Innovationsledaren. Skriven av

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Innovationsledaren. Skriven av"

Transkript

1

2 Innovationsledaren Skriven av Adonai Abraham Linn Back Kalle Bergqvist Max Göranson Isabelle Landberg Fredrik Ringård Carl Segerlund Linn Sevefjord Amanda Söderström Eric Thunberg

3 En bok av studenter på masterprogrammet Produktinnovation på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm, hösten 2013.

4 TACK TILL Vi vill tacka Mats Magnusson och Sofia Ritzén som handlett detta arbete, Magnus Karlsson från Innovationsledarna för hjälp med idéer och upplägg samt de respondenter som bidragit genom sitt deltagande i intervjuer och enkätsvar. Vi vill även tacka PIEp, Product Innovation Engineering program, ett forsknings- och förändringsprogram som arbetar för ökad innovationsförmåga hos människor och organisationer, som bidragit till realiseringen av denna bok.

5

6

7 INDEX KAPITEL 1. Vad är innovationsledning? [5] 2. Var finns innovationsledare? [27] 3. Vad gör en innovationsledare? [41] 4. Vilken nytta tillför innovationsledaren? [51] 5. Hur gör företag utan innovationsledare? [55] 6. Framtidens innovationsledare [65]

8

9 INLEDNING Du som nu sitter med denna bok i handen är antagligen själv en innovationsledare, eller kanske ute efter att anställa en. Oavsett vem du är, och varför du läser boken hoppas vi att du häri får svar på de frågor du har om innovationsledare. Termen Innovationsledare är ny och kan därför verka diffus. Oss veterligen myntades begreppet av Jean-Philippe Deschamps för att beskriva den roll som dykt upp för styrning av innovation i organisationer. Flera av Innovationsledarens aktiviteter är sådana som företag jobbat med länge, men det är först på senare tid som behovet av en speciell roll med ansvar för dessa områden uppmärksammats. Många företag vill uppfattas som innovativa, men samtidigt har flera svårigheter att säga vad innovation är, och än mindre vad innovation är för dem själva. Det finns en bild av att innovation är något som enbart sker när en fundamentalt ny och annorlunda produkt introduceras på en marknad. Detta är bara en sida av begreppet innovation. Kanske är det just därför som Innovationsledaren behövs; för att ge struktur till innovationsarbetet, skapa rätt förutsättningar för att ta vidare rätt idéer till produkter och våga se vinningen i långsiktiga projekt. Framför allt kan innovationsledaren bidra med ett unikt perspektiv på organisationen. Att kunna ta ett steg tillbaka och reflektera över hur vägen från idé till realiserad produkt kan bli så effektiv som möjligt. 1

10 Boken är skriven med syftet att beskriva innovationsledarens roll och arbetsuppgifter. För att göra detta ställdes fyra grundläggande frågor: Vad är innovationsledning? Vad gör en innovationsledare? Var finns innovationsledare? Vilken nytta tillför innovationsledaren? Kombinationen av dessa frågor är tänkta att skapa en förståelse för hela innovationsledarens arbete. För att sedan kunna jämföra hur företag med respektive utan innovationsledare arbetar, och huruvida företag drar nytta av att ha innovationsledare eller inte, ställdes frågan; Hur gör företag utan innovationsledare? Var och en utav dessa frågor har tilldelats ett kapitel som kan läsas mer eller mindre fristående. Vidare beskriver kapitlet; Framtidens innovationsledare, de slutsatser som kan dras av studien. 2

11 Innovation har idag en viktig betydelse för många företag och kommer bli ännu viktigare de kommande åren. Med innovation menar vi hela innovationsprocessen från idégenerering till kommersialisering. Några andra exempel på tydliga definitioner av innovation är: The practical implementation of an idea into a new device or process (Schilling, 2008) The principal link between technology and competitive advantage is innovation (Grant, R., 2010) Innovation är att skapa värde genom att generera och nyttiggöra nya idéer (PIEp) Så enkla som dessa definitioner kan verka så är själva innovationsprocessen svår att leda och styra på grund av dess komplexa och osäkra förlopp. För att framgångsrikt kunna leda denna process finns riktlinjer och kärnkompetenser för en lyckad innovationsledning. Det bör finnas en person som ansvarar för att dessa riktlinjer och kärnkompetenser följs. (Tidd & Bessant, 2009) 3

12 4

13 Kapitel 1 Vad är innovationsledning? Det här kaplitet behandlar rekommendationer för hur innovation bör ledas inom organisationen. I följande kapitel presenteras ett antal kärnkompetenser som behövs för en lyckad innovationsledning. Därefter identifieras vem som ansvarar för arbetet med dessa kärnkompetenser, samt vilka egenskaper och karaktärsdrag individen bör ha. 5

14 Hur gick undersökningen till? Litteraturen i kapitlets första del är baserad på kända ramverk för hur innovation ska ledas inom organisationen, konstruerade av Tidd och Bessant (2009) för att skapa en hög validitet. Kapitlets andra del syftar till att undersöka hur innovationsledaren på bästa sätt leder innovationsarbetet. Litteratur har hämtats från artiklar baserade på sökorden leading, innovation, leadership, process där artiklar av de mest välciterade författarna har valts ut. Ytterligare artiklar har valts ut baserade på referenslistan av de mest citerade författarna. Kapitlets tredje del identifierar innovationsledaren som individ, vilka egenskaper och förmågor den bör besitta. Artiklar har hämtats baserade på sökorden leadership, innovation, leader, characteristics, identification. Artiklarna har valts ut på samma grund som för kapitlets andra del. 6

15 Förutsättningar för innovation Några grundläggande egenskaper för att leda innovation är förmågan att planera och leda projekt och att förstå kundens behov. Dessa grundläggande egenskaper måste vävas in i bredare och mer specifika kompetenser (kärnkompetenser) för att skapa en bra kapacitet för organisationen att leda innovation. (Tidd & Bessant, 2009). Dessa kärnkompetenser presenteras i tabellen nedan och förklaras vidare i avsnittet. 7

16 8 Kärnkompetenser för att leda innovation (Tidd & Bessant, 2009).

17 Identifiera Identifiering syftar till att söka av omgivningen för att hitta tekniska och ekonomiska fördelar som kan trigga en förändringsprocess i företaget. (Tidd & Bessant, 2009) Att trigga en förändringsprocess sker i ett tidigt stadie i innovationsprocessen, bra ledarskap innefattar där ofta att skapa en frihet, tillåta många idéer och att driva fram många olika infallsvinklar och synsätt. Att främja konflikter, eller i alla fall argumentationer anses även det som en bra innovationsledning för att skapa nytänkande och innovation. (Roberts, 2007) Good managerial practice at this stage frequently involves lose control, letting many flowers bloom, pursuing parallel and diverse approaches, fostering conflict or at least contentiousness, stimulating a variety of inputs. Roberts, 2007, s.38 Anpassa Anpassa syftar till att säkerställa överrensstämmelsen mellan organisationens allmänna strategi och den föreslagna förändringen. Innovationsarbetet ska syfta till att stärka företaget. Innovation ska inte ske för att konkurrenter är framgångsrika med innovation eller för att det är modernt. (Tidd & Bessant, 2009). Aspekten av innovationsarbete för att stärka företaget blir allt mer betydande då produktinnovationer idag snabbt blir kopierade, fler och fler rutinaktiviteter hotas att bli icke-konkurrenskraftiga i högkostnadsregioner på grund av 9

18 10 Erhålla Generera automatisering och outsourcing (Tushman & Nadler, 1986, Fixson & Read, 2012). Här växer innovationsledning och blir en alltmer viktig källa för att driva innovationsprocessen framåt. (Roberts, 2007) Erhålla fokuserar på företagets förmåga att identifiera och erkänna sina brister och knyta an till externa resurser såsom kunskap, information och verktyg. Detta för att överföra externa resurser till viktiga byggstenar i den interna organisationen. (Tidd & Bessant, 2009) Innovationsledning innefattar bland annat en effektiv integrering av människor, organisationsprocesser och planering (Roberts, 2007). Det är viktigt att hitta den rätta kreativa talangen som passar in i företagets existerande team för att på ett effektivt sätt kunna integrera personen (Leavy, 2005). Generera syftar till företagets förmåga att skapa olika aspekter av den egna teknikkompetensen genom Forskning och Utveckling (FoU) och olika ingenjörsgrupper. (Tidd & Bessant, 2009) Enligt Tushman et al. (1986) finns en stor utmaning inom innovationsledning i att rekrytera, utbilda och utveckla individer med olika egenskaper och expertis för att lyckas med innovation. Författaren menar att ett topp-team bör byggas upp för att hjälpa till att leda, skapa energi och entusiasm i organisationen. Dessa individer ska helt enkelt skapa förutsättningar för innovation i organisationen. Tushman et al. (1986) menar även att individer som arbetar med samma sak för länge har benägenhet att börja tänka för smalt och minskar sin innovativa förmåga. Författaren tar upp huruvida man ska uppmuntra sina anställda att söka nya positioner i företaget för att öka innovationskapaciteten. Innovation

19 kan dock ta tid, vilket medför att individen måste stanna på en position länge nog för att kunna påverka både långsiktigt och kortsiktigt. Detta är en utmaning som ledningen måste anta i koordineringen av olika arbetsgrupper. Att koordinera och skapa olika arbetsgrupper eller team är speciellt viktigt i ett senare skede i innovationsprocessen, exempelvis vid kommersiell utveckling. Där involverar arbetet djupgående specificering och produktutveckling av idéer som har blivit utvärderade och reducerade till en acceptabel prototyp. För innovationsledningen innebär detta att försöka koordinera ingenjörer inom olika discipliner för att uppnå samma mål inom budgeten och planeringen. En effektiv innovationsledning innefattar här en strikt kontroll, hårt hållen budget, eliminering av dubbelarbete och strikt planering. Denna strikta hållning är i många avseenden motsatsen till innovationsledningen i ett tidigare skede där processens frihet prioriteras. (Roberts, 2007). Därav krävs ett dynamiskt ledarskap som kan alternera mellan fritt och strikt innovationsarbete. Välja Välja fokuserar på att utforska och välja den mest lämpade idén eller lösning som överensstämmer med företagets affärsstrategi, samt interna resurser och externa nätverk. (Tidd & Bessant, 2009) Cormican och O Sullivan (2004) betonar behovet i att effektivt planera och selektera utvecklingsprojekt som är relaterade till företagets produktstrategier och mål, samtidigt som ett tydligt kundfokus bibehålls. Därför är det av yttersta vikt att produktanvändarnas behov identifieras och att dessa genomsyrar hela utvecklingsprocessen. Utvecklingsteam måste jobba tillsammans med kunder i utvecklingen och därigenom omsätta kundönskemål till produktkoncept och lösningar. Screeningprocesser bör även medföra eliminering av resurskrävande projekt som inte är konsekventa med företagets strategi. Ett projekts framgång kan även vara beroende av olika synergieffekter mellan projekt. Dessa effekter kan utnyttjas genom olika 11

20 metoder och verktyg för portfolio management och bör därför inkluderas i urvalsprocessen. (Cormican et al., 2004) Cooper (1999) och Tidd (1997) uttrycker också vikten av att hitta rätt balans mellan olika projekt och att matcha dessa med företagets övergripande strategi, kompetenser och förmågor. Cormican et al. (2004) drar slutsatsen att val och planering av projekt är de viktigaste aspekterna i ledning av produkt innovation, samtidigt som det är de aspekter som är i högst behov av tillsyn. While project planning and selection was found to be the most significant area in successful product innovation management, it was also found to be the area most in need of attention Cormican et al., s. 826 Genomföra Genomföra syftar till att kunna leda utvecklingen av nya idéer och processer hela vägen från idé till lansering. I ledningen inkluderas övervakning och styrning av dessa projekt. (Tidd & Bessant, 2009) För att kunna övervaka och kontrollera projekten är en av de viktigaste egenskaperna, i ledarskapet av innovation och gruppdynamik, att veta när och hur hierarkin kan åsidosättas, samt när den behöver återinföras (Leavy, 2005). Inom gruppen är det även av betydande roll att veta vad som ska delegeras och vad som ska utföras av en ledare och en indelning presenteras nedan. 12

21 Uppgiftdelegering (Grosse, 2007). För att optimera projektarbetet krävs även att rätt uppgifter delegeras ut till rätt personer och att svårare uppgifter delas ut. Enligt Mumford, Scott, Gaddis 13

22 Implementera & Strange (2010) tenderar kreativa individer att bli mer motiverade när de tilldelas lämpliga och utmanande uppgifter. Implementera syftar till att kunna leda införandet av förändring i företaget för att säkerställa acceptans och en effektiv användning av innovation. (Tidd & Bessant, 2009) Det är viktigt att hitta en balans mellan innovation och effektivitet, att kunna balansera lekfullhet och disciplin, praktik och process, samt kreativitet och effektivitet. (Leavy, 2005) Enligt Rosing, Frese och Bausch (2011) anses de huvudsakliga behoven för innovation vara exploration och exploitation, samt flexibilitet att växla mellan dessa två. För att lösa detta föreslås ett ambidextert ledarskap, vilket inkorporerar beteenden hos ledaren för att främja exploration och exploitation hos individen respektive gruppen. Detta ledarskap möjliggör för de två olika komponenterna idégenerering och implementering, vilka krävs för att upprätthålla ett effektivt innovationsarbete. (Rosing, Frese & Bausch, 2011) Lära Lära fokuserar på att kunna utvärdera och reflektera över innovationsprocessen för att hitta förbättringar i innovationsledningens rutiner. (Tidd & Bessant, 2009) Gerwin (1981) menar att just utvärdering är en kritisk byggsten i innovationsprocessen och bidrar till att kunna avgöra hur lyckat ett innovationsarbete faktiskt har varit. Cohen & Levinthal (1990) tar upp förmågan att ta till sig ny information baserat på äldre och tidigare kunskap och lärdomar som en viktig aspekt för företagets innovationsförmåga. Det är även viktigt att tillåta misstag och att lära sig av dem (Leavy, 2005). 14

23 At 3M the tendency is to ask not why did you fail, but what did you learn? Leavy, 2005, s.39 Utveckla organisationen Den sista kompetensen Utveckla organisationen syftar till etablering av rutiner på plats såsom strukturer, processer, underliggande beteende etcetera. (Tidd & Bessant, 2009) Att etablera rutiner för att satsa på innovation har blivit den primära strategin för två företag som är ledande inom innovation: Glaxo och P&G. De har även omorganiserat sin forsknings- och utvecklingsavdelning för att främja innovation och skapa ett mycket friare idéflöde. Ett annat stort företag som ligger i framkant inom innovation, 3M, tycker det är viktigt att tillåta entreprenöriellt tänkande och agerande, att tillåta misstag och lära av dem. Även Nokia vill skapa en plats där du tillåts göra misstag, ha lite roligt och att tänka utanför normen. (Leavy, 2005) Att skapa ett bra klimat som uppmuntrar innovation och innovativt tänkande är en viktig del av innovationsledningen. Många idéer av hög kvalitet uppkommer just i kreativa miljöer. (Roberts, 2007). Ett ytterligare sätt för organisationen eller en ledare att främja innovation kan vara att dela ut en bonus eller belöning till antingen en grupp eller individ. Innovationspriser används av en rad organisationer som även är framgångsrika inom innovation. (Tushman et al., 1986) 15

24 Ledning av innovationsarbetet För att effektivt kunna utöva innovationsledning finns vissa aspekter som enligt litteraturen är viktiga att ta hänsyn till. Friedrich, Mumford, Vessey, Beeler och Eubanks (2010) påvisar att effektiv innovationsledning och mätning av denna kräver uppdelning i olika typer av innovationer (Process/Produkt & Enkel/Komplex 1 ) och olika nivåer av ledning (individ/grupp/organisation). Bilden nedan presenteras vilka egenskaper som är önskvärda hos innovationsledaren för olika typer av innovationer samt vilka åtgärder som krävs för ledning på olika nivåer. 1 Distinktionen mellan enkel och komplex innovation är definierad som att en enkel innovation kan i helhet förstås av en ämnesexpert medan en komplex innovation kräver experter från olika områden för att förstås i helhet. (Friedrich et al., 2010) 16

25 Ledning på Organisationsnivå Ledningsnivå Ledning på Gruppnivå Ledarens egenskaper (individen) Innovationstyp Ledarens påverkan Produkt innovation Process innovation Komplex innovation Enkel innovation Expertis (Teknisk/Organisato risk) Tekniskt kunnande är mer gynnsamt Organisatoriskt kunnande är mer gynnsamt Både tekniskt och organisatoriskt kunnande är gynnsamt Både tekniskt och organisatoriskt kunnande är skadligt Kreativt tänkande Generativ förmåga är mer (Generativ/Evalueran gynnsamt de) Evaluerande förmåga är mer gynnsamt Evaluerande förmåga Evaluerande förmåga med fokus på långsiktiga med fokus på nya bidrag resultat är mer gynnsamt; till idéer är mer gynnsamt; Generativ förmåga är mer Generativ förmåga är gynnsamt mindre gynnsamt Mångfald i gruppen (Funktionell) Funktionell mångfald är mindre gynnsamt Funktionell mångfald är mer gynnsamt om ledare utvecklar en gemensam förståelse, övervakar kommunikationen och minimerar konflikter Funktionell mångfald är mer gynnsamt om implementerad efter tidiga utvecklingsfaser Funktionell mångfald är mer gynnsamt Uppdragsbeskrivnin g Definiering av uppdrag är mer gynnsamt om det innefattar definiering av omfång och skapar en kontext kring problemet Definiering av uppdrag är mer gynnsamt om det innefattar koordinering och engagerande av gruppmedlemmar Definiering av uppdrag är mer gynnsamt Definiering av uppdrag är mindre viktigt Struktur (Centraliserad/ Decentraliserad) En decentraliserad struktur är mer gynnsam En centraliserad struktur är mer gynnsam En centraliserad maktstruktur är mer gynnsam En decentraliserad maktstruktur är mer gynnsam Skanning och monitorering Extern skanning är mer gynnsam Intern monitorering är mer gynnsam Skanning och monitorering är mer gynnsamt för att identifiera potentiella innovationer Önskvärda ledaregenskaper för olika ledningsnivåer. Skanning och monitorering är mer gynnsamt för att identifiera potentiella innovationer 17

26 Ytterligare aspekter att beakta vid ledningen av innovation är resultaten av olika typer av ledarskap, exempelvis transformellt ledarskap eller transaktionellt ledarskap. Tidigare publikationer har indikerat att transformarande ledarskap är att föredra vid explorativt innovationsarbete. (Rosing et al., 2011) I transformellt ledarskap inryms förmågan att inspirera, intellektuellt utveckla och ta hänsyn till individen. Transaktionellt ledarskap innebär däremot ett strukturerat ledarskap med tydliga mål, belöning vid uppnådda mål och en ledare som griper in endast när det är nödvändigt. (Bass, 1999) Transaktionellt ledarskap stödjer explorativa innovationer genom att belöna grupper och individer när de kommit med nya lösningar för befintliga produkter, tjänster eller marknader genom exempelvis utökad behörighet eller ekonomiska fördelar. Transformellt ledarskap utmanar antaganden, uppmuntrar risktaganden, och inspirerar andra, detta lämpar sig bäst för explorativa innovationer. (Jansen, Vera & Crossan, 2009) Dessa resonemang indikerar att innovationsledning kräver komplementära ledarskapstyper för att fungera tillfredsställande. Två komponenter av motstående karaktär som skiljer innovationsledning åt från andra typer av ledning är idégenerering och implementering. Dessa kan kopplas till de två aktiviteterna explorering och exploatering, vilket indikerar ett behov av en tredje ledarskapstyp ambidextert ledarskap. Detta tillåter en flexibilitet och växling mellan ledarskap och aktiviteter. (Rosing et al., 2011) För visualisering av de olika ledarskapstyperna se figuren som följer. 18

27 Visualisering av ledarskapstyper. Det som innovationsledaren behöver kunna hantera för att uppnå flexibiliteten i ledningen är enligt Rosing et al. (2011) öppnande beteenden som härrör till explorativa aktiviteter (idégenerering) och slutande beteenden vilka utgår ifrån exploaterande aktiviteter (implementering). Genom att växla mellan dessa beteenden indikerar ledaren vilka aktiviteter som är efterfrågade. Exempel på dessa beteenden hos ledaren syns i följande tabell. 19

28 Ledarbeteenden som indikerar explorativa eller explorativa aktiviteter. 20 Ett ambidextert ledarskap med växlande öppnande och slutande beteende har bevisats gynna innovationsarbete. Svårigheten i detta ledarskap är hur innovationsledaren ska hantera och utöva dessa beteenden. Både öppnande och slutande beteenden kan implementeras med varierande nivå av inblandning av ledaren. Detta skulle kunna innebära att ledaren kan implementera slutande beteenden genom att sätta mål och sedan ta ett steg

29 tillbaka och passivt övervaka och korrigera problem när de dyker upp. På samma sätt skulle ett öppnande beteende kunna implementeras genom att ledaren tolererar avvikelser från tidigare satta planer och uppmuntrar experimenterande. (Rosing et al., 2011) Inom ramarna för litteraturen som avhandlar innovationsledning nämns vissa aktiviteter som ska utföras av en innovationsledare. Grosse (2007) identifierar särskilda leveranser som innovationsledaren ska kunna tillföra till projekt såsom att; o o o o Sätta upp mål och leda projektet mot dessa Låta anställda fatta beslut i frågor där de är mer insatta Kontinuerlig kontroll av slutförande av uppgifter Skapa incitament för projektet o Skapa acceptans som ledare genom engagemang och specialkunskaper 21

30 För att kunna utföra det ambidextera ledarskapet och de aktiviteter som bör utföras i innovationsarbetet bör en innovationsledare tillsättas. Innovationsledarrollen har i litteraturen identifieras som en roll som förutsätter vissa egenskaper för att effektivisera innovationsledarskapet. Identifiering av Innovationsledarrollen I denna del av kapitlet identifieras vilka egenskaper och förmågor som anses vara viktiga för en innovationsledarroll. Davenport, Prusak och Wilson (2003) uttrycker att innovationsledning inte är någonting som händer automatiskt, det krävs en viss typ av roll som kan ta vara på det nya ledningstänket och integrera det i organisationen. Rollen som identifieras bör besitta förmågor och egenskaper för att kunna hantera ledarskapet som formuleras i föregående avsnitt. En viktig aspekt i innovationsledning är de olika nyckelindivider i formella eller informella konstellationer som bidrar med energi och entusiasm för att driva innovationsarbetet i organisationen (Tidd et al., 2009), (Roberts, 2007). För att identifiera en innovationsledare bör beaktas att de inte själva behöver vara innovatörer. De bör verka som företagets innovation champions inom olika segment som exempelvis technical-, executive-, & business-champion. Innovationsledare kan finnas på flera olika nivåer i företaget och generellt är påvisat att mer innovativa företag har många innovationsledare. (Deschamps, 2009) En innovationsledare levererar en ständig ström av lönsamma innovationer över tid, genom att utnyttja interna och externa resurser. Topalian (2000) En innovationsledare arbetar, enligt Davenport et al (2003), med en hel process, vilken inkluderar; spaning, paketering, promotande och implementering. Innovationsledare har ofta andra positioner på företaget och 22

31 utövar sin innovationsledarroll parallellt. Detta uttrycks vara ett svårhanterligt upplägg eftersom rollen ofta blir informell och medför att det blir svårt att få saker att hända från företagsledningens sida. Många av dessa individer som informellt utsetts till att leda innovationsarbetet har inte alltid möjlighet att utveckla de kompetenser och egenskaper som krävs för att leda och styra en så pass komplex och oviss process som innovation är (Deschamps, 2005). En innovationsledare utvecklar en djup förståelse för den komplexitet som innovationsarbetet består av genom kommunikation med interna gruppmedlemmar och externa intressenter (Fixson et al., 2012). Selecting the right manager who will have the leadership skills, charisma and determination to lead a major innovation initiative is one of the most important decisions a CEO has to make Deschamps, 2005, s. 31 Mumford et al. (2002) konstaterar att innovationsledarens förmåga att motivera kreativitet och innovation beror inte endast på situationen utan också av vissa egenskaper. De två viktigaste och mest framträdande egenskaperna hos en innovationsledare anses vara: o o Gedigen teknisk/yrkesmässig expertis Kreativ förmåga Även Deschamps (2005) identifierar egenskaper hos en innovationsledare. Han presenterar sex karaktärsdrag som skiljer en innovationsledare från andra typer av ledare: o En ovanlig kombination av kreativitet och processdisciplin för att få ut den nya produkten eller tjänsten på marknaden. 23

32 o o o o o En acceptans för risker och misslyckanden, förenat med en drivkraft att få sina anställda att lära från projekt som gått snett. Modet att stoppa projekt och omdöme att avgöra när ett projekt ska fortsätta kontra när det ska stoppas. En talang för att bygga och styra framgångsrika team och en förmåga att attrahera och behålla innovatörer. Öppenhet för externa teknologier/idéer och en villighet att experimentera med dem. En hög grad av passion för deras uppdrag och för innovation, samtidigt även en glöd att dela sin passion med sina anställda. (BS7000 Part 1, 1999) Utöver dessa egenskaper identifierar British Standards Institution (BSI) i sin skrivelse Guide to Managing Innovation ytterligare några punkter att beakta för innovationsledare i långsiktigt planerande. BSI anser att en innovationsledare bör vara involverad i skapandet av företagets strategi samt att dessa sannolikt kommer stanna inom organisationen länge nog för att kunna säkerställa en kontinuitet i arbetet. Aktiviteter som innovationsledaren bör utföra: o o o Säkerställa en ständig ström av innovationer av skiftande karaktär. Öka medvetenheten kring vad som är möjligt genom ett professionellt förhållningssätt till innovation. Öka synligheten och integreringen av innovation med andra discipliner 24

33 o o o Agera företagets buffert av kunskap och erfarenhet i relation till innovation Att ställa krav på innovativt initiativ för att säkerställa professionell hantering och beslutsfattning. Stöd till personer att formulera innovationsförslag för att öka sannolikheten för godkännande och därigenom utveckla serieinnovatörer. I enlighet med Mumford et al. (2002) har Grosse (2007) påvisat att i fall där innovationsledaren leder forsknings och utvecklingsprojekt bidrar förmågorna listade i tabellen nedan till ett lyckat resultat. Förmågorna är rangordnade efter deras betydelse för projektets framgång. 25

34 26 Ledarskapsförmågor som en innovationsledare bör ha.

35 Kapitel 2 Var finns innovationsledare? Då innovationsledare är en ny arbetsroll i företag är det intressant att fastställa i vilka sammanhang de förekommer för att förstå deras roll samt betydelse i företagen. Är innovationsledare uteslutande något för stora företag eller specifika branscher? 27

36 Hur gick undersökningen till? Denna studie grundar sig på en enkätstudie som genomfördes på 59 företag i Sverige. Urvalet av företag baseras på medlemmar i en arbetsgivarorganisation bestående av tekniska företag. De representerar 3600 företag verksamma inom produkt- och processinnovation. Undersökningen begränsades till de medlemsföretag som har fler än 100 anställda vilket motiveras med ett antagande att företag med färre än 100 anställda inte har innovationsledare. För att utöka antalet enkätsvar förfrågades även företag på en arbetsmarknadsmässa med tekniska företag. Statistik rörande årsredovisningar och aktiebolag hämtades från allabolag.se. (2013) 28

37 Innovationsledare förekom i 44 procent av de tillfrågade företagen. Av de 59 respondenterna i studien uppgav 14 procent att de hade en ansvarig innovationsledare medan 31 procent hade flera innovationsledare. Andelen företag med innovationsledare stämmer överens med en tidigare världsomspännande studie, där andelen företag med en formellt utnämnd innovationsledare uppgick till 43 procent. (Capgemini Consulting, 2012) Andelen företag med en eller flera innovationsledare. Den geografiska fördelningen av företag med innovationsledare sammanställdes till en karta över koncentrationen i länen. Studien påvisade att innovationsledare förekommer i nästan hela Sverige, och därmed att de inte var koncentrerade till en specifik region. Den geografiska fördelningen av innovationsledare (IL) jämfördes med fördelningen av svenska aktiebolag (AB), som fått representera fördelningen av företag i Sverige. 29

38 Den geografiska fördelningen i Sverige av innovationsledare (IL) till vänster och aktiebolag (AB) till höger, med koncentration markerad i färg. 30

39 Företagens storlek Företagen med innovationsledare varierade kraftigt i storlek och fanns i hela det undersökta spannet från 100 anställda till drygt anställda, vilket också är vår främsta observation. I studiens urval var det mer frekvent förekommande med innovationsledare bland de större företagen men antalet svarande är för lågt för att säga något generellt om detta. 31

40 32 Förekomsten av innovationsledare (IL) i företag fördelat på antal anställda.

41 En undersökning av omsättningen, som också är ett vanligt mått på storlek, visade att av företagen med över 800 anställda hade de företag med innovationsledare en högre omsättning. När företagens rörelseresultat (fördelat på två grafer för ökad läsbarhet) studerades framkom det att företagen i det lägre intervallet, anställda, med innovationsledare, i snitt presterade ett högre resultat än de utan innovationsledare. Det går däremot inte att utläsa om innovationsledaren eller det högre resultatet kom först. Påståendet kan dock styrkas av en tidigare världsstudie som även den påvisar att företag som har en formellt utnämnd innovationsledare visar ett bättre ekonomiskt resultat än de utan innovationsledare (Capgemini Consulting, 2012). 33

42 34 Resultat och antal anställda hos mindre företag ( anställda) med respektive utan innovationsledare (IL).

43 I nästa intervall från 4000 upp till drygt anställda vänder det till att företagen utan innovationsledare visade högst resultat. Här bestod intervallet dock bara av sex företag, vilket sänker reliabiliteten. Resultat och antal anställda, hos större företag ( anställda) med respektive utan innovationsledare (IL). 35

44 Fyra av företagen som svarade att de har innovationsledare uppgav också att det var en heltidstjänst. Tre av dessa fyra företag tillhörde även kategorin med flest anställda. Det fjärde företaget var istället ett av företagen med lägst antal anställda med sina dryga 100 personer. Av företagen med innovationsledare, i det här urvalet, visades att det främst var de större företagen som har en innovationsledare på heltid. Innovationsledare bara för stora företag..? Det är de största företagen som har en innovationsledare på heltid. Med undantag av ett företag med drygt 100 anställda 36

45 Branschspridning Företagen kunde delas in i 20 olika branscher, representerade i diagrammet nedan. Diagrammet visar antal företag som har (orange stapel) respektive saknar innovationsledare (grå stapel) per bransch. Framförallt syns en stor spridning mellan branscher, men intressant är också att det, i denna undersökning, saknas inom vissa branscher kanske främst på grund av den låga frekvensen av dessa branscher i urvalet. 37

46 38 Branschfördelning med antal företag per bransch.

47 Organisationsnivå Innovationsledare återfanns under ett flertal olika titlar och det var få som hade innovation i titeln. 18 respondenter uppgav att de hade fler än en innovationsledare. Totalt uppgavs 23 olika titlar för innovationsledare som syns i bilden till höger. De flesta innovationsledare hade någon form av chefsroll. Det är även vanligt med en form av tekniskt ansvar. De flesta respondenter uppgav att innovationsledaren hade mer än ett ansvarsområde. Endast fyra av de 26 företagen med innovationsledare uppgav att innovationsledaren arbetade heltid med rollen. Ett liknande konstaterande om att innovationsledare har fler ansvar i företaget beskrivs även i litteraturen (Davenport et.al., 2003; Deschamps, 2005). 39

48 40 Titlar på innovationsledare och förekomsten av dessa.

49 Kapitel 3 Vad gör en innovationsledare? Detta kapitel utreder innovationsledares roll i företag och lägger en tyngd på vilka ansvarsområden och arbetsuppgifter de har. Det skapar en inblick i vad innovationsledare gör och var i organisationen samt var i innovationsprocessen som de befinner sig. 41

50 Hur gick undersökningen till? Intervjuer med företag som har innovationsledare eller liknande titel, ligger till grund för den kommande två kapitlen, som undersöker vad en innovationsledare gör och varför de finns. Innovationsledare från 13 företag deltog i studien och samtliga respondenter uppgick till 14. Intervjuerna med innovationsledare genomfördes med en semistrukturerad intervjuguide. 42

51 Innovationsledarnas bakgrund Innovation ligger varmt om hjärtat för alla innovationsledare och detta är en av de främsta anledningarna till att just de uppnått en arbetsroll inom innovation. Vissa innovationsledare har rekryterats till rollen medan andra själva fått och tagit utrymme att växa i organisationen genom sin drivkraft för innovation. Det kan också vara av en organisatorisk satsning, att internt fokusera på att bredda kunskapen om innovation, som en innovationsledare har tillkommit. Huruvida denna roll är formell eller inte varierar. I större utsträckning är den rollen formell. Det finns en utpekad plats för innovationsledare eller annan motsvarande titel, som till exempel innovation coach eller innovation manager. I en mindre utsträckning är det en informell roll i och med att den ännu inte mognat i organisationen till att bli en kärnroll. Detta beror mestadels på hur länge rollen har funnits. På en del företag finns det även en avsiktlig handling att bevara rollen informell för att som respondenterna menar: arbetet med innovation ska inte tillhöra en enskild grupp, utan vara något som alla arbetar med. Antal innovationsledare och ansvarsfördelning Ansvarsfördelning ser olika ut mellan innovationsledarna och detsamma gäller för huruvida en organisation har en eller flera innovationsledare. För de som är ensamma i sin roll som innovationsledare betyder detta inte nödvändigtvis att de är placerade högre upp i ledningsnivån. Vanligtvis är de ledare för ett team där de svarar direkt mot styrelsen och ofta har de en heltidstjänst medan de övriga i detta team ägnar en mindre del av sin arbetstid åt innovationsarbete. Teamet kan bestå av olika enhetsansvariga och processansvariga eller hantera olika typer av innovationer. Om innovation har 43

52 en större omfattning i organisationen ökar även antalet innovationsledare och heltidsansvaret likaså. Om rollen är mer styrande hamnar placeringen högre upp i ledningsnivån. Innovationsledarna är då mer insatta i de mål som satts upp och är mer måna om effektiviseringen av innovationsarbetet. Ledarskap och inflytande Vilket inflytande innovationsledaren har i sin organisation skiljer sig åt. Det är ett flertal faktorer som är avgörande hur mycket samt var de har inflytande i sin organisation. Det går att skilja på olika typer av inflytande. Till största grad hör beslutsfattandet till inflytande och det sker normalt högre upp i ledningsnivån. Det som även får räknas som inflytande är de bestämmelser som görs i samband med innovationsprocessen; som att utse vilka verktyg som ska användas (även formge dessa), vara med vid utvärdering av idéer och påverka medarbetare i nya sätt att tänka. Generellt kan det sägas att inflytandet som en innovationsledare har är förenligt med hur inflytande normalt ser ut i ett företag. Är posten högre upp i ledningsnivån medför det en större auktoritet. Om innovationsledare även sitter med som styrelsemedlem har de oftast mer makt än andra innovationsledare, av den anledningen att de då är delaktiga i själva beslutsfattandet i organisationen. Flertalet av innovationsledarna har även en kombinerad roll som produktchef, detta ger en god överblick och samtidigt behålls ett fokus på att det ska finnas en slutprodukt. Det finns flera belägg för att det är gynnade att ha en kombinerad ledningsroll och innovationsroll. För att kunna optimera kreativiteten är det enligt vissa viktigt att kunna bortse från specifika mål, så 44

53 som de ekonomiska. Det gäller även att prioritera vilka mål som gynnar företaget mest, till exempel kortsiktiga eller långsiktiga mål. Det händer att dessa innovationsledare, med en annan titel, ibland kan ha interna konflikter när det gällde att avgöra vilka mål de ska koncentrera sig på, både de korteller långsiktiga. Enligt Deschamps (2008) finns det ett flertal skillnader mellan chefer i organisationen och innovationsledare som passar väl med vad innovationsledarna har svarat. Dessa svar var bland annat att innovationsledarna är passionerade över innovationsfrågor vilket medför en stor motivationshöjare och inspirationskälla för de anställda. De är även värdeorienterade, vilket hjälper dem att veta när de ska fortsätta eller dra ur kontakten för projekten. Detta är av stor nytta då företaget vill uppnå innovationer av högre värde och inte bara en kvantitet av innovationer. Formell eller informell roll? Fördelar kan ses med både en formell eller informell roll som innovationsledare. Oavsett respondenternas titel ansåg många att rollen inte skulle vara alltför formell. Detta av orsaken att då innovation ska existera och utövas i hela organisationen bör företaget inte tilldela en alltför formell innovationstitel till en individ. Resultatet kan bli att organisationen ser en formell roll, som innovationsledare, som en förflyttning av innovationsansvaret till just dessa individer, vilket kan göra att resten av organisationen anser att innovation inte ligger under deras rollbeskrivning. Med en allt för informell roll finns risken att ledningen inte prioriterar eller uppmärksammar innovationsledarnas förslag och arbete, vilket ger dem en låg grad av inflytande. Detta bekräftas av Davenport et al. (2003), att en informell roll medför ett sviktande inflytande hos företagsledningen och att den informella rollen ofta inträffar då en anställd har flera titlar. Om en innovationsledare lyckas symbolisera innovation och bara dess närvaro påverkar de anställdas sätt att tänka, har dess formella roll en viss betydelse. 45

54 Hade det varit en informell roll, där arbetet sker mer i bakgrunden, hade påverkan eventuellt inte blivit lika stor. Det kan finnas en klar fördel i att ha en ledare att se upp till för inspiration. En fråga som kvarstår är huruvida innovationsledarens roll är att ha stort inflytande i sin organisation eller om innovationsledaren ska fungera mer som en skugga som hjälper organisationen med diverse innovationsproblem? Innovationsledaren och innovationsprocessen Innovationsledarna har en större involvering i de tidigare stegen av innovationsprocessen; idégenerering och front end är de funktioner som ges mest uppmärksamhet vad gäller innovationsledning. Det går också att se ett betydligt mindre engagemang i de senare stegen av innovationsprocessen så som kommersialisering, ibland saknas delaktigheten helt. Även om ansvarsfördelningen ser ut så på det nutida planet, anser innovationsledarna att deras roll tar vid i alla moment som ingår i en innovationsprocess. Detta är för många ett mål eller önskan som får alltmer uppmärksamhet och som kan komma att realiseras i framtiden. Till vilken grad som innovationsledningen är utbredd i innovationsprocessen har en sammankoppling med hur länge organisationen har arbetat med innovation på ett strukturerat sätt. Där det formellt uttryckta innovationsarbetet pågått länge har ofta en innovationsledare inblick i hela processen och arbetar mer med innovationsstrategier som ska implementeras i organisationen. En annan grupp av innovationsledare är konsulter som assisterar företag i att bli mer innovativa och öka företagsprestandan. De har en djup kunskap genom hela innovationsprocessen och har som ansvar att se var det största behovet av innovationsledning finns. 46

55 Innovationsledarens konkreta arbetsuppgifter Trots vissa skillnader finns det ändå en förenlighet i att innovationsledarens arbetsdag är olik från dag till dag. Nedan i tabellen ses några av de mest frekvent benämnda arbetsuppgifterna under intervjuerna. Det läggs en tyngd på arbetsuppgifter som länkar till de första stegen i innovationsprocessen, såsom att tillhandahålla eller utveckla faciliteringsverktyg för idégenerering och idéutvärdering. Innovationsledarna försöker skapa ett kreativt klimat och utrymme för nya sätt att tänka. Detta 47

56 genom att hålla i kurser, möten eller workshops. Ibland räcker närvaron av en innovationsledare för att karaktären av en diskussion förändras till att bli mer kreativt lagd. Det som även är en kvalité hos innovationsledarna är helhetsbilden de ofta besitter, förmågan att identifiera kompetenser och att koordinera dessa. Det som belyses av flera är att vara engagerad och själv delta i de olika aktiviteterna och processerna, det är en förutsättning för att kunna koordinera kompetenser och team. Att fungera som en intern konsult och kunna rycka in där det behövs ses som en stor tillgång för de anställda och är även den största sysslan för många utav de intervjuade innovationsledarna. Det som också tas upp men inte i samma omfattning är effektiviseringen av innovationsarbetet, optimera verktyg och se till att processer flyter på och att några hinder inte kommer i vägen. Dessa uppgifter faller mer under roller som produktchef, innovation manager eller liknande. Back-end och front-end innovation Ingen av innovationsledarna har benämnt sig som ideation leader trots att ansvaret och uppgifterna främst framträder där. När ett strategiskt innovationsarbete initieras av en organisation verkar fokuset hamna på företagsklimatet och de första innovationsstegen, det vill säga front-end innovation. Vad gäller back-end innovation verkar detta vara mer av ett mognadssteg. Det tar kanske tid för svenska företag att ta tag i båda delarna av innovation, eller snarare hela innovationsprocessen, från idé till att hamna hos slutkunden. 48

57 Metoder och Verktyg Att innovationsledare använder sig utav metoder och verktyg i sitt dagliga arbete är en självklarhet, dock i vilken utsträckning det används skiljer sig mellan innovationsledarna. Ett par av de metoder och verktyg som användes av innovationsledarna är olika idéhanteringsverktyg, som till exempel Lotusblomman, Mintel, Blue ocean strategy och Open innovation. Vissa innovationsledare menar att konceptsgenereringsverktyget Brainstorming missbrukas i organisationer när det egentligen är ett ineffektivt verktyg att använda sig av vid idégenerering. Alternativa verktyg kan då applicera istället, som till exempel provaktiva idéverktyg. De provaktiva verktygen går ut på att ställa komplexa frågeställningar till individer. När ett svar har framkommit ändras frågeställningen genom att till exempel ta bort en resurs eller lägga till någon. Detta tvingar individen att anpassa sin lösning till de påfrestningarna en snabb växande och skiftande marknad kan ställa på en produkt. Dessa metoder och verktyg kan tillämpas i diverse olika forum hos företagen, i vissa fall används dessa under ett möte. Om problemet är större kan istället ha en workshop anordnas. Andra metoder och verktyg som tillämpas kan även användas under andra stadier av innovationsprocessen samt mer generella metoder för bland annat förbättring av projektledningen vid arbetsprocesser. I teorin finns det många verktyg att använda sig utav vid arbetet med innovationsprocesser, dock är det få innovationsledare som kan applicera dessa verktyg direkt i sin organisation utan anpassning. En mångfald av olika verktyg tillkommer därför allteftersom. Detta utvecklar i sin tur en spridning av nya verktyg som har sina rötter från samma verktyg. Innovationsledarna ser syftet med användningen av dessa verktyg mer som riktlinjer, att vägleda innovationsledarna i sitt innovationsarbete. Ansvaret ligger hos varje individ 49

58 att själva utforma metoder och verktyg så att de passar in i organisationens verksamhet. Genom att organisationerna utvecklar sina egna verktyg växer deras interna verktygslåda. Detta underlättar för de andra i företaget att enkelt kunna hitta verktyg som de själva kan tillämpa under sitt innovationsarbete. Detta får till följd att ett krav sätts på organisationen att kunna förmedla till de anställda var dessa verktyg kan hittas. Nätverk Användning av varierande kommunikationsmedel för att få in information till innovationsarbetet är ett måste för innovationsledarna för att kunna nå ut till organisationen och kunderna. Detta utförs för att se kundbehoven och hitta rätt idéer i organisationen. Att ha ett bra nätverk är av stor signifikans för organisationen, av den orsaken att utan dessa nätverk kan inte Innovationsledarna hitta bra innovationer varken internt som externt. För innovationsledare som är ensamma med sin roll i företaget spelar de externa nätverken med andra innovationsledare stor roll. Detta för att kunna få ett perspektiv på sitt eget arbete genom att se hur andra arbetar med liknade frågor och problem. För att kunna få del av denna kunskap finns det intresseföreningar där innovationsledare träffas för att diskutera punkter berörande innovation, ett par exempel på sådana intresseföreningar är Innovation Pioneers och Innovationsledarna. 50

59 Kapitel 4 Vilken nytta tillför innovationsledaren? Vad är innovationsledarens leverans i organisationen? Vilken nytta tillför de? Besitter de en kompetens andra saknar? En sammanfattning har gjorts över vilka innovationsledare som har identifierats i denna undersökning. 51

60 Tre identifierade roller Deschamps (2008) diskuterar att de hos innovativa företag finns en mångfald av innovationsledare placerade i olika nivåer i organisationen. Av de intervjuer som genomförts har respektive företag arbetat olika länge med en uttalad innovationsstrategi. Det har urskilts tre olika typer av innovationsledare vad gäller position och tillhörande arbetsuppgifter. På en högre nivå hittas innovationsledare som under en längre tid varit insatta i företagets innovationsstrategier och har ett bra inflytande. De är inte nödvändigtvis mer insatta i mål och beslutsfattande, utan kan ha en roll som ska inspirera och motivera. Här finns också rollen som är mer chefsbetingad, som delvis karakteriseras av arbete mot en slutmarknad och ett slutvärde. I denna grupp finns en bredare kunskap över innovationsprocesser och ett starkare engagerade i innovationsstrategier. På en lägre ledningsnivå finns innovationsledare, som mer nyligen befordrats, för att öka företagets innovationsförmåga. Detta genom att bland annat föra fram idéer och förbättra idéutvärderingen. De finns för att stödja innovationsprocessen och få anställda att kunna ta del av en effektiv innovationsprocess. Slutligen finns det konsulter som har rollen innovationsledare för att kunna erbjuda den kompetens eller det ledarskap som krävs när de ska hjälpa ett företag att öka innovationsförmågan. Hos dessa finns det ett stort driv att belysa att innovation börjar hos kunden. 52

61 Vilken nytta tillför innovationsledarna? För att företag ska vara konkurrenskraftiga, i dagens snabbt växande marknad, måste organisationen ständigt kunna föda nya innovationer. Detta görs bland annat genom att stödja ett nytt tankesätt bland de anställda i företaget. Samtliga innovationsledare ser detta som deras viktigaste leverans i organisationerna, dock skiljer det sig hur dessa innovationsledare går tillväga med att nå det målet i sin egen organisation. Trots de tre identifierade rollerna är de olika innovationsledarnas ansvar att engagera hela organisationen till att driva utvecklings- och innovationsarbetet samt öka antalet innovationer av högre värde. Att fungera som en mäklare mellan organisationens interna kompetenser samt de externa aktörerna är av stor betydelse. Här hör det till att medla internt och externt mellan individer och företag. Vissa innovationsledare ansåg också att deras ansvar var att se vad kunden vill ha och inte vad företaget kan ge, mindre technology push och mer market pull. Att arbeta närmre kunden kan ge upphov till innovationer av högre kundvärde än av att enbart titta på teknologin. Emellertid kan det inte enbart tittas på kunden eftersom denne fokuserar på lösningar till befintliga system och därmed kan många radikala lösningar missas. Enligt vissa innovationsledare kunde en distinkt urskiljning göras mellan innovationschefer och innovationsledare. En innovationschef tittar mer på vad som kan göras i en organisation för att öka innovationsförmågan. En innovationsledare ska se mer på de aspekter som berör hur företaget ska gå tillväga, till exempel vilka metoder och verktyg som kan användas. 53

62 54

63 Kapitel 5 Hur gör företag utan innovationsledare? För att ytterligare förstå betydelsen av innovationsledare i svenska företag är det även viktigt att undersöka hur företag utan innovationsledare leder och arbetar med innovation. En stor andel, 54 %, av enkätsvaren som presenterades i kapitel 2 var företag som uppgav att de ej har innovationsledare. Hur ser dessa företag på begreppet innovation? Hur arbetar de med innovation? Vad är företagsledningens syn på innovation och tar den sig uttryck i målsättningen? Detta kapitel syftar till att bredda förståelsen för dessa frågor. 55

64 Hur gick undersökningen till? Intervjuerna för denna bok delades upp i två grupper, dels intervjuer med personer som ansåg sig själva vara innovationsledare vilket beskrivs i kapitel tre och fyra och dels med personer som arbetade i företag som saknar innovationsledare, vilket beskrivs i detta kapitel. De företag som intervjuades för detta kapitel hittades med hjälp av enkätsvaren där alla företag som svarade att de inte har en innovationsledare fick förfrågan om de ville ställa upp på en intervju. Totalt hölls sju intervjuer med totalt sju olika företag. Antalet anställda hos de intervjuade företagen varierar mellan 850 och ca , vilket inkluderar hela företagen. Intervjufrågorna var öppna frågor där de intervjuade hade stor möjlighet att kvalitativt beskriva sina erfarenheter och på vilket sätt deras företag arbetar med innovation. 56

Utmaningar med innovationsprocesser i byggsektorn. Anna Kadefors, inst för teknikens ekonomi och organisation Paula Femenías, inst för Arkitektur

Utmaningar med innovationsprocesser i byggsektorn. Anna Kadefors, inst för teknikens ekonomi och organisation Paula Femenías, inst för Arkitektur Utmaningar med innovationsprocesser i byggsektorn Anna Kadefors, inst för teknikens ekonomi och organisation Paula Femenías, inst för Arkitektur Upplägg 1. Varför behöver byggherrar engagera sig i utvecklingsarbete

Läs mer

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN sverigesingenjorer.se 2 SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN BAKGRUND Den globala konkurrensen hårdnar. Det blir allt tydligare att den enda vägen till framgång är genom utveckling

Läs mer

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet Annika Zika-Viktorsson & Hans Björkman En innovation är en idé som omsatts i praktiken. En innovation kan vara en ny produkt eller tjänst, men också något

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

En standard för innovationsledning vad skall det vara bra för?

En standard för innovationsledning vad skall det vara bra för? Titel En standard för innovationsledning vad skall det vara bra för? Angelica Hafström, Innovationsstrateg, Innovare R&D och kommittérepresentant SIS/TK 532 Nationell innovationskonferens, Luleå 2015-02-05

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Vad menar vi med ett innovationssystem?

Vad menar vi med ett innovationssystem? Vad menar vi med ett innovationssystem? 1 Teknisk specifikation SIS-CEN/TS 16555-1:2013 Ett ledningssystem för innovation är en vägledning för en organisation för att leda och organisera innovation Kan

Läs mer

ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET

ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET 10 trender om jämställdhetsarbete i Sverige 1. Prioritering Större i ord än handling En studie med 10 trender som visar tempen på jämställdhetsarbete i Sverige, kontrasterad mot

Läs mer

Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland

Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland 1 (5) Landstingsstyrelsen Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland Bakgrund Innovationer har fått ett allt större politiskt utrymme under de senaste åren. Utgångspunkten är EUs vision om Innovationsunionen

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning

Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning Blueprint Ekonomistyrning - orsak och verkan Traditionell ekonomistyrning tar sin utgångspunkt i en företagsmodell där en viss mängd input ger en viss mängd output.

Läs mer

IHM Ledarutveckling Resultat i affären.

IHM Ledarutveckling Resultat i affären. IHM Ledarutveckling Resultat i affären. Ditt ledarskap oc IHM Ledarutveckling IHMs ledarprogram vänder sig till dig som vill nå hela vägen i ditt ledarskap. Vi utgår alltid ifrån din specifika ledar ut

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Skapa kreativa och innovativa testorganisationer. Staffan Iverstam, QualityMinds

Skapa kreativa och innovativa testorganisationer. Staffan Iverstam, QualityMinds Skapa kreativa och innovativa testorganisationer Staffan Iverstam, QualityMinds Kort om mig Staffan Iverstam, QualityMinds Civilekonom som arbetat med affärsutveckling och e-butiker. IT-konsult sedan 2001

Läs mer

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november 2011-11-22 2011 Sammanfattning av Workshop om validering 15 november Susanna Carling Palmér Fastighetsbranschens Utbildningsnämnd 2011-11-21 1 Sammanfattning av konferens om validering den 15 november

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Etablering av Lean inom logistik / distribution

Etablering av Lean inom logistik / distribution Etablering av Lean inom logistik / distribution Stefan Johansson Lean-coach Axstores Mjölby, 13 april 2011 Version 1.0 Ägs av Axel Johnson AB Omsätter ca 6,7 miljarder 389 varuhus och butiker i Sverige,

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Systematisk gemensam riskhantering i byggprojekt. Ekaterina Osipova Byggproduktion Luleå tekniska universitet

Systematisk gemensam riskhantering i byggprojekt. Ekaterina Osipova Byggproduktion Luleå tekniska universitet Systematisk gemensam riskhantering i byggprojekt Ekaterina Osipova Byggproduktion Luleå tekniska universitet Bakgrund och syfte Riskhantering blir allt viktigare i dagens byggbransch. Snabba förändringar

Läs mer

Vi presenterar. Talent Management

Vi presenterar. Talent Management Vi presenterar Talent Management Finns det ett enkelt framgångsrecept för framgångsrik Talent management som ger resultat utan ansträngning eller kostnad? Nej, tyvärr - men ett systematiskt HR-arbete tillsammans

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

en halländsk Innovationsstrategi Det vi vill se är att i Halland, den bästa livsplatsen, trivs inte bara människorna utan även deras idéer.

en halländsk Innovationsstrategi Det vi vill se är att i Halland, den bästa livsplatsen, trivs inte bara människorna utan även deras idéer. en halländsk Innovationsstrategi Det vi vill se är att i Halland, den bästa livsplatsen, trivs inte bara människorna utan även deras idéer. Varför en innovationsstrategi? Syftet med en halländsk innovationsstrategi

Läs mer

Strategy & Culture. För dig som arbetar som ledare inom: INFO: Datum: 6/3, 13/3, 20/3 Tid: Coaching: 1 timme

Strategy & Culture. För dig som arbetar som ledare inom: INFO: Datum: 6/3, 13/3, 20/3 Tid: Coaching: 1 timme Strategy & Culture Strategy & Culture ger dig praktiska kunskaper om hur du på ett effektivt sätt kan leda och driva ett förändringsarbete inom ditt företag. Lär dig att förbättra företagets förmåga till

Läs mer

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt Thomas360-rapport den 8 juli 2012 Thomas Ledare Thomas360 för ledare Privat och Konfidentiellt Innehåll Introduktion Förstå din Thomas360-rapport Genomsnitt för kompetenser Ett diagram med de 5 högsta

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Kreativitet som Konkurrensmedel

Kreativitet som Konkurrensmedel www.realize.se 1 Kreativitet som Konkurrensmedel Vi är på väg in i Idésamhället. Ord som kreativitet och innovation upprepas som ett mantra. Det är många som vill. Det är färre som kan. Realize AB är ett

Läs mer

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna Uppfylla vår medarbetarstrategi Leverera våra HR ambitioner Stödja vår verksamhet Främja våra värderingar Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna www.schindler.com/careers

Läs mer

Trenger innovasjon ledelse?

Trenger innovasjon ledelse? Trenger innovasjon ledelse? Åpen arena, 14-16 januari Peter E Johansson, PhD, Universitetslektor innovationsteknik Akademin för innovation, design och teknik Mälardalens högskola Trenger innovasjon ledelse?

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE?

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Dale Carnegie Trainings ledarskapsguide: ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Lär dig motivera olika typer av medarbetare och bygg relationer som skapar entusiasm, motivation och engagemang på arbetsplatsen.

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

RIKTLINJER FÖR BILDANDE AV LOKALAVDELNINGAR TILL MOTIVATIONAL INTERVIEWING NETWORK OF TRAINERS (MINT) INCORPORATED

RIKTLINJER FÖR BILDANDE AV LOKALAVDELNINGAR TILL MOTIVATIONAL INTERVIEWING NETWORK OF TRAINERS (MINT) INCORPORATED RIKTLINJER FÖR BILDANDE AV LOKALAVDELNINGAR TILL MOTIVATIONAL INTERVIEWING NETWORK OF TRAINERS (MINT) INCORPORATED Sida 1 av 12 INTRODUKTION Syftet med detta dokument är att beskriva processen för hur

Läs mer

INNEHÅLL OM PALIO 3 FÖR INDIVIDEN 4 FÖR LEDAREN 6 FÖR GRUPPEN 5 ÖVRIGA TJÄNSTER 7. Bättre service = ökad lönsamhet Kundvård en väg till framgång

INNEHÅLL OM PALIO 3 FÖR INDIVIDEN 4 FÖR LEDAREN 6 FÖR GRUPPEN 5 ÖVRIGA TJÄNSTER 7. Bättre service = ökad lönsamhet Kundvård en väg till framgång Kursprogram 2011 INNEHÅLL OM PALIO 3 FÖR INDIVIDEN 4 Bättre service = ökad lönsamhet Kundvård en väg till framgång Merförsäljning utifrån kundbehov Våga fråga - merförsäljningstekniker FÖR LEDAREN 6 Pay-Off

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Dokumentation från på blädderblocksbladen svar på frågorna:

Dokumentation från på blädderblocksbladen svar på frågorna: Dokumentation från på blädderblocksbladen svar på frågorna: Hur kan forskning bli en lika naturlig del i vardagen som arbetet med patienter? - Hur ska vi få ut budskapet så människor börjar tänka i de

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Hållbar organisations- utveckling

Hållbar organisations- utveckling Hållbar organisations- utveckling Centrum för arbets- och miljömedicin Solnavägen 4, 113 65 Stockholm 08-123 400 00, camm@sll.se http://camm.sll.se Arbetslivet blir alltmer oförutsägbart med fler och snabbare

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget.

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget. Boksammanfattning Ditt professionella rykte - Upptäck DIN främsta tillgång. av Per Frykman & Karin Sandin Företag över hela världen lägger ner enorma summor på att vårda och stärka sitt varumärke, rykte

Läs mer

50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS. Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson

50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS. Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson 50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson 50 NYANSER AV LEAN VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS Författarna Grafisk form: Håkan

Läs mer

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare. Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett

Läs mer

Anställdskap en trivselkultur

Anställdskap en trivselkultur Anställdskap en trivselkultur Anställdas engagemang i företag och organisationer är drivkraften i verksamheten. Ett företag består inte av produkter och pengar utan av människor som jobbar med produkter

Läs mer

Kreativitet i resurseffektiv produktutveckling

Kreativitet i resurseffektiv produktutveckling Kreativitet i resurseffektiv produktutveckling Eva Lovén Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI) Linköpings Universitet eva.loven@liu.se Projektpresentation Syfte Hur kreativitet som

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Strategy & Culture. För dig som arbetar som ledare inom: Kursdatum: 15/11, 21/11, 28/11, 5/12, 6/12 Lektionstimmar: 9 Coaching: 30 min

Strategy & Culture. För dig som arbetar som ledare inom: Kursdatum: 15/11, 21/11, 28/11, 5/12, 6/12 Lektionstimmar: 9 Coaching: 30 min Strategy & Culture Strategy & Culture ger dig praktiska kunskaper om hur du på ett effektivt sätt kan leda och driva ett förändringsarbete inom ditt företag. Lär dig att förbättra företagets förmåga till

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg baserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg Har Du som chef mål för vad din verksamhet ska uppnå? Har Du personliga mål för vad Du personligen vill uppnå? Speglar dessa mål vad din verksamhet

Läs mer

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling När vi i Rörelse & Utveckling startade 1996 var det med en stark drivkraft att vilja medverka till utveckling bland organisationer, grupper och verksamheter.

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Våga Växa Vinna Under 2008-2010 driver ALMI i Gotlands, Jönköpings, Kalmars och Kronobergs län tillsammans med Science Park Jönköping, Träcentrum och

Våga Växa Vinna Under 2008-2010 driver ALMI i Gotlands, Jönköpings, Kalmars och Kronobergs län tillsammans med Science Park Jönköping, Träcentrum och Våga Växa Vinna Under 2008-2010 driver ALMI i Gotlands, Jönköpings, Kalmars och Kronobergs län tillsammans med Science Park Jönköping, Träcentrum och Swerea SWECAST projektet Våga Växa Vinna. Projektet

Läs mer

Självreflektionsinstrument familjecentral en användarguide

Självreflektionsinstrument familjecentral en användarguide Självreflektionsinstrument familjecentral en användarguide Ett instrument för att förverkliga familjecentralen som idé Agneta Abrahamsson Vibeke Bing Sofia Kjellén Innehållsförteckning Inledning Användarguidens

Läs mer

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY Dra åt samma håll Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind Dra åt

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi

Läs mer

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI Vi forskar för en säkrare värld 2 Den här skriften har flera hundra författare Skriften i din hand tydliggör vad vi på FOI menar med medarbetarskap och

Läs mer

Decision Dynamics Karriärmodell. CareerView Karriärrapport 07 maj 2013

Decision Dynamics Karriärmodell. CareerView Karriärrapport 07 maj 2013 Decision Dynamics Karriärmodell CareerView Karriärrapport 1983-2009 Decision Dynamics. Alla rättigheter förbehålles. www.decisiondynamics.se Decision Dynamics är ledande inom metoder och verktyg för strategisk

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Grupp 3 Inledning Produktdesigners har länge vetat om att de kan spara tid och pengar på att samarbeta med deras

Läs mer

Led dig själv med visioner

Led dig själv med visioner Var är du i livet Söker du färdigheter r och verktyg för att kunna Led dig själv med visioner en kurs i personligt ledarskap och effektivitet hantera förändringar? Är du intresserad av personlig utveckling

Läs mer

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Extended DISC Extended DISC är ett av de modernaste och mest flexibla verktyget på marknaden. Med Extended DISC kan du arbeta med många områden: " Beteende och kommunikation " Beteendekompetenser för kultur,

Läs mer

Välkommen till Creosa.

Välkommen till Creosa. Välkommen till Creosa. Vi hjälper företag och organisationer att tänka kreativt, hitta nya lösningar på olika typer av problem och utmaningar och skapa förutsättningar för att förverkliga kreativa idéer.

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Copyright Assessio International AB. Alla rättigheter förbehålls.

Copyright Assessio International AB. Alla rättigheter förbehålls. Marknadschef 2015 Kompetensrapport Kandidat: : Nua Testaren Copyright Assessio International AB. Alla rättigheter förbehålls. Sammanfattningattning Kompetensprofil matchning 74% Kompetenspoäng Låg Bra

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

UTBILDNING: Företagsstrategi i praktiken

UTBILDNING: Företagsstrategi i praktiken UTBILDNING: Företagsstrategi i praktiken Introduktion Ett effektivt lednings- och strategiarbete med en strukturerad affärsplanering är en förutsättning för att skapa långsiktigt lönsamma och konkurrenskraftiga

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för första coaching mötet ID: 72955 Ensize International AB Analysdatum: 2012-06-14 Tid: 14 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

Mindre styrdans mer rock n roll

Mindre styrdans mer rock n roll november 2013 Mindre styrdans mer rock n roll Personalchefsbarometern 2013 Personalchefsbarometern 2013 Mindre styrdans mer rock n roll I årets version av Visions Personalchefsbarometer fokuserar vi på

Läs mer

Lyckas med outsourcing av lön och HR Whitepaper

Lyckas med outsourcing av lön och HR Whitepaper bluegarden.se Lyckas med outsourcing av lön och HR Whitepaper Kan din verksamhet tjäna på att outsourca hela eller delar av löne- och HRadministrationen? Detta whitepaper ger dig underlag att fatta korrekta

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 1 KOMMUNFÖRBUNDET Fastställd av styrelsen 2011-06-09 NORRBOTTEN PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 2 KOMMUNFÖRBUNDET NORRBOTTEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 3 2 Varför en

Läs mer

Struktur och Ledning i små organisationer

Struktur och Ledning i små organisationer Kungl. Tekniska Högskolan ME1010, Organisation och kundskapsintensivt arbete Fredrik Bergenlid, 870510-0157 Christian Rane, 810105-0279 Struktur och Ledning i små organisationer Innehåll 1 Inledning 1

Läs mer

Innovationslandskapet Åland

Innovationslandskapet Åland Innovationslandskapet Åland En undersökning om åsikter kring innovation, företagsstöd och miljöteknologi på Åland Ålands Teknologicentrum Ralf Häggblom, Roger Förström Agendan för idag Introduktion Presentation

Läs mer

Hur lyckas med förändring?

Hur lyckas med förändring? 1 Hur lyckas med förändring? Mattias Hermansson, förändringsledare 2 Agenda förändringsmättnad förändringsledning ledarskap och samarbete fokus 3 Vem är Mattias Hermansson? Förändringsledare Chef Föreläsare

Läs mer

Hänger Du med i den Digitala Affärsutvecklingen?

Hänger Du med i den Digitala Affärsutvecklingen? Hänger Du med i den Digitala Affärsutvecklingen? Undersökning presenterad på Radar i2i FREDRIK RUNNQUIST R.Rev. 1.0 Sida 2 av 13 Hänger Du med i den Digitala Affärsutvecklingen? Vad händer? Alla verksamheter

Läs mer

En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor

En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi vill att våra kunder inom offentlig sektor

Läs mer

SAMMANFATTNING AV INTRESSEKONFLIKTSPOLICY

SAMMANFATTNING AV INTRESSEKONFLIKTSPOLICY SAMMANFATTNING AV INTRESSEKONFLIKTSPOLICY 1. Introduktion Denna sammanfattning av Intressekonfliktspolicyn ( Policyn ) görs tillgänglig för dig (vår nuvarande eller eventuella kund) i enlighet med lagen

Läs mer

Förändringsarbete. Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator

Förändringsarbete. Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator Förändringsarbete Bo Ahrenfelt Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator Förändring av andra ordningen en genomgripande förändring T.ex organisationsförändring Förändringsprocessens

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Metoder för inflytande och innovation

Metoder för inflytande och innovation 2016-05-16 1 (5) PM Pia McAleenan Förnyelseenheten Kommunstyrelsen Metoder för inflytande och innovation 1. Inledning Nacka kommun styrs utifrån visionen öppenhet och mångfald samt med den grundläggande

Läs mer

Assessios guide om OBM

Assessios guide om OBM Assessios guide om OBM assessios guide om obm 1 Visioner eller finansiella mål skapar aldrig lönsamhet. Det är ett resultat av mänskligt beteende i organisationen. Det är i första linjen som resultatet

Läs mer

Time Cares Bemanningsakademier. Vår erfarenhet för din framgång

Time Cares Bemanningsakademier. Vår erfarenhet för din framgång Time Cares Bemanningsakademier Vår erfarenhet för din framgång Nu när vi har Time Cares konsultteam till vår hjälp med sin breda kunskap och tydlighet i vad som krävs av oss för att lyckas i vårt förändringsarbete

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G.

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. SMÅ IDÉER STORA RESULTAT LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. ROBINSON En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft 1 2010 SIS Förlag AB SIS HB 345 Små idéer stora resultat En bok om kreativitet,

Läs mer

VINNVINN konceptdokument

VINNVINN konceptdokument Konceptdokument VINNVINN05 1 VINNVINN konceptdokument Syftet med dokumentet är att lägga fast förutsättningarna för fortsättningen och utvidgningen för VINNVINN-projekten för 2005-2006. VINNVINN är ett

Läs mer

finansieringsmöjligheter

finansieringsmöjligheter LIGHTers andra utlysning 2014 Övriga nationella och internationella finansieringsmöjligheter Cecilia Ramberg, Swerea Boel Wadman, Swerea Lättvikt stärker svensk konkurrenskraft Utlysning inom SIO LIGHTer

Läs mer

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge 2014-09-29 1. Syfte och mål... 3 2. Styrkor och utmaningar inom personal- och kompetensområdet... 4 3. Stödfunktionen personal... 4 4. Kompetensförsörjning...

Läs mer