Utvärdering av sammanslagningen av enheterna för LSS och socialpsykiatri i Säters kommun

Transkript

1 Utvärdering av sammanslagningen av enheterna för LSS och socialpsykiatri i Säters kommun Lars Pettersson Dalarnas forskningsråd, Arbetsrapport Dalarnas forskningsråd 1

2 IFO Dalarnas forskningsråd och författaren

3 Innehållsförteckning Innehållsförteckning 3 Bakgrund 4 Uppdraget 6 Teoretisk anknytning 7 Metod 10 Marvin Weisbords sex-boxmodell 10 Arbetsinnehållsanalys (ARIA) 10 Resultat 13 Verksamhetens mål och syfte 13 Organisationens struktur och kompetens 14 Stödsystem 14 Uppmärksamhet 15 Relationer 15 Ledarskapet 16 Kultur 17 Omvärldens krav och förväntningar 17 Råder tydlighet i ansvarsfrågor i verksamheten 18 Chefens tillgänglighet 18 Arbetsfördelning mellan VO-chef och enhetschefer 19 Administration 19 Vad behöver utvecklas framåt 20 Analys och diskussion 21 Verksamhetens mål och syfte 21 Organisationens struktur och kompetens 21 Stödsystem 22 Uppmärksamhet 22 Relationer 22 Ledarskapet 23 Kultur 23 Omvärldens krav och förväntningar 24 Råder tydlighet i ansvarsfrågor i verksamheten 24 Arbetsfördelning mellan VO-chef och enhetschefer 25 Administration 25 Förslag till fortsatt arbete 27 Litteratur 29 Bilaga

4 Bakgrund I Säters kommun fullföljdes 2003 en omorganisation av socialnämndens verksamhetsområden i syfte att tydliggöra ansvar och befogenheter i organisationen. Organisationen omvandlades från en platt organisation till en hierarkisk organisation med tydligt ledarskap och tydliga verksamhetsområden. Inga ytterligare organisationsförändringar genomfördes under perioden , med motivering att organisationen behövde sätta sig. En utvärdering av organisationen genomfördes av en medarbetare vid Dalarnas forskningsråd Resultatet visade att socialförvaltningens organisation blivit enklare och tydligare, att ledningsstrukturen blivit tydligare, att ansvar delegerats, att självgående funktioner skapats samt att kontrollen över ekonomin förbättrats. Samtidigt påtalades i rapporten att det inom organisationen fanns ett missnöje på områden som rör arbetsledarfrågor. 1 I april 2008 beslutade förvaltningsledningen att vidta en organisationsförändring av verksamhetsområdena socialpsykiatri och LSS (Lagen om stöd och service för vissa funktionshindrade). Motiveringen var att den rådande uppdelningen innebar otydlighet i ansvarsfrågorna inom verksamhetsområdet socialpsykiatri. De ekonomiska förutsättningarna gav inget utrymme för rekrytering av en ny VO-chef. Med hänvisning till dessa faktorer sammanfördes verksamhetsområdena socialpsykiatri och LSS. I den tidigare organisationen var verksamhetsområdeschef för området socialpsykiatri anställd av landstinget. Anledning till denna konstruktion var att det socialpsykiatriska teamet var en samverkansform mellan kommun och landsting och utgjorde en del av verksamhetsområdet, utöver ett gruppboende med åtta platser för personer med psykiska funktionshinder. Organisationen ser efter att de båda enheterna sammanförts ut som visas i figur 1 nedan. 1 Stålgren Lind, M (2008) 4

5 Figur 1. 2 Målen för verksamheterna LSS och socialpsykiatri är att genom att vara lyhörda för individens behov, ska vi i samverkan med andra aktörer, skapa möjlighet för invånarna i Säters kommun att oavsett funktionshinder och ålder, leva ett så normalt liv som möjligt. Detta inom ramen för lagstiftning, rättspraxis och kommunala beslut. 3 Ledstjärnor för arbetet är bemötande, trygghet och självbestämmande. Ytterligare honnörsord är delaktighet, kvarboendepricip samt kontinuitet vilket innebär att den enskilde ska ges ett obrutet sammanhang och ska så långt det är möjligt möta samma personal. All personal ska ha ett gemensamt synsätt. 4 Det är i ljuset av dessa huvudmål som utredningen av organisationen genomförts. 2 Säters kommuns hemsida, hämtat a.a. 4 a.a. 5

6 Uppdraget Under hösten 2010 kontaktade socialchefen i Säters kommun Dalarnas forskningsråd och gav uppdraget att utvärdera vilka konsekvenser som den genomförda sammanslagningen av enheterna för LSS och socialpsykiatri fått. Socialchefen formulerade de huvudsakliga frågeställningarna som hon önskade få belysta enligt följande: Råder tydlighet i ansvarsfrågorna inom verksamhetsområdet? Har chefen med ansvar blivit mer synlig och känd inom verksamhetsområdet? Är arbetsfördelningen mellan VO-chef och enhetschefer relevant inom verksamhetsområdet? Finns behov av en utökad administration för verksamhetsområdet? 6

7 Teoretisk anknytning I Säter har under 2000-talet funnits en strävan att bygga en hierarkisk organisation med tydliga roller för alla medarbetare som ledstjärna, att varje individ skall ha en avgränsad och väldefinierad uppgift att sköta. Arbetet har stöd i organisationsforskningen, Granström (2000) skriver Det kan ligga nära till hands att tro att lagarbetet kan skötas genom ett slags kollektivt ledarskap. Detta är emellertid en missuppfattning. Även om demokrati och medinflytande är stort krävs det att någon har mandat att sköta samordning, sammanfatta, ställa krav på gemensamt ansvar, leda möten och se till att beslut blir fattade (a.a. s.21). Det har varit ett långsiktigt arbete och att resurser läggs på att säkerställa en ändamålsenlig utformning av organisationen har betydelse både för de anställdas trivsel och ekonomisk betydelse för organisationen. Kombinationen av tydlighet och organisationsform är avgörande för hur väl arbete i grupper kommer att utfalla på en arbetsplats (a.a. s.26). Den hierarkiska organisationen har sina svagheter i en miljö där krav, förväntningar och villkor ständigt växlar (a.a.). Möjligtvis är det något som kan ses då man internt kommit väldigt långt med att bygga en fungerande organisation men det finns förhoppningar på att man ännu effektivare skall följa och möta omvärldens krav. Granström anför vidare Sammanfattningsvis kan man konstatera att villkoren för en arbetsgrupp i hög grad påverkas av hur tydlig organisationen är. Det tycks inte enbart påverka deltagarnas och gruppledarens funktion och välbefinnande, det förefaller också ha betydelse för arbetets innehåll (s.22) Enligt Weisbord (1982) bör en organisation sträva efter balans mellan de sex huvudområden som fokuseras i föreliggande utredning. Tyngdpunkt har lagts vid ledarskapet som skall fungera sammanhållande och balanserande mellan alla de övriga områdena. Styrkor finns på områdena mål/syfte, struktur, stödsystem och ledarskap. Det är resultatet av ett längre arbete men omfattas av fler genom den här studerade organisationsförändringen. Förbättringsområden är närmast omvärldsbevakning eller snarare att nå ut med spetskunskap i organisationen samt i viss mån uppmärksamhet, då riktat till den enskilde medarbetaren. Även kompetens kan räknas hit, även om den är gedigen för arbetet idag, då arbetet spänner över ett brett fält där krav och förväntningar hela tiden ökar. Härenstam 5 beskrev det svenska arbetslivet i en rapport (MOA-rapporten) där hon delade in dagens arbeten under olika rubriker De gränslösa De låsta De exponerade 5 Härenstam, A. (2000). 7

8 De tunga och enformigan De förändrade De hyggliga De rörliga De hindrade De hindrade kännetecknades av följande:. Främst inom offentlig sektor med stimulerande arbeten och höga krav Tidspress och förändringar av arbetsförhållandena Kvinnodominerat Liten tid för avkoppling och många tog stort ansvar för hemarbetet Samtliga upplevde hinder för att göra ett bra arbete Konflikter och samarbetssvårigheter Osäkerhet inför framtiden Chefsgruppen tangerar i tider av hård belastning att passa in i gruppen de hindrade. Det är en angelägen uppgift att förhindra detta genom antingen resursförstärkning eller förändring av arbetsbelastning/arbetsinnehåll på annat sätt. Lärandeprocessen synes vara starkast inom arbetsplatsen och bör bli lika intensiv i kontakten med omvärlden. Detta då behoven och förväntningarna ständigt förändras och då det ej är möjligt att slå sig till ro med en färdig bild. Det är sannolikt avgörande för effektiviteten i arbetet att man har en korrekt och aktuell bild av omvärldens förväntningar. Säkert har detta förbättrats genom det intresse som visas, att tillhandahålla ett arbete av god kvalitet men skulle ytterligare kunna förstärkas genom arbete med analys av omvärldens behov och förväntningar, samt utvärdering av det egna arbetet. Vikten av detta resonemang bekräftas genom att det är de organisationer som bäst kan bedöma och anpassa sig till omvärlden som överlever (Augustsson, 2005). Ett sätt att förebygga ohälsa är att skapa arbeten där man kan anpassa arbetet de dagar man mår sämre. Det synes överlag vara sådana arbeten men däremot finns inget back-up system vilket kan leda till sjuknärvaro. Önskvärt vore att undersöka möjligheterna till sådan back-up Vid en jämförelse med vad som kännetecknar Det goda arbetet, visar utredningen att verksamhetsområdet motsvarar de kriterier som skall uppfyllas för att leva upp till detta. Inflytande, stimulans, balans krav-förmåga, tillhörighet, trygghet och flexibilitet är alla faktorer som lyfts fram positivt i utredningen (Härenstam, 2005). Det finns sålunda i arbetets organisation förutsättningar att skapa en frisk arbetsplats. Detta under förutsättning att man arbetar aktivt för att motverka de riskfaktorer som ovan berörts (Johansson, G, 2005). 8

9 I februari föreläste doktoranden Susanne Tafvelin från Umeå om det transformella ledarskapet på Folkets hus i Falun. I sin forskning om ledarskap har hon konstaterat att det transformella ledarskapet är framgångsrikt inom socialtjänsten. Huvudpunkterna i den typen av ledarskap är enligt Tafvelin att: vara en förebild, gör hellre rätt än kostnadseffektivt, fatta beslut genomskinligt och konsekvent inspirera och motivera, visa entusiasm, tala om att du klarar det stimulera nya ideér, fråga: hur tycker du att vi ska göra?, vilket råd ger du mig? visa personlig omtanke, ta sig tid, vara närvarande, tacka personalen personligen Efter genomgång av intervjumaterialet är bedömningen att man lever upp till övervägande delar i det transformella ledarskapets kärna. Det är motiverat med en fortsatt dialog om vad som är efterstrvävansvärt i ledarskapet och vilka förutsättningar som är påkallade för att uppfylla det. 9

10 Metod Datainsamling har skett genom intervjuer med berörda personer i verksamheten. Som utgångspunkt för intervjufrågorna har använts Marvin Weisbords sex-box modell 6 samt ett instrument benämnt ARbetsInnehållsAnalys (ARIA) 7. Marvin Weisbords sex-boxmodell Den så kallade sex-boxmodellen är utarbetad av amerikanen Marvin Weisbord och är en modell för organisationsutveckling. Syftet med metoden är att belysa organisationen ur ett brett perspektiv. Modellen bygger på insamling av fakta genom samtal med individer och grupper inom organisationen. Samtalen bygger på en modell med sex boxar som belyses, berörs och bearbetas: Dessa är Verksamhetens mål och syfte Organisationens struktur och kompetens Stödsystem Uppmärksamhet Relationer Ledarskapet Eftersom omvärlden påverkar organisationen belyses även denna genom specifika frågeställningar samt även vilken kultur som råder i verksamheten. Återrapporteringen kan med fördel ske på ett sätt som påvisar organisationens styrkor, svagheter, möjligheter och hot och sker ofta både skriftligt och muntligt. Tillförlitligheten anses vara hög när metoden används korrekt och med rätt kommunikation. Metoden finns omskriven i litteraturen av författaren och upphovsmannen Marvin Weisbord. Fördelar: Hela verksamheten belyses. Utgångspunkten är tydlig. Det finns både ett är-värde (så här är det) och ett bör-värde (det här eftersträvar vi). Det anses lättare att diskutera åtgärder efter att ha genomfört samtal med människor i organisationen. Nackdelar: Metoden kan ge en slags stillbild. Det kan finnas underströmmar som inte kommer fram under samtalen. 8 Arbetsinnehållsanalys (ARIA) Det är lätt att fråga hur anställda upplever sin arbetssituation, men betydligt svårare att få en objektiv bild av deras arbetsförhållanden. ARIA-arbetsinnehållsanalys är ett verktyg 6 Weisbord, M.R. (1983). 7 Waldenström, K. (2009). 8 Sjöström, M. (2003). 10

11 som ger ett externt perspektiv genom att skilja faktiska arbetsförhållanden från individens egen värdering av sin arbetssituation. Därmed tillförs ytterligare en dimension på arbetet. I punktform kan ARIA beskrivas på följande sätt: En metod för att beskriva och utvärdera arbetets innehåll, hinder och möjligheter ur ett externt perspektiv. Kartlägger arbetsförhållanden där situationen upplevs som orimlig, eller där människor inte mår bra. Frågetekniken hjälper dig att göra en konkret och neutral beskrivning av arbetssituationen. Hjälper dig att förstå och genomföra kartläggningen. ARIA har utarbetats av beteendevetare och psykologer vid Yrkes- och miljömedicin, Institutionen för folkhälsovetenkap, Karolinska Institutet. 9 Till intervjufrågorna har hämtats inspiration från båda dessa metoder med tonvikt på Weisbords modell och med ARIA-modellen som stöd. Totalt har genomförts 15 intervjuer, 11 enskilda och fyra i grupp. Intervjuer har genomförts enskilt med verksamhetsområdeschef, fyra enhetschefer, utredningssekreterare, administratör, förvaltningschef samt med socialnämndens ordförande. Gruppintervjuer har genomförts med socialpsykiatriska teamet (boendestöd), stödboendet Björkgården, dagcentret Gärdet samt med nämndpolitiker. Vid intervjun på Björkgården fanns enhetschefen med under intervjun. För två verksamheter, personlig assistans och gruppboenden har intervjuer skett med företrädare för dessa som utsetts efter förfrågan till fackförbundet kommunal och ansvarig vo-chef. Intervjuerna har i de flesta fall genomförts på respektive grupps/individs arbetsplats. En verksamhetsföreträdare intervjuades på vo-chefs arbetsrum, två politiker intervjuades på Skedvigården och nämndordförande intervjuades på rådhuset. Intervjuerna har varit mellan 45 minuter och två timmar långa. Samma frågmanual (se bilaga) har använts vid samtliga intervjuer men har anpassats beroende på var i verksamheten man befunnit sig. Vad gäller intervjuer med chefer och administration har fokus lagts på själva organisationens struktur och vid intervjuer med arbetsgrupper eller dess företrädare har fokus lagts vid hur arbetet påverkats av förändringen. Även dessa intervjuer har anpassats efter hand beroende på om den intervjuade upplevt sig ha påverkats av omorganisationen eller inte. Utredaren har antecknat under intervjuerna och sammanfattat anteckningarna efter avslutad intervju. Bearbetning har skett fråga för fråga med en strävan att hitta mönster i svaren mer än att lyfta fram enskilda personers eller enskilda gruppers svar. Åsikter/svar som bedömts som angelägna för utredningen lyfts fram även om de inte är representativa för majoriteten. Det framgår i redovisningen när så är fallet. Den del av intervjun som utgår från Weisbords modell har bearbetats utifrån syftet att ge en allmän bild av hur organisationen fungerar. De mer specifika frågeställningarna från uppdragsgivaren har bearbetats med utgångspunkten att skapa underlag för att kunna 9 Sjöström, M. (2003). 11

12 agera adekvat kring det frågorna berör, samt med syftet att lyfta fram alternativa sätt att handla på. Det har fungerat väl att genomföra intervjuerna men det har ibland varit svårt både för intervjuare och intervjuad att se vad som kunnat kopplas till sammanslagningen och vad som berott på andra faktorer. För att kunna ge ytterligare underbyggda svar på vissa frågeställningar skulle eventuellt större fokus ha lagts på arbetsinnehåll, vad ägnar du din tid åt?. I föreliggande rapport är det i första hand organisationens struktur och vilka effekter den ger för de anställda och deras arbete som har fångats. 12

13 Resultat Nedan redovisas en sammanställning av intervjusvaren. Varje område, enligt Weisbords modell, avslutas med en kort sammanfattning av de positiva sidor som lyfts fram och vad som framförts som angeläget att arbeta vidare med inom området. Därefter redovisas svaren för de fyra specificerade frågeställningarna i uppdraget: Råder tydlighet i ansvarsfrågorna inom verksamhetsområdet? Har chefen med ansvar blivit mer synlig och känd inom verksamhetsområdet? Är arbetsfördelningen mellan VO-chef och enhetschefer relevant inom verksamhetsområdet? Finns behov av en utökad administration för verksamhetsområdet? (Administrationen ingår i organisationens stödsystem men behandlas separat i en egen frågeställning då det särskilt efterfrågas i uppdraget). Slutligen redovisas svar på vad de intervjuade anser behöver utvecklas framåt. En diskussion kring vad man själv kan bidra med för att möjliggöra den önskade utvecklingen har följt därefter, men dessa diskussioner redovisas inte i föreliggande rapport. Verksamhetens mål och syfte Den genomgående uppfattningen är att sammanslagningen har bidragit till att mål och syften upplevs som genomarbetade, tydliga och kända ute i organisationen. Det arbetet hade kommit långt redan tidigare och har inte enbart koppling till själva sammanslagningen. På ett par arbetsplatser beskrivs att målen blivit tydliga men att man inte alltid jobbar efter dem. Det kan bero på att man upplever att man inte fått förutsättningar att arbeta mot de uppsatta målen eller att det är ett pågående arbete med förändring av arbetsinnehåll, vilket gör att man inte nått ända fram i arbetet än. Uppföljning av målarbetet behöver fortsätta ute i verksamheterna för att säkerställa att det omfattas av alla. Det är det socialpsykiatriska teamet som i högst grad påverkats av omorganisationen och där befinner man sig mitt i utvecklingsarbetet att tydliggöra och avgränsa sitt uppdrag. Sammanslagningen upplevs dock ha bidragit till tydlighet avseende syfte och mål. Det behov som finns idag av utökad tydlighet är mer kopplat till arbetsinnehåll och avgränsningen av detta. Detta är något som man arbetar med att klargöra i flera verksamheter och dialog förs med berörda enhetschefer kring detta. Det finns ett stort förtroende för enhetscheferna och den tydlighet som de representerar och verkar för. Överlag uppger de intervjuade att deras uppfattning om verksamhetens mål och syfte stämmer överens med det arbetsgivaren uttalat. + Tydligt, genomarbetat och känt 13

14 Arbeta vidare med: Följ upp målarbetet och för dialog kring avgränsningar av arbetet kontra krav på flexibilitet för att nå de uppsatta målen. Organisationens struktur och kompetens Överlag beskrivs strukturen i organisationen som mycket bra. Beslutsvägarna är korta och snabba, policy och riktlinjer tydliga och klara. Det finns även ett väl utvecklat kvalitetssystem. Det råder stor enighet om att verksamheten lyckats väl med att bygga upp en fungerande struktur där det är tydligt vem som beslutar om vad samt hur beslut skall kommuniceras. Det som behöver utvecklas är systemen för uppföljning, att tillse att det arbete som utförs dokumenteras och följs upp på ett adekvat sätt. Det anses angeläget för att gällande policydokument skall bli levande och bidra till att verksamheterna ständigt utvecklas. Det kan då säkerställas att man arbetar efter de beslut som fattas, vilket inte alltid varit fallet tidigare. Kompetens finns för att utföra det uppdrag man har och många i verksamheten har lång erfarenhet av arbetet vilket borgar för hög kvalitet. Däremot lyfter flera av de intervjuade fram det faktum att uppdraget vidgas och ställer allt högre krav på specialkunskaper. I chefsrollen ger kunskap trygghet men också legitimitet och även om spetskunskap inte är nödvändig på alla områden, är det angeläget att ha ett grepp om det verksamhetsfält man leder. Vidare lyfts fram att behoven hos brukargruppen förändras och så även kraven och förväntningarna från omvärlden att vård av hög kvalitet skall ges. Det innebär att man överlag behöver hålla kunskapsnivån aktuell och på en hög nivå vilket kan ske både genom utbildning och handledning i enskilda ärenden. Samtidigt lyfts fram att det finns en öppenhet inför att diskutera och att nya idéer tas emot. Denna öppenhet och lyhördhet gör att det finns goda möjligheter att utvecklas och att växa i organisationen. + Fungerande struktur, tydlig och snabb beslutsgång. Bra kommunikation av beslut. Arbeta vidare med: Diskutera och konkretisera kompetensutvecklingsbehovet. Stödsystem Stor enighet råder kring att kommunen har lyckats väl med att tillhandahålla den interna service som är nödvändig för att arbetet skall flyta. Personalenhet, ekonomifunktion och IT-enhet lyfts alla fram som serviceinriktade och välfungerande. Internt inom verksamhetsområdet är omdömena desamma vad gäller administrationssidan som beskrivs som serviceinriktad, kompetent och välfungerande. Däremot kommenteras av flera att administrationen är underdimensionerad och att det är nödvändigt att stärka denna del. Säterbostäder kan räknas som en del i kommunens stödsystem vars tjänster många är beroende av. Här kan kommunikation och samarbete utvecklas ytterligare. Resultaten på området är kopplat till andra faktorer än sammanslagningen. 14

15 + Överlag kompetent, smidigt och välfungerande Arbeta vidare med: Stärk dialogen med Säterbostäder. Uppmärksamhet Det faktum att det tydliggjorts vem som har ansvar för vad har fått som följd att personalen och deras arbete kunnat synliggöras på ett bättre sätt. Ute i verksamheterna arbetar man mycket självständigt och behovet av uppmärksamhet fylls i första hand genom responsen från brukare och arbetskamrater. Flera grupper upplever dock att chefen vet mer vad de gör idag än tidigare och den vetskapen är en uppmärksamhet i sig. Från flera håll lyfts fram att enhetscheferna är engagerade och intresserade av det arbete som utförs vilket gör att personal känner sig sedd och uppmärksammad. Organisationsförändringen har påverkat positivt då vissa grupper tidigare varit tämligen osedda, men idag får en mer tydlig och regelbunden respons på arbetet. Regelbundna arbetsplatsträffar i kombination med att man när som helst kan ta kontakt med sin chef tycks var en tillräcklig uppmärksamhetsnivå för de allra flesta. Verksamhetens organisation med relativt stora personalgrupper för varje enhetschef innebär ändock att möjligheten att se den enskilde individen och dennes arbete är klart begränsat. Det finns också en avvikande uppfattning, att någon förändring inte har ägt rum och att mer feedback till den enskilde individen behöver utvecklas. Inom chefsorganisationen fungerar uppmärksamheten bra och det faktum att vo-chef och enhetschefer sitter tillsammans gör att kontakten finns nära och har hög prioritet. Det lyfts fram att vo-chef aktivt stöttar och uppmuntrar och ger feed-back till enhetscheferna. Det kommenteras även att förvaltningschefen varit mån om att bibehålla personalvårdande insatser som är betydelsefulla för att uppskattning skall förmedlas ut i verksamheterna. + För de som påverkats av sammanslagningen har uppmärksamheten förbättrats Arbeta vidare med: Sträva efter strategier där den enskilde medarbetaren kan få feed-back på sitt arbete och säkerställ att alla kan få del av det. Relationer Det råder en viss spridning avseende hur väl samspelet i personalgrupperna fungerar. På flera håll är grupperna väl samspelta och har en ömsesidig respekt för varandras olikheter. Dock ges i intervjuerna exempel där man drar åt olika håll och har olika syn på hur arbetet 15

16 skall utföras. Detta anses bli mer uppenbart då enhetscheferna aktivt tar initiativ till att tydliggöra verksamheternas mål och syfte. Samtidigt som det inledningsvis kan göra att relationsproblem förstärks lyfts det fram att arbetet med tydliggörande av syfte, mål, uppdrag och roller sannolikt är den mest framgångsrika vägen för att komma tillrätta med de relationsproblem som finns. Inom chefsgruppen finns en historia med olika syn på vad som är rimligt att förvänta sig av varandra och vad som skall karaktärisera ett tydligt ledarskap. Mycket arbete har lagts ned på att hantera detta och idag finns en ökad acceptans inför de olikheter som finns i gruppen. Genom handledning har man fått hjälp att hantera situationen som i första hand inte handlar om oklarheter relaterade till själva organisationen. I dagsläget finns inte anledning att rikta blicken mot detta, som tagit mycket energi från hela chefsgruppen. Det finns idag förutsättningar för ett konstruktivt arbete i gruppen utifrån den plattform som man byggt upp. En inbyggd sårbarhet finns dock vilket gör att man bör vara aktsam främst i perioder av hög press vilket många upplever vara fallet just nu. Samtidigt beskrivs klimatet i chefsgruppen som varmt och öppet och nya medlemmar i gruppen upplever sig väl mottagna. + Ökad tydlighet har ökat förutsättningarna att arbeta utifrån uppdrag och roll Arbeta vidare med: Att fortsätta strävan mot mindre personligt tyckande och mer dialog utifrån uppdraget och dess krav. Ledarskapet Ledarskapet upplevs ute i verksamheterna som klart och tydligt. Flera återkommer till att enhetscheferna strävar efter ordning och reda vilket upplevs som positivt. Vissa har upplevt ledarskap präglat både av låt gå mentalitet och detaljstyrning vilka båda har upplevts som hämmande för utvecklingen. Idag tycks man överlag ha funnit en god balans mellan att tydligt styra och tillitsfullt överlämna, beroende på vad det gäller och vad som bäst gagnar verksamheten. Ett högt betyg delas ut till ledarskapet i organisationen. Det finns dock en oro i vissa grupper att enhetscheferna skall ansvara för alltför stora grupper och därmed riskerar att fjärmas från verksamhetens bas och den enskilde anställde. Något delade meningar finns huruvida chefen bör vara mer synlig i verksamheten, merparten anser att det är en bra nivå idag, men åsikten att ett mer synligt ledarskap ger ett lugn till verksamheten finns också. Inom chefsgruppen präglas samarbetet av den faktiska närheten av att sitta tillsammans i samma byggnad. VO-chefen kan avgöra när hon aktivt skall gå in och när hon skall ta ett steg tillbaka i förhållande till enhetscheferna. Detta tillsammans med att stor vikt läggs vid att odla gemenskap gör att ledarskapet kännetecknas av just närhet och korta och snabba beslutsvägar. Det upplevs som ett stort stöd att ha tillgång till VO-chef på ett naturligt och nära sätt. Som tidigare påtalats finns dock en historia med olika uppfattning om vad som är väsentligast att ett ledarskap skall innehålla. Det tycks dock hanterat så att 16

17 det idag inte har direkt påverkan på dagliga arbetet. Om ledarskapet uttrycks att belastningen är hög på främst enhetscheferna att det är tveksamt att det håller i längden om dessa inte avlastas på något sätt. + Intresserat, engagerat och tydligt. Arbeta vidare med: Hantera frågan om arbetsbelastning för enhetscheferna. Mer administrativt stöd eller utred och avgränsa innehållet i chefsuppdraget. Kultur En organisations kultur kan sägas handla om vilket förhållningssätt man har till varandra, till sitt uppdrag och till dem man är satt verka för. I Säter finns enligt de intervjuade en lång tradition av vårdkultur där respekten för varandras olikheter är central. Däremot uppges det ha funnits negativa strömningar som haft fritt spelrum tidigare men som bl.a. genom sammanslagningen har förändrats i positiv riktning. I enskilda personalgrupper kan det finnas en bristande tillit mellan individer men som helhet betraktas den rådande kulturen som positiv. Verksamheten kan ibland kännetecknas av en omhändertagandekultur som behöver förändras i riktning mot synsättet att den enskilde växer av att ta ansvar. Det förs fram att rättighet innebär möjlighet att få växa genom att tillåtas att ta ansvar, vilket är en utveckling som påbörjats men som behöver stärkas ytterligare och omfatta fler. + Lång tradition. Tolerant och positiv. Arbeta vidare med: Verka för att en god kultur fortsätter känneteckna verksamheten, där synen att rättighet till stöd också innebär att ge utrymme för den enskildes eget ansvar, fortsätter implementeras i de olika verksamheterna. Omvärldens krav och förväntningar Det är de intervjuades uppfattning att det görs ett gott arbete och att man lever upp till de förväntningar som finns från omvärlden. Dock påtalas från flera håll att förväntningarna och kraven ökar i takt med att människor med nya typer av problematik blir föremål för insatser. Att uppdatera sig kunskapsmässigt är något som flera av de intervjuade understryker behovet av. Det förs fram att det satsats på breda utbildningar vilket varit av godo men att det behöver kompletteras med mer riktade utbildningsinsatser, där personal har möjlighet att nischa sig mot olika områden. Detta för att kunna möta de behov som finns och inte halka efter kunskapsmässigt. Vidare skulle möjligheten att skaffa sig spetskunskaper bidra till en ökad glöd att utveckla sig i arbetet. Det uttrycks att man i organisationen kommit väldigt långt internt med att utveckla verksamheten, men att man 17

18 behöver bli än mer aktiv i sin omvärldsanalys för att kunna möta de förändrade behoven i samhället. Exempel på det som efterfrågas är kunskap om nya arbetssätt/metoder. + Kompetens och erfarenhet finns för arbetet. Arbeta vidare med: Undersök behovet av och möjligheterna till kompetensutveckling utifrån de krav som kommer av förändringar i brukargruppernas behov. Råder tydlighet i ansvarsfrågor i verksamheten Det är avseende tydlighet i ansvarfrågor som de största förändringarna skett som går att koppla direkt till sammanslagningen Tidigare fanns ett missnöje över otydlighet i ansvarsfrågor och vissa arbetsgrupper fungerade mer eller mindre chefslöst och skapade därmed sina egna regler och sitt eget arbetssätt. Uppfattningen är att arbetet med att tydliggöra ansvarsområden har spridit sig ut i organisationens olika verksamheter och att det idag finns en mer gemensam uppfattning om vad som är uppdraget. Däremot kommenteras att det kan finnas olika uppfattning om hur uppdraget skall utföras på bästa sätt, vilket delvis kopplas till tillgången på resurser. Sammanfattningsvis kan sägas att den gemensamma uppfattningen är att man hittat rätt då det gäller tillhörighet och ansvarsområden. Det är emellertid angeläget att fortsätta kommunicera kring ansvarsområden för att hålla en adekvat balans mellan enhetschefer och mellan enhetschef och områdeschef. Det förs också fram att det är av vikt att utveckla samarbetet mellan enhetscheferna där det finns beröringspunkter, något som anses vara både realistiskt och eftersträvansvärt. Ett samarbete skulle motverka stuprörstänkande och göra organisationen mindre sårbar. Verksamhetsområdeschefen anses ha en nyckelroll att leda det arbetet och att själv hitta en position där hon vid behov kan avlasta i samråd med berörd enhetschef. Chefens tillgänglighet Som beskrivits tidigare under rubriken Ledarskap är uppfattningen överlag att man har tillgång till sin chef på ett sätt som är rimligt. Ute i verksamheterna klarar man att arbeta självständigt med det löpande arbetet och behovet av en ständigt närvarande chef finns inte. Även om det på enstaka håll lyfts fram att mer tid med chefen närvarande skulle vara positivt, anses det vara viktigare att man använder tiden på rätt sätt. Rätt sätt beskrivs då som att vara intresserad, visa uppskattning, vara inlyssnande, kunna ge svar på frågor och vara tydlig i sitt agerande. Det handlar här om ett ömsesidigt ansvar att förmedla vad man förväntar sig av varandra och hitta en balans mellan det önskvärda och det som är realistiskt att uppnå. 18

19 Arbetsfördelning mellan VO-chef och enhetschefer Det som främst lyfts fram som negativt med sammanslagningen är att det medfört en klart ökad arbetsbelastning på enhetscheferna utan att det tillskapats några utökade personella resurser. Samtliga enhetschefer upplever en hög arbetsbelastning och vid toppar upplevs den som nästintill orimlig. I dessa perioder av arbetstoppar upplever man sig överlag som otillräcklig. Genom stöd från administrationen har man klarat situationen temporärt men istället har alltför hög belastning lagts på administrationen. En uppfattning som förs fram är att tjänsterna är belastade på ett sådant sätt att man precis klarar arbetet men att det inte finns någon buffert mot oförutsedda händelser. Bristen på luft i systemet gör att risken ökar att man börjar jämföra arbetsbelastning vilket i grunden uppfattas som mycket svårt. Arbetsbelastning är beroende av flera faktorer som arbetssätt, effektivitet, egen förmåga att organisera arbetet och prioritering. Arbetsfördelningen mellan enhetscheferna uppges i stort vara rimlig men då alla uttrycker behov av administrativt stöd blir det en omöjlig uppgift att avgöra vem som har mest rätt till detta. Att hamna i en jämförelsesituation anses, som ovan påtalats, vara olyckligt och riskerar att rikta uppmärksamheten mer mot enskilda individer än mot verksamhetens organisation. Det diskuteras att om förändringar behöver ske är det mest rimliga att utöka ansvarsområdena för gruppen VO-chefer då Säter är en förhållandevis liten kommun. Verksamhetsområdeschefens område är avseende personal förhållandevis litet i jämförelse med enhetschefernas ansvarsområden. Tankar finns om att ledningsorganisationen är överdimensionerad sett till kommunens storlek, medan andra anser att den är väldimensionerad. Organisationens uppbyggnad anses ge utrymme för ett aktivt och nära ledarskap med fokus på utveckling av verksamheten, vilket är något som är eftersträvansvärt. De huvudsakliga synpunkterna är, som beskrivits tidigare, dels kopplade till personliga förväntningar på vad ett ledarskap skall innehålla och dels till att hela ledningsorganisationen är alltför stor. Ute i verksamheterna finns ingen uppfattning om ovanstående. Sammantaget förs fram att enhetschefssidan är alltför tungt belastad och att den behöver förstärkas, på kort sikt i form av ökat administrativt stöd. Administration Det lyfts fram att organisationen klarat den höga arbetsbelastningen tack vare kunnigt och engagerat stöd från administrationssidan. Med stor samstämmighet lyfts fram att stödet behöver utökas. I rollen som enhetschef ligger en stor mängd arbetsuppgifter av administrativ karaktär som utförs både bättre och snabbare av specialiserad personal. Det är både känslan av att man jobbar med fel saker och att andra skulle göra det effektivare som bidrar till frustration hos enhetscheferna. Avlastning genom förstärkt administration skulle avlasta samtliga chefer på det sätt som bedöms som nödvändigt idag. Det skulle också göra att man skyddar den administration som finns idag från att pressas för hårt. Ute i verksamheterna har man ingen uppfattning om administrationens tillräcklighet, där 19

20 upplevs att det fungerar bra idag med snabba och tydliga svar på de frågor som man ställer. Vad behöver utvecklas framåt Från flera håll lyfts fram att man kommit långt med att bygga en fungerande organisation. Nästa steg är att spetsa kompetensen utifrån de förändrade behov som finns i samhället. Spetsutbildning, omvärldsbevakning, studiebesök etc för att hänga med och möta samhällets förändrade behov lyfts fram. Att gå från det generella till det mer specifika anses som angeläget på flera håll. Samverkansformerna med de aktörer som man jobbar med kan utvecklas ytterligare. Att i större utsträckning arbeta mot de uttalade målen och på det sätt som överenskommits behövs ute i verksamheterna. Att komma bort från allmänt tyckande och mer arbeta målinriktat. Även konkreta förslag kommer som att utveckla nya boendeformer, bättre lokaler och mer resurser för att kunna vara mer aktiva med de brukare man ansvarar för. Att ytterligare utveckla kvalitetsarbetet och det förebyggande arbetet lyfts fram. Arbetsmiljön för enhetschefer behöver bli bättre och det behöver ges mer utrymme för reflektion och att kunna vara steget före i arbetet. Att stötta enskilda grupper att arbeta mer självständigt skulle verka avlastande i organisationen. På kort sikt är det en förstärkning av administrationen som lyfts fram mest, på längre sikt kan en ytterligare enhetschef samt utveckling av nya arbetssätt vara påkallat. Detta blir aktuellt om antalet brukare ökar och uppdraget blir mer omfattande. 20

21 Analys och diskussion Verksamhetens mål och syfte En grundbult i en organisation är att dess mål och syfte är klart och tydligt och att det omfattas av alla i organisationen. Att nå dit var en av anledningarna till den aktuella organisationsförändringen. Arbetet med att tydliggöra verksamhetens mål och syfte och därmed också varje arbetsgrupps och varje enskild individs uppdrag hade kommit långt redan tidigare. Vad som direkt går att koppla till själva organisationsförändringen är svårt att avgöra. Sannolikt härrör en positiv utveckling på detta område från den omorganisation som fullföljdes Den omorganisation som nu gjorts synes vara en påbyggnad på det tidigare arbetet som bidragit till att förtydligandet omfattar fler arbetsområden. Förändring innebär som regel en period av osäkerhet vilket också har präglat de områden som berörts mest. Osäkerheten tycks dock vara kopplad till andra olyckliga omständigheter i en övergångsperiod mer än till själva förändringen. Då grunden med tydlighet i mål och syfte finns samt ett uttalat förtroende för chefsskapet, finns goda förutsättningar att arbeta vidare med själva innehållet i uppdraget, avgränsningar av det samt hur det skall utföras. Frågor kring hur stor frihet som kan ges till den enskilde att utföra ett uppdrag på sitt sätt, och var gränsen går mellan berikande olikhet och illojalitet mot demokratiskt fattade beslut är något som man kommer att få arbeta vidare med i de olika arbetsgrupperna. Med en tydlig grund finns förutsättningar att klara detta genom dialog som vilar på uppdraget och verksamhetens krav, mer än på enskilda individers personliga tyckande. Att styra, följa upp och kontrollera att mål och syfte uppfylls samtidigt som man ger stöd och förutsättningar för att det skall vara möjligt är den balansakt som utförs idag. Det synes fungera mycket väl med det förbehåll som ibland anges, att resurserna upplevs vara små i förhållande till det man är satt att utföra. Organisationens struktur och kompetens Det står utom tvivel att omorganisationen var ett steg i rätt riktning. Förutom en ökad tydlighet är också beslutsvägarna korta och effektiva. I ett allt komplexare arbetsliv är trygghet för många likställt med att veta. Att man överlag idag vet var man skall vända sig och även uppger sig ha stor tillit till att få svar anses som mycket positivt. Även här var grundarbetet lagt men omfattas nu av fler. Kommunikation mellan olika nivåer sker främst i form av återkommande arbetsplatsträffar, vilket tycks fungera väl och man är överlag nöjd med frekvensen av dessa. Då arbetsbelastningen är hög och enhetscheferna har en hög andel underställd personal finns anledning att diskutera olika typer av kommunikationssätt. 21

22 Avseende kompetensen gavs uttryck för ett stort intresse för utbildning och att hänga med. Det måste ses som positivt med detta intresse och diskussion bör föras om hur man tillgodoser dessa behov/önskemål på bästa sätt. Stödsystem Överhuvudtaget fungerar de olika stödsystemen i kommunen mycket väl, vilket är en orsak till upplevelsen av smidighet och att man lyckats utnyttja den lilla kommunens fördelar på ett adekvat sätt. Det är värt att lyfta fram och viktigt att den positiva responsen når fram till de som representerar stödsystemen. Det som kan utvecklas tycks främst vara dialogen med Säterbostäder, t.ex. i form av en representant som regelbundet träffar företrädare för bostadsbolaget. Uppmärksamhet Att klart veta vem som ansvarar och leder arbetet har varit positivt för uppmärksamheten till de anställda. Här har omorganisationen spelat stor roll för de arbetsgrupper som berörts. Övergångsperioden har dock varit påfrestande då självgående grupper vant sig vid att sköta sig själva utan direkt styrning uppifrån. Utredarens uppfattning är dock att känslan av att vara sedd och att någon bryr sig om vad man gör hålls högre än den totala frihet som ibland varit fallet i vissa grupper. Ökad uppmärksamhet ges i takt med att chefen följer upp det arbete som görs. Samtidigt innebär det en ökad kontroll men detta är inget som påtalats som negativt. Däremot finns begränsat utrymme att se och ge respons till den enskilde, något som de allra flesta efterfrågar. I arbetsgrupperna uttrycks dock att de får förmedlat till sig att de gör ett gott arbete och att man har stöd i sin chef. Däremot kan diskuteras i vilken utsträckning det är möjligt och om det är chefens roll att handleda i enskilda ärenden. Sannolikt kan det vara en del i den strävan efter ökad kunskap som lyfts fram, att utveckla arbetet genom kunskap i form av utbildning och då det är påkallat, handledning. Relationer Om det råder obalans under några av de andra rubriker som behandlas visar det sig ofta i samspelet mellan människor. Den strävan som finns att förtydliga ansvarsområden och implementera uppsatta mål i verksamheten är enligt utredaren det mest effektiva sättet att arbeta med relationer, att lyfta fokus från den enskilde till nivån att alla har en roll på arbetsplatsen och att det är verksamhetens krav som är i fokus. Det finns fortfarande mycket arbete kvar på området men den allmänna uppfattningen är att det har förändrats till det bättre. I många organisationer läcker det energi genom att kraft går åt till att parera ansträngda relationer som grundas i någon typ av konflikt. Samtidigt som det kan ses som resursslöseri är det viktigt att det är tillåtet att tycka olika och att motsatta uppfattningar 22

23 inte betraktas som illojalitet. Med en tydligare förankring i uppdraget ökar sannolikt möjligheterna att jobba med acceptansen för varandras olikheter samtidigt som det är tillåtet stå för en avvikande åsikt. Nyckeln är ömsesidig respekt i alla samtal som förs. Att fullgöra verksamhetens uppdrag står alltid över den enskildes behov och relationerna på arbetsplatsen. Samtidigt är som regel det ena en förutsättning för det andra varför ett gemensamt ansvar finns att välja strider utifrån en avvägning mellan kostnad och möjligt resultat. Ledarskapet Inom området ledarskap finns den tydligaste förändringen som går att härleda till sammanslagningen. De arbetsgrupper som intervjuats (som grupp eller genom representant) har alla angett att ledarskapet blivit mer tydligt. Skickligt är att kunna styra och leda utan att ta ifrån arbetsgrupperna dess självständighet. Enhetschefen representerar en grupp mellanchefer som ofta kommer i kläm mellan krav såväl uppifrån som nedifrån. Utredaren har även uppfattat rollen som tämligen ensam. I denna organisation är min bedömning att man står nära de verksamheter man ansvarar för. Det finns också en närhet till varandra och till vo-chef i och med att man sitter tillsammans. Det finns flera fördelar med det som refererats tidigare, t.ex. snabba och enkla beslutsvägar, men ställer också stora krav på att man gör upp var man har varandra. Min uppfattning är att man lyckas bättre med det idag än tidigare och att det därmed inte tar energi i vardagen längre. Det som rör chefsgruppen bedöms inte vara direkt kopplat till hur arbetet är organiserat utan handlar mer om förväntningar och syn på ledarskapet som man behöver förhålla sig oavsett organisation. Fördelarna med att vara geografiskt nära varandra bedöms överväga men för att inte organisationen skall bli alltför sårbar behöver diskuteras hur man kan använda den närheten till att backa upp varandra och även hitta lösningar över gränserna för respektive ansvarsområde. Den geografiska närheten är ingen garanti för samarbete och det är motiverat att utreda om ytterligare fördelar kan dras av denna. Risken för så kallad suboptimering, där den enskilda enhetens resultat blir viktigare än hela organisationens, ökar ju skarpare gränserna blir och behöver förebyggas. Kultur Organisationens kultur har en lång tradition av vård och omsorg med respekt för den enskilde som grund. Dock har delar av verksamheten levt sitt eget liv och även om det sannolikt tagits ansvar och gjorts goda arbetsinsatser så har utrymme funnits för att utveckla subkulturer. Omorganisationen har medfört att risken minimerats för att den typen av subkulturer växer sig starka. 23

24 Omvärldens krav och förväntningar Likaväl som man på område efter område lyckats väl med att bygga upp en stark och handlingskraftig organisation internt, finns en önskan att kunna möta omvärldens behov i framtiden. En rädsla finns att halka efter kunskapsmässigt och en bra grund för att arbeta kompetenshöjande finns. Detta bör tas tillvara och avsättas tid och resurser för. Det skulle med stor sannolikhet lyfta kvaliteten på verksamheten en nivå ytterligare. Det bedöms som positivt att så många uttrycker en önskan om att utveckla verksamheten. Utredningens syfte var att svara på fyra huvudfrågor: Råder tydlighet i ansvarsfrågorna inom verksamhetsområdet? Har chefen med ansvar blivit mer synlig och känd inom verksamhetsområdet? Är arbetsfördelningen mellan VO-chef och enhetschefer relevant inom verksamhetsområdet? Finns behov av en utökad administration för verksamhetsområdet? Följande svar kan ges: Råder tydlighet i ansvarsfrågor i verksamheten Den tydlighet som eftersträvats avseende tydlighet i ansvarsfrågor bedöms vara uppnådd och har gett effekter ute i verksamheten där man har en klar uppfattning om vem som är chef och hur kommunikationen med denne är formad. Att socialpsykiatrin hamnat rätt organisatoriskt tycks också vara klart. Det som bör beaktas är de farhågor som lyfts fram att det finns en risk för sårbarhet om varje enhet blir alltför upptagen av sitt eget område, något som är svårt att undvika med rådande arbetsbelastning. VO-chef har ett viktigt uppdrag att ha kunskap om alla områden, kunna backa upp vid behov och samtidigt ge förutsättningar och mandat till enhetscheferna att agera självständigt. Det fungerar tillfredsställande idag men med den tighta organisation som finns behöver det ständigt bevakas. Sammantaget har sammanslagningen bidragit till att tydligheten i ansvarsfrågor ökat avsevärt inom verksamhetsområdet. Krav på samarbete mellan olika enheter och över gränser gör dock att nya frågor kring ansvar reses, men grunden är lagd så att det idag finns goda förut-sättningar att hantera dessa frågor. Chefens tillgänglighet Överlag finns en vana att arbeta självständigt, för vissa har utmaningen varit att vänja sig vid att ha tillgång till en aktiv och engagerad chef. Det har gått snabbt att inse fördelarna med detta förhållande, en process som annars kan vara både lång och besvärlig när en arbetsgrupp tidigare fått skapa sina egna regler. I intervjuerna finns inga spår av chefen som hot eller någon man blivit överdrivet beroende av. Under en övergångsfas har 24

25 sannolikt inslag funnits av det förstnämnda men idag tycks fördelarna med att ha en närmare chef överväga. Tillgängligheten till chefen bedöms vara på en adekvat nivå. Frågor som huruvida chefen kan delegera mer, alternativt i perioder mer aktivt möta och handleda gruppen bör dock löpande ses över i en levande organisation. För de som direkt berörts av sammanslagningen har chefen blivit mer synlig och känd ute i verksamheten. Det har dessutom fått positivt gensvar hos berörd personal som upplever sig mer sedd och uppmärksammad. Man upplever att frågor som ställs tas på allvar och att det finns en stor handlingskraft i chefsskapet. Arbetsfördelning mellan VO-chef och enhetschefer Som påtalats i utredningen är det svårt att jämföra arbetsbelastning, framförallt då man har olika uppdrag och olika innehåll i arbetet. Organisationens problem just nu är att enhetscheferna i perioder upplever sin arbetsbelastning som alltför hög. VO-chefen kan aktivt sträva efter att skapa så goda förutsättningar som möjligt för enhetschefsgruppen, vilket också görs. Däremot är det utredarens uppfattning att de vill arbeta självständigt och att VO-chef skulle kunna avlasta enhetscheferna bedöms vara tveksamt. Däremot kan kunskap om varje område och främjande av samarbete mellan enheter skapa trygghet och göra organisationen mindre sårbar. Det är rimligare arbetsbelastning i form av mer administrativt stöd som skulle skapa en bättre balans i organisationen. För att säkrare kunna uttala sig om arbetsfördelning behöver en närmare genomgång göras över vad varje individ ägnar sin tid åt. Det råder ingen tvekan om att alla upplever att arbetsbelastningen är hög. Frågan är om vissa saker skulle kunna göras annorlunda, delegeras ut i verksamheten etc. Samtidigt är ledarskapet utformat så att man skall kunna implementera verksamhetsmålen aktivt och följa det arbetet nära. Dessa delar av ledarskapet tar tid och är svårt att göra avkall på. Att göra avkall på kontakten med medarbetarna och frigöra tid för administrativt arbete på det sättet bedöms som att ta ett steg bakåt. För att kunna svara närmare på frågan bör alltså information om var och ens arbetsuppgifter och hur mycket tid som ägnas åt varje uppgift hämtas in och bedömas. Detta har inte rymts inom ramen för uppdraget. Det som bedöms rimligt att säga utifrån den utredning som genomförts är att arbetsfördelningen är rimlig men att den ledningsstruktur som finns bör göra det möjligt för VO-chefsgruppen att motverka sårbarhet i organisationen genom ett system för täckning både vertikalt och horisontellt. Ett sådant system skulle sannolikt vara trygghetsskapande och stressavlastande för hela organisationen. Administration Administrationsfunktionen tycks vara det smörjmedel som gör att övriga chefers arbete kan flyta. Mycket tacksamhet uttrycks för det arbete som administrationen utför men av allt att döma är sidan underdimensionerad utifrån det åtagande som finns idag. En utökad administration där stödet fördelas ut på de olika enhetscheferna skulle innebära en avlastning för såväl enhetschefer som administration. Det är då viktigt att man noga 25

26 överväger vilka uppgifter som skall skötas av administrationen och hur samspelet med enhetscheferna skall organiseras. Alternativet är att tydligare avgränsa uppgifterna som åläggs administrationen och sträva efter att enhetscheferna delegerar uppgifter ut i sina arbetsgrupper. Frågan om behovet av utökad administration har blivit central och upplevs ha stor reell betydelse i form av avlastning men också symbolisk då omfattningen av det stödet visar vilket chefsskap som är möjligt och som eftersträvas. Vidare har frågan ytterligare tyngd då den fått betydelsen om man från ledningshåll tar signalerna om en orimlig arbetsbelastning på allvar eller ej. Det är utredarens uppfattning att signalerna om den höga arbetsbelastningen nått fram och att de tas på allvar. Intresse finns att hantera frågan och några olika alternativ står till buds, vilka redovisas nedan. 26