Arbetstidsmodeller för flexibla arbetstider

Transkript

1 Arbetstidsmodeller för flexibla arbetstider En studie inom vården i Västra Götalandsregionen Sammanställd av Pia Ljungström

2 Pia Ljungström, FoU i Väst/GR och Västra Götalandsregionen. Regionkansliet Personalstrategiska avdelningen November 2004 ISBN

3 Innehållsförteckning Förord Sammanfattning Flexibilitet och arbetstid Arbetstider inom vården Studiens bakgrund, syfte och metodik Bakgrund Syfte Metodik Sammanfattning av intervjuer Varför startades ett ATM-projekt? Vad är resultatet av ATM-projektet? Påverkan på verksamheten Schemaläggning hos vårdpersonal Schemaläggning av läkare Avdelningschefens arbete och ledarskap Patientvården Teamarbete Nattarbete Sjukfrånvaro Framtiden Produktivitet och flexibla arbetstider Forskning om hälsoeffekter av nattarbete Slutsatser och reflektion Referenser Bilagor A. Observationer B. Genomförda intervjuer C. Frågeområden D. Förstudie och projektplan

4 2

5 Förord För att stödja lokala införande av arbetstidsmodeller genomförde Personalstrategiska avdelningen för Västra Götalandregionen (VGR) under åren 1999 och 2000 ett antal regionövergripande aktiviteter inom arbetstidsområdet. Man anordnade seminarier, tydliggjorde ramar för arbetstidsmodeller och beslöt att finansiera lokala projektledare. Under år 2000 och framåt beslöt Skaraborgs Sjukhus, Södra Älvsborgs Sjukhus, Alingsås lasarett och Sahlgrenska Universitetssjukhuset (SU Östra och SU Sahlgrenska) att bedriva ett från ledningshåll styrt processarbete med och från VGR finansierade projektledare kring införandet av flexibla arbetstidsmodeller. Utgångspunkten var bland annat att de modeller som hittills hade använts inte alltid var kostnadsneutrala och/eller tillräckligt anpassade efter verksamhetens behov. Projektledarens roll skulle vara att coacha de lokala vårdavdelningarna med en strukturerad arbets- och handlingsplan som man benämnde ATM-projekt (Arbetstidsmodellprojekt). Hösten 2003 började Personalstrategiska avdelningen diskutera behovet av en utvärdering av ovan nämnda åtgärder. Man var även intresserad av att få en ökad kunskap kring hur arbetet med införandet av flexibla arbetstider hade gått till och vilken påverkan det har fått på verksamheten, personalen och ekonomin. Utvärderingen, som föregicks av en förstudie bland personal- och verksamhetsansvariga i regionen, skulle ske med hjälp av personliga intervjuer med avdelningschefer, sjuksköterskor och undersköterskor på sex utvalda avdelningar inom regionen. Intervjuerna ägde rum under första halvåret Kompletterande intervjuer genomfördes kring hälsoeffekter av nattarbete och arbetstider inom vården. Dessutom genomfördes ett antal observationer av schemaläggningar. Totalt intervjuades 29 personer varav sju i förstudien. Utvärderingen har genomförts och resultatet har sammanställts av FoU i Väst (Pia Ljungström) i samarbete med Personalstrategiska avdelningen i Västra Götalandsregionen. Lena Larsson Personaldirektör och ordförande i styrgruppen 3

6 Sammanfattning Denna rapport är resultatet av en studie av ett antal pågående och genomförda arbetstidsmodellprojekt (ATM-projekt) kring flexibla arbetstider inom Västra Götalandsregionen (VGR). Bakgrunden till studien är ett behov av utvärdering av de insatser kring flexibla arbetstider som har gjorts på regionnivå inom VGR. Utvärderingen har genomförts med utgångspunkt i ett antal frågeställningar om flexibla arbetstiders effekter på verksamheten och på personal och arbetsmiljö. Studien är baserad på intervjuer med chefer och vårdpersonal på ett antal akutvårdsavdelningar i regionen. En av de viktigaste slutsatserna av studien är de positiva effekterna av att följa det strukturerade arbetssätt som ett ATM-projekt innebär. Processen utgörs av en handlingsplan där olika steg genomgås innan man slutligen bestämmer sig för en arbetstidsmodell. En viktig del är den grundliga analys av avdelningens verksamhet som skall göras av personalen tillsammans med chefen. Effekterna av detta gemensamma arbete blir att personalen får en ökad insikt i verksamheten och förståelse för de faktorer som styr kraven på bemanning. Under diskussionerna kommer man framtill hur rutiner kan förändras för att bättre passa verksamheten. Detta anser respondenterna leder till att man talar mera om verksamheten i det dagliga arbetet och att personalen visar ett ökat engagemang. De främsta orsakerna till att starta ett ATM-projekt är svårigheter att bemanna nätterna, rekryteringsproblem, önskemål från personalen om flexibla arbetstider samt ett behov att se över verksamheten. När det gäller bemanning och rekrytering handlar det framför allt om brist på sjuksköterskor. Ett annat problem man behövt åtgärda har varit en ojämn bemanning över dagen och veckan. ATM-projekten och flexibla arbetstider har inte lett till att lösa problemet med nattbemanningen av sjuksköterskor. Det har visserligen blivit lättare att rekrytera sjuksköterskor men det betraktas snarare som en följd av ett tuffare arbetsmarknadsläge. Både chefer och vårdpersonal anser att patientvården påverkas positivt av flexibla arbetstider. Valfriheten vad gäller arbetstider medför ökad arbetsmotivation och att personalen mår bättre vilket kommer patienterna tillgodo. Utvärderingen visar att den individuella schemaläggningen bestäms av faktorer som rör det privata livet. Familjens behov och egna fritidsaktiviteter styr vilka tider man vill arbeta Andra faktorer som påverkar är den egna hälsan, att lägga scheman som man mår bra av, och möjligheten att kunna schemalägga utbildningsaktiviteter. Samtliga personalkategorier anser att schemaläggning tar mycket tid. Även om det finns en ökad förståelse hos personalen för en jämn och tillräcklig bemanning råder det problem med att få till stånd ett komplett schema. Detta blir tydligt under den så kallade diffningsperioden då individen skall anpassa sitt individuella schema till helheten. Diffningarna sker inte spontant och frivilligt i tillräcklig omfattning utan utsedda schemajusterare genomför och beslutar om justeringar i de individuella schemana. Chefernas arbete när det gäller schemaläggningen består i att utbilda och informera personalen om vad man bör tänka på när man lägger sitt eget schema, att kontrollera att lagt schema uppfyller verksamhetens krav samt att fatta beslut om de slutliga justeringarna. 4

7 Flexibla och individuella arbetstider medför att de fasta arbetslagen luckras upp och alla arbetar med alla. Denna konsekvens ses som positiv. De schismer inom och mellan grupper som tidigare kunde förekomma försvinner. Individen är inte hänvisad till att alltid arbeta med samma kolleger utan får möjlighet att arbeta i olika grupperingar. Detta får till följd att man bättre måste lära känna varandra och varandras kompetens. En nackdel med flexibla arbetsgrupper som man har uppmärksammat är att det tar längre tid att upptäcka om någon av kollegerna/medarbetarna har problem eller inte är lämplig. I fasta arbetslag upptäcks sådana problem snabbare och kan åtgärdas eftersom samma personer i större utsträckning arbetar samtidigt. Utvärderingen visar inget samband mellan sjukfrånvaro och flexibla arbetstider. De intervjuade anser att flexibla arbetstider kommer att finnas kvar i framtiden. Arbetstidsmodellerna kommer att utvecklas alltefter man får mera erfarenheter. Antalet turer kan komma att bli flera för att underlätta vid toppbelastningar. Möjligheten att kunna erbjuda flexibla arbetstider anses vara en nödvändighet för att kunna rekrytera erforderlig personal till vården i framtiden. 5

8 Flexibilitet och arbetstid I samband med industrialiseringen blev arbetstiden fast och reglerad. I överenskommelsen mellan arbetsgivare och arbetstagare ingick att arbetstagaren på fabrikerna var på sin arbetsplats mellan stipulerade fasta klockslag varje arbetsdag. Hesa Fredrik signalerade arbetsdagens början och slut. För arbetstagaren innebar de fasta arbetstiderna förutom fast inkomst att även tiderna för fritid och vila blev reglerade. För arbetsgivaren medförde de fasta arbetstiderna att man visste vem och hur många som var på plats varje dag. Under de senaste decennierna har vi upplevt en successiv uppluckring av de fasta och reglerade arbetstiderna inom de flesta sektorer. Inom EU har man intresserat sig för arbetstidsutvecklingen och bland annat genomfört en omfattande studie av arbetstiderna i de 15 EU-länderna (SALTSA-projektet). Av studien framgår att det som vi tidigare har betraktat som normal veckoarbetstid för en heltid, det vill säga en arbetsdag mindre än 10 timmar under en 5-dagarsvecka och inget natt- eller kvällsarbete gäller knappt en fjärdedel av arbetskraften i EU-länderna. De länder som har störst andel med den normala arbetstiden finns i Portugal, Luxemburg, Danmark och i Tyskland. I Sverige arbetar endast cirka 20 procent av arbetskraften dessa tider. Bland både arbetsgivare och fackliga organisationer finns en ambition och ett intresse att utveckla arbetstiderna att bli mera flexibla för att passa samhällets, företagens och arbetstagarnas behov. Det finns många typer av arbetstid med varierande flexibilitet, en av de mest förekommande modellerna är flextidsystemet. Att flexa innebär att arbetstagaren har en viss frihet när man börjar och slutar arbetsdagen. Inom vissa ramar ger flextid även möjlighet att låna tid över en period. Inom industrin med krav på en allt snabbare anpassning och flexibilitet finner man olika former av flexibilitetsstrategier. Dynamisk flexibilitet, innebär att man anpassar arbetsoch driftstiderna efter variationer i efterfrågan, med hjälp av övertid. Funktionsflexibilitet innebär flexibilitet genom att variera storleken på personalstyrkan och genom arbetsorganisation, (Håkansson & Isidorsson, 1997). Arbetstider inom vården Arbetstiderna inom vården följer traditionellt fasta mönster. Arbetsschemat innebär att dygnets timmar är indelade i fasta turer eller pass. Oftast rör det sig om en morgontur, en dagtur, en kvällstur och en nattur. Individen får ett schema som löper på år efter år. Arbetstiderna kan anpassas individuellt genom att byta tur med en kollega. Systemet utgår från grundvärderingen att obekväma turer skall delas lika och oavsett sin sociala situation skall individerna ha samma arbetstider (Wennström, 1994). 6

9 Förändringar i verksamheten inom vården har ställt krav på en ny syn på arbetstider. Patienter är sjukare idag än tidigare och kräver i större utsträckning kvalificerad vård under dygnets alla timmar. Detta leder till större krav på kompetent bemanning dygnet runt. Från fackligt håll och från personal har det samtidigt framkommit önskemål och krav på att individen själv skall kunna påverka sina arbetstider i större utsträckning. Arbetsgivarna har därför bedömt utvecklingen av flexibla och individuella arbetstider som en möjlighet att underlätta nutida och framtida rekrytering. Inom vården har man därför börjat pröva olika former av flexibla arbetstider/individuella scheman. De baseras på en gemensam överenskommelse om grundbemanning och lämpliga tidsintervall (turer). Arbetstagaren kan därefter välja tider/turer efter sina egna önskemål. Scheman läggs för en period i taget (6-14 veckor) och de kan varieras mellan perioderna. Förutom individuella önskemål och krav på antal personer påverkas schemat av ett antal regler om veto, om antal obligatoriska kvällar/helger. Grundvärderingen om lika fördelning av obekväma turer lever kvar. Enkäter och andra undersökningar visar att personal inom vården är mycket nöjd med införandet av dessa flexibla och individuella scheman. Vetenskapliga undersökningar bekräftar att det individuella inflytandet över arbetstiden har stor betydelse för arbetsmotivation och trivsel. Mycket av den dagliga stressen anses kunna undvikas om man själv kan bestämma över sina arbetstider (Åkerstedt, 1997). Däremot vet man inte så mycket om eventuella negativa konsekvenser av flexibla arbetstider. Det konstateras i ett av delprojekten i SALTSA-studien. I den svenska sammanfattningen av resultatet av detta delprojekt Flexibel arbetstid flexibel hälsa (Laurén) framgår den internationella forskargruppens uppfattning Det pågår en storskalig samhällsförändring vars följder för de anställdas hälsa, säkerhet och välmåga är totalt okända och okontrollerade. Särskilt vad gäller långsiktiga effekter. Forskaren Maria Tullberg diskuterar i en artikel Flexibel arbetstid en ny kvinnofälla? (2003) flexibla, individuella arbetstider från ett genusperspektiv. Artikeln är baserad på en studie inom äldreomsorgen. Hon påpekar risken för att flexibla arbetstider, istället för bidra till en förändring av genusordningen, i själva verket får en konserverande effekt på den traditionella kvinnorollen som ansvarig för hem och familj. Systemet med individuellt anpassade arbetstider inom kvinnodominerade organisationer, menar hon, kan öka trycket på kvinnor att anpassa arbetstiderna till vilka behov och önskemål som finns inom familjen och i hemmet till skillnad från männen. Inom manligt dominerade verksamheter är det i större utsträckning verksamhetens behov som styr flexibiliteten. En färsk undersökning pekar på att stressrelaterade sjukdomar är avsevärt högre bland anställda med flexibel arbetstid i jämförelse med anställda med fasta arbetstider. Inte minst verkar det gälla kvinnor år (Dagens Nyheter, Flexibel arbetstid leder till utbrändhet ( )). 7

10 Studiens bakgrund, syfte och metodik Bakgrund I Västra Götalandsregionens målsättning ingår att bli en av Sveriges bästa offentliga arbetsgivare. Detta anses vara en förutsättning för att kunna tillfredsställa behovet av kompetent personal i framtiden. Ett av utvecklingsområdena inom regionens personalpolitik är att öka inflytandet på den egna arbetstiden. I budgeten för 2001 och framåt säger man För att öka påverkan på arbetssituationen och öka trivseln ska arbetet med att ge personalen mera makt över sin egen arbetstid fortsätta. Som ett led i detta genomfördes under åren 1999 och 2000 ett antal regionövergripande aktiviteter inom arbetstidsområdet. Man anordnade seminarier, tydliggjorde ramar för arbetstidsmodeller och beslöt att finansiera lokala projektledare. Under år 2000 och framåt beslöt SkAS, SÄS, Alingsås och SU att bedriva ett från ledningshåll styrt processarbete med från VGR finansierade projektledare kring införandet av flexibla arbetstidsmodeller. Bakgrunden var också att de modeller som hittills hade använts inte alltid var kostnadsneutrala och/eller tillräckligt anpassade efter verksamhetens behov. Projektledarens roll skulle vara att coacha de lokala vårdavdelningarna med en strukturerad arbets- och handlingsplan som kallades ATM-projekt (Arbetstidsmodellprojekt). Hösten 2003 började Personalstrategiska avdelningen diskutera behovet av en utvärdering av dessa insatser. Man var intresserad av att få en ökad kunskap kring hur arbetet med införandet av flexibla arbetstider hade gått till och vilken påverkan det hade fått på verksamheten, personalen, arbetsmiljön och ekonomin. En arbetsgrupp för utvärderingen bildades med Annika Bogren och Ewa Andegren från Personalstrategiska avdelningen. För genomförandet av utvärderingen och sammanställning av rapport anlitades Pia Ljungström, FoU i Väst. Maria Tullberg, FoU i Väst, engagerades som handledare. Till utvärderingsprojektet kopplades en styrgrupp, som förutom ovannämnda arbetsgrupp, bestod av regionens personal- och ekonomidirektörer, förhandlingsansvarig, samt personal- och verksamhetsansvariga från sjukhus i regionen. Till projektet knöts även en resursgrupp bestående av chefer och projektledare med erfarenhet av införande av alternativa arbetstidsmodeller. Resursgruppens uppgift var att framför allt delge sina erfarenheter och att vara arbetsgruppen behjälplig med kontakter under datainsamlingen. Efter ett par inledande möten med styrgruppen och med resursgruppen beslutades att starta utvärderingen med en förstudie, dels för att förankra det förestående fältarbetet dels för att få synpunkter på vad man från sjukhusen ville få belyst. Resultatet av förstudien bildade underlag för utvärderingens inriktning och fokus. Förstudien visade att från sjukhusens sida var man intresserad att få större kunskap kring personalens upplevelser av flexibla arbetstider och vilka konsekvenserna var för verksamheten. Vidare var man intresserad av att få en större kunskap om hur schemaläggningarna går till och om hur mycket tid dessa tar i anspråk. 8

11 Syfte Utvärderingen inriktades på de ATM-projekt som pågår alternativt har genomförts med finansierade projektledare. Utvärderingen koncentrerades till två områden; arbetstidsmodellernas effekter på verksamheten och på arbetsmiljön i vid mening för personalen. En diskussion i styrgruppen kring vilka eventuella effekter flexibla arbetstider kan ha haft på produktiviteten det vill säga personalkostnader i förhållande till prestation, ledde till att en speciell utredningsgrupp tillsattes. Denna grupp bestod av Annika Bogren, Ewa Andegren, Kari Aartojärvi och Sara Ribacke. Gruppen har utvärderat personalkostnader och arbetsprestationer på fyra av de totalt sex avdelningar som ingår i utvärderingen. Denna utvärdering redovisas separat i rapporten. Metodik När det gällde metodik beslöt styrgruppen att det mest lämpliga var personliga intervjuer. Enkäter valdes bort eftersom denna metod har använts i stor omfattning och styrgruppens åsikt var att det råder en enkät-trötthet bland personalen. Sex avdelningar (akutvård) inom regionen valdes ut där tre av dem var i ett pågående ATM-projekt (arbetstidsmodellprojekt) och tre avdelningar hade slutfört och därmed infört en vald arbetstidsmodell. Fyra av avdelningarna valdes ut av ansvariga ATM-projektledare på respektive sjukhus och de två övriga av personalansvarig på aktuellt sjukhus. Intervjupersonerna har utgjorts av tre kategorier personal; avdelningschefer, sjuksköterskor och undersköterskor. Intervjuer med två läkare har också genomförts i anslutning till läkarnas schemaläggningar. Intervjuerna ägde rum på två avdelningar vardera inom Kärnsjukhuset i Skövde, Alingsås lasarett och Sahlgrenska Universitetssjukhuset (en avdelning på SU Östra och en på SU Sahlgrenska). Utöver dessa har en forskare på Sömnlaboratoriet, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, intervjuats och ett samtal har förts med en personalchef inom SU Sahlgrenska. Intervjuerna har kompletterats med observationer av schemaläggningsprocessen under två justeringsmöten, ett schemamöte samt en arbetsplatsträff. Totalt har 29 intervjuer genomförts, varav sju ingick i förstudien (se bilaga B). Fältarbetet genomfördes under första halvåret Intervjuerna hade formen av samtal med ett antal frågeområden som grund (se bilaga C). De intervjuade visade ett stort intresse och engagemang för de olika frågeställningarna och man tog sig tid att svara uttömmande och omsorgsfullt. Tidsåtgången per intervju låg mellan en och en och en halv timma. 9

12 Sammanfattning av intervjuer Resultatet av intervjuerna redovisas per frågeområde där det framgår hur de olika personalkategorierna har svarat. I de fall svaren har en liknande inriktning har ingen specifik uppdelning av svaren gjort. Begreppet ATM-projekt används ofta i rapporten. Ett ATM-projekt (Arbetstidsmodellprojekt) är en strukturerad process för att hitta den mest lämpliga arbetstidsmodellen för flexibla arbetstider för en verksamhet, exempelvis en vårdavdelning. Inom SU, SÄS och Alingsås lasarett arbetar man efter samma modell för ett ATM-projekt vilken har utarbetats i samarbete med externa konsulter. Inom SkAS har man från personalledningen tagit fram kriterier för hur ett arbetstidsmodellprojekt skall bedrivas. Gemensamt för de båda modellerna är att det finns en handlings- och processplan att följa. De första frågeområdena handlar om orsaken till att ett ATM-projekt startades, resultatet och påverkan på verksamheten. Därefter följer frågeställningar kring schemaläggningen, konsekvenserna av flexibla arbetstider på avdelningens ledarskap, patientvården, teamarbetet, sjukfrånvaro. Avslutningsvis kommenterar intervjupersonerna hur de ser på nattarbete respektive flexibla arbetstider i framtiden. Varför startades ett ATM-projekt (hos er)? Cheferna anger främst orsaker som stor personalomsättning, behov av att se över arbetsorganisationen, svårigheter med nattbemanningen (av sjuksköterskor) och önskemål från personalen. På en avdelning arbetade personalen för få timmar i förhållande till ersättning, 35 timmar istället för 38 timmar per vecka, vilket man var tvungen att åtgärda. På en avdelning hade man påbörjat ett eget projekt för att hitta en ny arbetstidsmodell men fick direktiv från personalledningshåll att driva projektet enligt ATM-modellen. En chef berättade att på avdelningen infördes flexibla arbetstider 2002 för att lösa problem med stor personalomsättning. Men man hade ett behov av att se över organisationen på avdelningen då den inte överensstämde med hur verksamheten hade utvecklats. På en avdelning kom initiativet från en grupp inom personalen. Gruppen utgjordes av personer som var mycket aktiva på sin fritid och därför var tvungna att ofta byta turer. Det fanns samtidigt ett motstånd från andra grupper. Chefen ansåg att de traditionella schemana egentligen fungerade bra för verksamheten men beslöt ändå att starta och genomdriva projektet. En avdelningschef angav att önskemål från personalen om en arbetstidsmodell sammanföll med att man hörde talas om ATM-projekten. Man hade också ett jätteproblem att täcka nätterna med sjuksköterskor. Två chefer tillade att det idag är en rekryteringsfråga, det förväntas att man kan erbjuda flexibla arbetstider, framför allt gentemot den yngre arbetskraften. Både sjuksköterskor och undersköterskor angav olika typer av bemanningsproblem som huvudskäl. Svårigheter att täcka nätterna med sjuksköterskor nämns av en majoritet av både sjuksköterskorna och undersköterskorna. På en avdelning hade man tvingats rekrytera extrapersonal för att lösa problemet. En undersköterska angav att det rådde en obalans i 10

13 bemanningen under dagen vilket behövde åtgärdas. En sjuksköterska sade att skälet var förutom att se över nattbemanningen, att det behövdes en effektivisering av verksamheten, man behövde förändra vissa rutiner. På en avdelning hade man problem med en stor personalomsättning, bland annat som en följd av svårigheter att rekrytera sjuksköterskor. Dagpersonal fick gå in och täcka nätterna vilket hade lett till hög sjukfrånvaro och att sjuksköterskor slutade. En sjuksköterska och undersköterska menade att skälet var önskemål från personalen. Vad är resultatet av ATM-projektet? Fem av de sex intervjuade cheferna sa att själva processen i ATM-projektet har varit mycket givande. Den verksamhetsanalys man gör i början av projektet, berättade en chef, har gett en ökad förståelse för att bemanningen måste vara jämn över veckan och att den enskilde här har ett ansvar, alla måste hjälpa till. Denna ökade förståelse och insikt hos personalen är en av de största fördelarna med hela projektet. En annan chef konstaterade att personalen byter turer i mindre utsträckning vilket var en av målsättningarna. Samma chef sa att hon egentligen var nöjd med hur det var innan men att ATM-projektet var bra, det fanns en metod och en process man kunde följa. På en avdelning upptäckte man med hjälp av verksamhetsanalysen var och när flaskhalsarna fanns vilket har medfört att man har justerat tider för vissa rutiner. Samma chef sa att det har skett små förändringar överallt. En chef ansåg att det har kommit fram många väldigt bra saker, bland annat vad jag som chef gör. Hon insåg då att personalen hade en mycket låg kunskap om vad hon gjorde på dagarna. Chefen för avdelningen med ett för litet arbetstidsmått konstaterade att man nu arbetar 38,25 t/v. Man har dock fortfarande stora svårigheter att täcka nätterna, vi får tvinga folk att ta nätter. Hon sa att hon hela tiden får påminna personalen om att detta nu är deras ansvar. Det blir mycket konflikter men dessa är inte enbart av ondo ansåg hon. Personalen ser nu problematiken. Ett par av sjuksköterskorna nämnde att schemaläggningen tar mycket tid och att det är mycket tjat och tjafs kring detta. En sjuksköterska trodde att detta kan vara en följd av att en del av personalen är rädda för datorn. En sjuksköterska ansåg att de förändringar som nu görs av rutiner och annat är förankrade hos personalen och har lett till en bättre arbetsmiljö. Två sjuksköterskor konstaterade att det fortfarande är svårt att täcka nätterna. En sjuksköterska tyckte att flexibiliteten bland personalen har ökat, det är lättare att flytta på personal mellan dagarna. En annan sjuksköterska sa att på hennes avdelning byter man nu turer mera än man gjorde tidigare. Detta beror på att många bland personalen är i behov av fasta tider för att klara exempelvis hämtning av barn. En sjuksköterska sa att personal har kommit tillbaka till avdelningen och personalomsättningen har minskat. Även ett par av undersköterskorna pekade på att det är verksamhetsanalysen som främst har medfört förändringar. På en avdelning har bemanningen blivit bättre anpassad till verksamheten, nu jobbar vi när det behövs. Inom en annan avdelning har man ändrat tidpunkterna för vissa rutiner. En undersköterska ansåg att kravet på att även tid för eget arbete skall läggas in i de individuella schemana gynnar verksamheten. 11

14 Påverkan på verksamheten Har verksamheten påverkats vad gäller bemanning, rutiner, personalens kompetens och sammansättning eller annat? Man ansåg genomgående att själva verksamheten inte har påverkats ej heller bemanningens omfång det vill säga antalet tjänster. Däremot har bemanningens fördelning över dagen förändrats på några avdelningar. En chef sa att som en följd av ATM-projektet har bemanningen effektiviserats vilket har lett till ett budgetöverskott och för den personal som närmar sig 60 år kan man numera bevilja nedgång i tjänst för dem som så önskar. Sammansättningen av personal har inte förändrats. Några av cheferna konstaterade att man har förändrat alternativt kommer att förändra rutiner. Detta som en följd av den verksamhetsanalys man genomför/har genomfört. Ett par av cheferna såg inte några konsekvenser i form av förändringar av rutiner. En chef tyckte att man diskuterar verksamheten mera nu på grund av genomgånget ATM-projekt och att personalen tänker mera i ekonomiska termer, exempelvis att man utnyttjar sin flextid och går hem när man inte behövs. En chef konstaterade att man efter ett halvår efter införandet av en arbetstidsmodell har gjort vissa besparingar. Samma chef tyckte att personalen har fått en mera positiv attityd till verksamheten. En sjuksköterska upplevde att det numera är svårare att upprätthålla rutiner, framför allt på natten. Detta kan vara en konsekvens av flexibla arbetstider eller den personalomsättning som blir följden. Hon trodde att helhetssynen kan falla bort om man bara arbetar en natt då och då. En sjuksköterska tyckte att verksamheten endast har påverkats genom att det egna ansvarsområdet får planerat utrymme. En undersköterska nämnde som exempel på en besparingsåtgärd att man hade förlängt sjuksköterskornas kvällstur med en halvtimma vilket innebar att de regelmässiga övertidstilläggen nu var borta. En stor fördel, tyckte samma undersköterska, är att personalen bryr sig mera och tar ett ökat ansvar för verksamheten, och att detta inte längre enbart är chefens ansvar. Har den ökade påverkansmöjligheten lett till att delaktigheten och ansvaret hos den enskilde har förändrats? Svaren från de intervjuade personalkategorierna tyder på att känslan av delaktighet inte har ökat men däremot engagemanget och förståelsen för verksamheten (se ovan). Även i samband med denna frågeställning tog man från chefshåll fram betydelsen av att genomgå ett ATM-projekt. Två chefer angav att ATM-projektet leder till ett ökat engagemang. I ett av de pågående projekten beskrev en chef hur alla inom personalen deltar i olika grupper. Det är viktigt för slutresultatet att alla deltar i processen tyckte denna chef. Detta leder till en ökad motivation. En chef såg ingen förändring mot ökad delaktighet eller ansvar, på denna avdelning tog alla ett stort ansvar innan. En chef hade märkt en förändring hos den enskilde; fokus flyttas från verksamheten till privatlivet. Hon upplevde att personalen tänker att jag jobbar när jag vill istället för att se det som att jag jobbar när jag behövs i verksamheten. Ett par chefer ansåg att personalen tar ett större ansvar för att bemanningen 12

15 fungerar. Personalen säger att det är vi som skall lösa det, inte chefen. En annan chef påpekade att den ökade påverkansmöjligheten vad gäller tider innebär att personalen är mera nöjd och flexibel för byten. Både sjuksköterskor och undersköterskor svarade att ansvaret har ökat vad gäller bemanningens fördelning över dagen och att rätt kompetens finns. En sjuksköterska sa att hon ändrar i sitt schema om hon ser att kompetens saknas under en tur. Både sjuksköterskor och undersköterskor sa att insikten om att det måste finnas tillräcklig bemanning alltid har funnits. Skillnaden är nu att det inte är någon annans ansvar att säkerställa detta utan det är personalens ansvar. Flera från samtliga kategorier nämnde att den ökade påverkansmöjligheten leder till ökad motivation och en undersköterska ansåg att en av de stora fördelarna är att alla bryr sig mera och tar ansvar för att allt skall fungera; var och en är en del av helheten. Schemaläggning hos vårdpersonal Arbetsgång Oavsett arbetstidsmodell har de intervjuade avdelningarna en likartad process för sin schemaläggning. Den period i tid som schemat skall täcka kallas schemaperiod eller begränsningsperiod. Perioden varierar mellan cirka 6 och 14 veckor. De längre perioderna täcker sommaren och julen. Schemaperioderna är förutbestämda ett år framåt. Deras längd och tid bestäms av avdelningens schemagrupp som träffas 2-3 gånger per år. I denna grupp diskuteras övergripande schemafrågor och beslutas om förändringar i schemamodellen. Denna grupp består av personal från avdelningen, avdelningschef och fackliga företrädare. Schemaarbetet startar med att varje individ under cirka två veckor lägger in sitt önskade schema i ett datorprogram (Frida) där uppgifter om minimibemanning för varje kategori finns inlagd. På en av de intervjuade avdelningarna använde man inte datorstödet utan personalen skrev ned sina önskade scheman på lappar som läggs in i datorn av någon, av avdelningschefen, utsedd person. Därefter sker en sammanställning (datorprogrammet Palett) av de individuella önskemålen och en sammanställning på papper tas fram, en så kallad långschal. Denna läggs ut i personalrummet. Av långschalen framgår vilka turer som är täckta eller inte för varje personalkategori, var det saknas bemanning och var man är för många. Nästa steg är den så kallade diffningsperioden. Under denna period (cirka två veckor) skall personalen justera i sina individuella scheman för att uppnå ett komplett schema där alla turer är täckta. Slutligen ses schemat över av en grupp ur personalen, justeringsgruppen, som justerar i de individuella schemana för att täcka luckor eller ta bort turer där det råder överbemanning. Schemat kontrolleras därefter och godkänns av avdelningschefen. 13

16 Erfarenheter Ett av de problem några av avdelningarna upplevde var att det var svårt att från början och under diffningsperioden få täckt helger och storhelger. Detta löste man med att man startade varje nytt schemaarbete med att lägga in dessa turer. När dessa var täckta kunde personalen lägga in de övriga turerna i sina scheman. En chef lyfte fram svårigheten att lägga ett individuellt schema som man mår bra av. Hon konstaterade att det saknas kompetens hos delar av personalen om betydelsen av tillräcklig dygns- och veckovila och av att hitta en bra balans mellan arbete och fritid. Hon ansåg att det krävs tid för att lära sig vad som passar var och en och att ett år är kort i dessa sammanhang. En annan chefs erfarenhet var att första året kräver mycket information till personalen och även övervakning av schemaarbetet. En chef pekade på rättviseproblematiken; om flera skall/vill vara lediga samtidigt, vems behov är mest angeläget? Det åtgår mycket tid att lägga scheman ansåg samtliga intervjuade personalkategorier och individer. Förutom att man skall lägga sitt egna önskeschema tillkommer tiden för diffningarna och justeringarna. När det gäller justeringsarbetet blir tidsåtgången extra tydlig. Varje justeringstillfälle, som är en gång per begränsnings/schemaperiod (cirka 6-7 tillfällen per år), innebär att 2-4 personer är sysselsatta med schemaarbete under två dagar, i vissa fall tre. Detta, påpekade en chef, är ett bekymmer eftersom denna personal egentligen behövs i verksamheten. En ytterligare faktor som gör schemaläggningen tidskrävande är att personalen är datorovan. På några avdelningar har man märkt att tidsåtgången minskat något med tiden. En ytterligare erfarenhet som samtliga kategorier intervjuade påpekade är att personalen inte gör tillräckligt med frivilliga ändringar under diffningsperioden. Detta innebär att justerarna får lägga mycket tid för att pussla ihop schemat. Det leder till diskussioner och konflikter mellan justerarna och personalen men också bland personalen då en del anser att andra inte justerar tillräckligt. En sjuksköterska trodde att detta beror på att det finns olika synsätt vad gäller hur mycket man skall diffa, det vill säga anpassa sitt eget schema till helheten, vissa gör dessa justeringar för tidigt och ställer alltid upp, andra diffar aldrig. Vad styr den/din individuella schemaläggning? Ändrar man mycket mellan perioderna? Här var svaren entydiga. Det är fritiden och privatlivet som styr den individuella schemaläggningen. Man försöker anpassa sin arbetstid efter de behov som finns inom familjen. Faktorer som nämndes som styr schemaläggningen var: kunna hämta/lämna barnen på dagis, kunna vara hemma när barnen kommer från skolan, anpassning efter partnerns arbetstider, barnens fritidsaktiviteter, familjens gemensamma fritidsaktiviteter. Några nämnde också att man uppskattar att kunna bedriva en hobby under en bestämd tid i veckan, exempelvis ridning. 14

17 Kompetensutveckling nämndes också som viktig att kunna prioritera i sitt schema. Någon nämnde att vissa styrs av vilka man vill arbeta med och några av att de vill vara till lags gentemot kolleger och verksamheten. De flesta angav att de ändrar mycket mellan begränsningsperioderna och att ändringsbenägenheten ökar i takt med att man lär sig möjligheterna med flexibla arbetstider. En chef framhöll att det inte är lätt för individen att vid schemaläggning väga både hemmets krav och förväntningar och verksamhetens krav. Tidigare hade man inte detta val. Hon ansåg att traditionella scheman fungerar bäst om man ser till verksamheten. Råder det övertalighet under vissa tidpunkter? Här rådde det olika åsikter mellan personalkategorierna. Från chefshåll ansåg man att i vissa fall att den har minskat. En chef nämnde att på hennes avdelning har den övertalighet som tidigare kunde finnas på eftermiddagarna, försvunnit. Verksamheten har förskjutits över dagen. Inskrivningar sker senare och senare på dagen och numera sker utskrivningar även på eftermiddagen istället för som tidigare, morgonen därpå. En chef ansåg att övertaligheten har minskat på grund av att man tar ut flextid och kompledighet på ett annat sätt. Det finns en medvetenhet om att man kan ta ledigt om man är för många. En chef ansåg att det är positivt med övertalighet. Personalen kan då arbeta med sitt egna projekt. Samma chef ansåg att det är viktigt med pusterum, att få tömma sig mentalt eftersom vissa dagar inte möjliggör pauser överhuvudtaget. En chef konstaterade att det stundtals är för mycket personal mitt på dagen men att det troligtvis krävs fler turer för att komma till rätta med det. En verksamhetsansvarig chef lånade ut personal om man var för många på vissa turer. En viss övertalighet måste finnas i schemana på grund av risken för sjukskrivningar ansåg en chef. En chef konstaterade att det rådde övertalighet på vissa turer dagtid under helgpass med höga poäng (i den valda arbetstidsmodellen ger vissa turer högre poäng = högre timersättning). Hon sa att detta kan styras upp bättre men att hon vill ge personalen tid först till att anpassa sig efter den nya arbetstidsmodellen. Från sjuksköterskehåll ansåg man att den övertalighet som kan finnas är positiv. Man hinner göra sådant som egentligen inte hinns med annars men nämnde att en viss ökad effektivitet skulle kunna åstadkommas. När det gäller undersköterskorna ansåg två att det inte råder övertalighet, det finns alltid mycket att göra. En undersköterska sa att det råder övertalighet vissa dagar, ibland beroende på slumpen. Det är många som exempelvis vill jobba första vardagen efter en långhelg. Har man en heltidstjänst kan man inte minska så många turer. Det är lättare att justera deltidsanställda. En undersköterska säger att det är för mycket personal vissa turer tisdag-onsdag och att det råder brist på personal fredagskvällar. 15

18 Schemaläggning av läkare Beskrivningen baseras på en intervju med en schemaläggande läkare på Sahlgrenska Universitetssjukhuset och en schemaläggande läkare på Kärnsjukhuset i Skövde. I förstudien och i intervjuerna med chefer och vårdpersonal framkom att schemaläggningen av läkare aldrig är ett problem och att de sköter detta helt och hållet på egen hand. Syftet med intervjuerna var att få en kunskap om hur läkare lägger sina scheman. De båda läkarna gav en samstämmig beskrivning över hur schemaläggningen av läkare går till. Enligt en av läkarna har systemet alltid sett likadant ut och han såg ingen anledning att det kommer att förändras i framtiden. För schemaläggningen på en verksamhetsenhet ansvarar en schemaläggande läkare. Den schemaläggande läkaren tar detta uppdrag på frivillig basis. En av de intervjuade läkarna sa att den viktigaste anledningen till att han tog sig an denna extra arbetsuppgift var att han fick kontroll över sin egen tid. En utgångspunkt för schemaläggningen är att läkare kan schemaläggas varje vardag med en ersättningsfaktor 1.0. Denna möjlighet använder inte arbetsgivaren utan läkarna är oftast schemalagda mellan cirka 8 00 och Man har samma arbetstid varje dag, man börjar exempelvis 8 00 och slutar 16 30, med en halvtimmas lunch. Schemana utgörs av veckoschema. Inför en ny schemaperiod (som kan täcka upptill ett halvår) lägger varje läkare sitt önskeschema där man veckovis för in om man vill arbeta eller vara ledig. Ledigheten skall preciseras om det rör sig om semester, forskning, föräldraledighet, kompensationsledighet eller annat. Den schemaläggande läkaren sammanställer de olika förslagen/önskemålen i förhållande till den grundbemanning som krävs och lägger därefter ett jourschema. Om bemanningen är i obalans genomförs justeringar av de individuella önskemålen i diskussion med de aktuella läkarna. Schemat godkänns därefter av enhetsansvarig. Läkarna är namngivna i schemat. Man försöker fördela semestrar så rättvist som möjligt och överhuvudtaget tillgodose de önskemål som finns. På en punkt skilde sig här de två intervjuade läkarna. En värderade all typ av ledighet lika medan den andre skilde på arbetsrelaterad ledighet (ex forskning) och annan (exempelvis semester). Individualiteten och flexibiliteten i schemana utgörs av de veckor man är ledig, inte av den dagliga arbetstiden. Det förekommer ingen diskussion om arbetstider med övrig vård- eller annan personal. Under de senaste åren har det framkommit önskemål från läkare att även kunna variera sina tider under veckan, exempelvis vara ledig en förmiddag. Det förekommer även att läkare vill ha mera variation av sitt dagschema. Detta skapar stora problem i schemaläggningen. En annan ny företeelse är att läkare sjukskriver sig även när det har jour. Inställningen bland läkare har alltid varit att man aldrig sviker ett jourpass, enligt en av de intervjuade läkarna. Man biter ihop och tar sitt pass hur sjuk man än är. De intervjuade läkarna förutspådde inga större förändringar av schemaläggningsprocessen i framtiden. Ett frågetecken finns om och hur EU: s direktiv kring arbetstider, framför allt kravet på 11 timmarnas dygnsvila, kan komma att påverka läkarnas arbetstider. 16

19 Avdelningschefens arbete och ledarskap Har verksamhets/-avdelningschefens arbete/ledarskap påverkats? Majoriteten av cheferna återkom till att schemaläggningsfrågor tar mycket tid. En chef tyckte att hon och den biträdande chefen fick ägna mycket tid till diskussioner med personalen om flyttning av tider. Hon ansåg att hon pratar mera tid nu än tidigare, det tar otroligt mycket tid. Hon ansåg också att de två tidssystemen Palett och Frida är outvecklade och tidskrävande. En chef sa att när det gäller scheman får hon styra upp när det gäller täckningen måndagar och fredagar. Det har blivit svårare att planera inför sommaren med vikarier i och med att sommarschemat är klart först i mitten av maj. En chef ägnade mycket tid till att följa upp med personalen om deras schema fungerar, om de lägger in tillräcklig vila. Hon hamnade även i rättvisediskussioner när det gäller att ta hänsyn till en individs privata situation. Det är viktigt att sätta deadlines tyckte hon, vad gäller dessa hänsyn i schemasammanhang. En chef tyckte att hennes roll har ändrats från att praktiskt lösa bemanningen från dag till dag till att mera att utbilda och motivera för den arbetstidsmodell som är vald. En sjuksköterska sa att nu är det personalen som skapar reglerna kring schema och får ansvara för att alla blir rättvist behandlade. En sjuksköterska sa att det tar mycket tid för cheferna, framför allt för den biträdande chefen. Samma sjuksköterska ansåg att det även förr tog mycket tid för chefen på grund av de dagliga bytena och att man var tvungen att ringa in folk. Detta arbete är nu koncentrerat till diffningsveckorna. En sjuksköterska ansåg att det tar mera tid för chefen eftersom hon måste gå igenom schemat kontinuerligt för att kontrollera att bemanningen är väl sammansatt. Merparten av undersköterskorna ansåg inte att chefens arbete eller ledarskap har förändrats. Patientvården Påverkas patientvården av flexibla scheman? På denna fråga rådde en stor samstämmighet mellan de intervjuade individerna. Samtliga intervjuade var överens om att om patientvården påverkas så är det i positiv riktning. Patientvården blir bättre med individuella scheman på grund av att personalen mår bättre och är mera positiv till sitt arbete. Många nämnde att man nu kan undvika de tröttande turerna kväll/tidig morgon. En försämring, som man påpekade ändå inte påverkar själva kvaliteten i vården, är att både patient och personal kan uppleva en sämre kontinuitet i vården. Patienten och anhöriga får möta fler olika individer. För personalen innebär det att man får lägga mera tid på rapportering. En sjuksköterska såg som en stor fördel att hennes stress nu minskat i och med att det nu finns tid avsatt för specialuppdragen i hennes schema. Tidigare kunde denna stress och oro gå ut över patienten. 17

20 Teamarbete Har teamarbetet påverkats? Har i samband med det, det individuella ansvaret förändrats? Man ansåg generellt från de tre personalkategorierna att uppluckringen av de fasta grupperna som de traditionella schemana innebär leder till en bättre arbetsmiljö. Alla arbetar nu med alla och de schismer och missnöje mellan och inom olika grupper som tidigare fanns försvinner. Tidigare kunde det vara svårt för en individ att byta grupp om man inte trivdes med någon person eller i gruppen. En chef ansåg att när alla arbetar med alla höjs lägstanivån vad gäller kompetens. Lärandet mellan personalen ökar påpekade en annan chef. I de tidigare fasta grupperna var det också svårare att komma in som vikarie. En nackdel som framfördes av några chefer är att flexibla grupper innebär att det tar längre tid att upptäcka om någon inte mår bra, har svårt att samarbeta eller har andra problem. I de fasta grupperna/lagen fanns en social kontroll kollegerna emellan vilket innebar att man relativt fort upptäckte om en kollega hade svårigheter av något slag. En annan nackdel är, tyckte en chef, att tidigare visste man inom gruppen vad var och en kunde och gjorde. Det behövdes ingen kontroll. Nu krävs det att man lär känna varandra och sjuksköterskorna måste ta ett ökat ansvar för kontroll. På en avdelning fanns tidigare inga fasta grupper och man hade inga problem med gnäll och klagomål passen emellan. Som en följd av den införda arbetstidsmodellen (poäng) har avdelningen numera vissa fasta nattlag. Detta har lett till att det börjat komma klagomål från nattpersonalen på dagpersonalen. Detta försöker man lösa genom att be nattpersonalen även ta dagturer för att öka deras förståelse och insikt om vad som händer under dagtid. Det är svårt att uttyda från svaren om det individuella ansvaret har ökat eller minskat. En sjuksköterska ansåg att den enskildes ansvar ökar, att man måste lära sig allt och inte lita på andra. Från de intervjuade framgick att ansvaret att lära känna varandra och varandras kompetens för att kunna arbeta bra har ökat. Nattarbete Hur ser du på nattarbete? Samtliga intervjuade såg nattarbete som ett problem ur hälsosynpunkt. Några chefer ansåg att koncentrerat nattarbete är den bästa lösningen, till exempel att arbeta 10 nätter per månad. De ansåg det vara en hälsorisk att alternera mellan nätter och dagar. En chef sa att arbetstempot på nätterna har ökat under de senaste åren. Förr var arbetsbelastningen mindre och man kunde vara relativt utvilad efter en natt. Om kravet är att alla skall arbeta dygnets alla timmar innebär det att flera slits ut, menade man. Med fast nattpersonal drabbas färre. Den bästa lösningen fortsatte hon, är att lösa nattbemanning med frivillighet. 18

21 De intervjuade sjuksköterskorna lyfte fram de problem som finns med nattarbete; biologin som egentligen kräver en jämn dygnsrytm, mycket ensamjobb och stort ansvar. Om man arbetar mycket nattetid missar man vad som händer på avdelningen på dagen vilket har betydelse ur kompetenssynpunkt. En sjuksköterska ansåg att flexibla arbetstider kan förstärka de hälsorelaterade problemen på grund av att man tar sig inte råd med tillräcklig ledighet efter natt-tjänstgöringar. En lösning vore, tyckte hon, att nätterna ligger i block med en veckas ledighet, 7 nätter/3 veckor, vilket ska ge individen tillräcklig inkomst. Fyra av de intervjuade undersköterskorna ville inte eller kunde inte arbeta natt. Skäl som angavs var att man mår konstigt dagen därpå, man blir asocial. Även denna grupp påpekade risken med att man inte väljer tillräcklig tid för återhämtning i flexibla arbetstidscheman. Sjukfrånvaro Har sjukfrånvaron påverkats av införande av flexibla arbetstider? De flesta svarade att den inte har påverkats. Några svarar att man inte vet om den har påverkats. Sjukfrånvaron anses komplicerad att analysera. En chef konstaterade att sjukfrånvaron (korttid) generellt hade ökat och hon trodde att det berodde på att man inte orkar riktigt, känner efter mera och stannar hemma för lätt. Hon hade också noterat att arbetsledare aldrig är sjuka, kanske beroende på att de har fyllda almanackor och alltid mycket att göra. I de fall avdelningarna hade långtidssjukskrivningar var dessa inte arbetsrelaterade enligt cheferna. En sjuksköterska ansåg att sjukfrånvaron på lång sikt kan öka eftersom man inte lägger in tillräcklig tid för återhämtning och vila i sitt schema. Även om man lägger in viloperioder kan justeringar medföra att den av individen planerade viloperioden bryts. Framtiden Hur ser du på framtiden när det gäller flexibla arbetstider? Samtliga intervjuade trodde att flexibla arbetstider kommer att finnas kvar in i framtiden. De införda arbetstidsmodellerna kommer att utvecklas efter de erfarenheter man gör om vad som fungerar och inte fungerar. Man kommer att införa flera turer för att underlätta vid toppbelastningar. En chef trodde att vissa avdelningar kan välja att gå tillbaka till traditionella scheman på grund av att man vill veta vilket schema som gäller från början och på lång sikt och att det är ett mera rättvist system. Några av de intervjuade trodde att dagens ungdom inte kommer att acceptera fasta, traditionella scheman. De är vana att kunna variera sina dagar och är i större behov av omväxling. 19

22 Produktivitet och flexibla arbetstider Under en diskussion i styrgruppen under våren 2004 framkom önskemål om att det i den pågående utvärderingen även skulle genomföras en utvärdering om vilka effekter flexibla arbetstider har haft på produktiviteten på de aktuella avdelningarna. En särskild arbetsgrupp tillsattes under ledning av Annika Bogren. Till gruppen knöts Kari Aartojärvi, Sara Ribacke och Ewa Andegren. Fyra avdelningar på SkAS och Alingsås lasarett ingick i utvärderingen. De två avdelningarna inom SU uteslöts på grund av dessa var i pågående ATM-projekt och att det därför inte fanns några relevanta jämförelsetal. Arbetsgruppen kunde inte dra några slutsatser från det framtagna statistikmaterialet. Undersökningen kompletterades därför med intervjuer med berörda avdelningschefer, personalchefer, projektledare och ekonomer. Intervjuerna bekräftade att det är svårt att dra några generella slutsatser om ekonomiska effekter som en följd av införande av flexibla arbetstider. De viktigaste skälen till detta är: - Sambanden mellan orsak och verkan är svåra att urskilja inom den komplexitet som kännetecknar ekonomin för hälso- och sjukvård. - Några av verksamheterna har förändrat sin vårdproduktion vilket försvårar jämförelserna över tid. - Flera av de studerade arbetstidsprojekten är relativt nystartade varför det är för tidigt att kunna mäta effekter. - Extraordinära händelser och tillfälligheter. Arbetsgruppens slutsats är att ekonomiska effekter och produktivitetsvinster bör studeras under en längre period för att man skall kunna göra någon analys. 20