Kaos i portföljen En essä om multiprojektmiljöer

Transkript

1 Kaos i portföljen En essä om multiprojektmiljöer KN3060, Produktutveckling med formgivning Mälardalens Högskola Annica Hällkvist, Inpre 4

2 Hantering av multiprojektmiljö En miljö där flera parallella projekt pågår och vars resurser är gemensamma. Inledning Med den här essän vill jag förmedla tankar och reflektioner om vad som händer när vi inte längre ser projektet som en enskild fristående organisation, utan inser de kopplingar som finns mellan olika projekt, men även mellan företagens organisation och projekt. När fler än storföretagen driver fler än två-tre projekt samtidigt och begrepp så som projektportfölj börjar bli vanliga, ja, då är tiden mogen för förändring även i mindre företag. Volvo, Ericsson och andra storföretag har sina projekt samlade i en portfölj för att kunna kontrollera och styra dem, men egentligen går det lika bra att kalla det för en plastkasse från ICA, bara de finns samlade på ett strukturerat sätt. De flesta företagen i Sverige har anammat projekt som ett effektivt arbetssätt för produktutveckling. De investerar mycket energi, resurser och kapital för att bygga upp en projektverksamhet. Efter en tid när de nya rollerna inom projekten har satt sig och projekten börjar snurra som de skall, kommer en ny fas i utvecklingen till ett fungerande projektarbete. Plötsligt räcker inte resurserna till och frågorna hopar sig. Vem prioriterar vilka projekt som är viktigast? Hur väljs projekten ut? Vem har ansvar för samordning mellan projekten? Återanvända kunskap, går det? Som ni kanske förstår är det egentligen nu som svårigheterna börjar. För att starta och organisera ett enskilt projekt finns mycket bra litteratur, men vad som krävs av en organisation för att hantera alla sina tänkta, pågående och avklarade projekt har inte alls uppmärksammats som det borde. Traditionell syn på projekt För att öka förståelsen för hur det kan komma sig att kaos uppstår, börjar jag med en tillbakablick som är inspirerad av Engwalls arbete. Både i praktiken och i teorin har man tidigare utgått från projektledarens uppdrag och diskuterat utifrån en singelprojektmiljö 1. Det har bidragit till att projekten har behandlats fristående från tidigare projekt, andra aktiviteter och även från sin omgivning. Senare forskning har visat att ett projekt med dess medlemmar ingår i ett större sammanhang tillsammans med bl a människor, organisationsstrukturer och marknadsförhållanden. Men ändå influerar singelprojektperspektivet fortfarande starkt och det har lett till att viktiga faktorer 2 som påverkar projekten inte har uppmärksammats som de borde. Historiskt sett kan fokuseringen på singelprojekt förklaras med att i början, under -50 och -60talet, var det mycket stora, kostsamma och enskilda projekt som drevs framför allt inom den högteknologiska industrin. Från den tiden kommer även de metoder och tekniker som används än idag för projektstyrning. 1 En miljö med ett pågående projekt, som har en ledare och ett team. 2 Så som delprojekt, strukturer och teammedlemmar. 1

3 För att förstå hanteringen av multiprojekt behöver vår referensram breddas i så väl tid som rum. Fokuset måste ändras från singelprojekt till värdorganisationens multiprojektmiljö, deras projektportfölj, strukturer, system och rutiner som varar längre än ett projekt (Engwall 2001). Företagen Företagen består av någon typ av organisation som skall styra och stödja arbetet som utförs inom dess gränser och mot dess omgivning. En av pusselbitarna som påverkar hanteringen av multiprojektmiljön är hur företaget har valt att organisera sig. De vanligaste organisationsformerna är funktionsorganisation, matrisorganisation och projektorganisation. Intressanta i sammanhanget är de två sistnämnda och innan vi går vidare tänkte jag att en kort förklaring kunde vara på sin plats. En matrisorganisationen bygger på att liknande arbetsuppgifter sammanförs i funktioner. Marknad, inköp, produktion m fl bildar olika avdelningar som i sin tur kan delas upp ytterligare efter funktion. Personalen tillhör någon av de funktionsbaserade avdelningarna. Projektledare tillsätts för att leda projekten. En tumregel är att avdelningschefen ansvarar för vem och hur arbetet utförs, medans projektledaren ansvarar för vad och när arbetet görs. Matrisorganisationer kan delas upp i svag, balanserad eller stark beroende på vem som har makten. I en svag ligger makten hos avdelningschefen och i en stark bestämmer projektledarna (Engwall 2001, Sebestyén 2006). Nu börjar det bli lite spännande, en maktkamp kan anas, läs mera längre fram. Projektorganisationen saknar uppdelningen i funktioner, men de funktioner som stödjer projekten ligger hos staber. Resurschefer är en sådan befattning och de har till uppgift att placera medarbetaren i projekten, planera långsiktig kompetensutveckling och vara lönesättande. Företag väljer en projektorganisation då den är enklare än matrisorganisationen. Fördelen är att projektledaren blir den enda ledaren för medarbetarna och att beslutsgången blir tydlig. Men nackdelen kan vara att kritiska resurser blir tvingade att hoppa mellan olika projekt, vilket ger en sjunkande effektivitet (Sebestyén 2006). Visst är det väl så att hela idén med funktionella avdelningar sätts på prov hos företag där det mesta ändå sker i projekten? Borde då inte en projektorganisation vara att föredra? Resurscheferna har ju i princip samma ansvar som avdelningscheferna i en matrisorganisation och kritiken om att kringhoppande experter ger sämre effektivitet måste gå att finna en lösning på. Är det då någon organisationsform som bättre än de andra stärker hanteringen av multiprojekt? Jag upplever att ingen av ovan nämnda former kan anses som optimal för produktutveckling i multiprojektmiljö. De har inget inbyggt sätt att stärka samarbete över gränserna och risken med projektorganisationen är att den långsiktiga planeringen blir lidande. 2

4 Projekten Projekt är en temporär satsning för att framställa en unik produkt, tjänst eller service (Wikipedia). En annan pusselbit som påverkar är synen på projekt, projektledning och projektmål. Den första förklarande frasen löd Projekt är en temporär, fristående organisation som ansvar för framtagandet av ett specifikt resultat..., men under arbetets gång förstod jag hur otroligt starkt singelprojektperspektivet influerat mig. Den insikten resulterade i att Wikipedias beskrivning av begreppet projekt kändes betydligt fräschare att använda. Temporär, satsning och unik är väl valda ord, dock är jag ännu tveksam till ordet unika då det för tankarna till singelprojekt. Satsning däremot förändrar och styr fokuset bort från det enskilda projektet till de som satsar, dvs värdorganisationen och beställaren. När det gäller målet för projektet är det brukligt att det formuleras i tre dimensioner; tid, kostnad och funktion. Tyngdpunkten brukar vara på någon av dessa dimensioner (Engwall 1995). En förflyttning av fokus har skett gradvis under senare år, från att ha varit främst på funktionen till att tiden blivit allt viktigare för projekten. Sebestyén skriver att om projektet ses som den temporära organisation den är, skulle det bidra till att dagens projektstyrning med planering och strukturering blev mindre viktig. Perspektivet flyttas till samspelet mellan individerna och det i sin tur ger en bättre förståelse för de bakomliggande orsakerna till konflikter. Orsaker så som outtalade och ouppfyllda förväntningar, skilda målsättningar eller värderingar och kommunikationsproblem. Jag håller med Sebestyén om att planering och strukturering ibland går till överdrift, helst om projekten av sin karaktär är svåra att detaljplanera. Men vad är det som säger att perspektivet skulle hamna på samspelet mellan individerna? För att svara på den frågan behöver vi ställa en annan fråga. Vad består en temporär organisation av? jo, av inlånade individer, kanske plockade från olika företag eller avdelningar, t ex externa konsulter eller interna experter. Eftersom samarbetet mellan dessa individer är oerhört viktigt för resultatet är det inte konstigt att fokus hamnar just här. Det ger oss en tankeställare, kan det vara så att projektets resultat är mer beroende av förhandlingsteknik och retorik än av de tekniker som lärs ut om projektledning? 3

5 Multiprojektmiljön När flera parallella projekt som drivs inom samma företag och vilkas resurser är gemensamma uppstår en multiprojektmiljö. Projekten kan även vara beroende av varandra, t ex som delprojekt i ett större projekt. Beroendet kan även gälla ekonomiska resurser, lokaler, eller olika kompetenser inom företaget (Engwall 2001). Det är en komplex miljö där projekt kan pågå samtidigt, på olika hierarkiska nivåer i organisationen, inom en avdelning, över avdelningsgränserna eller på topnivå. Det gör mig benägen att hålla med Engwall om att perspektivet på multiprojekt inte kan ses som ett, utan som två, att det handlar om den hiarkiska nivån ovan projekten och de individuella teammedlemmarnas aktiviteter. Ett tredje intressant perspektiv som han inte tar upp är beställarens (av projektet). Det jag skulle vilja ha är mer studier kring beställarens perspektiv, den personens upplevelser och tankar kring projekt, det är ju egentligen där som allt startar. Ett fjärde perspektiv är projektledarens, däremot är det så väl använt att det börjar bli ointressant, förhoppningsvis har en övergång till de andra redan börjat. Inom vissa företag kan linjen 3 och projekten uppfattas som motpoler. Avdelningarna kanske tycker att projektverksamheten enbart är ett störande inslag. Det är naturligt vid införandet av arbetssättet projekt, men det är i längden ingen givande tolkning av situationen. I sådana situationer spelar kommunikationen en stor roll, genom att informera på flera kanaler, tänka på hur kommunikationen sker och skapa delaktighet ex genom utbildning, kan en förändring ske. Det handlar om attityden och det krävs en hel del för att förändra den, att istället för ett störande moment se individen som en länk mellan företagets strategi och själva utförandet i projekten. Visst är det så att utan övergripande kontroll infinner sig ofta en konkurrerans om t ex kunder och tekniska lösningar mellan projekten. Ett annat problem som kan uppstå utan helhetssyn är att den överblick som behövs för att fatta de rätta ekonomiska besluten saknas. Multiprojektorganisationen Som Sebestyén beskriver multiprojektorganisationen befinner den sig någonstans mellan projekt och matrisorganisation. Vissa uppgifter görs av kompetensteam i avdelningarna (funktionerna) medans andra utförs av projekten. Kompetensteamen har olika inriktningar, en del arbetar med rutinuppdrag medans andra är experter som anlitas av projekten när det behövs. De ingår inte i projekten utan levererar ett resultat till dem. Engwall använder begreppet multiprojektmatris för den här typen av organisationsform. För det första verkar de flesta resonemang utgå ifrån matrisorganisationen och det är inte så konstigt med tanke på att det är en vanlig organisationsform i projektintensiva företag. En tid då det åtminstone testades andra former var under IT-företagens glansdagar. Det var ofta nystartade företag vars kultur och historia än så länge var obefintlig och de ansåg att en organisation med avdelningschefer var förlegad och inte behövdes när nästan all verksamhet låg inom projekten. Men för den skull försvann inte de uppgifter som utfördes i linjen och problemet var nog att omplacera dessa uppgifter på ett naturligt sätt. En lösning som användes var att tillsätta sk resurschefer, så var man nästan tillbaka till gå (till matrisorganisation). 3 Funktion inom företaget. 4

6 Varför har egentligen matrisorganisationen ett så starkt fäste? En orsak är att den utvecklades från funktionsorganisationen när projektverksamheten i företagen växte. Äldre vedertagna arbetssätt ärvdes och fokuset på tekniken bibehölls, men man fick ytterligare ett fokus, nämligen projektens behov, i och med projektens intåg så ökade samarbetet över gränserna inte minst gällande resurserna. På Fagerströms föreläsning fick vi bl a veta att man börjar arbeta i nätverk och virtuella företag bl a för att bli flexiblare, allt går fortare och fortare vilket leder till snabba förändringar. En organisationsform liknas vid en stjärna med projektledningen som en central enhet i mitten och projektmedlemmarna utspridda var för sig, alla med direktkontakt till projektledningen. Den formen fungerar bra, men om projektledningen inte hinner göra sitt jobb, kommer projektmedlemmarna att fatta egna beslut. Men med en projektledning som består av mer personer än en projektledare borde det vara en organisationform värd att pröva som projektstruktur, men skulle den vara applicerbar på ett företag? En annan organisationsform benämnde han som ringform. Den liknades vid en ring som individerna var knutna till, de hade gemensamma värden och alla hade samma tillgång till marknaden. Det som inte verkar vara riktigt löst än var hur styrningen skulle fungera, tills vidare har det en bromsande effekt på användningen av den här typen av organisationsform. Maktkampen I en matrisorganisation som är projektinriktad kan det uppstå obalans i makten mellan projektledare och formella avdelningschefer. Åt vilket håll makten lutar beror enligt Engwall på tre oberoende saker, vilken uppbackning de får från högre ort, huruvida projektmedlemmarna sitter tillsammans eller finns utspridda på de avdelningar som de tillhör och hur många av de anställda som jobbar heltid i projekten. Projektledarna brukar inte ha någon personal under sig, utan avdelningscheferna tillhandahåller sina medarbetare. Detta betyder att avdelningschefen är den som har fullt ansvar för resurserna och deras kompetensutveckling och projektledaren ansvarar för att resultatet är klart enligt tidplan, specifikationer och budget. På vissa företag kan projektledarna hamna i en udda situation, eftersom det är en roll som inte har någon formell makt i organisationen. Men som jag ser det skulle företagen tjäna på att ge projektledarna en betydligt starkare roll, bl a skulle det leda till en snabbare beslutsprocess. Maktbalansen påverkas av många saker, t ex vilken typ av projekt det är, hur de inblandade väljer att agera och balansen kan även skilja mellan olika faser inom ett projekt. Projektportföljen Projektportföljen är en sammanställning över kommande och pågående projekt. Den innehåller underlag för att fatta beslut om vilka projekt som skall drivas igenom och när. Man kan även utläsa aktuella lägen för pågående projekten, deras inbördes prioritering och lönsamhet. Utöver det innebär arbetet på portföljnivån bl a resurs och ändringshantering, men även ansvar för projektens verktyg och metoder, t ex företagets projektmodell. Projekten som välj ut och läggs i portföljen skall helst vara av olika karaktär, men det är viktigt att de alla kan kopplas samman med företagets strategiska plan. För att balansera sin portfölj bör den t ex innehålla olika projekt inom nyutveckling, förbättring och teknisk utveckling. 5

7 En fara är att de som bär ansvaret för portföljens innehåll har liknande inriktning. Om det är företagets ledning kanske de strävar efter att ha många, för många projekt på gång samtidigt. Det skulle skapa kaos gällande bl a resurser och prioriteringar. Det bästa vore en neutral funktion som sköter den dagliga hanteringen, t ex process, versions och ändringshantering och sedan ett projektråd vars uppgift är att prioritera och ha en ekonomisk översyn. I rådet bör företagets olika funktioner vara representerade och en metod användas som ger lika villkor för projektens existens. Annars är risken att någon driver igenom sina önskemål lättare och att balansen i portföljen blir därefter. Som en lösning på kaoset rekommenderas att väl genomtänkta marknadsanalyser utförs och används som grund för hanteringen av projekten. Resurser I en multiprojektmiljö har resurshantering en central roll. Metoder och verktyg för prioritering och allokering av resurser mellan projekten måste därför vara effektiva. Det finns olika sätt att uppfylla projektens resursbehov. Man kan, om det finns, tillsätta fler individer i projekten eller så köper man resultat från linjen, sedan kan man även köpa resultat från externa företag. Om projekten lever i en miljö med andra parallella projekt börjar de konkurrera med varandra om resurser. Ingen projektledare kan garantera att uppnå de uppsatta målen om resurserna inte är bundna till projektets uppdrag. Därför är det viktigt att det finns ansvariga som har en helhetssynen över projektportföljen, så att prioriteringen av projekten och därmed tillgången på resurser, är klar för alla inblandade. Annars bör nog en plan finnas över hur företaget skall hantera all den frustration och besvikelse som skapas vid bortryckning av resurser. Kunskapsöverföringen Den så hett eftertraktade kunskapsöverföringen är svårfångad. När portföljen är som sämst balanserad är det som lättast att överföra kunskap till organisationen och andra projekt. Då liknar projekten varandra och det blir möjligt att effektivisera arbetet genom rutiner och standarder. Men däremot en väl balanserad portfölj som innehåller projekt av olika karaktär försvårar kunskapsöverföringen, därför tenderar företagen att oftast hantera situationen med samma strategi som om alla projekt var likadana. Det kan inte vara den optimala lösningen, vilka metoder kan då finnas till hands? Säg att det rör sig om ett utvecklingsprojekt. Då gäller det att blanda olika sätt eller hitta ett sätt som passar just det specifika tillfället. I den här typen av projekt borde man alltid sträva efter att hitta problemen så tidigt som möjligt 4, metoder att använda sig utav kan vara simuleringar, prototyper eller workshops. Kunskapsöverföring sker då naturligt och individen uppskattar säkert den personliga utvecklingen. Det är kanske svårt att dokumentera sådan kunskap i ett dokument, ex en slutrapport, men min erfarenhet säger mig att det ändå inte är någon utanför projektet som läser slutrapporterna. Säkert vore det roligare och fler skulle faktiskt kolla på en häftig animering, så fram för icke textbaserad dokumentation när det gäller kunskap. 4 Ju senare desto dyrare blir det att åtgärda problemet. 6

8 Projektstyrningen De flesta större företag som hanterar multiprojektmiljö har tagit fram en standardmodell för styrning av deras projekt. Det ger bl a projekten en struktur med olika faser och beslutspunkter, som stödjer projektet både internt och externt. Projektledaren vet ex vilka dokument som förväntas framtagna, språket blir gemensamt och rollerna i och runt projektet är beskrivna. Eftersom alla företagets projekt drivs enligt modellen skapas ett igenkännande som underlättar arbetet och kommunikationen. I modellen ingår beslutspunkter, möten som avgör om projektet ska gå vidare, backa lite eller stängas. De fastlagda beslutsmötena ger projekten och även linjen rutiner och struktur i arbetet. Å andra sidan vem säger att de inplanerade beslutstillfällena matchar projektets krav på beslut. Det kan bli så illa att projektet får invänta ett möte istället för att beslutet tas när det behövs, som Sebestyén uttrycker det just-in-time beslut. En modell är bara en modell för hur det kan gå till, det måste finnas en inbyggd flexibilitet som alla är medvetna om. Ingen inblandad blir glad över det merjobb som följer ett överadministrerat projekt. Projektledaren kan behöva stöd från mer erfarna projektledare för att sätta gränserna och vips har kunskapsöverföring skett. Allt fler företag bildar sk projektkontor som ger detta stöd till både projekt och linje, men som även analyserar projektens behov. Att slaviskt följa en modell är att begå tjänstefel! Men för att en sådan inställning skall accepteras krävs att man är mycket insatt och kunnig i ämnet. Projektmedlemmar Att arbeta enligt en känd projektmodell kan ge individen trygghet, men det finns en risk att den personliga utvecklingen avstannar. Om man befinner sig i tidsnöd vilket är vanligt i projekten, och om det finns en modell så är det snabbaste vägen, men vad lärde man sig då? Jag anser att modellerna motarbetar nytänkande och förändringar, samtidigt säger min erfarenhet att de faktiskt är mer flexibla än vad man kan tro. Projekten är vanligtvis ett mycket stimulerande sätt att arbeta, men det är även knytet till tidspress och högt arbetstempo. I multiprojektmiljöer är det även vanligt att teammedlemmarna kastas mellan olika projekt när prioriteringar ändras. Om en individ tvingas vara aktiv i flera projekt samtidigt kan det leda till individuell stress, men även till en osäkerhet gällande sin tillhörighet. Standardförfarandet hittills har varit att projektet delas in i aktiviteter som i sin tur delas ut till individen, det känns säkert igen av de flesta. Man kan säga att arbetet flyttar till individen. Nu hävdar Sebestyén att individen bör flytta till uppgiften istället, dvs tillsätta team som bearbetar aktiviteterna så att en lösning sker. Det känns som en lek med ord, men det innebär att individen skall kunna fokusera mer på arbetet och förstå vilket resultat som eftersträvas för leverans. Jag vill avsluta denna essä med förhoppning om att ni som läst och begrundat detta, för alltid kommer att ha ordning och reda i portföljen. 7

9 Referenser Litteratur Engwall, M. (1995). Jakten på det effektiva projektet. Nerenius &Santérus Förlag AB, Stockholm. Sebestyén, U. (2006). Multiprojektledning, skapa puls i produktutveckling med lean tänkande. Books-on-Demand,Visby. Internet Engwall, M. (2001). Multiproject Management: Effects, Issues and Propositions for Future Research. Fenix WP 2001:6: FENIX Research Program. Engwall, M. och Sjögren Källkvist, A. (2001). Dynamics of a Multi-Project Matrix: Conflicts and Coordination. Fenix WP 2001:7: FENIX Research Program. Engwall, M. (2001). Moving out of Plato's Cave: Toward a Multi-Project Perspective on Project Organizing. Fenix WP 2001:8: FENIX Research Program. Hagert, C. och Jonsson, M. (2000). Fågel, fisk eller mittemellan?- En studie av tre multiprojektmiljöer. fulltext.pdf Velin, M. (2003). En studie av tre multiprojektmiljöer på Saab Aerospace. Föreläsningar Fagerström, B. ( ). Plattformar och moduler. Mälardalens Högskola. Elfving, S. och Fagerström, B. ( ). Utan produktutveckling, inget att tillverka, inget att sälja! Hur blir vi framgångsrika? Munktell Science Park. 8