EKONOMIENHETEN. Välkomna till utbildningen Budget och prognos

Transkript

1 Välkomna till utbildningen Budget och prognos 1

2 Syftet med utbildningen Vem vänder sig utbildningen till? Kursen vänder sig till dig som är ny ska arbeta med budget och prognos. Vad syftar utbildingen till? Syftet med utbildningen är att dels förstå hur processerna kopplade till budget- och prognosarbetet fungerar och dels att lära sig hur budgetverktyget Perspektiv fungerar, hur det är strukturerat och uppbyggt samt de vanligaste funktionerna. 2

3 Agenda 1. Genomgång av processer för planering, budget, uppföljning och prognos Lunch (på egen hand) 2. Perspektiv systemgenomgång och övningar Dessutom gör vi avbrott för förmiddags- och eftermiddagsfika 3

4 Vilka är vi? Lärare: Elisabet Hollner Frida Wiklander Kajsa Salenius Ekonomienheten Elever: Presentationsrunda - roll, erfarenhet och förväntningar hos deltagarna 4

5 Processerna löper Verksamhetsplanering består av tre delar: Planering Genomförande Uppföljning I planeringen av nästkommande års verksamhet ska alltid hänsyn tas till: tidigare och innevarande års verksamhet och resultat. 5

6 Vad är planering, budget och uppföljning? Planera = sätta upp mål och förutse verksamheten -Vilken inriktning ska verksamheten ha? -Vilken omfattning? -Vilka resurser ska utnyttjas? Budget = sammanställning över de ekonomiska konsekvenserna av de beslut som fattats om den kommande verksamheten Budgeten ska spegla det man faktiskt förväntar sig ska hända under planeringsperioden. Uppföljning = den ekonomiska budgeten ger tillsammans med redovisningen en bild av vad som faktiskt gjorts och inte i relation till vad som planerats. 6

7 Vision 2020 ett styrande dokument Göteborgs universitets vision är: Med kvalitetsdriven forskning, utbildning och samverkan i en inspirerande miljö, uttalat samhällsansvar och globalt engagemang bidrar Göteborgs universitet till en bättre framtid. Vision innehåller mål och strategier för forskning, utbildning, samverkan och arbetsmiljö Se, 7

8 Handlings- och verksamhetsplaner Såväl fakulteter och institutioner som universitetsledning ansvarar för implementeringen av Vision Strategierna har omsatts i treåriga, rullande handlingsplaner som varje fakultet (och institution), samt den universitetsgemensamma nivån, har utarbetat för att nå sina uppsatta mål. Handlingsplanerna innehåller ettåriga verksamhetsplaner som kopplas till verksamhetsuppdrag och budget. Planerna följs upp i den årliga processen för verksamhetsplanering/-uppföljning. Se även, 8

9 Planerings- och uppföljningsmodell kopplad till Visison 2020 En synkroniserad planerings- och uppföljningsmodell introducerades hösten Den syftar bl a till: Ökad samordning av styrnings-, planerings- och uppföljningsprocesserna Starkare koppling av handlings- och verksamhetsplaner till budget- och årsuppföljningsprocesserna Koppling av mötesstrukturen (chefsmöten och verksamhetsdialoger) till processerna Se även, 9

10 Tids- och aktivitetsplan avseende planering och uppföljning 10

11 Budgetarbetet på GUs alla nivåer Årligen fastställer universitetsstyrelsen budgeten för universitetet Universitetsstyrelsen har övergripande ansvar för den samlade verksamheten och behöver därför ha en överblick. Budgetarbetet ska samordnas på alla organisatoriska nivåer och lägst vid institution/motsv., för att ge ökad stabilitet och förbättrad kommunikation. Alla budgetar, på samtliga nivåer, bildar underlag för en budget för hela universitetet. Institutionernas budgetarbete sker i samverkan och parallellt med fakulteternas budgetarbete. 11

12 Budgetförutsättningar För att ge verksamheten förutsättningar för nästkommande år fastställer universitetsstyrelsen årligen budgetförutsättningar och resursfördelning till respektive fakultetsstyrelse. Uppdrag inom utbildning på grundnivå och avancerad nivå Anslag till forskning och utbildning på forskarnivå Kostnadsdebitering av universitetsgemensamma verksamheter och universitetsbiblioteket Fördelning av lokalkostnader Debitering av bastjänster inom IT, campusservice, serviccenter och större undervisningslokaler. Total låneram för investeringar för kommande år 12

13 Fakultetens ansvar i budgetarbetet Fakultetsstyrelsen och dekan ska genomföra en god och effektiv verksamhet Fakultetsstyrelsen ska ha en tydlig och aktiv dialog med berörda institutioner så att en ev. användning av balanserat kapital följer planerad dispositionsrätt, samt att beräkning av externa medel är på en realistisk nivå. Varje fakultetsstyrelse ska bryta ner uppdrag, anslag och kostnader som budgetförutsättningar till institutionsnivån. Fakulteterna ska tertialvis genomföra uppföljningar och redovisa bedömningar av fakultetens ekonomiska resultat (prognos) löpande under året. Fakultetsstyrelsen sammanställer institutionernas budgetar och fastställer årligen en samlad budget för fakultetsområdet. 13

14 Institutionens ansvar i budgetarbetet Institution ska upprätta en budget som fastställs av prefekten efter hörande i institutionsrådet. Budgeten ska omfatta hela verksamheten för nästkommande budgetår, samtliga intäkter och kostnader för de olika verksamheterna ska budgeteras. Prefekten ansvarar för institutionens samlade verksamhet och fastställer institutionens verksamhetsplan och budget. Om institutionsledningen fattat beslut om ändringar i verksamhetens inriktning eller omfattning under året som också påverkar intäkter och kostnader, behöver institutionens budget revideras (prognos). Institutionerna ska tertialvis genomföra uppföljningar och redovisa bedömningar av institutionens ekonomiska resultat (prognos). 14

15 Budgetarbetet vad ska budgeteras? Verksamhetens samtliga intäkter och kostnader ska budgeteras Kommande års verksamhet Analys av intäkter/inkomster, balanserat kapital och oförbrukade bidrag Syftet med analysen är att skapa en bild av vilket ekonomiskt utrymme som finns för det kommande året och vad som är bundet till senare år. 15

16 Balanserat kapital Hur stort är det balanserade kapitalet? Finns det medel att tillgå? Hur mycket av det balanserade kapitalet är bundet i framtida åtaganden? - Hur mycket är beslutat för nästkommande budgetår? - Vad kan tänkas tillkomma och för hur mycket? En tumregel är att en institution eller motsvarande bör ha ett fritt kapital om 5 procent av omsättningen, som buffert för oförutsedda händelser. 16

17 Alla intäkter ska budgeteras Verksamhetens samtliga intäkter och kostnader budgeteras Anslag Uppdrag och bidrag Periodisering av pågående projekt Försäljning och andra avgiftsintäkter Finansiella intäkter Interna intäkter 17

18 Alla kostnader ska budgeteras Verksamhetens samtliga intäkter och kostnader budgeteras Personalkostnader Övriga driftskostnader Lokal- och infrastrukturkostnader Finansiella kostnader Interna kostnader Kostnader för investeringar avskrivningar Transfereringar 18

19 AGRESSO-rapport: Avskrivningar prognos befintliga anläggningar Som stöd för budgetering av avskrivnings-kostnader finns en simuleringsrapport på befintliga anläggningar i Agresso. Bedömning av ev. tillkommande investeringar behöver göras. 19

20 Investeringsprocessen Riksdagen beslutar om statens lån Varje myndighet får en låneram som inte får överskridas Inför varje budgetår lämnar fakulteterna en fyraårig investeringsplan Preciseras och kompletteras ett år i taget Rektor beslutar om hur universitetets låneram ska användas årligen Varje fakultet får en investeringsram som inte får överskridas Följs upp tertialvis 20

21 Frågor? 21

22 Budgetera kärn-/stödverksamhet En institution ska budgetera sin verksamhet indelad i kärnverksamhet och stödverksamhet. Kärnverksamheten utgörs av utbildning och forskning, båda innehåller samverkan med det omgivande samhället ( tredje uppgiften ). Kravet på intern särredovisning av stödverksamhets kostnader påverkar även budgetarbetet. Stödverksamheten ska delas upp i stöd till utbildning och stöd till forskning i budgeten. Det är mycket viktigt att verksamheten är rätt klassificerad både mellan kärn- och stödverksamhet och mellan utbildning och forskning. 22

23 Budgetera stödverksamhet Kostnader för stödverksamhet uppstår på tre nivåer: Universitetsgemensam Fakultetsgemensam Institutionsgemensam 23

24 Budgetera stödverksamhet Stöd till forskning eller till utbildning? Uppdelningen i stöd till utbildning och stöd till forskning ska göras efter hur kärnverksamheten använder stödverksamheten eller om den används gemensamt ska uppdelningen ske efter en fördelningsbas som baseras på de totala kostnaderna vid det senaste avslutade räkenskapsåret. Stödverksamhetens budget ska även vara indelad i olika kostnadsslag (lönekostnader, driftkostnader, lokalkostnader och avskrivningar.) 24

25 Stödverksamhetens funktioner Stödverksamheten delas in i sex funktioner: ledning utbildnings- respektive forskningsadministration ekonomi- och personaladministration infrastruktur och service bibliotek nivåspecifikt (övrigt) En beskrivning av innehållet i respektive funktion finns i tabellen Indelning av stödverksamhetens funktioner Läs mer: 25

26 Fördelning av gemensamma kostnader Fördelning av alla typer av gemensamma kostnader kan ske med hjälp av påläggsmetoden. Institutionen ska beräkna pålägg för indirekta kostnader utifrån fastställda respektive budgeterade värden. Från överliggande nivåer fördelas kostnaderna för stödverksamheten med fasta belopp. Institutionens kostnader för den egna stödverksamheten utgörs av budgeterade värden samt fastställda belopp för bastjänster. 26

27 Institutionens gemensamma kostnader Institutionens totala kostnader för stödverksamhet utgörs av den egna stödverksamhetens kostnader (inklusive tilldelade belopp för bastjänster) och de fördelade fasta beloppen för universitetsoch fakultetsgemensam stödverksamhet. Institutionens totala kostnader för stödverksamhet finansieras genom pålägg på direkta löne- och driftkostnader inom utbildning och forskning. Finansieras genom pålägg på direkta löne- och driftkostnader (inom kärnverksamheten) Stödverksamheten ska alltid budgeteras med ett nollresultat. Inkomster av avgifter (såväl externt som internt) minskar den kostnad som ska fördelas till kostnadsbärarna. 27

28 Fikapaus? 28

29 Budgetering av stödverksamhet Finansieringen av stödverksamheten redovisas som en utgiftsreduktion och inte som inkomster av pålägg. Över- och underskott som uppkommer på stödverksamheten ska återföras till kärnverksamheten inom institutionen. Över- och underskott inom stödverksamheten stannar på institutionsnivån. Stödverksamheten ska alltid budgeteras och redovisas med ett nollresultat.

30 Budgetering av kostnader för lokaler och IT Lokalkostnaderna ska delas upp mellan kärn- och stödverksamhet samt mellan utbildning och forskning utifrån hur de används. Där det inte är möjligt används en schablonmetod exempelvis utifrån personalkostnadernas fördelning. Även IT-kostnader ska delas upp mellan kärn- och stödverksamhet och mellan utbildning och forskning. Nyckeltal för fördelning är exempelvis antal användarkonton.

31 Institutionens resultatbudget På kärnverksamheten (v 1 och v 2) framgår: Direkta och indirekta kostnader för utbildning respektive forskning. På stödverksamheten (v 3*) framgår: De institutionsgemensamma utgifterna (lön, drift, lokaler & IT) inklusive tilldelade belopp för bastjänster Finansieringen av gemensamma utgifter (för tre nivåer) Utgiften för universitetsoch fakultetsgem kostnader Nettokostnaden på v 3* blir noll (0) 31

32 Frågor? 32

33 Kalkylmallar Det finns sammanlagt fyra kalkylmallar i syfte att ge stöd för att beräkna kostnader i samband med: Bidragsansökan Offert vid uppdragsverksamhet Försäljning internt (intern handel) Försäljning mellan GU och Chalmers. Kalkylstödet säkerställer en hög kvalitet på beräkningarna såsom att aktuell LOP används och att framtida lönekostnadsökningar är enhetligt prognostiserade. I varje mall finns en flik med en handledning hur de ska användas. Läs mer: 33

34 Prissättning uppdrag Konkurrens Nedsättning av gemensamma kostnader Aldrig samfinansiera uppdragsverksamhet/konkurrens/ kalkylerauppdragsverksamhet/indirektakostnader/

35 Ny utbildning: För ekonomer om SUHF-modellen Hur fungerar SUHF-modellen för redovisning av direkta och indirekta kostnader och varför har vi den? På vilket sätt används modellen vid Göteborgs universitet och vad behöver man veta för att arbeta med budget, uppföljning och redovisning på exempelvis en institution? Dessa frågor ger vi svar på vid en heldagsutbildning om SUHF-modellen. Onsdagen den 25 november kl , Handelshögskolan Anmälan senast

36 Processerna löper parallellt och sekventiellt 36

37 Uppföljning av redovisning och budget Den ekonomiska uppföljningen ger en överblick över vad som hänt i verksamheten och kan användas som en del av beslutsunderlaget för den fortsatta planeringen av verksamheten. Uppföljning av utfall jämfört med budget är ett verktyg för den ekonomiska styrningen och framtida planeringen. Uppföljning av att redovisningen är aktuell och korrekt är en förutsättning för budgetuppföljningen. 37

38 Uppföljning och prognos Varför vill vi följa upp budgeten? För att verksamhetsansvariga (på alla nivåer) så tidigt som möjligt ska upptäcka eventuella avvikelser mot det som planerats inom enheten. För att avgöra om åtgärder behöver vidtas, överväga olika handlingsalternativ eller att budgeten behöver revideras. Analysen ska framför allt behandla den verksamhetsmässiga innebörden bakom siffrorna. Jämförelsen av beloppen mellan budget och utfall är bara ett av flera mått på hur det har gått för verksamheten. 38

39 Uppföljning och prognos Vid uppföljning av budget jämförs planeringen i form av budget med faktiskt utfall. Uppföljningen av utfall jämfört med budget sker i regel månadsvis. En revidering av budgeten görs vid tertialavsluten (30/4 och 31/8) och revideringen kallas prognos. För att underlätta uppföljningen och möjliggöra avvikelseanalysen är det viktigt att vid budgeteringstillfället ha tänkt igenom vad som ska följas upp. I annat fall är det svårt att se var det finns avvikelser och vad de beror på. 39

40 Exempel på vad som ska göras hur kan man tänka Läs mer: 40

41 Uppföljning och prognos Läs mer: Läs mer: 41

42 Uppföljning och prognos fixa bilden nu. Läs mer: 42

43 Uppföljning och prognos Lär mer: 43

44 Uppföljning under året Under året görs en rad uppföljningar avseende verksamhet jämte ekonomi. Samlad årsuppföljning Intern styrning och kontroll Uppföljning av verksamhetsplaner Hållbarhetsredovisning Systematiskt arbetsmiljöarbete Årsredovisning Under året tas även följande fram: Delårsrapport Intern uppföljningsrapport per tertial Intern uppföljningsrapport årsvis Läs mer: 44

45 UNIVERSITETSLEDNINGEN FAKULTETSLEDNINGEN PREFEKTER UG 1 OKT FAK 1 NOV UB, GF 7 NOV STYRELSEBESLUT O = omvärldsanalys P = planering U = uppföljning T3 (sept-dec) UPPFÖLJNING BUDGET KVALITETSSÄKRING REDOVISNING STYRELSEBESLUT RISKANALYS SAMLAD ÅRSUPP- FÖLJNING OMVÄRLDS- ANALYS HÖST- DIALOGEN BUDGET HANDLINGS- OCH VERKSAMHETSPLANER RISKANALYS ANSLAGSFÖRDELNING OCH KOSTNADS.DEB BUDGET- PROPOSITIONEN REKTORS CHEFS- MÖTE T2 (maj-aug) O P U FORTSATT BUDGETBEREDNING DELÅRSRAPPORT KVALITETSSÄKRING REDOVISNING ÅRSREDOVISNING UPPFÖLJNING HP/VP & BUDGET UPPFÖLJNING RISKANALYSUTVÄRDERINGAR DEMOGRAFI ETC STYRELSEBESLUT ÅRSREDOVISNING UPPFÖLJNING I STYRELSEN AV VISION 2020 REKTORS CHEFSMÖTE VÅRPROPOSITIONEN VÅRDIALOGEN VÅRDIALOGEN BUDGET- FÖRUT- SÄTTNINGAR STYRELSEBESLUT BUDGETUNDERLAG T1 (jan-apr) UNIVERSITETSLEDNINGEN FAKULTETSLEDNINGEN UPPFÖLJNING HP/VP & BUDGET STYRELSEBESLUT KVALITETSSÄKRING REDOVISNING

46 Frågor? om inte är det dags för lunch. 46

47 Budget- och prognosverktyget Perspektiv Vad är syftet med eftermiddagens genomgång? - att lära sig hur systemet är uppbyggt/strukturerat - att lära sig att navigera i och känna igen verktyget - att lära sig de mest vanliga funktionerna 47

48 Frågor 48

49 Utvärdering av utbildningsdagen Fyll i utvärderingsenkäten och lämna till någon av lärarna innan ni går Var ärliga och skriv det ni tycker och känner Ge gärna såväl positiv som negativ kritik Er återkoppling är viktig för att vi ska kunna tillhandahålla så bra utbildningar som möjligt! Tack för idag! 49