland annat beror på våra medarbetares positiva attityder till sina arbeten. Hållbar utveckling är ett nyckelbegrepp i banken. Vi strävar efter långsiktighet i vår rådgivning samt att vi genom ett kontinuerligt miljöarbete (certifierade enligt ISO sedan 2002 och klimatneutrala sedan 2010) bidrar till att skapa hållbar växtkraft i bygden. Strategi 2015 Vår vision lyder: Sala Sparbank, vi skapar hållbar växtkraft för bygden och våra kunder Vi ska vara en självständig bank med god lönsamhet. Vi följer marknaden och anpassar vår verksamhet och våra erbjudanden därefter. Sala Sparbank växer genom att våra kunder och medarbetare växer. Styrelsen har fastslagit bankens ekonomiska mål fram till och med 2015: Avkastning på eget kapital 7 % Soliditet 16 % Affärsvolym 15 mdr K/I-tal före kreditförluster 0,63 Kreditförluster 0,3 % 1

3 3. Organisation och ansvar Bankens verksamhet är fokuserad i Sala och Heby kommuner med huvudkontor i Sala och lokalkontor Heby, Tärnsjö och Östervåla. På huvudkontoret återfinns förutom verkställande ledning, administrativa enheter, affärstöd, riskkontroll och compliance även affärsdrivande enheter i form av privatmarknadskontor, företagskontor, telefonbank och private banking. Organisationsöversikt: Bankledningen* består av Vd, vice vd och samtliga verksamhets- och kontorschefer inom Linje Styrelseinformation Styrelsen består av 12 ledamöter i vilken ingår vd samt två personalrepresentanter. Det genomförs kontinuerligt utbildningsinsatser, såväl individuellt som för styrelsen som helhet, så att styrelsen har tillräckliga kunskaper, insikt, erfarenhet och lämplighet för att uppfylla kravet på styrelseledamöter. Styrelsen har det övergripande ansvaret för intern styrning och kontroll i banken. Styrelsen har också det yttersta ansvaret för bankens riskexponering och att hantering och uppföljning av risker i verksamheten är tillfredsställande. Styrelsen sätter ramarna för bankens riskhantering och riskrapportering genom fastställande och tillsyn av bankens strategiska mål, riskaptit samt styrande dokument. Vidare har styrelsen ansvar för att banken dels är tillräckligt kapitaliserad och dels har en vid var tid tillräcklig likvid ställning för att möta identifierade risker. 3.2 Ledningsinformation Sala Sparbanks löpande förvaltning sköts av vd, vilken är vald av styrelsen, enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Vd ansvarar således för bankens löpande verksamhet inkluderande styrning, hantering och kontroll av bankens risker samt resurstilldelning till riskhantering och riskkontroll. Vd ansvarar för att säkerställa en löpande uppföljning och återrapportering på 2

4 beslutade riskindikatorer per riskkategori. Vd ska därtill se till att styrelsen får relevant information om bankens aktuella riskexponering. 3.3 Styrelsens utskott För att säkerställa att frågor om intern styrning och kontroll, bankens riskhantering samt att intern- och externrevision hanteras på vederbörligt sätt, finns ett Risk- och Revisionsutskott i banken. Delegering av vissa av styrelsens övervakande uppgifter till utskottet innebär inte att styrelsen undgår ansvar för de delegerade uppgifterna. Utskottet ska bestå av minst tre styrelseledamöter (dock ej vd), varav en skall vara ordförande. Riskontrollfunktionen och Compliancefunktionen ska vara föredragande på Risk- och Revisionsutskottets möten. Även andra av bankens tjänstemän får i nödvändig omfattning närvara som tillfälligt föredragande, eller för att bidra med sin expertis i specifika frågor. 4. Ersättningsfrågor Sala Sparbank erbjuder sina medarbetare en total ersättning som är konkurrenskraftig och marknadsmässig samtidigt som den följer bankens värdegrund, är etiskt ansvarsfull samt stöttar bankens vision och mål. Ersättningssystem till anställda är styrelsens angelägenhet och ansvar liksom riskbedömning, tillämpning och uppföljning. Samtliga ersättningssystem ska uppfattas som sunda och rimliga, kopplade till långsiktigt värdeskapande samt innebära en väl avvägd risknivå för banken. Styrelsen ska besluta om rörliga ersättningar i banken, i förekommande fall efter förslag från VD. I banken förekommer idag inga rörliga ersättningar förutom resultatandelar i stiftelsen Guldeken som omfattar samtliga anställda i banken. Inga resultatandelar tillfaller dock de befattningshavare som tillhör särskilt reglerad personal. Ytterligare information om ersättningar lämnas på bankens hemsida. 5. Riskstrategi och riskhantering 5.1 Riskkategorier I bankens verksamhet uppstår olika typer av risker. Grundfundamentet för bankverksamhet innebär i sig att på ett övervägt sätt ta risker och prissätta desamma. Det har gällt för bankens verksamhet alltsedan stiftandet år 1828 och då i synnerhet för kreditrisken som vi även till dags dato betraktar som vår enskilt största risk (beloppsmässigt). Vår verksamhet har sen dess utvecklats till en mer omfattande och komplex verksamhet som naturligtvis ger upphov till fler riskslag och banken har valt att dela in de väsentliga riskerna i följande huvudriskkategorier. Strategisk risk/ Affärsrisk Kreditrisk Operativ risk Likviditetsrisk Marknadsrisk Strategisk risk/affärsrisk Risk för förluster till följd av felriktade affärsbeslut, otillräckligt eller felaktigt genomförande av beslut eller oförmåga att reagera adekvat på förändringar i bankens omvärld Kreditrisk Kreditrisk delas upp i tre underkategorier; motpartsrisk, avvecklingsrisk och koncentrationsrisk. Motpartrisk avser risken att banken inte erhåller betalning enligt överenskommelse och/eller kommer att göra en förlust på grund av motpartens oförmåga att infria sina förpliktelser samt att 3

5 ställda säkerheter inte täcker fordran. Den bakomliggande transaktionen kan t.ex. avse en kredit, en garanti, ett derivatinstrument eller ett värdepapper. Avvecklingsrisk avser risk för förluster orsakade av att en motpart inte fullgör sitt åtagande i samband med att en transaktion går till förfall (leverans/betalning). Koncentrationsrisk avser bland annat stora exponeringar eller koncentration till specifika motparter, sektorer eller geografier. Kreditrisken är den viktigaste risken för banken både genom att kreditgivning är bankens kärnverksamhet och kreditrisken utgör den största delen av beräkningen för bankens kapitalkrav. För ytterligare information om bankens hantering av kreditrisker, mätning och analyser, riskklassificering, kreditkvalitet, kreditriskjusteringar mm hänvisas till information i bankens årsredovisning, vilken är publicerad på Operativ risk Risken för förluster till följd av ej ändamålsenliga eller fallerade processer, människor, system eller yttre händelser, inbegripet legala risker. Banken kapitaltäcker operativ risk enligt schablonmetoden. Bankens riskindikatorer för operativ risk är utvalda för att kontinuerligt bevaka att banken arbetar för en hög kvalité i verksamhetens processer samt säkerställa att verksamheten löpande arbetar med hantering av operativa risker. Uppföljning av dessa riskindikatorer, årlig självutvärdering, incidentrapportering, godkännandeprocess för nya produkter/tjänster/processer/system/ verksamheter, kontinuitetsoch beredskapsplanering är exempel på arbete med operativa risker i banken. För ytterligare information om bankens hantering av operativ risk hänvisas till information i bankens årsredovisning, vilken är publicerad på Likviditetsrisk Likviditetsrisk delas upp i tre underkategorier; finansieringsrisk, marknadslikviditetsrisk och beredskapslikviditetsrisk. Finansieringsrisk avser risk att inte kunna infria sina betalningsförpliktelser vid förfallotidpunkten utan att kostnaden för att erhålla betalningsmedel ökar avsevärt. Marknadslikviditetsrisk avser risken för att ett finansiellt instrument inte omedelbart kan omsättas i likvida medel utan att förlora i värde. Beredskapslikviditetsrisk avser risk att inte ha tillräckligt med likvida medel för att hantera krissituationer. För ytterligare information om bankens hantering av likviditetsrisk hänvisas till separat likviditetsriskinformation på samt även till information i bankens årsredovisning, vilken är publicerad på Marknadsrisk Risk för förluster till följd av negativa ränte-, pris-, och valutakursförändringar där verkligt värde på eller framtida kassaflöden från en finansiell position varierar på grund av förändringar i marknadspriser. I finansiell verksamhet utgörs de viktigaste marknadsriskerna ränterisker, valutarisker och aktiekursrisker (prisrisk). I bankens fall utgör ränterisk och aktiekursrisk de övervägande marknadsriskerna. 4

6 För ytterligare information om bankens hantering av marknadsrisk hänvisas till information i bankens årsredovisning, vilken är publicerad på Riskstrategi Sala Sparbank har på övergripande nivå en låg riskbenägenhet. Detta är delvis kopplat till vårt begränsade verksamhetsområde och vikten av högt förtroende från allmänhet och kunder. Vidare är bankens möjligheter till kapitalanskaffning mycket begränsande vilket ytterligare understryker vikten av låg riskbenägenhet. Inom banken ska en integrerad och sund övergripande riskkultur utvecklas och vara baserad på en förståelse för vilka risker som banken kan exponeras för och hur dessa tas om hand. Riskkulturen ska ta hänsyn till av styrelsen beslutade riskaptiter och där tillhörande risklimiter. Ett led i en sådan sund riskkultur är att löpande informera och utbilda personalen så, att varje anställd har en relevant kunskap om företagets riskhanteringsramverk och förstår sitt ansvar för bankens riskhantering, inom de ramar som gäller för respektive anställd. Styrelsen har fastställt överordnade mål och strategi för verksamheten. Styrelsen har även fattat beslut om vilken riskaptit som är förenlig med affärsstrategin. Riskaptiter är fastställda för var och en de fem riskkategorierna, såväl kvantitativa som kvalitativa. 5.3 Riskhantering Sala Sparbanks riskhantering sker med utgångspunkt i den av styrelsen beslutade riskstrategin och utgörs av styrelsens beslutade ramar för riskhantering, organisation och ansvarsfördelning samt riskhanteringsprocessen. Styrelsen har fastställt ramarna för bankens riskhantering och riskrapportering genom fastställande av interna regler i olika styrande dokument. Tillsammans med beslutade riskaptiter ger detta förutsättningarna och de specifika gränserna för bankens risktagande. För väsentliga riskkategorier har styrdokument upprättats vilket i detalj anger de krav som ställs på hanteringen av den specifika riskkategorin. Bankens riskhantering omfattar både framåtblickande såväl som bakåtblickande analyser där risker identifieras, värderas och mäts, hanteras, följs upp, rapporteras samt kapitalplaneras. Riskhanteringsprocessen är en integrerad del i bankens process för intern styrning och kontroll och innefattar följande moment: Identifiera Mäta/ Värdera Hantera Följa upp Rapportera Kapitalplanera Tre försvarslinjer Banken är organiserad utifrån principen om de tre försvarslinjerna vilket utgör utgångspunkten för ansvarsfördelningen kopplat till intern styrning och kontroll i banken. Första försvarslinjen utgörs av den operativa verksamheten. Andra och tredje försvarslinjen utgör kontrollfunktioner och är oberoende, såväl från verksamheten som från varandra. Andra försvarslinjen är organisatoriskt placerade under VD, men direktrapporterar såväl till ledning som till styrelse. Den tredje försvarslinjen är direkt placerad under bankens styrelse. 5

7 Varje kontrollfunktions arbete regleras av separata interna regler. De tre försvarslinjerna samverkar för att så långt som det är möjligt och lämpligt få en samordning i arbetet och därigenom uppnå kostnadseffektivitet och minska påverkan på den operativa verksamheten. Första försvarslinjen I första försvarslinjen återfinns verksamheten vilka ansvarar för att utföra det dagliga operativa arbetet. Det ligger på verksamhetens ansvar att ta risker som ligger i linje med styrelsens mål och riskaptit, att sätta pris på risken samt att rapportera hur riskläget ser ut till ledningen och till andra försvarslinjen. Alla inom första försvarslinjen ansvarar för att utföra detta arbete i enlighet med såväl externa som interna regelverk. Första försvarslinjen har fullt ansvar och ägarskap över styrning, risktagande, kontroll och uppföljning, inklusive incidentrapportering. Inom ramen för första försvarslinjens ansvar ligger även ett ansvar att implementera åtgärder samt att löpande följa upp iakttagelser som rapporterats av någon av kontrollfunktionerna. Andra försvarslinjen I andra försvarslinjen återfinns bankens riskkontrollfunktion och compliancefunktion. Riskkontrolloch compliancefunktionens ansvar är att understödja första försvarslinjen i riskarbetet, övervaka och utmana utfallet av verksamhetens arbete samt utvärdera regelefterlevnad. Inom ramen för andra försvarslinjens uppgifter ingår att sätta standarder och metoder, stödja riskvärderingen samt aggregera och analysera utfall. Andra försvarslinjen ansvarar för att löpande rapportera verksamhetens samlade riskbild till ledning och styrelse. Tredje försvarslinjen I tredje försvarslinjen återfinns bankens internrevisionsfunktion. Internrevisionen ansvarar för att på styrelsens uppdrag oberoende och objektivt utvärdera och bedöma effektiviteten i bankens hela ramverk för intern styrning och kontroll, samt bidra med rekommendationer och förslag till utveckling och förbättring av densamma. Detta innefattar löpande riskbaserade översyner av hela bankens arbete kopplat till riskhantering, styrning och kontroll samt ledningsprocesser. Detta innebär utvärdering av såväl första som andra försvarslinjens arbete. Identifierade iakttagelser tillsammans med föreslagna förbättringsområden ska löpande rapporteras till den granskade enheten samt till styrelsen Riskkommitté Banken har inrättat en riskkommitté som är permanent och består av VD, affärsrörelsechef tillika klagomålsansvarig, säkerhetsansvarig, kreditchef, ekonomichef, personalchef, riskkontrollfunktionen och compliance. I riskkommitténs beslut deltar ej riskkontrollfunktionen och compliance. Riskkommitténs deltagare bidrar med sina olika kompetenser till att allsidigt genomlysa risker i banken. Riskkommittén sammanträder minst tio gånger per år i anslutning till bankens ordinarie styrelsemöten. Riskkommitténs sammanträden protokollförs och protokollet tillställs styrelse och bankledning Riskkontrollfunktionen i organisationen Funktionen för riskkontroll är direkt underställd VD och funktionens uppdrag framgår av instruktion för riskkontrollfunktionen som beslutas av styrelsen. Riskkontrollfunktionen är oberoende i förhållande till affärsverksamheten och har inte något kund- eller affärsansvar. Funktionen rapporterar direkt till styrelse och ledning Rapportering 6

8 Banken har regelbundna och transparenta riskrapporteringsrutiner, vilka årligen beslutas av styrelsen genom fastställande av krav på rapportering i enskilda styrdokument. Funktionen för riskkontroll ska se till att information om bankens samtliga väsentliga risker regelbundet tillställs styrelsen och minst kvartalsvis avrapportera sin bedömning, såväl skriftligt som muntligt. I rapporteringen ingår en konsekvensanalys med rekommendationer. 6. Kapitalplanering Banken ska med utgångspunkt i identifierade risker analysera och bedöma organisationens samlade riskexponering samt säkerställa att banken har tillräckligt mycket kapital i förhållande till sina risker och uppfyller externa och interna kapitalkrav. 6.1 Kapitalbas Enligt CRR ska kreditinstitut upprätthålla en kapitalbas som vid var tidpunkt uppfyller följande minimikrav, uttryckt i procent av det riskvägda exponeringsbeloppet. Kärnprimärkapitalrelation om minst 4,5 procent. Primärkapitalrelation om minst 6 procent. Total kapitalrelation om minst 8 procent. I tillägg till minimikapitalkraven ska kreditinstitut hålla en kapitalkonserveringsbuffert om 2,5 procent av det riskvägda exponeringsbeloppet. Kapitalkonserveringsbufferten skall täckas av kärnprimärkapital. Från september 2015 skall ytterligare 1 procent av det riskvägda exponeringsbeloppet hållas i en kontracyklisk buffert, således ett legalt krav i pelare 1 om 11,5 procent. Kravet avseende kontracyklisk buffert kommer att höjas från 1 procent till 1,5 procent juni Även den kontracykliska bufferten skall täckas av kärnprimärkapital. Styrelsens riskaptit utgår ifrån att bankens kapitaltäckningsgrad skall uppgå till minst 15 procent (efter det att summan avseende Pelare II-risker har dragits av från kapitalbasen). 6.2 Vår metod Sala Sparbank tillämpar schablonmetoden för beräkning av det legala kapitalkravet avseende såväl kreditrisk, marknadsrisk och operativ risk. Banken beräknar varje kvartal de största riskerna som inte täcks av pelare 1 i form av kreditrelaterad koncentrationsrisk samt marknadsrisk avseende ränterisk i bankboken (duration i EK). Till detta ska i förekommande fall, även läggas till kapitalkrav för andra risker. Detta kapitalkrav beräknas utifrån kvartalsvis avstämning mot fastställda risklimiter för av styrelsen beslutade riskindikatorer (KRI) avseende Strategisk risk/affärsrisk, Kreditrisk, Operativ Risk, Likviditetsrisk och Marknadsrisk. Härutöver tar banken (i samarbete med Swedbank) årligen fram ett basscenario för kommande treårsperiod, som utgår från bankens planer samt två makroekonomiskt stressade scenarios även dessa för en kommande treårsperiod. Det första stressade scenariot utgår från att en normal lågkonjunktur inträffar och avspeglas i stresstest 1 på 7 år medan det andra stressade scenariot visar en svårartad men inte osannolik finansiell påfrestning; stresstest 1 på 25 år. 7. Likviditetsplanering Sala Sparbank har fastställt regler för hur bankens hantering av likviditetsrisker ska organiseras, mätas, följas upp och rapporteras samt att ange, den av styrelsen årligen beslutade, riskaptiten för bankens likviditetsrisker. Med likviditetsrisk menas risken att inte kunna infria sina betalningsförpliktelser vid förfallotidpunkten utan att kostnaden för att erhålla betalningsmedel ökar avsevärt. 7

9 Banken har en god hantering av likviditetsrisker och en reserv av likvida tillgångar att tillgå för att möta perioder med särskild påfrestning på bankens likviditet. Att överleva som bank oavsett om organisationsformen är sparbank eller något annat innebär också att banken/styrelsen vid var tid ska ha full kontroll på bankens likvida ställning. En förutsättning för kontrollen inbegriper även att banken ska ha en för sin verksamhet tillräcklig likviditetsbuffert. Banken/styrelsen anser sig ha säkerställt detta dels genom fastställande av storlek för likviditetsreserv och andra nyckeltal för likviditet dels genom införandet av rutiner för kontinuerlig uppföljning och rapportering. Styrelsen gör bedömningen att banken ska ha en likviditetsreserv (primärlikviditet) som vid var tid uppgår till minst 20% av summa Inlåning från allmänheten. Likviditetsreserven definieras enligt följande: Kassamedel och tillgodohavande i centralbanker Utlåning till kreditinstitut omedelbart tillgängliga för lyftning Värdepapper som är belåningsbara i Riksbanken Säkerställda obligationer som kan avyttras på en fungerande marknad Sala Sparbanks huvudsakliga finansieringskälla utgörs av inlåningsmedel. 7.1 Beredskapsplan och stresstester En viktig faktor vid hantering av likviditetsrisk är att ha en god beredskap för att snabbt stärka lividiteten vid de första tecknen på likviditetsminskning. Beredskapsplanen är utformad så att banken på ett tidigt skede kan uppmärksamma störningar på likviditeten och ta till relevanta åtgärder så att påfrestningarna på likviditeten minimeras. Proaktivitet är en viktig komponent och en del i riskhanteringen som är en ständigt pågående process. Beredskapsplanen ska aktiveras vid specifika händelser/nivåer som banken definierar. Sala Sparbanks styrelse äger beredskapsplanen. Stresstester av likviditetssituationen utförs regelbundet. Utfallet jämförs med av styrelsen fastställda risklimiter. 8. Intern kapital- och likviditetsutvärdering, IKU/ILU vår process Den interna kapital- och likviditetsbedömningen i banken sker löpande och är integrerad i den dagliga verksamheten. Banken ska ha kontroll över de risker den utsätts för, eller kan komma att utsättas för och ska säkerställa att det finns tillräckligt med kapital och likviditet för att möta dem. Det som möjliggör den kontrollen är hela ramverket för Sala Sparbanks styrning och kontroll. Utifrån de externa regelverken finns fastställda interna regelverk i form av policys, strategier, verksamhetsplaner, riktlinjer, instruktioner, rutinbeskrivningar, befattningsbeskrivningar samt vår organisationsstruktur inkluderad med delegerade beslutsmandat. Sala Sparbank har även en mer formaliserad process för styrelsens kvartalsvisa bedömning. Den består av följande delmoment. 8

10 En sammanställning innehållande uppgifter om kapitalbas, riskvägda belopp samt de olika kapitalkraven i pelare 1 (legala krav) respektive pelare 2 (tillägg för interna krav) framställs kvartalsvis. Sammanställningen utvisar även utfallet i förhållande till styrelsens beslutade riskaptit (aggregerat och per riskslag) samt innehåller beräkning av de olika kapitalrelationerna. Slutligen diskuteras och fastställs resultatet av kapitalutvärderingen av styrelsen med slutsatser om kapitalbehov och eventuella åtgärder i relation till bankens riskprofil. 9