Innovationsledaren. Skriven av

Transkript

1

2 Innovationsledaren Skriven av Adonai Abraham Linn Back Kalle Bergqvist Max Göranson Isabelle Landberg Fredrik Ringård Carl Segerlund Linn Sevefjord Amanda Söderström Eric Thunberg

3 En bok av studenter på masterprogrammet Produktinnovation på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm, hösten 2013.

4 TACK TILL Vi vill tacka Mats Magnusson och Sofia Ritzén som handlett detta arbete, Magnus Karlsson från Innovationsledarna för hjälp med idéer och upplägg samt de respondenter som bidragit genom sitt deltagande i intervjuer och enkätsvar. Vi vill även tacka PIEp, Product Innovation Engineering program, ett forsknings- och förändringsprogram som arbetar för ökad innovationsförmåga hos människor och organisationer, som bidragit till realiseringen av denna bok.

5

6

7 INDEX KAPITEL 1. Vad är innovationsledning? [5] 2. Var finns innovationsledare? [27] 3. Vad gör en innovationsledare? [41] 4. Vilken nytta tillför innovationsledaren? [51] 5. Hur gör företag utan innovationsledare? [55] 6. Framtidens innovationsledare [65]

8

9 INLEDNING Du som nu sitter med denna bok i handen är antagligen själv en innovationsledare, eller kanske ute efter att anställa en. Oavsett vem du är, och varför du läser boken hoppas vi att du häri får svar på de frågor du har om innovationsledare. Termen Innovationsledare är ny och kan därför verka diffus. Oss veterligen myntades begreppet av Jean-Philippe Deschamps för att beskriva den roll som dykt upp för styrning av innovation i organisationer. Flera av Innovationsledarens aktiviteter är sådana som företag jobbat med länge, men det är först på senare tid som behovet av en speciell roll med ansvar för dessa områden uppmärksammats. Många företag vill uppfattas som innovativa, men samtidigt har flera svårigheter att säga vad innovation är, och än mindre vad innovation är för dem själva. Det finns en bild av att innovation är något som enbart sker när en fundamentalt ny och annorlunda produkt introduceras på en marknad. Detta är bara en sida av begreppet innovation. Kanske är det just därför som Innovationsledaren behövs; för att ge struktur till innovationsarbetet, skapa rätt förutsättningar för att ta vidare rätt idéer till produkter och våga se vinningen i långsiktiga projekt. Framför allt kan innovationsledaren bidra med ett unikt perspektiv på organisationen. Att kunna ta ett steg tillbaka och reflektera över hur vägen från idé till realiserad produkt kan bli så effektiv som möjligt. 1

10 Boken är skriven med syftet att beskriva innovationsledarens roll och arbetsuppgifter. För att göra detta ställdes fyra grundläggande frågor: Vad är innovationsledning? Vad gör en innovationsledare? Var finns innovationsledare? Vilken nytta tillför innovationsledaren? Kombinationen av dessa frågor är tänkta att skapa en förståelse för hela innovationsledarens arbete. För att sedan kunna jämföra hur företag med respektive utan innovationsledare arbetar, och huruvida företag drar nytta av att ha innovationsledare eller inte, ställdes frågan; Hur gör företag utan innovationsledare? Var och en utav dessa frågor har tilldelats ett kapitel som kan läsas mer eller mindre fristående. Vidare beskriver kapitlet; Framtidens innovationsledare, de slutsatser som kan dras av studien. 2

11 Innovation har idag en viktig betydelse för många företag och kommer bli ännu viktigare de kommande åren. Med innovation menar vi hela innovationsprocessen från idégenerering till kommersialisering. Några andra exempel på tydliga definitioner av innovation är: The practical implementation of an idea into a new device or process (Schilling, 2008) The principal link between technology and competitive advantage is innovation (Grant, R., 2010) Innovation är att skapa värde genom att generera och nyttiggöra nya idéer (PIEp) Så enkla som dessa definitioner kan verka så är själva innovationsprocessen svår att leda och styra på grund av dess komplexa och osäkra förlopp. För att framgångsrikt kunna leda denna process finns riktlinjer och kärnkompetenser för en lyckad innovationsledning. Det bör finnas en person som ansvarar för att dessa riktlinjer och kärnkompetenser följs. (Tidd & Bessant, 2009) 3

12 4

13 Kapitel 1 Vad är innovationsledning? Det här kaplitet behandlar rekommendationer för hur innovation bör ledas inom organisationen. I följande kapitel presenteras ett antal kärnkompetenser som behövs för en lyckad innovationsledning. Därefter identifieras vem som ansvarar för arbetet med dessa kärnkompetenser, samt vilka egenskaper och karaktärsdrag individen bör ha. 5

14 Hur gick undersökningen till? Litteraturen i kapitlets första del är baserad på kända ramverk för hur innovation ska ledas inom organisationen, konstruerade av Tidd och Bessant (2009) för att skapa en hög validitet. Kapitlets andra del syftar till att undersöka hur innovationsledaren på bästa sätt leder innovationsarbetet. Litteratur har hämtats från artiklar baserade på sökorden leading, innovation, leadership, process där artiklar av de mest välciterade författarna har valts ut. Ytterligare artiklar har valts ut baserade på referenslistan av de mest citerade författarna. Kapitlets tredje del identifierar innovationsledaren som individ, vilka egenskaper och förmågor den bör besitta. Artiklar har hämtats baserade på sökorden leadership, innovation, leader, characteristics, identification. Artiklarna har valts ut på samma grund som för kapitlets andra del. 6

15 Förutsättningar för innovation Några grundläggande egenskaper för att leda innovation är förmågan att planera och leda projekt och att förstå kundens behov. Dessa grundläggande egenskaper måste vävas in i bredare och mer specifika kompetenser (kärnkompetenser) för att skapa en bra kapacitet för organisationen att leda innovation. (Tidd & Bessant, 2009). Dessa kärnkompetenser presenteras i tabellen nedan och förklaras vidare i avsnittet. 7

16 8 Kärnkompetenser för att leda innovation (Tidd & Bessant, 2009).

17 Identifiera Identifiering syftar till att söka av omgivningen för att hitta tekniska och ekonomiska fördelar som kan trigga en förändringsprocess i företaget. (Tidd & Bessant, 2009) Att trigga en förändringsprocess sker i ett tidigt stadie i innovationsprocessen, bra ledarskap innefattar där ofta att skapa en frihet, tillåta många idéer och att driva fram många olika infallsvinklar och synsätt. Att främja konflikter, eller i alla fall argumentationer anses även det som en bra innovationsledning för att skapa nytänkande och innovation. (Roberts, 2007) Good managerial practice at this stage frequently involves lose control, letting many flowers bloom, pursuing parallel and diverse approaches, fostering conflict or at least contentiousness, stimulating a variety of inputs. Roberts, 2007, s.38 Anpassa Anpassa syftar till att säkerställa överrensstämmelsen mellan organisationens allmänna strategi och den föreslagna förändringen. Innovationsarbetet ska syfta till att stärka företaget. Innovation ska inte ske för att konkurrenter är framgångsrika med innovation eller för att det är modernt. (Tidd & Bessant, 2009). Aspekten av innovationsarbete för att stärka företaget blir allt mer betydande då produktinnovationer idag snabbt blir kopierade, fler och fler rutinaktiviteter hotas att bli icke-konkurrenskraftiga i högkostnadsregioner på grund av 9

18 10 Erhålla Generera automatisering och outsourcing (Tushman & Nadler, 1986, Fixson & Read, 2012). Här växer innovationsledning och blir en alltmer viktig källa för att driva innovationsprocessen framåt. (Roberts, 2007) Erhålla fokuserar på företagets förmåga att identifiera och erkänna sina brister och knyta an till externa resurser såsom kunskap, information och verktyg. Detta för att överföra externa resurser till viktiga byggstenar i den interna organisationen. (Tidd & Bessant, 2009) Innovationsledning innefattar bland annat en effektiv integrering av människor, organisationsprocesser och planering (Roberts, 2007). Det är viktigt att hitta den rätta kreativa talangen som passar in i företagets existerande team för att på ett effektivt sätt kunna integrera personen (Leavy, 2005). Generera syftar till företagets förmåga att skapa olika aspekter av den egna teknikkompetensen genom Forskning och Utveckling (FoU) och olika ingenjörsgrupper. (Tidd & Bessant, 2009) Enligt Tushman et al. (1986) finns en stor utmaning inom innovationsledning i att rekrytera, utbilda och utveckla individer med olika egenskaper och expertis för att lyckas med innovation. Författaren menar att ett topp-team bör byggas upp för att hjälpa till att leda, skapa energi och entusiasm i organisationen. Dessa individer ska helt enkelt skapa förutsättningar för innovation i organisationen. Tushman et al. (1986) menar även att individer som arbetar med samma sak för länge har benägenhet att börja tänka för smalt och minskar sin innovativa förmåga. Författaren tar upp huruvida man ska uppmuntra sina anställda att söka nya positioner i företaget för att öka innovationskapaciteten. Innovation

19 kan dock ta tid, vilket medför att individen måste stanna på en position länge nog för att kunna påverka både långsiktigt och kortsiktigt. Detta är en utmaning som ledningen måste anta i koordineringen av olika arbetsgrupper. Att koordinera och skapa olika arbetsgrupper eller team är speciellt viktigt i ett senare skede i innovationsprocessen, exempelvis vid kommersiell utveckling. Där involverar arbetet djupgående specificering och produktutveckling av idéer som har blivit utvärderade och reducerade till en acceptabel prototyp. För innovationsledningen innebär detta att försöka koordinera ingenjörer inom olika discipliner för att uppnå samma mål inom budgeten och planeringen. En effektiv innovationsledning innefattar här en strikt kontroll, hårt hållen budget, eliminering av dubbelarbete och strikt planering. Denna strikta hållning är i många avseenden motsatsen till innovationsledningen i ett tidigare skede där processens frihet prioriteras. (Roberts, 2007). Därav krävs ett dynamiskt ledarskap som kan alternera mellan fritt och strikt innovationsarbete. Välja Välja fokuserar på att utforska och välja den mest lämpade idén eller lösning som överensstämmer med företagets affärsstrategi, samt interna resurser och externa nätverk. (Tidd & Bessant, 2009) Cormican och O Sullivan (2004) betonar behovet i att effektivt planera och selektera utvecklingsprojekt som är relaterade till företagets produktstrategier och mål, samtidigt som ett tydligt kundfokus bibehålls. Därför är det av yttersta vikt att produktanvändarnas behov identifieras och att dessa genomsyrar hela utvecklingsprocessen. Utvecklingsteam måste jobba tillsammans med kunder i utvecklingen och därigenom omsätta kundönskemål till produktkoncept och lösningar. Screeningprocesser bör även medföra eliminering av resurskrävande projekt som inte är konsekventa med företagets strategi. Ett projekts framgång kan även vara beroende av olika synergieffekter mellan projekt. Dessa effekter kan utnyttjas genom olika 11

20 metoder och verktyg för portfolio management och bör därför inkluderas i urvalsprocessen. (Cormican et al., 2004) Cooper (1999) och Tidd (1997) uttrycker också vikten av att hitta rätt balans mellan olika projekt och att matcha dessa med företagets övergripande strategi, kompetenser och förmågor. Cormican et al. (2004) drar slutsatsen att val och planering av projekt är de viktigaste aspekterna i ledning av produkt innovation, samtidigt som det är de aspekter som är i högst behov av tillsyn. While project planning and selection was found to be the most significant area in successful product innovation management, it was also found to be the area most in need of attention Cormican et al., s. 826 Genomföra Genomföra syftar till att kunna leda utvecklingen av nya idéer och processer hela vägen från idé till lansering. I ledningen inkluderas övervakning och styrning av dessa projekt. (Tidd & Bessant, 2009) För att kunna övervaka och kontrollera projekten är en av de viktigaste egenskaperna, i ledarskapet av innovation och gruppdynamik, att veta när och hur hierarkin kan åsidosättas, samt när den behöver återinföras (Leavy, 2005). Inom gruppen är det även av betydande roll att veta vad som ska delegeras och vad som ska utföras av en ledare och en indelning presenteras nedan. 12

21 Uppgiftdelegering (Grosse, 2007). För att optimera projektarbetet krävs även att rätt uppgifter delegeras ut till rätt personer och att svårare uppgifter delas ut. Enligt Mumford, Scott, Gaddis 13

22 Implementera & Strange (2010) tenderar kreativa individer att bli mer motiverade när de tilldelas lämpliga och utmanande uppgifter. Implementera syftar till att kunna leda införandet av förändring i företaget för att säkerställa acceptans och en effektiv användning av innovation. (Tidd & Bessant, 2009) Det är viktigt att hitta en balans mellan innovation och effektivitet, att kunna balansera lekfullhet och disciplin, praktik och process, samt kreativitet och effektivitet. (Leavy, 2005) Enligt Rosing, Frese och Bausch (2011) anses de huvudsakliga behoven för innovation vara exploration och exploitation, samt flexibilitet att växla mellan dessa två. För att lösa detta föreslås ett ambidextert ledarskap, vilket inkorporerar beteenden hos ledaren för att främja exploration och exploitation hos individen respektive gruppen. Detta ledarskap möjliggör för de två olika komponenterna idégenerering och implementering, vilka krävs för att upprätthålla ett effektivt innovationsarbete. (Rosing, Frese & Bausch, 2011) Lära Lära fokuserar på att kunna utvärdera och reflektera över innovationsprocessen för att hitta förbättringar i innovationsledningens rutiner. (Tidd & Bessant, 2009) Gerwin (1981) menar att just utvärdering är en kritisk byggsten i innovationsprocessen och bidrar till att kunna avgöra hur lyckat ett innovationsarbete faktiskt har varit. Cohen & Levinthal (1990) tar upp förmågan att ta till sig ny information baserat på äldre och tidigare kunskap och lärdomar som en viktig aspekt för företagets innovationsförmåga. Det är även viktigt att tillåta misstag och att lära sig av dem (Leavy, 2005). 14

23 At 3M the tendency is to ask not why did you fail, but what did you learn? Leavy, 2005, s.39 Utveckla organisationen Den sista kompetensen Utveckla organisationen syftar till etablering av rutiner på plats såsom strukturer, processer, underliggande beteende etcetera. (Tidd & Bessant, 2009) Att etablera rutiner för att satsa på innovation har blivit den primära strategin för två företag som är ledande inom innovation: Glaxo och P&G. De har även omorganiserat sin forsknings- och utvecklingsavdelning för att främja innovation och skapa ett mycket friare idéflöde. Ett annat stort företag som ligger i framkant inom innovation, 3M, tycker det är viktigt att tillåta entreprenöriellt tänkande och agerande, att tillåta misstag och lära av dem. Även Nokia vill skapa en plats där du tillåts göra misstag, ha lite roligt och att tänka utanför normen. (Leavy, 2005) Att skapa ett bra klimat som uppmuntrar innovation och innovativt tänkande är en viktig del av innovationsledningen. Många idéer av hög kvalitet uppkommer just i kreativa miljöer. (Roberts, 2007). Ett ytterligare sätt för organisationen eller en ledare att främja innovation kan vara att dela ut en bonus eller belöning till antingen en grupp eller individ. Innovationspriser används av en rad organisationer som även är framgångsrika inom innovation. (Tushman et al., 1986) 15

24 Ledning av innovationsarbetet För att effektivt kunna utöva innovationsledning finns vissa aspekter som enligt litteraturen är viktiga att ta hänsyn till. Friedrich, Mumford, Vessey, Beeler och Eubanks (2010) påvisar att effektiv innovationsledning och mätning av denna kräver uppdelning i olika typer av innovationer (Process/Produkt & Enkel/Komplex 1 ) och olika nivåer av ledning (individ/grupp/organisation). Bilden nedan presenteras vilka egenskaper som är önskvärda hos innovationsledaren för olika typer av innovationer samt vilka åtgärder som krävs för ledning på olika nivåer. 1 Distinktionen mellan enkel och komplex innovation är definierad som att en enkel innovation kan i helhet förstås av en ämnesexpert medan en komplex innovation kräver experter från olika områden för att förstås i helhet. (Friedrich et al., 2010) 16

25 Ledning på Organisationsnivå Ledningsnivå Ledning på Gruppnivå Ledarens egenskaper (individen) Innovationstyp Ledarens påverkan Produkt innovation Process innovation Komplex innovation Enkel innovation Expertis (Teknisk/Organisato risk) Tekniskt kunnande är mer gynnsamt Organisatoriskt kunnande är mer gynnsamt Både tekniskt och organisatoriskt kunnande är gynnsamt Både tekniskt och organisatoriskt kunnande är skadligt Kreativt tänkande Generativ förmåga är mer (Generativ/Evalueran gynnsamt de) Evaluerande förmåga är mer gynnsamt Evaluerande förmåga Evaluerande förmåga med fokus på långsiktiga med fokus på nya bidrag resultat är mer gynnsamt; till idéer är mer gynnsamt; Generativ förmåga är mer Generativ förmåga är gynnsamt mindre gynnsamt Mångfald i gruppen (Funktionell) Funktionell mångfald är mindre gynnsamt Funktionell mångfald är mer gynnsamt om ledare utvecklar en gemensam förståelse, övervakar kommunikationen och minimerar konflikter Funktionell mångfald är mer gynnsamt om implementerad efter tidiga utvecklingsfaser Funktionell mångfald är mer gynnsamt Uppdragsbeskrivnin g Definiering av uppdrag är mer gynnsamt om det innefattar definiering av omfång och skapar en kontext kring problemet Definiering av uppdrag är mer gynnsamt om det innefattar koordinering och engagerande av gruppmedlemmar Definiering av uppdrag är mer gynnsamt Definiering av uppdrag är mindre viktigt Struktur (Centraliserad/ Decentraliserad) En decentraliserad struktur är mer gynnsam En centraliserad struktur är mer gynnsam En centraliserad maktstruktur är mer gynnsam En decentraliserad maktstruktur är mer gynnsam Skanning och monitorering Extern skanning är mer gynnsam Intern monitorering är mer gynnsam Skanning och monitorering är mer gynnsamt för att identifiera potentiella innovationer Önskvärda ledaregenskaper för olika ledningsnivåer. Skanning och monitorering är mer gynnsamt för att identifiera potentiella innovationer 17

26 Ytterligare aspekter att beakta vid ledningen av innovation är resultaten av olika typer av ledarskap, exempelvis transformellt ledarskap eller transaktionellt ledarskap. Tidigare publikationer har indikerat att transformarande ledarskap är att föredra vid explorativt innovationsarbete. (Rosing et al., 2011) I transformellt ledarskap inryms förmågan att inspirera, intellektuellt utveckla och ta hänsyn till individen. Transaktionellt ledarskap innebär däremot ett strukturerat ledarskap med tydliga mål, belöning vid uppnådda mål och en ledare som griper in endast när det är nödvändigt. (Bass, 1999) Transaktionellt ledarskap stödjer explorativa innovationer genom att belöna grupper och individer när de kommit med nya lösningar för befintliga produkter, tjänster eller marknader genom exempelvis utökad behörighet eller ekonomiska fördelar. Transformellt ledarskap utmanar antaganden, uppmuntrar risktaganden, och inspirerar andra, detta lämpar sig bäst för explorativa innovationer. (Jansen, Vera & Crossan, 2009) Dessa resonemang indikerar att innovationsledning kräver komplementära ledarskapstyper för att fungera tillfredsställande. Två komponenter av motstående karaktär som skiljer innovationsledning åt från andra typer av ledning är idégenerering och implementering. Dessa kan kopplas till de två aktiviteterna explorering och exploatering, vilket indikerar ett behov av en tredje ledarskapstyp ambidextert ledarskap. Detta tillåter en flexibilitet och växling mellan ledarskap och aktiviteter. (Rosing et al., 2011) För visualisering av de olika ledarskapstyperna se figuren som följer. 18

27 Visualisering av ledarskapstyper. Det som innovationsledaren behöver kunna hantera för att uppnå flexibiliteten i ledningen är enligt Rosing et al. (2011) öppnande beteenden som härrör till explorativa aktiviteter (idégenerering) och slutande beteenden vilka utgår ifrån exploaterande aktiviteter (implementering). Genom att växla mellan dessa beteenden indikerar ledaren vilka aktiviteter som är efterfrågade. Exempel på dessa beteenden hos ledaren syns i följande tabell. 19

28 Ledarbeteenden som indikerar explorativa eller explorativa aktiviteter. 20 Ett ambidextert ledarskap med växlande öppnande och slutande beteende har bevisats gynna innovationsarbete. Svårigheten i detta ledarskap är hur innovationsledaren ska hantera och utöva dessa beteenden. Både öppnande och slutande beteenden kan implementeras med varierande nivå av inblandning av ledaren. Detta skulle kunna innebära att ledaren kan implementera slutande beteenden genom att sätta mål och sedan ta ett steg

29 tillbaka och passivt övervaka och korrigera problem när de dyker upp. På samma sätt skulle ett öppnande beteende kunna implementeras genom att ledaren tolererar avvikelser från tidigare satta planer och uppmuntrar experimenterande. (Rosing et al., 2011) Inom ramarna för litteraturen som avhandlar innovationsledning nämns vissa aktiviteter som ska utföras av en innovationsledare. Grosse (2007) identifierar särskilda leveranser som innovationsledaren ska kunna tillföra till projekt såsom att; o o o o Sätta upp mål och leda projektet mot dessa Låta anställda fatta beslut i frågor där de är mer insatta Kontinuerlig kontroll av slutförande av uppgifter Skapa incitament för projektet o Skapa acceptans som ledare genom engagemang och specialkunskaper 21

30 För att kunna utföra det ambidextera ledarskapet och de aktiviteter som bör utföras i innovationsarbetet bör en innovationsledare tillsättas. Innovationsledarrollen har i litteraturen identifieras som en roll som förutsätter vissa egenskaper för att effektivisera innovationsledarskapet. Identifiering av Innovationsledarrollen I denna del av kapitlet identifieras vilka egenskaper och förmågor som anses vara viktiga för en innovationsledarroll. Davenport, Prusak och Wilson (2003) uttrycker att innovationsledning inte är någonting som händer automatiskt, det krävs en viss typ av roll som kan ta vara på det nya ledningstänket och integrera det i organisationen. Rollen som identifieras bör besitta förmågor och egenskaper för att kunna hantera ledarskapet som formuleras i föregående avsnitt. En viktig aspekt i innovationsledning är de olika nyckelindivider i formella eller informella konstellationer som bidrar med energi och entusiasm för att driva innovationsarbetet i organisationen (Tidd et al., 2009), (Roberts, 2007). För att identifiera en innovationsledare bör beaktas att de inte själva behöver vara innovatörer. De bör verka som företagets innovation champions inom olika segment som exempelvis technical-, executive-, & business-champion. Innovationsledare kan finnas på flera olika nivåer i företaget och generellt är påvisat att mer innovativa företag har många innovationsledare. (Deschamps, 2009) En innovationsledare levererar en ständig ström av lönsamma innovationer över tid, genom att utnyttja interna och externa resurser. Topalian (2000) En innovationsledare arbetar, enligt Davenport et al (2003), med en hel process, vilken inkluderar; spaning, paketering, promotande och implementering. Innovationsledare har ofta andra positioner på företaget och 22

31 utövar sin innovationsledarroll parallellt. Detta uttrycks vara ett svårhanterligt upplägg eftersom rollen ofta blir informell och medför att det blir svårt att få saker att hända från företagsledningens sida. Många av dessa individer som informellt utsetts till att leda innovationsarbetet har inte alltid möjlighet att utveckla de kompetenser och egenskaper som krävs för att leda och styra en så pass komplex och oviss process som innovation är (Deschamps, 2005). En innovationsledare utvecklar en djup förståelse för den komplexitet som innovationsarbetet består av genom kommunikation med interna gruppmedlemmar och externa intressenter (Fixson et al., 2012). Selecting the right manager who will have the leadership skills, charisma and determination to lead a major innovation initiative is one of the most important decisions a CEO has to make Deschamps, 2005, s. 31 Mumford et al. (2002) konstaterar att innovationsledarens förmåga att motivera kreativitet och innovation beror inte endast på situationen utan också av vissa egenskaper. De två viktigaste och mest framträdande egenskaperna hos en innovationsledare anses vara: o o Gedigen teknisk/yrkesmässig expertis Kreativ förmåga Även Deschamps (2005) identifierar egenskaper hos en innovationsledare. Han presenterar sex karaktärsdrag som skiljer en innovationsledare från andra typer av ledare: o En ovanlig kombination av kreativitet och processdisciplin för att få ut den nya produkten eller tjänsten på marknaden. 23

32 o o o o o En acceptans för risker och misslyckanden, förenat med en drivkraft att få sina anställda att lära från projekt som gått snett. Modet att stoppa projekt och omdöme att avgöra när ett projekt ska fortsätta kontra när det ska stoppas. En talang för att bygga och styra framgångsrika team och en förmåga att attrahera och behålla innovatörer. Öppenhet för externa teknologier/idéer och en villighet att experimentera med dem. En hög grad av passion för deras uppdrag och för innovation, samtidigt även en glöd att dela sin passion med sina anställda. (BS7000 Part 1, 1999) Utöver dessa egenskaper identifierar British Standards Institution (BSI) i sin skrivelse Guide to Managing Innovation ytterligare några punkter att beakta för innovationsledare i långsiktigt planerande. BSI anser att en innovationsledare bör vara involverad i skapandet av företagets strategi samt att dessa sannolikt kommer stanna inom organisationen länge nog för att kunna säkerställa en kontinuitet i arbetet. Aktiviteter som innovationsledaren bör utföra: o o o Säkerställa en ständig ström av innovationer av skiftande karaktär. Öka medvetenheten kring vad som är möjligt genom ett professionellt förhållningssätt till innovation. Öka synligheten och integreringen av innovation med andra discipliner 24

33 o o o Agera företagets buffert av kunskap och erfarenhet i relation till innovation Att ställa krav på innovativt initiativ för att säkerställa professionell hantering och beslutsfattning. Stöd till personer att formulera innovationsförslag för att öka sannolikheten för godkännande och därigenom utveckla serieinnovatörer. I enlighet med Mumford et al. (2002) har Grosse (2007) påvisat att i fall där innovationsledaren leder forsknings och utvecklingsprojekt bidrar förmågorna listade i tabellen nedan till ett lyckat resultat. Förmågorna är rangordnade efter deras betydelse för projektets framgång. 25

34 26 Ledarskapsförmågor som en innovationsledare bör ha.

35 Kapitel 2 Var finns innovationsledare? Då innovationsledare är en ny arbetsroll i företag är det intressant att fastställa i vilka sammanhang de förekommer för att förstå deras roll samt betydelse i företagen. Är innovationsledare uteslutande något för stora företag eller specifika branscher? 27

36 Hur gick undersökningen till? Denna studie grundar sig på en enkätstudie som genomfördes på 59 företag i Sverige. Urvalet av företag baseras på medlemmar i en arbetsgivarorganisation bestående av tekniska företag. De representerar 3600 företag verksamma inom produkt- och processinnovation. Undersökningen begränsades till de medlemsföretag som har fler än 100 anställda vilket motiveras med ett antagande att företag med färre än 100 anställda inte har innovationsledare. För att utöka antalet enkätsvar förfrågades även företag på en arbetsmarknadsmässa med tekniska företag. Statistik rörande årsredovisningar och aktiebolag hämtades från allabolag.se. (2013) 28

37 Innovationsledare förekom i 44 procent av de tillfrågade företagen. Av de 59 respondenterna i studien uppgav 14 procent att de hade en ansvarig innovationsledare medan 31 procent hade flera innovationsledare. Andelen företag med innovationsledare stämmer överens med en tidigare världsomspännande studie, där andelen företag med en formellt utnämnd innovationsledare uppgick till 43 procent. (Capgemini Consulting, 2012) Andelen företag med en eller flera innovationsledare. Den geografiska fördelningen av företag med innovationsledare sammanställdes till en karta över koncentrationen i länen. Studien påvisade att innovationsledare förekommer i nästan hela Sverige, och därmed att de inte var koncentrerade till en specifik region. Den geografiska fördelningen av innovationsledare (IL) jämfördes med fördelningen av svenska aktiebolag (AB), som fått representera fördelningen av företag i Sverige. 29

38 Den geografiska fördelningen i Sverige av innovationsledare (IL) till vänster och aktiebolag (AB) till höger, med koncentration markerad i färg. 30

39 Företagens storlek Företagen med innovationsledare varierade kraftigt i storlek och fanns i hela det undersökta spannet från 100 anställda till drygt anställda, vilket också är vår främsta observation. I studiens urval var det mer frekvent förekommande med innovationsledare bland de större företagen men antalet svarande är för lågt för att säga något generellt om detta. 31

40 32 Förekomsten av innovationsledare (IL) i företag fördelat på antal anställda.

41 En undersökning av omsättningen, som också är ett vanligt mått på storlek, visade att av företagen med över 800 anställda hade de företag med innovationsledare en högre omsättning. När företagens rörelseresultat (fördelat på två grafer för ökad läsbarhet) studerades framkom det att företagen i det lägre intervallet, anställda, med innovationsledare, i snitt presterade ett högre resultat än de utan innovationsledare. Det går däremot inte att utläsa om innovationsledaren eller det högre resultatet kom först. Påståendet kan dock styrkas av en tidigare världsstudie som även den påvisar att företag som har en formellt utnämnd innovationsledare visar ett bättre ekonomiskt resultat än de utan innovationsledare (Capgemini Consulting, 2012). 33

42 34 Resultat och antal anställda hos mindre företag ( anställda) med respektive utan innovationsledare (IL).

43 I nästa intervall från 4000 upp till drygt anställda vänder det till att företagen utan innovationsledare visade högst resultat. Här bestod intervallet dock bara av sex företag, vilket sänker reliabiliteten. Resultat och antal anställda, hos större företag ( anställda) med respektive utan innovationsledare (IL). 35

44 Fyra av företagen som svarade att de har innovationsledare uppgav också att det var en heltidstjänst. Tre av dessa fyra företag tillhörde även kategorin med flest anställda. Det fjärde företaget var istället ett av företagen med lägst antal anställda med sina dryga 100 personer. Av företagen med innovationsledare, i det här urvalet, visades att det främst var de större företagen som har en innovationsledare på heltid. Innovationsledare bara för stora företag..? Det är de största företagen som har en innovationsledare på heltid. Med undantag av ett företag med drygt 100 anställda 36

45 Branschspridning Företagen kunde delas in i 20 olika branscher, representerade i diagrammet nedan. Diagrammet visar antal företag som har (orange stapel) respektive saknar innovationsledare (grå stapel) per bransch. Framförallt syns en stor spridning mellan branscher, men intressant är också att det, i denna undersökning, saknas inom vissa branscher kanske främst på grund av den låga frekvensen av dessa branscher i urvalet. 37

46 38 Branschfördelning med antal företag per bransch.

47 Organisationsnivå Innovationsledare återfanns under ett flertal olika titlar och det var få som hade innovation i titeln. 18 respondenter uppgav att de hade fler än en innovationsledare. Totalt uppgavs 23 olika titlar för innovationsledare som syns i bilden till höger. De flesta innovationsledare hade någon form av chefsroll. Det är även vanligt med en form av tekniskt ansvar. De flesta respondenter uppgav att innovationsledaren hade mer än ett ansvarsområde. Endast fyra av de 26 företagen med innovationsledare uppgav att innovationsledaren arbetade heltid med rollen. Ett liknande konstaterande om att innovationsledare har fler ansvar i företaget beskrivs även i litteraturen (Davenport et.al., 2003; Deschamps, 2005). 39

48 40 Titlar på innovationsledare och förekomsten av dessa.

49 Kapitel 3 Vad gör en innovationsledare? Detta kapitel utreder innovationsledares roll i företag och lägger en tyngd på vilka ansvarsområden och arbetsuppgifter de har. Det skapar en inblick i vad innovationsledare gör och var i organisationen samt var i innovationsprocessen som de befinner sig. 41

50 Hur gick undersökningen till? Intervjuer med företag som har innovationsledare eller liknande titel, ligger till grund för den kommande två kapitlen, som undersöker vad en innovationsledare gör och varför de finns. Innovationsledare från 13 företag deltog i studien och samtliga respondenter uppgick till 14. Intervjuerna med innovationsledare genomfördes med en semistrukturerad intervjuguide. 42

51 Innovationsledarnas bakgrund Innovation ligger varmt om hjärtat för alla innovationsledare och detta är en av de främsta anledningarna till att just de uppnått en arbetsroll inom innovation. Vissa innovationsledare har rekryterats till rollen medan andra själva fått och tagit utrymme att växa i organisationen genom sin drivkraft för innovation. Det kan också vara av en organisatorisk satsning, att internt fokusera på att bredda kunskapen om innovation, som en innovationsledare har tillkommit. Huruvida denna roll är formell eller inte varierar. I större utsträckning är den rollen formell. Det finns en utpekad plats för innovationsledare eller annan motsvarande titel, som till exempel innovation coach eller innovation manager. I en mindre utsträckning är det en informell roll i och med att den ännu inte mognat i organisationen till att bli en kärnroll. Detta beror mestadels på hur länge rollen har funnits. På en del företag finns det även en avsiktlig handling att bevara rollen informell för att som respondenterna menar: arbetet med innovation ska inte tillhöra en enskild grupp, utan vara något som alla arbetar med. Antal innovationsledare och ansvarsfördelning Ansvarsfördelning ser olika ut mellan innovationsledarna och detsamma gäller för huruvida en organisation har en eller flera innovationsledare. För de som är ensamma i sin roll som innovationsledare betyder detta inte nödvändigtvis att de är placerade högre upp i ledningsnivån. Vanligtvis är de ledare för ett team där de svarar direkt mot styrelsen och ofta har de en heltidstjänst medan de övriga i detta team ägnar en mindre del av sin arbetstid åt innovationsarbete. Teamet kan bestå av olika enhetsansvariga och processansvariga eller hantera olika typer av innovationer. Om innovation har 43

52 en större omfattning i organisationen ökar även antalet innovationsledare och heltidsansvaret likaså. Om rollen är mer styrande hamnar placeringen högre upp i ledningsnivån. Innovationsledarna är då mer insatta i de mål som satts upp och är mer måna om effektiviseringen av innovationsarbetet. Ledarskap och inflytande Vilket inflytande innovationsledaren har i sin organisation skiljer sig åt. Det är ett flertal faktorer som är avgörande hur mycket samt var de har inflytande i sin organisation. Det går att skilja på olika typer av inflytande. Till största grad hör beslutsfattandet till inflytande och det sker normalt högre upp i ledningsnivån. Det som även får räknas som inflytande är de bestämmelser som görs i samband med innovationsprocessen; som att utse vilka verktyg som ska användas (även formge dessa), vara med vid utvärdering av idéer och påverka medarbetare i nya sätt att tänka. Generellt kan det sägas att inflytandet som en innovationsledare har är förenligt med hur inflytande normalt ser ut i ett företag. Är posten högre upp i ledningsnivån medför det en större auktoritet. Om innovationsledare även sitter med som styrelsemedlem har de oftast mer makt än andra innovationsledare, av den anledningen att de då är delaktiga i själva beslutsfattandet i organisationen. Flertalet av innovationsledarna har även en kombinerad roll som produktchef, detta ger en god överblick och samtidigt behålls ett fokus på att det ska finnas en slutprodukt. Det finns flera belägg för att det är gynnade att ha en kombinerad ledningsroll och innovationsroll. För att kunna optimera kreativiteten är det enligt vissa viktigt att kunna bortse från specifika mål, så 44

53 som de ekonomiska. Det gäller även att prioritera vilka mål som gynnar företaget mest, till exempel kortsiktiga eller långsiktiga mål. Det händer att dessa innovationsledare, med en annan titel, ibland kan ha interna konflikter när det gällde att avgöra vilka mål de ska koncentrera sig på, både de korteller långsiktiga. Enligt Deschamps (2008) finns det ett flertal skillnader mellan chefer i organisationen och innovationsledare som passar väl med vad innovationsledarna har svarat. Dessa svar var bland annat att innovationsledarna är passionerade över innovationsfrågor vilket medför en stor motivationshöjare och inspirationskälla för de anställda. De är även värdeorienterade, vilket hjälper dem att veta när de ska fortsätta eller dra ur kontakten för projekten. Detta är av stor nytta då företaget vill uppnå innovationer av högre värde och inte bara en kvantitet av innovationer. Formell eller informell roll? Fördelar kan ses med både en formell eller informell roll som innovationsledare. Oavsett respondenternas titel ansåg många att rollen inte skulle vara alltför formell. Detta av orsaken att då innovation ska existera och utövas i hela organisationen bör företaget inte tilldela en alltför formell innovationstitel till en individ. Resultatet kan bli att organisationen ser en formell roll, som innovationsledare, som en förflyttning av innovationsansvaret till just dessa individer, vilket kan göra att resten av organisationen anser att innovation inte ligger under deras rollbeskrivning. Med en allt för informell roll finns risken att ledningen inte prioriterar eller uppmärksammar innovationsledarnas förslag och arbete, vilket ger dem en låg grad av inflytande. Detta bekräftas av Davenport et al. (2003), att en informell roll medför ett sviktande inflytande hos företagsledningen och att den informella rollen ofta inträffar då en anställd har flera titlar. Om en innovationsledare lyckas symbolisera innovation och bara dess närvaro påverkar de anställdas sätt att tänka, har dess formella roll en viss betydelse. 45

54 Hade det varit en informell roll, där arbetet sker mer i bakgrunden, hade påverkan eventuellt inte blivit lika stor. Det kan finnas en klar fördel i att ha en ledare att se upp till för inspiration. En fråga som kvarstår är huruvida innovationsledarens roll är att ha stort inflytande i sin organisation eller om innovationsledaren ska fungera mer som en skugga som hjälper organisationen med diverse innovationsproblem? Innovationsledaren och innovationsprocessen Innovationsledarna har en större involvering i de tidigare stegen av innovationsprocessen; idégenerering och front end är de funktioner som ges mest uppmärksamhet vad gäller innovationsledning. Det går också att se ett betydligt mindre engagemang i de senare stegen av innovationsprocessen så som kommersialisering, ibland saknas delaktigheten helt. Även om ansvarsfördelningen ser ut så på det nutida planet, anser innovationsledarna att deras roll tar vid i alla moment som ingår i en innovationsprocess. Detta är för många ett mål eller önskan som får alltmer uppmärksamhet och som kan komma att realiseras i framtiden. Till vilken grad som innovationsledningen är utbredd i innovationsprocessen har en sammankoppling med hur länge organisationen har arbetat med innovation på ett strukturerat sätt. Där det formellt uttryckta innovationsarbetet pågått länge har ofta en innovationsledare inblick i hela processen och arbetar mer med innovationsstrategier som ska implementeras i organisationen. En annan grupp av innovationsledare är konsulter som assisterar företag i att bli mer innovativa och öka företagsprestandan. De har en djup kunskap genom hela innovationsprocessen och har som ansvar att se var det största behovet av innovationsledning finns. 46

55 Innovationsledarens konkreta arbetsuppgifter Trots vissa skillnader finns det ändå en förenlighet i att innovationsledarens arbetsdag är olik från dag till dag. Nedan i tabellen ses några av de mest frekvent benämnda arbetsuppgifterna under intervjuerna. Det läggs en tyngd på arbetsuppgifter som länkar till de första stegen i innovationsprocessen, såsom att tillhandahålla eller utveckla faciliteringsverktyg för idégenerering och idéutvärdering. Innovationsledarna försöker skapa ett kreativt klimat och utrymme för nya sätt att tänka. Detta 47

56 genom att hålla i kurser, möten eller workshops. Ibland räcker närvaron av en innovationsledare för att karaktären av en diskussion förändras till att bli mer kreativt lagd. Det som även är en kvalité hos innovationsledarna är helhetsbilden de ofta besitter, förmågan att identifiera kompetenser och att koordinera dessa. Det som belyses av flera är att vara engagerad och själv delta i de olika aktiviteterna och processerna, det är en förutsättning för att kunna koordinera kompetenser och team. Att fungera som en intern konsult och kunna rycka in där det behövs ses som en stor tillgång för de anställda och är även den största sysslan för många utav de intervjuade innovationsledarna. Det som också tas upp men inte i samma omfattning är effektiviseringen av innovationsarbetet, optimera verktyg och se till att processer flyter på och att några hinder inte kommer i vägen. Dessa uppgifter faller mer under roller som produktchef, innovation manager eller liknande. Back-end och front-end innovation Ingen av innovationsledarna har benämnt sig som ideation leader trots att ansvaret och uppgifterna främst framträder där. När ett strategiskt innovationsarbete initieras av en organisation verkar fokuset hamna på företagsklimatet och de första innovationsstegen, det vill säga front-end innovation. Vad gäller back-end innovation verkar detta vara mer av ett mognadssteg. Det tar kanske tid för svenska företag att ta tag i båda delarna av innovation, eller snarare hela innovationsprocessen, från idé till att hamna hos slutkunden. 48

57 Metoder och Verktyg Att innovationsledare använder sig utav metoder och verktyg i sitt dagliga arbete är en självklarhet, dock i vilken utsträckning det används skiljer sig mellan innovationsledarna. Ett par av de metoder och verktyg som användes av innovationsledarna är olika idéhanteringsverktyg, som till exempel Lotusblomman, Mintel, Blue ocean strategy och Open innovation. Vissa innovationsledare menar att konceptsgenereringsverktyget Brainstorming missbrukas i organisationer när det egentligen är ett ineffektivt verktyg att använda sig av vid idégenerering. Alternativa verktyg kan då applicera istället, som till exempel provaktiva idéverktyg. De provaktiva verktygen går ut på att ställa komplexa frågeställningar till individer. När ett svar har framkommit ändras frågeställningen genom att till exempel ta bort en resurs eller lägga till någon. Detta tvingar individen att anpassa sin lösning till de påfrestningarna en snabb växande och skiftande marknad kan ställa på en produkt. Dessa metoder och verktyg kan tillämpas i diverse olika forum hos företagen, i vissa fall används dessa under ett möte. Om problemet är större kan istället ha en workshop anordnas. Andra metoder och verktyg som tillämpas kan även användas under andra stadier av innovationsprocessen samt mer generella metoder för bland annat förbättring av projektledningen vid arbetsprocesser. I teorin finns det många verktyg att använda sig utav vid arbetet med innovationsprocesser, dock är det få innovationsledare som kan applicera dessa verktyg direkt i sin organisation utan anpassning. En mångfald av olika verktyg tillkommer därför allteftersom. Detta utvecklar i sin tur en spridning av nya verktyg som har sina rötter från samma verktyg. Innovationsledarna ser syftet med användningen av dessa verktyg mer som riktlinjer, att vägleda innovationsledarna i sitt innovationsarbete. Ansvaret ligger hos varje individ 49

58 att själva utforma metoder och verktyg så att de passar in i organisationens verksamhet. Genom att organisationerna utvecklar sina egna verktyg växer deras interna verktygslåda. Detta underlättar för de andra i företaget att enkelt kunna hitta verktyg som de själva kan tillämpa under sitt innovationsarbete. Detta får till följd att ett krav sätts på organisationen att kunna förmedla till de anställda var dessa verktyg kan hittas. Nätverk Användning av varierande kommunikationsmedel för att få in information till innovationsarbetet är ett måste för innovationsledarna för att kunna nå ut till organisationen och kunderna. Detta utförs för att se kundbehoven och hitta rätt idéer i organisationen. Att ha ett bra nätverk är av stor signifikans för organisationen, av den orsaken att utan dessa nätverk kan inte Innovationsledarna hitta bra innovationer varken internt som externt. För innovationsledare som är ensamma med sin roll i företaget spelar de externa nätverken med andra innovationsledare stor roll. Detta för att kunna få ett perspektiv på sitt eget arbete genom att se hur andra arbetar med liknade frågor och problem. För att kunna få del av denna kunskap finns det intresseföreningar där innovationsledare träffas för att diskutera punkter berörande innovation, ett par exempel på sådana intresseföreningar är Innovation Pioneers och Innovationsledarna. 50

59 Kapitel 4 Vilken nytta tillför innovationsledaren? Vad är innovationsledarens leverans i organisationen? Vilken nytta tillför de? Besitter de en kompetens andra saknar? En sammanfattning har gjorts över vilka innovationsledare som har identifierats i denna undersökning. 51

60 Tre identifierade roller Deschamps (2008) diskuterar att de hos innovativa företag finns en mångfald av innovationsledare placerade i olika nivåer i organisationen. Av de intervjuer som genomförts har respektive företag arbetat olika länge med en uttalad innovationsstrategi. Det har urskilts tre olika typer av innovationsledare vad gäller position och tillhörande arbetsuppgifter. På en högre nivå hittas innovationsledare som under en längre tid varit insatta i företagets innovationsstrategier och har ett bra inflytande. De är inte nödvändigtvis mer insatta i mål och beslutsfattande, utan kan ha en roll som ska inspirera och motivera. Här finns också rollen som är mer chefsbetingad, som delvis karakteriseras av arbete mot en slutmarknad och ett slutvärde. I denna grupp finns en bredare kunskap över innovationsprocesser och ett starkare engagerade i innovationsstrategier. På en lägre ledningsnivå finns innovationsledare, som mer nyligen befordrats, för att öka företagets innovationsförmåga. Detta genom att bland annat föra fram idéer och förbättra idéutvärderingen. De finns för att stödja innovationsprocessen och få anställda att kunna ta del av en effektiv innovationsprocess. Slutligen finns det konsulter som har rollen innovationsledare för att kunna erbjuda den kompetens eller det ledarskap som krävs när de ska hjälpa ett företag att öka innovationsförmågan. Hos dessa finns det ett stort driv att belysa att innovation börjar hos kunden. 52

61 Vilken nytta tillför innovationsledarna? För att företag ska vara konkurrenskraftiga, i dagens snabbt växande marknad, måste organisationen ständigt kunna föda nya innovationer. Detta görs bland annat genom att stödja ett nytt tankesätt bland de anställda i företaget. Samtliga innovationsledare ser detta som deras viktigaste leverans i organisationerna, dock skiljer det sig hur dessa innovationsledare går tillväga med att nå det målet i sin egen organisation. Trots de tre identifierade rollerna är de olika innovationsledarnas ansvar att engagera hela organisationen till att driva utvecklings- och innovationsarbetet samt öka antalet innovationer av högre värde. Att fungera som en mäklare mellan organisationens interna kompetenser samt de externa aktörerna är av stor betydelse. Här hör det till att medla internt och externt mellan individer och företag. Vissa innovationsledare ansåg också att deras ansvar var att se vad kunden vill ha och inte vad företaget kan ge, mindre technology push och mer market pull. Att arbeta närmre kunden kan ge upphov till innovationer av högre kundvärde än av att enbart titta på teknologin. Emellertid kan det inte enbart tittas på kunden eftersom denne fokuserar på lösningar till befintliga system och därmed kan många radikala lösningar missas. Enligt vissa innovationsledare kunde en distinkt urskiljning göras mellan innovationschefer och innovationsledare. En innovationschef tittar mer på vad som kan göras i en organisation för att öka innovationsförmågan. En innovationsledare ska se mer på de aspekter som berör hur företaget ska gå tillväga, till exempel vilka metoder och verktyg som kan användas. 53

62 54

63 Kapitel 5 Hur gör företag utan innovationsledare? För att ytterligare förstå betydelsen av innovationsledare i svenska företag är det även viktigt att undersöka hur företag utan innovationsledare leder och arbetar med innovation. En stor andel, 54 %, av enkätsvaren som presenterades i kapitel 2 var företag som uppgav att de ej har innovationsledare. Hur ser dessa företag på begreppet innovation? Hur arbetar de med innovation? Vad är företagsledningens syn på innovation och tar den sig uttryck i målsättningen? Detta kapitel syftar till att bredda förståelsen för dessa frågor. 55

64 Hur gick undersökningen till? Intervjuerna för denna bok delades upp i två grupper, dels intervjuer med personer som ansåg sig själva vara innovationsledare vilket beskrivs i kapitel tre och fyra och dels med personer som arbetade i företag som saknar innovationsledare, vilket beskrivs i detta kapitel. De företag som intervjuades för detta kapitel hittades med hjälp av enkätsvaren där alla företag som svarade att de inte har en innovationsledare fick förfrågan om de ville ställa upp på en intervju. Totalt hölls sju intervjuer med totalt sju olika företag. Antalet anställda hos de intervjuade företagen varierar mellan 850 och ca , vilket inkluderar hela företagen. Intervjufrågorna var öppna frågor där de intervjuade hade stor möjlighet att kvalitativt beskriva sina erfarenheter och på vilket sätt deras företag arbetar med innovation. 56