Förbättrande av processen för hantering av kundreklamationer genom offensiv kvalitetsutveckling

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Förbättrande av processen för hantering av kundreklamationer genom offensiv kvalitetsutveckling"

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2009:072 CIV Förbättrande av processen för hantering av kundreklamationer genom offensiv kvalitetsutveckling Henrik Näslund CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Industriell ekonomi Luleå tekniska universitet Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Kvalitets- & miljöledning 20099:072 CIV ISSN: ISRN: LTU - EX / SE

2 Förord Detta examensarbete visar på hur en process kan förbättras genom offensiv kvalitetsutveckling. Även kompletterande teori från Lean har använts. Med start under september 2008 har ett oräkneligt antal besök gjorts hos GE Healthcare Life Science i Umeå. Filmappen i datorn med examensarbetet innehåller 183 filer och 112 konversationer via e-brev är sparade. Processen med examensarbetet har innehållit många och långa uppförsbackar, samt vägar som helt abrupt tagit slut. Större delen av de sex månader som detta examensarbete tagit, spenderades ungefär tre eller fyra åt att komma på vad som var problemet och hur problemet skulle lösas. Tre angreppssätt har prövats och förkastats innan angreppssättet i denna rapport utvecklades. Detta är nog det svåraste problem jag har försökt lösa i hela mitt liv. Examensarbetet hade inte gått att genomföra utan vissa eldsjälar. Först och främst vill jag tacka min akademiska handledare, Fredrik Backlund, som otröttligt gett mig stöd när jag behövt det, och satt press på mig när jag behövt det. Jag vill även tacka min industriella handledare, Joakim Swedberg, som alltid hjälpt mig med de ärenden jag har haft. Jag har även uppskattat hans förmåga att snabbt och sakligt svara på alla e-brev. Kvalitetschefen Thomas Sjöström skall även ha ett stort tack för att han ställde upp på mina intervjuer och hjälpte till att agera om bollplank för mina infallsvinklar. Umeå, 28:e februari 2009 Henrik Näslund i

3 ii

4 Sammanfattning Detta examensarbete har genomförts hos General Electric Healthcare Life Science i Umeå, GEHC Umeå, som tillverkar högteknologiska laboratorieinstrument. GEHC Umeå upplevde att deras kundklagomålsprocess hade stor förbättringspotential, men var inte helt säkra i vilket avseende de helst ville förbättra den. För att kartlägga problemkategorierna inom processen genomfördes en förstudie med några medarbetare, i Umeå som är involverade i processen. De identifierade problemkategorierna var ledtid, lärande av kundklagomålen, utförligheten och professionalismen av svar på kundklagomålsärenden samt utbildningsbrist hos medarbetarna. Utifrån förstudien skapades en teoretisk referensram och processen analyserades genom litteratur inom offensiv kvalitetsutveckling och Lean. Eftersom en övergripande processkarta för kundklagomålsprocessen saknades framställdes en sådan med hjälp av medarbetarna hos GEHC Umeå. I rekommendationerna till GEHC Umeå presenteras en lång- och kortsiktig vision för kundklagomålsprocessen, mål för att arbeta mot visionerna, samt strategier för att uppnå målen. Den långsiktiga visionen syftar till att eliminera behovet av processen genom att skapa felfria produkter och göra produkterna mer lättanvända. I den kortsiktiga visionen ligger fokus på snabba svarstider, och att svara professionellt och utförligt på kundklagomålsärenden. Målen för att uppnå visionerna är relaterade till ledtider, professionalismen och utförligheten av svaren, samt lärdomarna från kundklagomålen. För att uppnå målen har 14 strategier utformats: Förenkla produktreturer Omstrukturera CAR Utforma ny interaktiv utbildning Utveckla nya mätetal Skapa en kommunikationsrutin till inköpsavdelningen från kundklagomålsprocessen Skapa en länk mellan förslagsverksamheten och CAR Ta fram en ny kravprofil för CSSx Skapa en ny rutin för leverantörsutredningar Mer utbildning av medarbetarna Identifiera och kartlägg kundbehoven samt få återkoppling på kundtillfredsställelsen Övriga strategier iii

5 iv

6 Abstract This master thesis has been conducted at General Electric Healthcare Life Science in Umeå, GEHC Umeå, which produces high technology laboratory equipment. GEHC Umeå had experienced that their customer complaint process had an improvement potential but was not sure in which regard to improve it. To map the problem categories within the process a pre-study was conducted with help from some selected employees in Umeå. The identified problem categories were lead time, learning from the complaints, detailed and professional answers and lack of education among the staff. From the pre-study a theoretical frame of reference was created and the process was analyzed by literature from TQM and Lean. As a global map of the customer complaint process was missing one was created with help from the staff at GEHC Umeå. In the recommendations to GEHC Umeå long and short term visions are presented, as well as goals to progress towards the visions and strategies to achieve the goals. The message from the long term vision is to eliminate the need of the customer complaint process by creating zero fault products and make the products more convenient to use. In the short term vision the scope is to deliver a swift, detailed and professional answer to customer complaints. The goals to progress towards the visions are related to lead time, professionalism and level of detail of the replies, and learning from complaints. To achieve the goals 14 strategies have been developed: Simplify product returns Restructure CAR Develop a new interactive education Develop new measurements Create a link of communication between the proposal system and CAR Create a new demand profile for CSSx New routine for supplier investigations More education of the staff Identify and map customer needs and get feedback from customer satisfaction Miscellaneous strategies v

7 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte Avgränsningar Disposition Teoretisk referensram Val av litteratur Kvalitet och offensiv kvalitetsutveckling Sätt kunderna i centrum Basera beslut på fakta Arbeta med processer Ledningens engagemang Arbeta ständigt med förbättringar Skapa förutsättningar för delaktighet Metod Forskningsdesign Forskningsstrategi Metod för datainsamling Forskningsprocess Metoddiskussion Verksamhetsbeskrivning Organisationsschema CSSx Kontroll CAR ECO och ECR BMI Förstudie Åsikter om processen Analys av åsikter om processen vi

8 6 Empiri De sex hörnstenarna Förbättringsförslag Framgångsfaktorer Processkartläggning Analys De sex hörnstenarna Analys av förbättringsförslag Rekommendationer Rekommendationer Diskussion Förslag till fortsatt forskning Litteraturförteckning Bilaga 1 - Corrective Action Report... 2 sidor Bilaga 2. Projektbeskrivning för examensarbete... 1 sida Bilaga 3. Ny standard för kvalitetsmätning av svaren i CSSx... 1 sida Bilaga 4. Nytt förslag på CAR... 1 sida Bilaga 5. Framtida leverantörsutredningar... 1 sida Figurlista Figur 1. Rapportens disposition Figur 2. Forskningsfrågornas koppling till teorin Figur 3. Illustration av en processens olika detaljnivåer med kundbehov, delprocesser, aktiviteter och tillfredsställda kundbehov (Ljungberg & Larsson, 2001) Figur 4. Illustration av processkomponenterna objekt in, aktivitet, resurser, information och objekt ut (Ljungberg & Larsson 2001) Figur 5. Quality filter mapping som visar de olika defekternas fördelning längs leverantörskedjan (Hines & Rich, 1997) Figur 6. Demings hjul Figur 7. En checklista för att lyckas med ständiga förbättringar, från Ramström & Stridh (2008) Figur 8. Illustration av Hackman och Oldhams arbetsegenskapsmodell enligt Bakka et al (1999) Figur 9. Flödeskarta för forskningsprocessen Figur 10. Organisationsschema över respondenterna i empirin Figur 11. Ett exempel på ett ärende i CSSx Figur 12. En kontrollrapport i Kontroll vii

9 Figur 13. De tre interna kunderna enligt koordinatorn Figur 14. Kundklagomålsprocessen hos GEHC Figur 15. Leverantörsutredningsprocessen hos GEHC Umeå Figur 16. Åtta kunder till kundklagomålsprocessen Figur 17. Ett förslag på checklista för kundklagomålsprocessen Figur 18. Förslag på framtida leverantörsutredningar Tabellista Tabell 1. De sju värdeflödesanalysverktygen och dess korrelation till slöserierna, där H är hög korrelation och användbarhet, M är medel korrelation och användbarhet, och L låg korrelation och användbarhet. Fritt efter Hines & Rich (1997) Tabell 2. Strukturering av mål enligt SMART Tabell 3. Jämförelse av kvantitativ och kvalitativ ansats (Hair, Money, Samouel, & Page, 2007, s. 152) Tabell 4. Relevanta situationer för användning av olika forskningsstrategier (fritt efter COSMOS Corporation i (Yin, 2006, p. 22)) Tabell 5. Fyra designkriterier och deras tillämpning vid fallstudier (från COSMOS Corporatin i (Yin, 2006, p. 54)) Tabell 6. Sammanställning av problemområden i kundreklamationsprocessen Tabell 7. Sammanställning av de analyserade problemkategorierna Tabell 8. Processaktivitetskartläggning av produktreturer vid GEHC Umeå Tabell 9. Uppdaterad processaktivitetskartläggning Tabell 10. SMART-analys av ledtidsmålen som sattes i Uppsala 2006 samt kvalitetschefens egna ledtidsmål Tabell 11. SMART-analys av målet för utförligare svar som sattes i Uppsala Tabell 12. En jämförelse av PDSA och CAR Tabell 13. Sammanställning av de insamlade förbättringsförslagen viii

10 Akronymer BMI Business Management Information BO Back office BOC Back Office Coordinator BOM Back Office Manager CAPA Corrective Action Preventive Action CAR Corrective Action Report CSSx Customer Satisfaction System ECR Engineering Change Request ECO Engineering Change Order FO Front Office MI - Monteringsinstruktion QAA Quality Action Alert QAM Quality Assurance Manager ix

11 x

12 .: Inledning :. 1 Inledning Detta kapitel innehåller bakgrunden till diskussionen kring problemet som skall undersökas, problemdiskussionen, samt rapportens syfte och avgränsningar. Kapitlet avslutas med en överblick över rapportens disposition. 1.1 Bakgrund Uttrycket konkurrensen har aldrig varit så hård som den är nu kan nog de flesta företagare hålla med om. I början av industrialismens era bestod de flesta marknaderna av lokala monopol. Detta har successivt förändrats i takt med förbättrad infrastruktur och informationsspridning, för att idag bestå av globala marknader med aktörer som konkurrerar med varandra jorden runt. I takt med ökad konkurrens ökar kraven på ständiga förbättringar. För att de olika aktörerna skall kunna hävda sig i den ökade konkurrensen måste de också generera mer intäkter till lägre kostnader. (Womack, Jones, & Roos, 1991) I samband med industrialismens utveckling på 1920-talet och 1930-talet tillkom kvalitetskontrollen som baserades på Taylorismen (Bergman & Klefsjö, 2001). Taiichi Ohno var verksam hos Toyota under denna tid och är grundaren till Just-In-Time, JIT, Kanban och Toyota Production System. Tanken och filosofin som ligger bakom Toyota Production System har teoretiserats till Lean production. (Womack, Jones, & Roos, 1991) I och med den ökade konkurrenskraften från japansk industri, både vad gällde pris och kvalitet, tvingades bland andra amerikanska företag att förbättra sina verksamheter. Motorola, med initiativ från VD:n Robert W. Galvin, utvecklade Six Sigma Mechanical Design Tolerancing för att nå samma processprestanda som deras japanska konkurrenter. Detta blev senare känt som Six Sigma. (Magnusson, Kroslid, & Bergman, 2003) Ett företag som anammat både Lean och Sex Sigma är General Electric, GE, som är ett av världens största företag med cirka anställda i över 100 länder. Deras verksamhet omfattar bland annat finansiella tjänster, infrastruktur och medier. GE är uppbyggt kring fyra divisioner, vilka i sin tur består av 17 underdivisioner och nio stödfunktioner. Healthcare är en av underdivisionerna inom divisionen Technology Infrastructure. Healthcare har med sina anställda intäkter på cirka 17 miljarder USD och kunder i över 100 länder. Undervisionen Healthcare säljer medicinsk utrustning och har sex affärsområden; Diagnostic Imaging (Diagnostisk avbildning), Surgery (Kirurgi), Clinical systems (Kliniska system), Life Sciences (Livsvetenskap), Medical Diagnostics (Medicinsk diagnostik) och Integrated IT Solutions (IT-system). GE har under åren successivt utvecklat sitt kvalitetsarbete, vilket har inneburit utveckling av filosofier, metoder och verktyg. Det som präglar kvalitetsarbetet mest idag är Lean och Sex 1

13 .: Inledning :. Sigma 1. Företaget har haft stora framgångar med båda koncepten, se till exempel Magnusson, Kroslid, & Bergman (2003) samt U.S. Enviromental Protection Agency (2008). I och med implementeringen av Lean och Sex Sigma har kundfokuseringen blivit allt tydligare. Initialt fokuserade GE de första ledarskapsprogrammen på processer och produktivitet, för att sedan gå över till mer kundfokuserade program som Make Customers Winners (Gör kunden till vinnare), At the Customer For the Customer (Vid kunden hos kunden) och Lean. Det är viktigt för GE att kunden är nöjd. Vikten av nöjda kunder och ett tydligt kundfokus tydliggörs i en undersökning som visar på att 8,5 % av intäkterna kan gå förlorade på grund av ej tillfredställda kunder (Hepworth, 1997). Ett viktigt delmoment i konceptet om kundnöjdhet är att lära sig av sina misstag. Därför är kundreklamationerna viktiga för GE då det ger en möjlighet att få veta vad som inte är bra med produkten för att därigenom förbättra den. GE skiljer på interna och externa kunder. Interna kunder är försäljningskontor inom koncernen som är placerade i olika delar av världen, som köper produkten från fabriken. De externa kunderna är de som köper produkten från försäljningskontoren. När en extern kund behöver support med sin inköpta produkt skall försäljningskontoret i första hand försöka hjälpa kunden. Behöver försäljningskontoret hjälp kontaktar de fabriken där produkten tillverkats genom att skapa ett ärende i datasystemet CSSx, Customer Satisfaction System. 1.2 Problemdiskussion GE Healthcare Umeå, GEHC Umeå, önskar förbättra sin kundklagomålsprocess 2 då de upplever att det finns stor förbättringspotential, se Bilaga 2. En förstudie genomfördes för att tydliggöra förbättringspotentialen samt skapa en djupare förståelse. Förstudien redovisas i sin helhet i avsnitt 5. Förstudien visade på tre huvudsakliga förbättringsområden. Ett av dessa är ledtiden. Ledtiden för att svara på ett ärende ligger mellan 9 och 15 dagar. Tiden det tar att göra den externa kunden nöjd ligger på 15,5 dagar. Dessa ledtider upplevs som för höga av kvalitetschefen och koordinatorn av processen. Målet är att göra den externa kunden nöjd på 8 dagar. Något som påverkar ledtiden negativt är att det är mycket administrativt arbete när en returnerad produkt anländer till GEHC Umeå. Rutinen för att få en reparation godkänd upplevs som för byråkratisk. Den andra sidan av det myntet är att en del chefer tycker att reparationerna och utredningarna tar för lång tid. Det andra förbättringsområdet förstudien visade är utförligheten och professionaliteten av svaren på ärendena. Uppdateringar av ärendena upplevs ibland som intetsägande och dåligt skrivna, vilket inte är något som kan vidarebefordras direkt till kund. I de rutiner som företaget har tagit fram skall svaren innehålla rotorsak, korrektiv åtgärd och preventiv åtgärd, men det är sällan alla tre finns med. 1 Personlig kommunikation med leankoordinatorn hos GEHC Umeå. 2 Med kundklagomålsprocessen avses den process som börjar då försäljningskontoret kontaktar fabriken för att de behöver service med inköpta produkter. Processen slutar då ärendet arkiveras. 2

14 .: Inledning :. Det tredje förbättringsområdet är organisatoriskt lärande, där återkoppling till tillverkningsprocessen inte fungerar tillfredställande. Lärdomar från kundklagomålsprocessen utnyttjas inte i produktionen på ett effektivt sätt. Detta märks i form av återkommande fel, trots tidigare feedback som ponerat problemet. Det kan bero på att utredningarna av produktreturerna tenderar att fokusera på reparationerna och inte på att hitta rotorsaken till problemet. De rapporter som fylls i vid utredningar av produktreturer visar sällan på konkreta åtgärder. Produktionscheferna följer inte upp hur många klagomål de har på produkterna de tillverkar, vilket kan antyda en brist på engagemang för klagomålshanteringen. En annan aspekt av organisatoriskt lärande är hanteringen av ärenden som avser fel med inköpta komponenter. Komponentleverantörerna dåliga på att svara på vad som är fel med deras produkter. GEHC Umeå vill att komponentleverantörerna skall presentera rotorsaken till problemet, korrektiv åtgärd, preventiv åtgärd och framtida åtgärder, men det är sällan de ens får något svar. Vid svaren de trots allt får är det ytterst sällsynt att alla fyra moment finns med. Svarstiden brukar ligga runt ett par månader och i dagsläget finns det inga bestraffningar eller konsekvenser för leverantörer att förhala eller helt ignorera GEHC Umeås förfrågningar. Kundklagomålsprocessen hos GEHC Umeå har aldrig blivit ordentligt klarlagd. Den har endast kartlagts i olika delmoment, till exempel hanteringen av ärenden och reklamationer av produkter. Detta gör det svårt för de som inte arbetar övergripande med hela processen att skapa en helhetsuppfattning om kundklagomålsprocessen. 1.3 Syfte Syftet med detta examensarbete är att utreda hur kundklagomålsprocessen kan förbättras. Utifrån förstudien har syftet preciserats i tre forskningsfrågor: Hur kan mer utförligare svar erhållas till försäljningskontoren? Hur kan GEHC ge snabbare svar till försäljningskontoren? Hur kan återkopplingen från kundklagomålsprocessen på ett bättre sätt distribueras till de interna kunderna? 1.4 Avgränsningar Kundklagomålsprocessen startar när försäljningskontoret skapar ett ärende i datasystemet CSSx, och slutar är när ärendet arkiveras. Examensarbetets omfattning avgränsas till att endast omfatta organisationen hos GEHC Umeå. 3

15 .: Inledning :. 1.5 Disposition Inledningen och problemdiskussionen leder fram till forskningsfrågorna, vilket är grunden för vald teori och metod. Metoden används för att beskriva empiriinsamlingen, vilket jämförs med teorin för att skapa en analys. Analysen används sedan som underlag för rekommendationerna. Metoden beskriver också förstudien, vilket är ett underlag för problemdiskussionen samt en viktig indata till rekommendationerna. Slutligen sker reflektion av examensarbetet och dess innehåll i diskussionen. Se Figur 1 för en illustration av rapportens disposition. Figur 1. Rapportens disposition. 4

16 .: Teoretisk referensram :. 2 Teoretisk referensram Detta kapitel innehåller teorin som utgör referensramen till detta examensarbete. Det övergripande området är kvalitet och där främst offensiv kvalitetsutveckling och de sex hörnstenarna presenteras mer utförligt. 2.1 Val av litteratur För att kunna uppfylla syftet, det vill säga att förbättra kundklagomålsprocessen, känns det naturligt att använda kundklagomåls- eller servicelitteratur för att skapa förståelse för och kunna analysera processen. Ett problem med denna typ av teori är dock att den huvudsakligen fokuserar på relationen mellan den kund som köpt en produkt och försäljningskontoret. Hur internleverantörer som förser försäljningskontoret skall agera samt kommunikationen och Utförligare svar Snabbare svar Bättre återkoppling Skapa förutsättningar för delaktighet Arbeta med processer Värdeflödeskartläggning Processkartläggning Sätt kunderna i centrum Ledningens engagemang Arbeta ständigt med förbättringar Basera beslut på fakta Figur 2. Forskningsfrågornas koppling till teorin. Demings hjul En checklista för förbättringsledare samarbetet mellan fabrik och försäljningskontor tas inte upp 3. Problemet med verktyg som exempelvis tjänsteutvecklingsverktyg et QFD, Quality Function Deployment, är att de förutsätter tillgång till slutkunden, vilket inte var möjligt i fallet med GEHC då många kunder är engångsköpare och är spridda över hela världen. För att hantera detta har teorin höjts en abstraktionsnivå till att gälla offensiv kvalitetsutveckling. I och med att teorin är mer övergripande är det svårt att skapa en koppling mellan en specifik forskningsfråga och ett teoriavsnitt, vilket medför att vissa teoriavsnitt kan kopplas till flera forskningsfrågor, se Figur 2. Teorierna beskrivs utförligare i respektive avsnitt. 3 Vid användande av sökmotorerna Emerald och Ebsco med kombinationer av sökorden customer relationship management, CRM och internal supplier använts. 5

17 .: Teoretisk referensram :. 2.2 Kvalitet och offensiv kvalitetsutveckling Varje ansedd bok om kvalitetsutveckling har nära på en egen definition av kvalitet. Då den teoretiska referensramen för examensarbete till stor del baseras på Bergman & Klefsjö (2001), används deras definition av kvalitet som lyder: Kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar. Bergman & Klefsjö (2001) menar att framgångsrikt kvalitetsarbete kräver ett engagerat ledarskap. Organisationen skall även ha en kultur som bygger på följande fem värderingar: Sätt kunderna i centrum Basera beslut på fakta Arbeta med processer Arbeta ständigt med förbättringar Skapa förutsättningar för delaktighet Dessa värderingar kallar författarna för hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling. 2.3 Sätt kunderna i centrum I de flesta kvalitetssynsätt som är aktuella idag är kundfokusering ett centralt tema. Även i många definitioner av kvalitet är kund ett nyckelbegrepp, se till exempel Shewhart, ISO9000:2000, Deming och Mikel Harry. Enligt Bergman & Klefsjö (2001) innebär sätta kunderna i centrum att aktivt ta reda på kundernas krav, behov och förväntningar, för att sedan systematiskt försöka tillfredställa dessa krav, behov och förväntningar genom utveckling och produktion av varor och tjänster. För att kunna avgöra om kunderna är tillfredsställda är det vanligt att på något sätt mäta kundtillfredsställelsen. Författarna anser även att det är viktigt att ha en klar definition av vilka som är kunder. Oftast kan både de externa 4 och interna 5 kunderna i sin tur delas upp i olika typer av kunder. Bergman & Klefsjö (2001) refererar till flera källor som visar en tydlig koppling mellan intern och extern tillfredsställelse, bland annat Kristiansen & Juhl (1999) som skattade korrelationskoefficenten mellan intern och extern tillfredsställelse till 0,89. Det innebär att om syftet med något är att tillfredställa den externa kunden kan det uppnås i hög grad genom att tillfredställa den interna kunden. 2.4 Basera beslut på fakta Det är viktigt att basera beslut på väl underbyggd fakta. Det krävs kunskap om variation för att kunna skilja verkliga påverkande faktorer från brus, och det krävs fakta för att analysera. Exempelvis är det inte möjligt att sätta kunden i centrum om organisationen inte tar beslut 4 En privatperson eller organisation som köpt en produkt av den säljande organisationen. 5 En intressent inom den interna organisationen. 6

18 .: Teoretisk referensram :. rörande kunden som är underbyggda av systematiskt inhämtad information om kundens behov, önskemål, reaktioner och tyckande. (Bergman & Klefsjö, 2001) De sju lednings- och förbättringsverktygen Vid insamlande och analys av numeriskt beslutsunderlag kan de sju förbättringsverktygen med fördel användas. Om verbal information insamlas kan något eller några av de sju ledningsverktygen användas för att analysera informationen (Klefsjö, Eliasson, Kennerfalk, Lundbäck, & Sandström, 1999). De sju ledningsverktygen är släktskapsdiagram, relationsdiagram, träddiagram, matrisdiagram, processbeslutsdiagram, pildiagram och matrisdatanalys (Klefsjö, Eliasson, Kennerfalk, Lundbäck, & Sandström, 1999). Det enda ledningsverktyg som använts i denna rapport är släktskapsdiagram. Släktskapsdiagram är användbara då stora mängder verbal information skall struktureras. Det kan även användas för att hitta bakomliggande orsaker till problem. För en mer utförlig beskrivning om lednings- och förbättringsverktygen se Klefsjö, Eliasson, Kennerfalk, Lundbäck & Sandström (1999). 2.5 Arbeta med processer Det är viktigt att se organisationen som en process som transformerar input i olika former från en leverantör till output i olika former till en kund. Målet är att tillfredställa kunden och samtidigt använda så lite resurser som möjligt. En fördel med processynsätt är att väldigt få aktiviteter är unika. Till exempel är ett klagomål som aktivitet inte en enskild händelse utan en del av en process. (Bergman & Klefsjö, 2001) Ljungberg & Larsson (2001, s. 44) definierar en process som ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att transformera objekt in till objekt ut, från identifiering till tillfredsställelse av kundens behov. Detta är den mest kompletta definitionen som författaren av denna rapport har kunnat hitta i litteraturstudien, och därför kommer denna definition att användas i detta exaemsarbete. Enligt Lind (2001) finns det risk att organisationer som inte tillämpar processtänkande skapar en optimering hos varje avdelning, vilket påverkar verksamheten negativt. Detta då verksamheten inom en avdelning kan fungera felfritt, men kommunikationen och överlämnandet mellan avdelningarna är förknippade med köer, anhopningar och väntetider, vilket försämrar verksamhetens prestanda. Ljungberg & Larsson (2001) menar att arbetet med processer och kundfokus i viss mån kan ses som olika sidor av samma mynt. En process börjar med ett behov och slutar när det behovet är tillfredställt. Begreppen kan dock lätt bli komplexa i avseende på interna processer i organisationen som producerar åt interna kunder eller både interna och externa kunder (ibid.). 7

19 .: Teoretisk referensram : Processkartläggning Enligt Ljungberg & Larsson (2001) är det nödvändigt att genomföra en processkartläggning för att uppnå processorientering. Processkartläggning möjliggör: En gemensam syn på hur verksamheten i sin helhet fungerar Förståelse för vad som skapar värde för kunderna Förståelse för vad processynsättet innebär för den egna organisationen Utveckling av processorienterade mätsystem Analys av processens prestanda Förbättringar av processerna En process har flera detaljeringsnivåer, där en process byggs upp av delprocesser som i sin tur byggs upp av aktiviteter. Antalet nivåer mellan en process och dess aktiviteter beror på storleken och syftet med kartläggningen, vilket kan ses i Figur 3. (Ljungberg & Larsson, 2001) Figur 3. Illustration av en processens olika detaljnivåer med kundbehov, delprocesser, aktiviteter och tillfredsställda kundbehov (Ljungberg & Larsson, 2001). 8

20 .: Teoretisk referensram :. Beståndsdelar En process består enligt författarna av fem komponenter vilket även kan ses i Figur 4: Figur 4. Illustration av processkomponenterna objekt in, aktivitet, resurser, information och objekt ut (Ljungberg & Larsson 2001). Objekt in Input som krävs för att kunna utföra en viss aktivitet, delprocess eller process. Aktivitet Den verksamhet som förändrar objekt in till objekt ut. Resurser Det material och struktur som behövs för att aktiviteten skall kunna utföras. Information Det som stödjer och eller styr processen. Objekt ut Resultatet av transformationen mellan objekt in, aktiviteten och resurserna. Det är viktigt att sätta rätt typ av namn på aktiviteter och processer. De menar att personer tenderar att låsa sitt tankesätt om ett namn innehåller förutfattade meningar. Till exempel namn som är associerade till vissa funktioner eller avdelningar, som försäljningsprocessen. Författarna menar att det är bättre att benämna en sådan process som skapa affärer. Processnamnen skall även spegla hur värde skapas eller varför något görs snarare än vad som görs alternativt hur det görs. Processnamn skall också helst bestå av ett verb och ett substantiv, till exempel skapa order. (Ljungberg & Larsson, 2001) Tillvägagångssätt Enligt Ljungberg & Larsson (2001) finns det fyra tillvägagångssätt för att införskaffa informationen som behövs för upprättandet av en processkarta; fysisk genomgång (walkthrough), virtuell genomgång, kartläggningsgrupp och processdesign. Fysisk genomgång innebär att en utbildad kartläggningsgrupp går genom processen och intervjuar personer som utför olika aktiviteter inom processen. Fördelarna med fysisk genomgång är att det går snabbt att få fram en karta, det behöver inte läggas ner stora resurser på att utbilda folk inom kartläggningsmetodik samt att kartan får ett homogent utseende. Nackdelarna med fysisk genomgång är att bara kartläggningsgruppen får totalförståelsen och de som inte ingår i kartläggningsgruppen kan känna sig oengagerade. Det finns även en risk för personlig vinkling av processkartan från kartläggningsgruppen. Virtuell genomgång innebär att representanter från de avdelningar som involveras i processen samlas och där var och en beskriva sin del. En processkartläggningsansvarig med kunskaper inom processkartläggning leder mötet. Fördelarna med virtuell genomgång är samma som fysisk genomgång och att fler ges möjligheten att få delta jämfört med genomgång. Nackdelarna med virtuell genomgång är ungefär desamma som med fysisk genomgång. 9

21 .: Teoretisk referensram :. En kartläggningsgrupp består av samma personer som skulle kunna ha utfört en virtuell genomgång. Skillnaden ligger i att de utför arbetet själva utan vägledning. Fördelarna med detta tillvägagångssätt är att gruppen får en förståelse för hur processens olika delar samverkar och en uppfattning om vad en process är samt om gruppmedlemmarna verifierar varandras delar ger denna metod en mer objektiv bild av processen. Nackdelen med en kartläggningsgrupp är den större tids- och resursåtgången jämfört med de föregående alternativen. Det sista alternativet, processdesign, används när det inte finns någon formell process att kartlägga. Detta kan vara fallet för mindre processer och processer som har stort utrymme för personliga initiativ. Arbetsmetodik Ljungberg & Larsson (2001) ger följande förslag på ett tillvägagångssätt för framtagande av en processkarta: 1. Definiera syftet med processen och dess start- och slutpunkt. 2. Brainstorma fram processens alla eventuella aktiviteter och skriv ned dem på Post-It lappar. 3. Arrangera aktiviteterna i rätt ordning. 4. Slå ihop och lägg till aktiviteter. 5. Definiera objekt ut och objekt in till varje aktivitet. 6. Se till att alla aktiviteterna hänger ihop via objekten. 7. Kontrollera att aktiviteterna ligger på en gemensam och riktig detaljeringsnivå och att de har ändamålsenliga namn. 8. Korrigera tills en tillfredsställande beskrivning av processen erhålls. Processförbättring Rentzhog (1998) menar att innan det analytiska problemlösningsarbetet kan ta vid måste förbättringsmöjligheterna identifieras. För att genomföra detta föreslår han följande principer: Eliminera byråkrati. Ta bort onödiga administrativa rutiner och pappersarbete. Eliminera dubbelarbete. Ta bort identiska aktiviteter som utförs i olika delar av processen. Genomför värdeskapandeanalys. Öka andelen aktiviteter som tillför värde för kunderna. Förenkla i möjligaste mån. Sträva efter att göra processer och aktiviteter så enkla som möjligt. Genomför cykeltidsreduktion. Förutom att spara tid skapar även cykeltidsreduktion en press att göra rätt från början då mindre tid medges för kontroll och omarbete. Error proofing. Minska eller eliminera möjligheten att göra misstag. Standardisera i möjligaste mån. Genom att standardisera minskar variationen på det som utförs och därigenom variationen i resultatet. Ingå partnerskap med leverantören. Partnerskap är en möjlighet att öka kvalitén på inobjektet. 10

22 .: Teoretisk referensram :. Ljungberg & Larsson (2001) menar att en drömprocess kan skapas genom att samla en grupp människor bestående av ledare och personal som representerar hela processen. Författarna menar även att potentialen för de stora förbättringarna inte ligger i detaljerna utan i strukturen. Detta åstadkoms bäst enligt författarna genom ett antal provocerande frågor både på övergripande och mer detaljerad nivå: Hur ser processen ut i en värld utan begränsningar, där allt är tekniskt och praktiskt möjligt? Hur ser en process i världsklass ut? Hur ser processen ut om alla icke värdeadderande aktiviteter tas bort? De mer detaljerade frågorna är av typen Hur skulle processen se ut om ett team utförde alla aktiviteter? perfekt information alltid var tillgänglig? all fakta var känd när processen startade? Värdeflödeskartläggning Värdeflödeskartläggning, Value Stream Mapping, VSM, är ett verktyg inom Lean som används för att upprätta en flödeskarta för material och information (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2007). Enligt rapportens författare finns det en skillnad i syfte mellan VSM som beskrivs av Krajewski et al (2007) och processkartläggning som beskrivs av Ljungberg & Karlsson (2001). Skillnaden är att VSM fokuserar på att eliminera slöseriet som är associerat till värdeflödet, medan processkartläggning fokuserar på att visualisera och skapa en medvetenhet om hur processen fungerar. Enligt Monden (1993) finns det sju former av slöserier i en process: 1. Överproduktion 2. Väntetid 3. Transport 4. Rörelse 5. Onödigt lager 6. Överarbete 7. Defekter I och med examensarbetets syfte och avgränsningar kommer endast slöserier i form av väntetid och defekter att beskrivas närmare. För att bättre förstå och analysera slöserierna i processen presenterar Hines & Rich (1997) sju olika analysverktyg. Dessa är Process activity mapping, Supply chain response matrix, Production variety funnel, Quality filter mapping, Demand amplification mapping, Decision point analysis och Physical structure volume and or value. Analysverktygens användbarhet till olika typer av slöserier presenteras i Tabell 1. 11

23 .: Teoretisk referensram :. Analysverktyg Slöserier Process activity mapping Supply chain response matrix Production variety funnel Quality filter mapping Demand amplification mapping Decision point analysis Physical structure volume and or value Överproduktion L M L M M Väntetid H H L M M Transport H L Överarbete H M L L Onödigt lager M H M H M L Onödiga rörelser H L Defekter L H Tabell 1. De sju värdeflödesanalysverktygen och dess korrelation till slöserierna, där H är hög korrelation och användbarhet, M är medel korrelation och användbarhet, och L låg korrelation och användbarhet. Fritt efter Hines & Rich (1997). Som Tabell 1 visar är Process activity mapping och Supply chain response matrix mest användbara för att analysera väntetiden, och Quality filter mapping för defekter. Process activity mapping påminner i stora drag om processkartläggning som presenteras av Ljungberg och Larsson (2001), men där process activity mapping fokuserar mer på vad och hur aktiviteter genomförs. Då det endast var slöseri i form väntetid som kunde kopplas till en forskningsfråga har det valts att endast presentera de verktyg som har hög korrelation med väntetid. Process activity mapping Processaktivitetskartläggning, Process activity mapping, PAM, börjar med genomförandet av en preliminär analys för att skapa förståelse om processens utseende. Efter denna analys upprättas en lista över alla aktiviteter, vilka klassificeras som operationer, transporter, inspektioner och lagringar. Sedan beräknas tidsåtgången, transportsträckor och antal personer som krävs för varje aktivitet. (Hines & Rich, 1997) Quality filter mapping Verktyget Quality filter mapping, QFM, används enligt Hines & Rich (1997) för att belysa kvalitetsproblem genom leverantörskedjan. Genomförandet av QFM resulterar i en graf som visar tre olika typer av defekter: 12

24 .: Teoretisk referensram :. 1. Produktdefekter är produkter som passerat den interna kvalitetskontrollen och levererats till kunden. 2. Servicedefekter är problem med produkten som inte direkt är relaterade till produkten utan allt runtomkring, till exempel leveransen, installationshjälpen och felaktig dokumentation. 3. Interna avvikelser är produkter som inte klarat av den interna kvalitetskontrollen. Ett exempel på graf av Quality filter mapping visas i Figur 5. Defect Rate (PPM) ,1 0,01 Product Defects Service Defects (Paperwork, Delivery etc) Scrap Defects Figur 5. Quality filter mapping som visar de olika defekternas fördelning längs leverantörskedjan (Hines & Rich, 1997). 2.6 Ledningens engagemang Joseph Juran, en av de mest inflytelserika aktörerna inom kvalitetsområdet, citeras i Bergman & Klefsjö (2001, s. 34): To my knowledge, no company has attained world-class quality without upper management leadership. Enligt Bergman & Klefsjö (2001) är denna hörnsten ett fundament för de övriga hörnstenarna, vilket beskrevs i inledningen till den teoretiska referensramen. Utan en engagerad ledning får arbetet med de övriga hörnstenarna ringa eller starkt dämpad effekt. 13

25 .: Teoretisk referensram : Demings 14 punkter I Bergman & Klefsjö (2001) presenteras Demings lista på 14 punkter för ett förbättrat ledarskap inom organisationer. Listan togs fram i början av 1980-talet för att hjälpa amerikanska industrier i en starkt konkurrensutsatt situation. Alla punkter har inte direkt med ledningens engagemang att göra, utan snarare kvalitetsutveckling i allmänhet, och kommer därför inte att tas upp här. 1. Skapa ett klimat för långsiktiga beslut om ständig förbättring. Fokus på kortsiktig lönsamhet och planering på kort sikt är hämnande för kvalitet, lönsamhet och långsiktig överlevnad. Om inte investeringar görs i företagets processer kan de kortsiktiga lönsamhetskraven uppnås, men det kommer att skapa problem på längre sikt. 2. Övergå till det nya kvalitetstänkandet. Om en organisation vill skapa ett klimat för långsiktiga beslut om ständiga förbättringar måste personalen sluta fokusera på brandsläckning och istället skapa ett nytt arbetssätt som bygger på systematisk planering, förebyggande åtgärder och ständiga förbättringar av alla processer. 3. Sluta försöka kontrollera in kvalitet. Genom att systematiskt kontrollera kvalitén i företaget visar det på att det förväntas dyka upp fel och därför kommer det också att ske. Om fokus ligger på enskilda detaljer kommer intresset från utveckling av själva framtagningsprocessen och förbättringsprocessen att minska. 4. Betona ledarskap. Det är ledarskapet som producerar det bästa resultatet för en process, inte administration och övervakning. Därför måste ledningen fokusera på processen och människorna som arbetar i den. 5. Fördriv rädslan. En människa, medarbetare eller ledare, som känner sig otrygg, är rädd att ställa frågor, är rädd för att göra fel, är rädd för sin arbetsmiljö eller att peka på missförstånd kan aldrig göra ett bra arbete. Många människor är också rädda för förnyelse och förändring, och motverkar gärna förnyelsekrafter för att kunna bevara saker som de alltid varit. Om dessa människor tillåts för stort handlingsutrymme kommer organisationen att bli utkonkurrerad och de anställda blir arbetslösa. 6. Riv ner barriärerna mellan avdelningar. Många av de kvalitetsproblem som uppstår med en produkt härrör till kommunikationsproblem mellan avdelningar inom organisationen och att medarbetarna av den berörda processen inte identifierat alla interna kunder. 14

26 .: Teoretisk referensram :. Många avdelningar strävar efter att göra sitt bästa genom att suboptimera sin avdelning. Detta kan ha en negativ påverkan på andra avdelningars prestanda. För att undvika detta måste en helhetssyn eftersträvas där både de interna och de externa kunderna tillfredsställs. 7. Ta bort hindren för yrkesstolthet. Att inte veta vad som är ett bra arbete, att inte kunna påverka sin arbetssituation eller att inte få gehör för sina förbättringsförslag är exempel på hinder för att känna en stolthet för yrket. Andra exempel är att inte få kontrollera att ens arbete blev väl genomfört och när kvantitativa måltal går före kvalitativa. 8. Uppmuntra till utbildning och vidareutveckling. Varje organisation behöver inte bara medarbetare som är kunniga inom sitt fackområde, utan även medarbetare som ständigt utvecklar, förbättrar och breddar sin kunskap. Ledningen måste stödja initiativ till vidareutveckling av medarbetarna och helst ta initiativ och driva utbildning och personlig utveckling. Känslan av att vara nöjd med sitt arbete och vetskapen om att ens arbete tillför verksamheten något väsentligt är ofta mer värd än pengar Vision, mål och strategier Bergman & Klefsjö (2001) menar att en av de viktigaste uppgifterna för ledningen är att utifrån sin verksamhetsidé skapa en vision för organisationen och dess framtid. För att uppnå denna vision skall lång- och kortsiktiga mål sättas upp med tillhörande strategier för att uppnå målen. Enligt Klefsjö (1999) bör en vision vara nyskapade och få medarbetarna att tänka nytt och stort samt vara: Visualiserbar Visionen skall ge en bild över det framtida tillståndet. Önskvärd Visionen skall ge positiva känslor för medarbetare, kunder, ägare och andra som har intressen i verksamheten. Tydlig Visionen skall ge en bild över det framtida tillståndet som är tillräckligt klar för att antyda vägen. Flexibel Visionen skall vara tillräckligt allmän för att ge utrymme för individuella initiativ. Kommunicerbar Visionen skall vara lätt att kommunicera ut i organisationen och skall kunna förklaras på några minuter. Stabil Visionen skall fungera under en längre tidsperiod utan att behöva ändras. För att uppnå en vision krävs mål, och målens struktur bör helst vara SMART (RapidBI, 2008); Specifikt, Mätbart, Uppnåeligt (Attainable), Realistiskt och Tidsbestämt. Dessa fem komponenter förklaras tydligare i Tabell 2. 15

27 .: Teoretisk referensram :. Specifikt Ett mål måste specificera vad det skall uppnå. För att göra ett mål mer specifikt kan sex frågor ställas (RapidBI, 2008): Vem är involverad? Vad skall målet uppnå? Vart skall det utföras? Vilka krav och begränsningar finns? Varför finns målet? Specificera anledningar, syfte eller fördelarna med att uppnå målet. Bergman & Klefsjö (2001) menar att ord som innehåller en riktning bör användas, till exempel öka, minska, förbättra och utveckla. Ord som saknar riktning, till exempel värna om, tillvarata och tillgodose, skall undvikas. Mätbart Uppnåeligt (Attainable) Realistiskt Varje mål skall helst vara mätbart då det kan bekräfta om arbetet är på rätt väg och när målet har uppnåtts. Kontrollfrågor som hur mycket?, hur många? och hur vet jag när målet är uppnått? bekräftar om målet är mätbart. (RapidBI, 2008) Målet måste vara uppnåeligt med tanke på de färdigheter, resurser och begränsningar som existerar (RapidBI, 2008). Enligt Bergman & Klefsjö (2001) måste även de som kommer att uppfylla målet anse att det är uppnåeligt. Enligt RapidBI (2008) måste organisationen både vilja och ha förmågan att kunna arbeta mot målet för att det skall kunna vara realistiskt. Bergman & Klefsjö (2001) nämner tre olika slags mål som antyder svårighetsgraden eller tidsperspektivet; trygghetsmål, realistiska mål och barriärbrytande mål. Tidsbestämt Enligt RapidBI (2008) måste ett mål ha en tidsbestämd ram för när det skall vara uppnått. Bergman & Klefsjö (2001) påpekar också att tidpunkten måste bestämmas av de som är involverade i målets uppfyllelse. Tabell 2. Strukturering av mål enligt SMART. För att uppnå målen krävs strategier. En strategi är en hopsättning aktiviteter vars syfte är att uppnå de uppsatta målen. Likt mål bör även strategier vara av SMART-formulering. Ett exempel på en strategi är att under ett visst datum genomföra en säkerhetsutbildning för de anställda om målet är att få ned antalet arbetsplatsolyckor. (Bergman & Klefsjö, 2001) 2.7 Arbeta ständigt med förbättringar Kundkraven, både interna och externa, ökar ständigt och nya tekniska innovationer utvecklas samtidigt som konkurrensen intensifieras. På grund av detta måste kvaliteten på organisationens produkter och verksamhet ständigt förbättras. Kvalitetsutvecklingens grundregel är att det alltid finns ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till en lägre kostnad, vilket skapar en vinn-vinn-situation för kunderna och organisationen. Utmaningen ligger i att finna de förbättringar som uppfyller grundregeln. (Bergman & Klefsjö, 2001) 16

28 .: Teoretisk referensram : Demings hjul Det finns ett antal verktyg för att arbeta med ständiga förbättringar, men de flesta har gemensamt att de har en struktur som påminner om Demings hjul, som även benämns PDSAcykeln, se Figur 6. Cykeln består av fyra delmoment, planera (Plan), utför (Do), studera (Study/Check), lär (Act): (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2007) Demings hjul Lär Studera Planera Utför Plan. Planera innebär att arbetsgruppen väljer ut en process som skall förbättras. Gruppen dokumenterar sedan processen, oftast genom att sätta kvalitativa mål med förbättringen samt hur de skall uppnås. Efter bedömt fördelarna och kostnaderna med alternativen arbetar gruppen fram en plan med kvantitativa mål för förbättring. Figur 6. Demings hjul. Do. I utför -fasen implementerar gruppen planen och följer dess utveckling. Data samlas kontinuerligt för att mäta förändringar i processen. Study. Efter implementeringen, i studera -fasen, studeras resultatet av implementeringen för att avgöra hur nära målet planen kom. Act. I sista fasen, lär, dokumenterar gruppen resultatet om det var lyckat så att det kan användas som standardprocedur. Enligt Klefsjö et al (1999) kan de sju lednings- och förbättringsverktygen med fördel användas i planerafasen En checklista för förbättringsledare Ramström & Stridh (2008) har skapat en checklista till förbättringsledare som är en praktisk tillämpning av deras identifierade framgångsfaktorer för ständiga förbättringar, se Figur 7. 17

29 .: Teoretisk referensram :. Figur 7. En checklista för att lyckas med ständiga förbättringar, från Ramström & Stridh (2008). Tanken bakom checklistan är enlig författarna att skapa en kontinuitet med ständiga förbättringar, uppfylla alla framgångsfaktorer och få fart på förbättringsarbetet Kaizen Kaizen är enligt Imai (1986) ett begrepp som innebär kontinuerligt förbättring som involverar alla medarbetare i organisationen. Förhållningssättet i Kaizen är att inget anses bra nog, utan allt kan ständigt förbättras genom inkrementella förbättringar (Goetsch & Davis, 1997). Imai (1986) nämner även att Kaizens mål är att öka kundtillfredsställelsen. 2.8 Skapa förutsättningar för delaktighet En förutsättning för att kvalitetsarbetet skall bli framgångsrikt är att alla i en organisation är aktiva i arbetet med att tillfredställa kunden. Därför är det väsentligt att underlätta för medarbetarna att aktivt få påverka beslut, känna sig nöjda med sina jobb och delta i förändringsarbetet. (Bergman & Klefsjö, 2001) Det finns olika modeller som hanterar motivation och engagemang hos medarbetare, men en av de mest erkända och validerade modellerna är Hackman och Oldhams arbetsegenskapsmodell, se Figur 8. (Bakka, Fivelsdal, & Lindekvist, 1999) 18

30 .: Teoretisk referensram :. Figur 8. Illustration av Hackman och Oldhams arbetsegenskapsmodell enligt Bakka et al (1999). Hackman & Oldham menar att genom arbetets innehåll, självständighet hos medarbetaren och feedback till medarbetaren skapas motivation och engagemang för verksamheten. Detta leder till högre kvalitet, produktivitet samt lägre personalomsättning och frånvaro. (ibid.) Ett bra arbetsinnehåll bestående av att individens kompetens tas tillvara, ett högt anseende för arbetet i sin helhet samt insikt om betydelsen av arbetet för verksamhetens resultat skapar en upplevd mening med arbetet hos medarbetaren. Genom att ge medarbetare självständighet kommer de att uppleva mer ansvar, vilket bidrar till ökad motivation och mera engagemang. Slutligen skapar även återmatning från arbetet ökad motivation och mera engagemang genom ökad kännedom om arbetsresultatet. (ibid.) 19

31 .: Teoretisk referensram :. 20

32 .: Metod :. 3 Metod Denna del av rapporten innehåller valen inom forskningsdesign och -strategi, hur datainsamlingen genomförts samt vilka analysverktyg som använts och hur forskningsprocessen sett ut. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion rörande rapportens validitet och reliabilitet. 3.1 Forskningsdesign En forskningsdesign ger en grundläggande riktning för forskningen. Designvalen som görs baseras på vad som ger mest relevant information till forskningsfrågorna samt vad som tillåter att arbetet kan utföras på ett så effektivt sätt som möjligt. (Chalmers, 1999) Ett designval är hur slutsatser dras. Ett alternativ är att forskaren gör induktiva slutsatser, där forskaren utifrån empiriskt material generaliserar och skapar teori. Det andra alternativet, deduktion, är att forskaren studerar teori för att förklara en empirisk verklighet (Chalmers, 1999). Enligt Alvesson & Sköldberg (1994) finns det även ett tredje alternativ som kallas abduktion, vilket används i de flesta fallstudier. Abduktion utgår från empirisk data, precis som induktion, men användandet av den teoretiska referensramen är mer lik deduktion. En forskningsdesign kan vara kvalitativ eller kvantitativ. Kvalitativ forskning fokuserar på så kallade mjuka faktorer, det vill säga ord och analysen av dem medan kvantitativ forskning fokuserar på siffror och analysen av dem (Denscombe, 2000). En jämförelse av kvantitativ ansats och kvalitativ ansats visas i Tabell 3. 21

33 .: Metod :. Beskrivning Kvantitativ ansats Kvalitativ ansats Syfte Samla kvantitativ data Samla kvalitativ data Mer användbar för tester. Skapar en sammanställning av många faktorer. Användbar för att upptäcka trender. Mer användbar för att upptäcka. Skapar en djupare förståelse för några utvalda faktorer. Upptäcker dolda motivationer och värderingar. Egenskaper Mer strukturerad datainsamling och objektvärderingar Högre prioritering av representativitet. Fokus på uppnå reliabilitet och validitet av det som mäts. Relativt korta intervjuer, 1-20 minuter. Alternativt enkäter. Intervjuaren frågar direkt, men går inte på djupet. Stora urval. Resultaten relativt objektiva. Mer ostrukturerad datainsamling som kräver en subjektiv bedömning. Representativitet är inte lika viktigt. Fokus på tilliten av respondenterna. Relativt långa intervjuer, 30+ minuter. Intervjuaren går på djupet och måste vara duktig på det. Små urval Resultaten relativt subjektiva. Tabell 3. Jämförelse av kvantitativ och kvalitativ ansats (Hair, Money, Samouel, & Page, 2007, s. 152). Det finns tre dominerande typer av forskningsdesigner i kvalitativ forskning; explorativa, deskriptiva och kausala. Valet av forskningsdesign utgår från hur mycket forskaren vet om problemområdet innan undersökningen startar (Patel & Davidsson, 2003). Den explorativa forskningsdesignen används när forskaren saknar kunskap om problemet och används ofta för att upptäcka nya förhållanden, mönster, och teman (Hair, Money, Samouel, & Page, 2007). Författarna ger några typiska exempel på explorativa forskningsdesigner med kvalitativa ansatser: Användandet av fokusgrupper för att identifiera viktiga faktorer för en ny mobiltelefon. Användandet av djupgående intervjuer för att identifiera vilka orsaker det är som gör att anställda är mindre produktiva. Erfarenhetssurveys för att insamla information om personer som är kunniga inom forskningsämnet. 22

Implementering av ett Kvalitetsledningssystem

Implementering av ett Kvalitetsledningssystem Implementering av ett Kvalitetsledningssystem Jenny Nystedt & Jonas Offesson En modell för små och medelstora företag VAD? ISO-standard HUR? Lean Kvalitet - Kundfokus - Värde Krav -ISO Filosofi - Lean

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

Vad är kvalitet? Lean i Japansk industri. Smartlog Oslo 3. juni 2009 Håkan Andersen Kongsberg Terotech AS Håkan Andersen

Vad är kvalitet? Lean i Japansk industri. Smartlog Oslo 3. juni 2009 Håkan Andersen Kongsberg Terotech AS Håkan Andersen Vad är kvalitet? Lean i Japansk industri Smartlog Oslo 3. juni 2009 Håkan Andersen Kongsberg Terotech AS Innehåll Kongsberg Terotech AS Vem är Håkan Andersen Vad är kvalitet? Lean I. Ford II. Deming III.

Läs mer

EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN

EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN By the use of true lean concepts all necessary attention to customer needs are secured. High quality implementations of incident, change and problem

Läs mer

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Silf Competence.ppt 1 K229 Supply Chain och Lean Six Sigma+LEAN Silf Competence.ppt 2 K229 Vad är Supply Chain? Innehåll Vad är Lean, Six Sigma och Six Sigma+Lean

Läs mer

Hur kompletterar verksamhetsutveckling traditionellt QA arbete? Anders Frydén, Verksamhetsutvecklare

Hur kompletterar verksamhetsutveckling traditionellt QA arbete? Anders Frydén, Verksamhetsutvecklare Hur kompletterar verksamhetsutveckling traditionellt QA arbete? Anders Frydén, Verksamhetsutvecklare Min bakgrund Biolog (Cell- och molekylär-) Forskarbakgrund Produktion (GMP) QA (GLP, GXP) ISO 9001 Processkurser

Läs mer

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Instruktion Stöd för processkartläggning i ett 1 (7) Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Denna instruktion syftar till att utgöra ett stöd

Läs mer

Vad är Lean? www.sandholm.se

Vad är Lean? www.sandholm.se Vad är Lean? www.sandholm.se Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov www.sandholm.se

Läs mer

Collaborative Product Development:

Collaborative Product Development: Collaborative Product Development: a Purchasing Strategy for Small Industrialized House-building Companies Opponent: Erik Sandberg, LiU Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Vad är egentligen

Läs mer

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass NOLATO MEDITECH Vi skapar en verksamhet i världsklass Kunden i fokus Medical Excellence utgår från Nolatos vision: Hållbar utveckling Design av processer Minska slöserier Miljöhänsyn Kundvärde Kompetens

Läs mer

Innehåll. Förord 11. 3.1 Värde och värdeskapande 89 3.2 Kundkonceptet 92. KAPITEL 1 Varför processbaserad verksamhetsutveckling?

Innehåll. Förord 11. 3.1 Värde och värdeskapande 89 3.2 Kundkonceptet 92. KAPITEL 1 Varför processbaserad verksamhetsutveckling? Innehåll Förord 11 Del I Processbegreppet KAPITEL 1 Varför processbaserad verksamhetsutveckling? 17 1.1 Ett litet kotteri av sedan länge döda teoretiker och praktiker 17 1.2 Omvärldens dynamik 24 1.3 Klarar

Läs mer

UTBILDNING: Förbättringsarbete Kaizen Lean Six Sigma

UTBILDNING: Förbättringsarbete Kaizen Lean Six Sigma UTBILDNING: Förbättringsarbete Introduktion Ständiga förbättringar är ofta en av de mest lönsamma investeringar som ett företag kan göra och på längre sikt är det ett villkor för överlevnad. Tyvärr är

Läs mer

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar utan direkta investeringar Christian Carlén: - Industrial Management AB www.condustria.se - Productivity Potential Assessment Sweden AB www.ppaonline.se Projekt : - Lidhs Verktyg AB - Automatlego AB Agenda

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

Lean Production i verkligheten

Lean Production i verkligheten Lean Production i verkligheten Intro Vem är jag? Niklas Gudmundsson Civilingenjör Elektroteknik och Industriell ekonomi från Lunds Tekniska Högskola Har jobbat i snart 10 år med Lean inom fordonsindustrin

Läs mer

Kanomodellen. Skillnader mellan varor och tjänst

Kanomodellen. Skillnader mellan varor och tjänst Skillnader mellan varor och tjänst Konkret Ägandet överlåts Kan säljas vidare Kan demonstreras Kan lagras Kan transporteras Immateriell Överlåts oftast ej Kan inte säljas vidare Svårt före köp Kan inte

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

Lean Healthcare. Program. - rapport från verkligheten. 2011-10-05/06 ST Forum

Lean Healthcare. Program. - rapport från verkligheten. 2011-10-05/06 ST Forum Lean Healthcare - rapport från verkligheten 2011-10-05/06 ST Forum Program Presentation Allmänt om Lean Exempel från verkligheten i Falköping Avrundning Vad är?? Vad är Lean? Eliminera förluster och slöseri!

Läs mer

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Välkommen att höra av dig till oss på Kvalitetsutveckling. Vi fungerar som stöd för dig/er i förbättringsarbetet! Förbättringskunskap Förbättringskunskap

Läs mer

Utforma säkerhetsprocesser

Utforma säkerhetsprocesser Utforma säkerhetsprocesser www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen

Läs mer

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett

Läs mer

UTBILDNING: Effektiv processutveckling

UTBILDNING: Effektiv processutveckling UTBILDNING: Effektiv processutveckling Introduktion Kursen i effektiv processutveckling fokuserar på effektiva, väl beprövade arbetssätt för att identifiera, definiera, kartlägga och utveckla företagets

Läs mer

Indexator Rotator Systems AB

Indexator Rotator Systems AB Indexators filosofi Indexators filosofi Indexator Rotator Systems har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla

Läs mer

Finns ingen enhetlig definition av vad lean är: Konsult-lean allt som är framgångsrikt är lean. Forsknings-lean: En av flera strategier

Finns ingen enhetlig definition av vad lean är: Konsult-lean allt som är framgångsrikt är lean. Forsknings-lean: En av flera strategier Lean -agile Finns ingen enhetlig definition av vad lean är: Konsult-lean allt som är framgångsrikt är lean Forsknings-lean: En av flera strategier Grunden är processorientering vilket måste göras först,

Läs mer

Förändrade förväntningar

Förändrade förväntningar Förändrade förväntningar Deloitte Ca 200 000 medarbetare 150 länder 700 kontor Omsättning cirka 31,3 Mdr USD Spetskompetens av världsklass och djup lokal expertis för att hjälpa klienter med de insikter

Läs mer

Grundläggande värderingar

Grundläggande värderingar Grundläggande värderingar Institutet för Svensk Kvalitet, SIQ, har funnit att det finns ett antal grundläggande värderingar (13st) som är gemensamma för riktigt framgångsrika företag. Tomas och Leo på

Läs mer

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ Vad är lean management Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ SKL Ekonomi och framtid Framtida utmaningar Modell för dynamiska system Kvalitetsbristkostnader

Läs mer

Varje system är perfekt designat för att ge det resultat det ger

Varje system är perfekt designat för att ge det resultat det ger Ingvar Johansson AB Processutveckling Ingvar Johansson, Senior Advisor, Ingvar Johansson AB torso.radhus@home.se Tänkvärt! Varje system är perfekt designat för att ge det resultat det ger Donald Berwick

Läs mer

Kartläggning och förbättring av värdeflöden

Kartläggning och förbättring av värdeflöden Kartläggning och förbättring av värdeflöden De fem Lean principerna Specificera värdet från slutkundens ståndpunkt (Value) Identifiera ett värdeflöde för varje produktfamilj (The value stream) Se till

Läs mer

Processer och processkartläggning

Processer och processkartläggning Processer och processkartläggning Process. Om processbegreppet och processkartläggning. Detta innefattar hur man indelar verksamheten i olika typer av processer, gränssnitt mellan processer, ledning av

Läs mer

KONCEPTUALISERING. Copyright Dansk & Partners

KONCEPTUALISERING. Copyright Dansk & Partners KONCEPTUALISERING Concept begins to 80 % in content, 20 % in process and 20 % in presentation. The conceptualization work always starts in process because if you cannot communicate what you want to say

Läs mer

Arbetsmaterial - får inte kopieras eller distribueras. Innehåll. 2009 (c) Linköpings universitet

Arbetsmaterial - får inte kopieras eller distribueras. Innehåll. 2009 (c) Linköpings universitet Innehåll Sektion 1.1 Sektion 1.2 Sektion 1.3 Sektion 1.4 Sektion 1.5 Sektion 1.6 Inledning Modulens mål Modulens struktur Modulens innehåll Utvärderingsprocesser Referenser Sektion 1.1 Inledning Välkommen

Läs mer

Välkommen! Copyright Sandholm Associates AB 2012. Lars Sörqvist. Varför behövs koncept som Lean och Sex Sigma? Lars Sörqvist

Välkommen! Copyright Sandholm Associates AB 2012. Lars Sörqvist. Varför behövs koncept som Lean och Sex Sigma? Lars Sörqvist Copyright Sandholm Associates AB 2012 Samtliga bilder i detta bildspel är skyddade av copyright och får därigenom ej mångfaldigas eller spridas utan tillstånd. Lars Sörqvist VD, Sandholm Associates Docent,

Läs mer

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Anna Moberg Anna-Karin Woodhouse Löfsved Donald Berwick, VD IHI Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat

Läs mer

Totte Staxäng, SIQ. @tottestax. Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter. Jag svarar på mycket men läser allt J

Totte Staxäng, SIQ. @tottestax. Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter. Jag svarar på mycket men läser allt J Totte Staxäng, SIQ Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter @tottestax Jag svarar på mycket men läser allt J Introduktion Om oss SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Läs mer

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

Processorientering och Processledning

Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Senior Advisor, Ingvar Johansson AB torso.radhus@home.se Kvalitet? God kvalitet = att tillfredsställa och helst överträffa förväntningar!

Läs mer

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS 2 3 Affärsidé Nimo-Verken förser marknaden med högkvalitativa och innovativa produkter för klädvårdsrummet. Nimo-Verken är en lönsam och trygg partner för utveckling

Läs mer

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar SMART Lean på kulturförvaltningen Ökat kundvärde Tillsammans - Öppet klimat - Omtanke - Respekt Demokrati Lika värde Hållbar utveckling KULTURFÖRVALTNINGEN SMART Lean på kulturförvaltningen 1 www.halmstad.se

Läs mer

Lean management styrning med regler eller värderingar?

Lean management styrning med regler eller värderingar? Välkommen! Dagens webbseminarium startar kl 10. Lean management styrning med regler eller värderingar? med Göran Nilsson lektor vid Uppsala universitet Redaktör för handboken Ekonomistyrning Så här går

Läs mer

Lean. att göra mer med mindre. Lean 2011-01-13. 2011 Prolog www.prolog.se. 2011-01-142011-01-13 Prolog 2011

Lean. att göra mer med mindre. Lean 2011-01-13. 2011 Prolog www.prolog.se. 2011-01-142011-01-13 Prolog 2011 1 Lean att göra mer med mdre Lean 2011-01-13 2 Vad är Lean? Grundtanken med Lean är att mska kostnaderna genom att reducera slöserier i verksamheten Förändrgsledng Utbildng Projektledng Lean en långsiktig

Läs mer

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G.

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. SMÅ IDÉER STORA RESULTAT LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. ROBINSON En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft 1 2010 SIS Förlag AB SIS HB 345 Små idéer stora resultat En bok om kreativitet,

Läs mer

Viktigast. Vad är mest avgörande för att lyckas med försäljning?

Viktigast. Vad är mest avgörande för att lyckas med försäljning? Viktigast Vad är mest avgörande för att lyckas med försäljning? Relation Intensitet Tid 3 Att styra mot en önskvärd framtid Affärsmål Marknad Resurser Agenda Varför KAM KAM - Försäljning Vad krävs av mig

Läs mer

Introduktion till Lean, dag1 AU117G

Introduktion till Lean, dag1 AU117G Introduktion till Lean, dag1 AU117G SÄKERHET! TIDER MED MERA Tider: 08.00-ca15.45 09.30-09.50 Kaffe 12.00-13.00 Lunch 14.30-14.50 Regler Telefoner Passa tider Diskutera Namnskyltar? KURSINNEHÅLL Dag 1

Läs mer

Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg

Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg STATISTISKA CENTRALBYRÅN DOKUMENTTYP 1(5) Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg 1.Inledning Det är en svår konst att balansera, uppfylla och helst överträffa kunders

Läs mer

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30 Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i

Läs mer

Hans Reich. medarbetare. kunder. ägare. samhälle. Värdeskapande produktion för. Taiichi Ohno founder of TPS (Toyota prodction system)

Hans Reich. medarbetare. kunder. ägare. samhälle. Värdeskapande produktion för. Taiichi Ohno founder of TPS (Toyota prodction system) Värdeskapande produktion för Hans Reich CHALMERS INDUSTRIHÖGSKOLA www.produktionslyftet.se kunder ägare medarbetare samhälle Sakichi Toyoda s uppfinning, som gjorde att vävstolarna stannade när tråden

Läs mer

Syfte Företaget upplevde problem i deras slutmonteringsprocesser.

Syfte Företaget upplevde problem i deras slutmonteringsprocesser. Analys av slutmonteringsprocesser utifrån ett kvalitetsperspektiv Oscar Werne, Marcus Bruzelius Institutionen för Produktionsekonomi, Lunds Tekniska Högskola, Lunds Universitet Bakgrund Tillverkningsföretag

Läs mer

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Ingvar Johansson,Senior Advisor ij@siq.se Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ www.siq.se SIQs verksamhetsområden SIQ genererar,

Läs mer

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet ANDERS GUNÉR AvI-index Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet Iordanis Kavathatzopoulos Uppsala universitet ISBN 978-91-976643-5-6 Copyright 2008 Iordanis Kavathatzopoulos. Uppsala universitet,

Läs mer

The Toyota Way. Dag Lotsander Senior Consultant. Toyota Motor Europe Toyota Sweden AB Lexus

The Toyota Way. Dag Lotsander Senior Consultant. Toyota Motor Europe Toyota Sweden AB Lexus The Toyota Way Dag Lotsander Senior Consultant Toyota Motor Europe Toyota Sweden AB Lexus exm dag lotsander ab Driver utvecklingen av Toyotas TBC i Europa inkl Sverige Företags värderingar och utveckling

Läs mer

Välkommen till Migrationsverket och en presentation av vårt arbetssätt Värde för alla, 2013-04-09

Välkommen till Migrationsverket och en presentation av vårt arbetssätt Värde för alla, 2013-04-09 Välkommen till Migrationsverket och en presentation av vårt arbetssätt Värde för alla, 2013-04-09 Dag Eliasson, inköps- och upphandlingschef Björn Andrén, inköps- och upphandlingsstrateg Syftet med dagens

Läs mer

Institutionen för fysik Fastställt 2009-xx-zz av Kjell Rönnmark, prefekt

Institutionen för fysik Fastställt 2009-xx-zz av Kjell Rönnmark, prefekt Definitioner och begrepp inom kvalitetsområdet Institutionen för fysik Fastställt 2009-xx-zz av Kjell Rönnmark, prefekt Institutionen för fysik KVALITETSSYSTEMET Handläggare: Magnus Cedergren Fastställt

Läs mer

OHSAS 18001.2007. Av Benny Halldin

OHSAS 18001.2007. Av Benny Halldin OHSAS 18001.2007 Av Benny Halldin Revision av OHSAS 18001 Ny standard klar juni/juli 2007! Mer lika ISO 14 001.2004 Mer tonvikt på Hälsa även psykisk sådan. Anläggningssäkerhet borttaget. Nytt avsnitt

Läs mer

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet En genomgång av forskning Dr John Øvretveit (jovret@aol.com) Director of Research, MMC, Karolinska Institute, Stockholm Professor of Health Policy

Läs mer

Kvalitetsbristkostnader. www.sandholm.se

Kvalitetsbristkostnader. www.sandholm.se Kvalitetsbristkostnader www.sandholm.se Dagens Industri, 980523 Exempel på kvalitetsbristkostnader Saker som man tvingas göra om Saker som man tvingas kassera Förseningar Tid man tvingas vänta på andra

Läs mer

Att lyckas med Ständiga förbättringar

Att lyckas med Ständiga förbättringar EAMENSARBETE EAMENSARBETE EAMENSARBETE 2008:090 CIV EAMENSARBETE - en checklista för teamledare Att lyckas med Ständiga förbättringar - en checklista för teamledare 2008:090 CIV 2008:090 CIV 2008:090 CIV

Läs mer

Välkomna! Med utveckling menas som bekant åsiktsförändring i för bedömaren behaglig rikting. Hjalmar Söderberg

Välkomna! Med utveckling menas som bekant åsiktsförändring i för bedömaren behaglig rikting. Hjalmar Söderberg 2014 09 18 Kvalitets och miljösystem? Välkomna! Vad är ett kvalitets miljösystem? Varför i byggprocessen? (Vad består ett kvalitets miljösystem av?) Genomgång av uppgiften kopplad till modul kretslopp...

Läs mer

Hur man kvalitetssäkrar en röntgenklinik. Liselotte Joelson 2013-10-09

Hur man kvalitetssäkrar en röntgenklinik. Liselotte Joelson 2013-10-09 Hur man kvalitetssäkrar en röntgenklinik Lärandemål Få förståelse för hur ett kvalitetssystem är uppbyggt Förstå hur kvalitetssäkringen fungerar i praktiken Hur kan man själv bidra till att upprätthålla

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Lean inom Hälso- och Sjukvård www.ohde.se

Lean inom Hälso- och Sjukvård www.ohde.se Lean inom Hälso- och Sjukvård www.ohde.se 1 Vad tänker du på när du hör ordet Lean? 2 Kundfokus Flöde Kompetens Toyota Production System Värdeskapande / förluster Ständiga Förbättringar Resurssnål verksamhetsutveckling

Läs mer

Lean & Green Volvo cars. Sofia Boyagi, Operational Development Environment

Lean & Green Volvo cars. Sofia Boyagi, Operational Development Environment Lean & Green Volvo cars Sofia Boyagi, Operational Development Environment agenda Volvo Cars Our heritage and core value Environmental Management Volvo Car Manufacturing System (VCMS) Green Performance

Läs mer

LEAN OFFICE. Processförbättring för ökad lönsamhet EFFEKTIVITET OCH NÖJDARE MEDARBETARE

LEAN OFFICE. Processförbättring för ökad lönsamhet EFFEKTIVITET OCH NÖJDARE MEDARBETARE inbjudan till konferens i Stockholm den 30-31 maj 2011 TALARE FRÅN Tetra pak Sture Karlsson Weronica Johansson Ann-Kristin Sjöström Mikael Boija Henrik Lundbäck Processförbättring för ökad lönsamhet Södertälje

Läs mer

Implementering av ISO 26000

Implementering av ISO 26000 Implementering av ISO 26000 En standard till? Vi har ju redan ISO 9001 & ISO 14001. Socialt ansvarstagande, varför ska vi hålla på med det? Det får väl samhället sköta" Det där med ISO 26000 kan väl din

Läs mer

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28.

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28. 1 (5) Kvalitetspolicy Inom Praktikertjänstkoncernen Antagen vid styrelsemöte den 31 januari 2014 2 (5) Innehåll 1 Kvalitet 3 2 En god och säker vård 3 2.1 Ledstjärnor för kvalitet och utveckling... 3 3

Läs mer

Förbättringskunskap i Västernorrland

Förbättringskunskap i Västernorrland Förbättringskunskap i Västernorrland Anders Edström, Memeologen E-post: anders.edstrom@vll.se Twitter: @EdstromAnders Memeologen Västerbottens läns landsting Richard Dawkins, The selfish gene (1976) Memes

Läs mer

Uppsatsskrivning Rekommendationer från Avdelningen för Industriell Ekonomi.

Uppsatsskrivning Rekommendationer från Avdelningen för Industriell Ekonomi. Uppsatsskrivning Rekommendationer från Avdelningen för Industriell Ekonomi. Att skriva uppsats fordrar planering och struktur! I samband med uppsatsskrivning kan extra energi på tankar och motiv bakom

Läs mer

Håkan Wiklund Professor Kvalitetsteknik

Håkan Wiklund Professor Kvalitetsteknik Håkan Wiklund Professor Kvalitetsteknik Kvalitet är..när kunderna kommer tillbaka och inte produkterna (VD, svenskt småföretag) en vara eller tjänsts förmåga att uppfylla eller helst överträffa kundernas

Läs mer

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision Introduktionskurs i kvalitetsarbete Folkbildningsrådet våren 2007 Johnny Lindström Om SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ 031-723 1707, 070 644 5306 jl@siq.se Våren 2007 Johnny Lindström, SIQ 1

Läs mer

UTBILDNING: Leda och förbättra processer

UTBILDNING: Leda och förbättra processer UTBILDNING: Leda och förbättra processer Introduktion Väldefinierade processer är ett kraftfullt verktyg för att skapa kundfokus, identifiera viktiga överlämningar och kritiska gränssnitt, samt att belysa

Läs mer

Utveckla LIS och skyddet

Utveckla LIS och skyddet Utveckla LIS och skyddet www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen

Läs mer

Förklarande text till revisionsrapport Sid 1 (5)

Förklarande text till revisionsrapport Sid 1 (5) Förklarande text till revisionsrapport Sid 1 (5) Kravelementen enligt standarden ISO 14001:2004 Kap 4 Krav på miljöledningssystem 4.1 Generella krav Organisationen skall upprätta, dokumentera, införa,

Läs mer

Processer och värdegrund

Processer och värdegrund 2009-08-06 Processer och värdegrund Ann-Sofie Mattsson Processer och värdegrund Innehåll 1 SAMMANFATTNING 2 2 INLEDNING 3 3 KOMMUNENS VÄRDERINGAR UTTRYCKS I PROCESSER 6 3.1 Professionalitet 6 3.2 Engagemang

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Backspegel med redovisning av reflektion och erfarenhetsutbyte

Backspegel med redovisning av reflektion och erfarenhetsutbyte Block I 22-23 augusti 2012 Dag 1 Förutsättning för en effektiv styrning Presentation/introduktion Varu- och tjänsteproduktion: Skilda produktionslogiker konsekvenser för styrning Mycket av den kunskap

Läs mer

Ledningssystem för IT-tjänster

Ledningssystem för IT-tjänster Styrning och ledning av IT med stöd av internationella standarder Ledningssystem för IT-tjänster sixten.bjorklund@sipit.se 2013-11-05 Sip It AB, Sixten Björklund 1 Kort om Sixten Konsult i eget bolag Ledning

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

PIMM PROFECTO INFRASTRUCTURE MANAGEMENT MODEL ETT WHITEPAPER OM PIMM

PIMM PROFECTO INFRASTRUCTURE MANAGEMENT MODEL ETT WHITEPAPER OM PIMM PIMM PROFECTO INFRASTRUCTURE MANAGEMENT MODEL ETT WHITEPAPER OM PIMM PROFECTO SERVICE MANAGEMENT AB 2014 Inledning... 3 Grundstenarna i IT Service Management... 3 Samverkan och styrning... 4 Modellens

Läs mer

Utveckla samarbete inom avdelningen. Utveckla samarbetet. mini workshop! i butikens ledningsgrupp. Grid International AB. Grid International AB

Utveckla samarbete inom avdelningen. Utveckla samarbetet. mini workshop! i butikens ledningsgrupp. Grid International AB. Grid International AB Utveckla samarbete inom avdelningen Utveckla samarbetet mini workshop! i butikens ledningsgrupp Grid International AB Grid International AB Om ledarskap och samarbete som ger både ökat resultat och bättre

Läs mer

Företagspresentation

Företagspresentation Företagspresentation delaktighet Medarbetare information kunskap kompetens komplex försäljning enkel försäljning Strategiskt Inköp hälsa vision målbild syfte mål strategi effektivitet lönsamhet Varför

Läs mer

Revidering av ISO 9001. 2013-11-05 Peter Allvén SIS TK-304/PostNord

Revidering av ISO 9001. 2013-11-05 Peter Allvén SIS TK-304/PostNord Revidering av ISO 9001 Förändringar i ny version av ISO 9001 Det är inte bara ISO 9001 (kraven) som är under översyn utan även ISO 9000 som omfattar Concepts and Terminology. Viktigt att notera är att

Läs mer

GÖRA SKILLNAD. om vikten av hållbar produktion och om hur den kan skapas. Bengt Savén Södertälje Science Park, 2014-11-07

GÖRA SKILLNAD. om vikten av hållbar produktion och om hur den kan skapas. Bengt Savén Södertälje Science Park, 2014-11-07 GÖRA SKILLNAD om vikten av hållbar produktion och om hur den kan skapas Bengt Savén Södertälje Science Park, 2014-11-07 KORT OM MITT YRKESLIV ABB (trainee Melbourne, chef NC-programmering, produktionsteknisk

Läs mer

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet

Läs mer

Kvalitet www.kalixtele24.se www.kalixtele24.se

Kvalitet www.kalixtele24.se www.kalixtele24.se Kvalitet Vi är en kvalitetsleverantör av telefonisttjänster. Kvalitet Vår viktigaste källa i kvalitetsarbetet är våra egna kunder. Varje år gör vi därför en kundundersökning där vi mäter vårt NKI (Nöjd-kund-index).

Läs mer

Lean Pilot En utbildning för förändringsledare!

Lean Pilot En utbildning för förändringsledare! Lean Pilot En utbildning för förändringsledare! Copyright 2004 by SBTI International.. ALL RIGHTS RESERVED. 1 SYFTE Lean handlar om att eliminera slöseri! Genom ett systematiskt införande kan alla verksamheter

Läs mer

Swedish Production System SwePS

Swedish Production System SwePS Swedish Production System SwePS Ett Kompetenslyft inom Lean Produktion Lena Moestam Ahlström AB Volvo Ulrika Harlin Björn Langbeck Swerea IVF Lars Medbo Chalmers Lean på svenska? Kan man tillämpa Japanska

Läs mer

Välkommen på utbildning!

Välkommen på utbildning! Välkommen på utbildning! LEAN Production 1 dag 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Norrköping Nov 2014 World Class Manufacturing - bakgrunden LEAN PRODUCTION

Läs mer

HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist. Göteborg 2011-11-10

HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist. Göteborg 2011-11-10 HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist Göteborg 2011-11-10 1 P-O Nyquist UTBILDNING Bergsingenjör från KTH Executive MBA från Uppsala ERICSSON (18 år) SW design System design

Läs mer

Enterprise App Store. Sammi Khayer. Igor Stevstedt. Konsultchef mobila lösningar. Teknisk Lead mobila lösningar

Enterprise App Store. Sammi Khayer. Igor Stevstedt. Konsultchef mobila lösningar. Teknisk Lead mobila lösningar Enterprise App Store KC TL Sammi Khayer Konsultchef mobila lösningar Familjen håller mig jordnära. Arbetar med ledarskap, mobila strategier och kreativitet. Fotbollen ger energi och fokus. Apple fanboy

Läs mer

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se Det svenska huset Generell modell av produktionssystemet XPS (X Production System) Det svenska huset Leanresans generella modell XPS (XPS = X Production System) I se och i LeanNavigatorn () finns en generell

Läs mer

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ Nu lyfter vi oss över det topparna! Kan man ta ett helhetsgrepp på en skolas komplexa verksamhet?

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

Gösta Ljungberg 31 mars 2014

Gösta Ljungberg 31 mars 2014 VARFÖR GÅR IT UPPHANDLINGAR FEL OCH VAD KAN DU GÖRA ÅT DET? FRUKOSTSEMINARIE Gösta Ljungberg 31 mars 2014 Agenda Vad brukar gå fel vid IT upphandlingar? Vad kan man göra åt det? Sammanfattning Frågor och

Läs mer

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03 Kvalitetsstrategi för Umeå Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) 1. UMEÅ KOMMUNS UTVECKLING OCH INRIKTNING PÅ KVALITETSARBETET... 3 2. VERKSAMHETSANPASSAT KVALITETSARBETE... 4 3. VILKA

Läs mer

Lätt att göra rätt med målstyrningstavla! Linda Carlsson

Lätt att göra rätt med målstyrningstavla! Linda Carlsson Lätt att göra rätt med målstyrningstavla! Linda Carlsson Bakgrund Nationella jämförelser har under flera år indikerat att Örebro har en lägre andel brukartid än andra kommuner och därmed en högre kostnad

Läs mer

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap U t v e c k l i n g s c e n t r u m Förbättringskunskap Göra saker rätt Göra rätt saker Efficiency Effectiveness Varför förändring? Problembild Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där

Läs mer

LÖNSAMMARE BYGGPROCESS

LÖNSAMMARE BYGGPROCESS Stockholm i juni 2008 Fyra röster om vägen mot en LÖNSAMMARE BYGGPROCESS Den 11 juni arrangerade Svensk Byggtjänst och BQR, Rådet för byggkvalitet, en branschträff på temat Mot en lönsammare byggprocess.

Läs mer