Styrning av landstingets BI-projekt. Landstinget i Östergötland

Transkript

1 Revisionsrapport Styrning av landstingets BI-projekt Landstinget i Östergötland Linda Sandelin Specialist projektstyrning Mårten Ericson Specialist projektstyrning Eva Andlert Certifierad kommunal revisor 19 december 2013

2 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning Inledning Bakgrund Revisionsfråga Avgränsning Revisionsmetod Granskningsresultat Begrepp Iakttagelser och bedömning av 15

3 1. Sammanfattning Revisorerna i Landstinget i Östergötland (LiÖ) har beslutat att genomföra en granskning av projektstyrningen för projekt BI. Kommunal Sektor inom PwC har fått uppdraget att genomföra granskningen. Syftet med granskningen är att besvara revisionsfrågan: Är styrningen av BI-projektet ändamålsenlig? För att styrning av ett projekt skall anses vara ändmålsenlig måste ett antal grundläggande dokument finnas på plats. Bland dessa återfinns projektdirektiv, projektplan som speglar direktivet, riskanalys samt förstudier där kopplingen mellan förstudie och direktiv är tydlig. Allt detta ger sammantaget en klar och tydlig bild med god spårbarhet kring vad som är mål och syfte med projektet och hur styrning av projektet skall gå till. I BI-projektet saknas dessa grundläggande dokument, frånsett projektplan. Projektplaner behöver dock uppdateras. Ändamålsenligheten har bedömts utifrån PwC:s modell Six Pillar som innehåller sex granskningsområden (se avsnitt 2.4). Bedömningen har gjorts utifrån tidpunkten för genomförandet av intervjuerna och genomgång av projektdokumentation (september 2013). Vid senare avstämning framförs att vissa åtgärder av påtalade brister har vidtagits. Den sammanfattande bedömningen, utifrån de sex granskningsområdena, är att styrningen av BI-projektet inte är ändamålsenlig. Se bild nästa sida. Utifrån den valda granskningsmetodiken har PwC valt att lyfta fram en faktor under respektive granskningsområde (avsnitt 3.2). 1. Det brister i spårbarheten över fattade beslut då det saknas beslutslogg. 2. I projektets förstudier uppvisar intressenthanteringen vissa brister. 3. Det saknas tillräcklig erfarenhet kring att leda och styra projekt av den här digniteten. 4. Aktiviteter och planer är inte uppdaterade, d.v.s. projektplanen är inaktuell och revideras inte löpande. 5. Projektet uppvisar stora brister i styrning av projektets risker. 6. Beskrivning av hur verksamhetsnyttan ska realiseras har brister då det saknas konkreta beräkningar av de effekter (vinster) som projektet ska ge. Vidare saknas projektdirektiv. 2 av 15

4 6. Verksamhetsnyttan realiseras 1. Styrning av projektets omfattning 5. Styrning av projektets risker 2. Intressenterna är delaktiga 4. Aktiviteter och planer är välgrundade 3. Projektgruppen är effektiv Bild: Övergripande resultat för BI-projektet som granskats enligt Six Pillar. Det som bör genomföras är att: Skapa ett projektdirektiv med tydliga projekt- och effektmål (granskningsområde 1 och 6). Genomföra riskanalyser (granskningsområde 5). Öka kompetensen inom projektet för att kunna leda, styra och driva stora och komplexa projekt (granskningsområde 3). Uppdatera projektplanen, koppla planen till projekt- och effektmål samt revidera tidsuppskattningen på projektet genom exempelvis genomföra ytterligare osäkerhetsanalys (granskningsområde 1, 4 och 6). Tydliggöra projektets avgränsningar (granskningsområde 2). 3 av 15

5 2. Inledning Revisorerna i Landstinget i Östergötland (LiÖ) har beslutat att genomföra en granskning av projektstyrningen av projekt BI. Kommunal Sektor inom PwC har fått uppdraget att genomföra granskningen. Två förtroendevalda revisorer, Monica Brodén och Charlotta Andersson, har följt granskningen Bakgrund Revisionen granskade projektstyrningen i landstinget under våren Vid granskningen framkom att det pågår ett flertal stora landstingsövergripande projekt, varav BI-projektet ( Bra Information ) är ett. Av intranätet framgår att BIprojektet syftar till att leverera rätt information till rätt person i rätt tid. I den granskning som gjordes under våren 2013 granskades två avslutade projekt samt en övergripande granskning av två projektplaner för pågående större projekt. En av dessa projektplaner avsåg BI-projektet. Någon bedömning av projektplanen för BIprojektet kunde inte göras då den övergripande granskningen inte innefattade kompletterande dokumentation och intervjuer. Denna granskning har en mer framåtriktad inriktning då den avser ett pågående projekt. Landstingsfullmäktige har beslutat om tilldelning av resurser till BIprojektet. Projektet påbörjades 2013 och har dessförinnan föregåtts av ett flertal förstudier. Projektet har en budget på 60 mkr och en tidplan på fem år. Då detta projekt är omfattande både i budget och i tid är styrningen av projektet viktig. I BI-projektet används en så kallad agil projektstyrningsmetod som tidigare inte använts inom landstinget. Begreppet agil innebär att det är en mer flexibel metod som bygger på flera korta planer. I BI-projektet görs detaljerade planer för sex månader åt gången. Skillnaden mellan agil och traditionell projektstyrning är att i det agila arbetssättet sker många små leveranser (releaser) istället för en hel komplett projektleverans. I BI-projektet används också delvis landstingets nya projektmodell. Granskningen genomförs i enlighet med det beslut som fattades på revisionssammanträdet den 16 juni Granskningen ska bedöma om planering, styrning och uppföljning av BI-projektet är ändamålsenlig och att i preventivt syfte analysera om projektet har de förutsättningar som krävs för att bli lyckosamt Revisionsfråga Syftet med granskningen är att besvara följande revisionsfråga: Är styrningen av BI-projektet ändamålsenlig? 4 av 15

6 Bedömningen har gjorts utifrån följande granskningsområden som ingår i metoden Six Pillar (avsnitt 2.4): 1. Styrning av projektets omfattning 2. Intressenter är delaktiga 3. Projektgruppen är effektiv 4. Aktiviteter och tidplaner är välgrundade 5. Styrning av projektets risker 6. Verksamhetsnyttan realiseras 2.3. Avgränsning Granskningen har avgränsats till projektstyrning och innefattar inte vad projektet ska leverera eller val av teknisk lösning för BI-plattformen Revisionsmetod Granskningen innefattar genomgång av projektdokumentation och därefter intervjuer. Intervjuer och genomgång av projektdokumentation har baserats på PwC:s metod Six Pillar. I granskningen intervjuades 13 personer (ca 75 % av projektorganisationen vid tidpunkten för intervjuer). Dessa utgjordes av styrgrupp, projektledning, metod- och strukturansvariga samt en av fyra kravsamordnare. Anledningen till att tre kravsamordnare inte intervjuades var att de vid tidpunkten för granskningen ännu inte påbörjat arbetet med att samla in krav. En person i styrgruppen föll bort då personen höll på att fasas ut och ersättas av annan. PwC valde att intervjua den person som var aktiv inom styrgruppen. Intervjuer och genomgång av projektdokumentation är genomförd under september månad Bedömningen har gjorts utifrån denna tidpunkt. Avstämning av rapportutkast har gjorts med berörda i granskningen. Six Pillar Metoden utgår från ett antal framgångsfaktorer som, om de hanteras effektivt, ökar möjligheterna att driva projekt framgångsrikt. Metoden innefattar sex delområden, vilka angetts som granskningsområden för bedömning av den övergripande revisionsfrågan. Six Pillar som metod har ett bredare och mer holistiskt perspektiv på projektstyrning än traditionella projektstyrningsmodeller. Detta då PwC:s erfarenhet är att projekt som är lyckosamma har denna bredare ansats än att bara se det enskilda projektet. Till granskningsområdena finns 34 kontroller fördelade på de sex områdena. Bedömning har gjorts utifrån hur väl de olika områdena uppfyllts och hänsyn har tagits till projektets omfattning. Ett mindre projekt behöver inte uppfylla alla områden helt, medan ett större projekt i omfattning, kostnader och tid, kräver mer projektstyrning och bör uppfylla alla sex granskningsområdena. 5 av 15

7 Varje granskningsområde färgas rött, gult och grönt där de olika färgerna illustreras enligt nedan: Grön färg Gul färg Röd färg Området täcks upp väl Området har några brister Området har grova brister 6 av 15

8 3. Granskningsresultat 3.1. Begrepp I granskningsmetoden finns specifika begrepp som vi har specificerat nedan. Begreppen anges med kursiv stil i texten för iakttagelserna. Styrgrupp: Har ansvaret för projektets planering, kontroll och styrning vad gäller resurser och sakinnehåll. Styrgruppen ska också se till att projektet genomförs på ett effektivt sätt och i enlighet med beställningen. I styrgruppen finns olika roller: Beställare svarar för nyttan med satsningen, betalar för projektet, är ordförande i styrgruppen och ansvarig för att sätta ihop styrgruppen. Beställare är alltid en person. Mottagare en eller flera representanter som tar emot projektresultatet, d.v.s. representanter för de som ska använda och förvalta projektets leverans. Resursägare de som förser projektet med personresurser. Intressenter/intressentanalys: Intressenter är alla personer som på något sätt kommer i kontakt med projektet eller det resultat som projektet levererar. Det är projektledarens ansvar att se till att alla intressenter får tillräcklig information och blir tillräckligt involverade i projektet. Agil systemutveckling: Är ett samlingsnamn för ett antal programutvecklingsmetodiker som kan användas vid programvaruutveckling, även kallade lättrörliga metoder. Metoderna följer i stort sett samma värderingar, principer och synsätt. Jämfört med tidigare processorienterade modeller presenterar de mer flexibla sätt att arbeta. Scrum: Är en metodik för systemutveckling. Ordet "scrum" kommer från rugbyn, och är ett moment när bollen sätts i spel. I rugbyliknande utveckling samarbetar ett tvärfunktionellt team för att göra klart produkten på samma sätt som ett rugbylag spelar tillsammans för att föra bollen uppför planen. Denna typ av arbetsform kontrasterar mot mer stafettliknande processer. I dessa färdigställs arbetet i funktionella faser med tydliga överlämningar mellan grupper när arbetet går från en fas till en annan. Scrummästare: Är den resurs som planerar och styr arbetet i den arbetsgrupp vilken anammat agil systemutveckling enligt scrum. Kravfångst: Projektet har valt att anamma en metod för att samla in verksamhetens krav som kallas för användarcentrerad kravfångst. Denna metod bygger på ett stort antal intervjuer genomförs i verksamheten vilket resulterar i typanvändare utifrån vilka BI-systemet kommer att byggas för. Osäkerhetsanalys: Projektet har valt att använda sig av en metod för att bedöma min och max i den kritiska tidlinjen (den tid projektet tar med hänsyn tagen till inbördes beroenden mellan arbetsuppgifter) och därmed hur lång tid projektet behöver. Bedömningen bygger på projektdeltagarnas kunskap och erfarenheter och en matematisk analys vilken bygger på medelvärden och standardavvikelser. 7 av 15

9 3.2. Iakttagelser och bedömning 1. Styrning av projektets omfattning Syfte och mål med ett projekt ska definieras tidigt i projektet alternativt innan uppstart. Målbilden bör kommuniceras löpande. Vidare bör målbilden löpande verifieras och eventuellt revideras genom beslut i t.ex. styrgruppen. Det styrande dokumentet för projektets omfattning är projektdirektivet samt eventuell beredning exempelvis förstudier etc. inför styrande organs beslut att genomföra projektet. Projektorganisationen ansvar även i sin tur för att upprätta ett antal dokument vilka avgränsar projektets omfattning, bland dessa återfinns t ex projektplanen och beslutsloggen. Iakttagelser De förstudier som gjorts i projektet är av sin natur tekniska och fokuserar mer på om det är möjligt att med hjälp av Microsofts BI-produkter ta fram en fungerande plattform och vilka arbetssätt som skall användas. Vid avstämning framkommer att det finns ytterligare förstudierapporter vilka har ett mer verksamhetsnära fokus. Det finns inget fastslaget projektdirektiv som stipulerar ramarna för projektet. I dagsläget fungerar projektplanen som projektdirektiv. Projektet har beslutat att dela upp leveransen i mindre delprojekt. Det saknas projektplaner för dessa delprojekt. Dock finns leveransplaner. Av projektplanen framgår vem som är uppdragsgivare av projektet och vem som är beställare. Av intervjuer framkommer att projektet är förankrat både inom tjänstemannaledningen och inom politiska ledningen. Styrgruppen består av tre roller, projektbeställare, resursägare och projektmottagare i enlighet med landstingets nya projektmodell. Det framkommer att styrgruppen har varit beslutsmässig. Syfte och mål för landstingets BI-system ska underlätta och göra det enkelt för användarna att hitta, använda och analysera information och statistik för verksamhetsuppföljning, verksamhetsstyrning och beslutsfattande. Syfte och mål för projektet definierades tidigt enligt de vi intervjuade. Enligt de intervjuade har målbilden kommunicerats löpande genom olika forum. I projektplanen finns projektmål beskrivna. Under intervjuerna framkommer att projektmålen anses otydliga. Ett fåtal förändringar har skett i projektet under projektets gång. Under hösten 2013 har det gjorts ett arbete för att definiera projekt- och effektmål samt att göra målen SMARTA (Specifika, Mätbara, Attraktiva, Realistiska, Tidsbestämda och Accepterade). De förändringar som genomförts har beslutats inom styrgruppen. I dokumentationen som vi erhållit saknas beslutslogg över vilka beslut som har fattats i projektet. Beslutslogg är en lista över de beslut som fattas löpande i ett projekt och är av vikt för spårbarheten. Revisionell bedömning Vår bedömning är att de genomförda förstudierna utifrån verksamhetsbehovet inte håller den kvalitet som krävs för att ligga som grund för att genomföra ett så omfattande projekt. I projektplanen hänvisas till att verksamheten spenderar mycket tid kring att leta efter information. Vad vi saknar är en tydlig koppling mellan det uttalandet och faktiska genom- 8 av 15

10 förda förstudier. Avsaknad av projektdirektiv innebär att det saknas en tydlig beställning av projektet. Utan tydlig beställning går det inte att göra en tydlig projektplan med kopplingar mot projektmål och de effektmål som skall uppnås som en följd av det genomförda projektet. Det är gynnsamt att BI-projektet har en god förankring inom landstingsledningen, både inom den politiska ledningen och inom tjänstemannaledningen. Detta innebär att BI-projektet har förutsättningar för en legitimitet och kan komma att ges en god prioritet. Styrgruppen bedöms som effektiv. Med effektiv menas i detta sammanhang en avgränsad grupp med personer som är beslutsmässiga utifrån sin roll i landstingets organisation. Syfte och mål med BI- projektet har definierats tidigt. Målbilden har kommunicerats löpande och styrgruppen har varit beslutsmässig. Det finns risk att den projekttid som löpt från initiering fram till att projektmålen gjordes om till SMARTA mål inte nyttjades på ett effektivt sätt. Den tidplan som är baserad på osäkerhetsanalysen gjordes innan projektmålen var av en sådan art att de ger ett effektivt styrningsstöd. Utöver brister i spårbarhet så innebär avsaknad av dokumenterad beslutslogg att det kan saknas stöttning för framtida beslut. 2. Intressenter är delaktiga Till vilken grad projektet har omhändertagit och beaktat de som berörs av projektet. I ju högre grad detta har skett desto större är sannolikheten att projektets mål kommer att stötta att de antagna effektmålen uppnås. Det är viktigt att beskriva vilka intressenter man tar hänsyn till, deras inbördes prioriteringsordning samt vilka intressenter som får stå tillbaka. Iakttagelser Det framkommer att BI-enheten inom Resurscentrum är en intressent avseende BI-projektet då enheten kommer att förvalta resultatet av BI-projektet. Under granskningen framkom inte om det finns något planerat förändringsarbete inom Resurscentrum för att kunna ta emot resultatet av BI-projektet. Någon formell intressentanalys för att se vilka de faktiska intressenterna är, vilken bör föregå kravfångstarbete, har inte genomförts En bred definition har använts av vilka som är intressenter av projektet. BI-projektet har listat ett antal andra samtidiga projekt, men inte dokumenterat några faktiska beroenden mellan projekten. Vid avstämning framkommer att det finns ett samarbete mellan de tre projektledarna för projekten Ledningssystem, Produktionsplanering och BI-projektet. Projektet har valt att hantera resurskonflikter mellan projekten genom att ha resursägare med i styrgruppen. Projektet har valt att samla in verksamhetens krav med hjälp av metoden 9 av 15

11 användarcentrerad kravfångst. Det framkomer att denna metod har stort intressentfokus. Revisionell bedömning BI enheten är en primärintressent för projektet i och med att de kommer att ha förvaltningsansvaret för det resultat som BI-projektet levererar. Vi bedömer att detta bland annat kommer att bestå i förändrade arbetssätt och förändrade förvaltningsåtgärder. Det finns idag inget planerat förändringsprojekt kring detta inom Resurscentrum. Detta gör att det finns risk att projektet inte kommer att nå full effekt. Vi bedömer att den breda intressentdefinitionen i stor utsträckning saknar bärighet mot projektets mål, men skapar en legitimitet för projektet. Detta framkommer tydligt då kravfångsten bara riktar sig mot en delmängd av de identifierade intressenterna. Eftersom ingen djupare analys skett avseende beroenden mot andra projekt så finns risk för intressekonflikter och att inte få tillgång till nyckelpersoner för att kunna driva projektet framåt. Intressenterna fångas upp på ett bra sätt med den kravfångstmetod som används inför utvecklingsarbetet. 3. Projektgruppen är effektiv Framgångsrika projekt etablerar en effektiv projektorganisation där resursallokering, internkommunikation inom projektet och kunskapshantering hanteras. Effektivitet handlar om att skapa tydliga och väl fungerande processer och arbetssätt vilka är accepterade inom projektgruppen. Iakttagelser Projektledningsstrukturen består av tre lager: - Huvudprojektledare - Delprojektledare IT och delprojektledare verksamhet - Metod och strukturansvariga (utvecklingsledare, kravledare, strategisk testledare, BI-arkitekt, informationsarkitekt samt infrastrukturansvarig) De flesta projektdeltagarna sitter samlade på ett ställe i omedelbar närhet till BI-enheten inom Resurscentrum. Projektledningen har två veckovisa möten för avrapportering från respektive område. I början dokumenterades dessa möten. I dagsläget sker ingen dokumentation utan det finns samarbetsplattformar med elektroniska post-it-lappar som visar status. Verktyget för detta är LeanKit. Dokumentation framställd av projektet återfinns i dag på ett flertal ställen t.ex. i gemensam mapp på server, projektverktyget Antura samt på en samarbetsyta inom Sharepointmiljön. Projektet har valt att anamma två nya arbetssätt. Framförallt har dessa inte använts tillsammans i ett projekt i landstinget tidigare. För att samla in verksamhetens krav och behov används användarcentrerad kravfångst samt agil systemutveckling med hjälp av scrum (se avsnitt 3.1). Det fram- 10 av 15

12 kommer att det saknas erfarenhet från att ha omsatt dessa metoder i praktiskt projektarbete. Flertalet påtalar brister i projektledarstrukturen. Upplevelsen är att det saknas erfarenhet från att leda den här typen av projekt. Flera uttrycker också att de inte får stöd för att kvalitetssäkra sitt arbete. Det finns stor erfarenhet från att ha arbetat länge inom landstinget. Flertal projektdeltagare beskriver att projektet bedrivs mer som ett linjearbete än som ett projekt. Många har fått utbildning i kravfångst, det vill säga att samla in verksamhetens krav. Dock upplevs att tiden mellan utbildning och faktiskt arbete varit lång. Det framkommer att det finns en otydlighet i rollerna inom projektet och några av skälen som anges är: - Nya roller för organisationen. Kravledare, informationsarkitekt och utvecklingsledare är nya roller inom landstinget. - Nya personer i rollerna. - Vissa projektdeltagare upplever att de driver arbetet framåt istället för projektledningen. - När BI-projektet går in i nästa fas och börjar bedriva utveckling finns det en osäkerhet om hur vissa roller kommer att nyttjas och hur dessa roller kommer att te sig. - Bemanning av projektet har skett via handplockning eller via tilldelning. - Det finns otydliga gränsytor mellan rollerna vilket skapar konflikter. Vid avstämningen uppges att rollerna har varit otydliga, men att osäkerhetsmoment nu har eliminerats och att rollerna har tydliggjorts. Projektet startade innan LiÖ:s nya projektmodell var fastslagen. Projektet avser att använda den nya modellen i tillämpliga delar. Det framkommer att projektet tidigt genomförde en osäkerhetsanalys som dokumenterats. Den genomförda osäkerhetsanalysen påvisade ett antal risker. Resultatet av denna uppges till viss del tagits om hand. En av osäkerhetsfaktorerna var organisationens bristande erfarenhet av att leda liknande projekt och det påtalades ett behov av stöttning. Denna stöttning har av olika skäl inte kommit till stånd. Osäkerhetsanalysen gjordes mycket tidigt i projektets livscykel och baserades på projektplanen där tydliga mål saknades. Osäkerhetsanalysen resulterade bland annat i att projektet skulle kunna behöva ytterligare 24 månader till sitt förfogande för att nå sina mål. Styrgruppen beslutade i enlighet med detta utöka projekts tidsram med 24 månader. Revisionell bedömning Projektorganisationens utformning i tre olika lager bedöms som gynnsam. Detta ger goda förutsättningar för väl avdelade arbetsuppgifter och tydliga mandat i projektarbetet. Att enbart dokumentera projektmöten på elektroniska post-it-lappar är inte tillräckligt. Storleken på projektet innebär att dokumentation är av stor vikt för att kunna arbeta med informationsspridning, uppföljning och kon- 11 av 15

13 troll, rapportering kring progress samt för att kunna gå tillbaka och utvärdera vad som de facto har hänt. Dessutom finns det för många samarbetsytor där dokument sparas. Det medför risk att det finns olika versioner av samma dokument. Detta skapar en otydlighet. De valda metoderna för att driva projektet ( användarcentrerad kravfångst och agil systemutveckling enligt scrum) är ett bra val. Dock är kunskap och erfarenhet om arbetsmetoderna är begränsade. Detta innebär att det finns risk att metoden blir styrande istället för projektmålen. Det saknas tillräcklig erfarenhet kring att leda och styra projekt av den här digniteten. Det finns erfarenhet från att leda linjeverksamhet, men detta bedömer vi inte är tillräckligt för ett projekt av denna storlek, komplexitet och omfattning. Den viktigaste skillnaden mellan projektarbete och linjearbete, enligt LiÖs projektmodell, är att projektarbetet styrs av en särskilt tillsatt projektorganisation. Projektarbetsformen används när det finns uppgifter som på något sätt är unika, avgränsade och som kräver särskild styrning, exempelvis för satsningar över organisationsgränserna. Arbetsformen är också bra att tillämpa vid behov av särskild kontroll på tiden, kostnaderna och kvaliteten. Projektarbete kräver enligt vår uppfattning mer kontroll och styrning än en linjeverksamhet. Vår bedömning kring den av projektorganisationen påtalade linjekaraktären kan ha sin grund i de bristande projektmålen. Rollerna i projektet har blivit otydliga då de valda metoderna är nya för organisationen. Detta innebär att det finns risk för otydlighet i förväntningar som kan medföra onödiga konflikter och kvalitetsbrister som följd. Vid senare avstämning framkommer att vissa åtgärder vidtagits bland annat med att förtydliga rolldefinitioner och rollernas olika ansvar. Det är bra att projektet väljer att anamma LiÖs projektmodell i de delar som är tillämpliga i BI-projektet. Den tidigt genomförda osäkerhetsanalysen påvisade ett antal osäkerhetsfaktorer. Nu när projektet har en större insikt i vad som skall uppnås och hur detta skall uppnås bör en ny osäkerhetsanalys eller motsvarande aktivitet utföras. Den utökade tidsramen som var en följd av osäkerhetsanalysen gavs på svaga grunder. Projekt- och effektmål samt grundläggande projektstrukturer fanns inte på plats när analysen genomfördes. 4. Aktiviteter och tidplaner är välgrundade Ett projekt ska ha adekvata tidplaner som löpande följs upp mot förväntat resultat. Planerade aktiviteter bör ha bäring mot de beslutade projektmålen och tidplaner bör vara väl kopplade till aktiviteter och olika aktiviteters beroendeförhållanden till varandra. Välgrundade aktiviteter och tidplaner möjliggör framtagande av en kritisk linje d.v.s. den kedja som ger den längsta tidplanen. 12 av 15

14 Iakttagelser I projektets uppstart genomfördes två aktiviteter; för att skapa en projekttidplan där arbetet bryts ner i block (det vill säga en WBS, Work Breakdown Structure) samt en osäkerhetsanalys baserad på vedertagna principer (successivprincipen) utifrån presenterad WBS. Analysen har sedan fått ligga till grund för projektets tidsramar. När dessa två aktiviteter genomfördes fanns liten förståelse för det faktiska arbetet enligt de intervjuade. Aktiviteterna genomfördes i samarbete med en extern part. Den presenterade handlingsplanen, för att hantera osäkerheten i projektet, resulterade i att projektet erhöll en utökad tidsram om 24 månader. Det har inte gjorts någon revidering av den ursprungliga projektplanen fast det nu finns mer information tillgänglig. Vid avstämningen uppges att projektplanen ska revideras. Det har bestämts att planera i arbetsblock om sex månader. Varje arbetsblock skall resultera i en leverans till verksamheten vilken skall godkänna denna utifrån kravuppfyllnad. I projektet används olika systemstöd för att kunna planera och åskådliggöra planer och aktiviteter. För rapportering mot styrgrupp används verktyget Antura för att säkerställa korrekt och samstämmig rapportering. Projektdeltagarna uttrycker svårighet att följa projektets framåtskridande på grund av att det finns olika systemstöd som behöver användas för att få en överblick. Verksamhetens krav skall fångas genom att genomföra intervjuer i samarbete med extern part. Det framkommer i intervjuerna att den kravfångst som genomförts hitintills inte har följt den beslutade metoden för kravfångst. Detta då metoden ännu inte var framtagen när arbetet påbörjades. Revisionell bedömning Aktiviteter och planer bedöms inte välgrundade utifrån att: - Tidplanen bygger på ett arbete som gjordes tidigt utan större insikt i vilket faktiskt arbete som var aktuellt. Det finns risk att projektet har givits fel tidsramar. - Projektplanen har inte uppdaterats vilket innebär risk kring omfattning och osäkerhet. En inaktuell projektplan bidrar inte positivt till projektet. Det är i enlighet med god praxis kring leverans av BI-projektet att ha flera mindre leveranser vilka bygger upp en helhet över tiden jämfört med en slutlig stor leverans s.k. Big Bang införande. Att använda flera olika systemstöd och olika verktyg innebär risk att fel version av dokumentation används och att beslut fattas på felaktiga grunder. Det finns en viss risk att det första kravfångstarbetet inte är komplett då det inte har följt den beslutade metoden. Detta kan innebära att en aktivitet kring granskning av detta arbete måste tillföras projektet. Detta kan i sin tur medföra att levererans inte sker i tid. 13 av 15

15 5. Styrning av projektets risker Riskanalys ska inom projektet behandla hur identifikation, värdering, analys och uppföljning av risker beaktats. Iakttagelser I intervjuer framkommer att någon formell och dokumenterad riskanalys inte har genomförts. Det har påtalats att en riskanalys saknas och att uppdrag har getts för att genomföra detta. Redovisning skulle ske i september. Vid vår avstämning i november framkommer att rutiner för riskanalys har tagits fram, men att riskanalysen ännu inte har genomförts. Planen är att genomföra en riskanalys i samband med varje sexmånaders planering för att ha en uppdaterad risklista för det kommande arbetet. Revisionell bedömning Projektet uppvisar stora brister i styrningen av projektets risker. Riskanalys skall göras löpande under ett projekts gång. Vår bedömning är att riskanalys inte varit en naturlig del av projektstyrningen. 6. Verksamhetsnyttan realiseras Ett projekts syfte bör vara förankrat i mottagande verksamhet och verksamhetsnyttan bör vara tydligt definierad. Iakttagelser Vi har noterat att effektmål beskrivs på ett otydligt sätt i projektplanen. Det har initierats ett arbete att ta fram effektmål som skall vara mätbara. I intervjuerna framkommer att projektet inte fått till uppgift att ta fram mätpunkter för nuläget och detta anges som skäl till att det inte finns. Vid avstämning framkommer att det är landstingets ledningsgrupp som ansvarar för effekthemtagningen i linjeorganisationen. Landstinget har valt att införa en systemförvaltningsmetod. Befintlig BI-miljö har ett flertal unika BI-applikationer där varje applikation förvaltas för sig men ingår i ett övergripande förvaltningsobjekt. Under intervjuerna framkommer att planerad BI-miljö kommer att bestå av en miljö där objektägarna kommer att ansvara för en process. Vid avstämningen påpekas att förvaltning av den nya tekniska lösningen (BI-systemet) inte ingår i BI-projektet. Revisionell bedömning En beskrivning av hur verksamhetsnyttan ska realiseras saknas då det inte finns konkreta beräkningar av de effekter (vinster) som projektet ska ge. Vår bedömning är att den överbryggning som saknas mellan beslut och projektplan borde ha varit projektdirektivet. I ett projektdirektiv bör uppdraget att beräkna utgångsvärdet för de planerade förbättringarna finnas för att möjliggöra för verksamheten att styra mot den antagna förbättringspotentialen. Ett projektdirektiv bör upprättas snarast så att BI-projektet har en tydlig inriktning. 14 av 15

16 För att verksamhetsnyttan skall realiseras måste det påbörjas ett förändringsarbete inom BI-enheten så att enheten är beredd att ta emot den nya BIplattformen och effektivt kunna förvalta den enligt befintlig systemförvaltningsmetod. Då projektet kommer att leverera i sexmånaders cykler anser vi att detta arbete måste påbörjas snarast och att projektet bör ta hänsyn till vilken förvaltningsmetod som används eftersom det är en av faktorerna som påverkar realiseringen av verksamhetsnyttan. 15 av 15