Historien bakom hopplösa förändringsarbeten och hur du lyckas

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Historien bakom hopplösa förändringsarbeten och hur du lyckas"

Transkript

1 Historien bakom hopplösa förändringsarbeten och hur du lyckas Har ditt företag ett välfungerande förändringsarbete? Hur stämmer följande påståenden överens med din situation? Jag känner mig trygg med att mitt företag eller min organisation har förmåga att utvecklas i takt med de krav som omgivningen ställer, på kort och lång sikt. Jag upplever att förändringsprojekt i mitt företag i allmänhet levererar den nytta vi tänkt oss, utan större förseningar eller fördyringar. Cheferna på mitt företag tycker i allmänhet att företagets IT-stöd är en avgörande positiv kraft som möjliggör förbättringar av exempelvis kundservice, produkter eller affärsmetoder Kunde du svara ja på alla tre påståendena? Gratulerar! Gå och gör något mera värdefullt med din tid än att läsa vidare här! Antingen har du redan lösningar på plats för de problem som denna artikel handlar om, eller har du en så okomplicerad och rättfram verksamhet att alla vi andra blir avundsjuka. Ett tredje alternativ är naturligtvis att du lever i fullständig förnekelse, vilket på sätt och vis också är avundsvärt. Det sannolika är dock att du svarat nej på åtminstone två av påståendena ovan. I så fall är det troligt att din organisation skulle kunna bli bättre på att planera och koordinera förändringsinsatser. Det kan den bli om ni när ni komponerar er förändringsstyrning lånar några takter från metod som kallas TOGAF ADM. Den kommer från början ur en systemvetenskaplig tradition, men vi vill inte göra läsaren orolig. Det handlar inte om informationsteknik, utan om om hur man får ett företag att fungera praktiskt. TOGAF ADM Sammanfattning Större mera komplexa förändringar som påverkar flera intressenter inom en organisation måste ofta hanteras i ett program av flera samordnade projekt och linjeaktiviteter. Slutmålet för en sådan förändring behöver i allmänhet revideras under förändringens gång. De vedertagna metoder som finns för att styra program saknar i allmänhet tydliga riktlinjer för vad som måste göras för att planera förändringsarbetet, dela upp det i projekt, hantera beroendena mellan projekten, och etablera etapper med tydliga målbilder för varje. ADM (Architecture Development Method), som är en del av TOGAF, passar utmärkt att använda för att använda i planering och styrning av program, tillsammans med andra metoder för programledning. Programplanering och programledning är en angelägenhet för hela ledningsgruppen i företaget, eftersom fungerande förändringsarbete är en av de absolut viktigaste strategiska frågorna för snart sagt varje företag och organisation idag.

2 Förändringsvilja och förändringsmotstånd Ständigt närvarande Att vi människor är så pass framgångsrika som art, beror på vår förmåga att utvecklas och att anpassa oss till skiftande förutsättningar. Lika länge som människor har arbetat och krigat tillsammans, har de grupper som haft lättast att anpassa sig efter en föränderlig omvärld varit mera framgångsrika än andra. Förmågan och viljan till förändra arbetssätt, seder och rutiner är en grundläggande mänsklig egenskap. Evolutionen har gjort att människor har en större fallenhet för förändring än alla andra arter. Mot den inneboende drivkraften till förändring, expansion och utveckling står två andra biologiskt uråldriga principer, som vi delar med de andra djuren - benägenheten att bevara energi, och att inte ta risker i onödan. Det är dessa principer som gör att vi undviker att laga det som inte är trasigt, och som ofta får oss att tro att människor inte vill ha förändring. I alla tider har förändringsbenägenhetens progressiva kraft stångats mot de konservativa principerna om riskminimering och energibevarande. Den som försöker leda en grupp människor genom förändring uppfattar ofta att individerna har en inneboende ovilja till förändring. Oviljan har oftast sin egentliga grund i att personerna anar att den föreslagna förändringen kan innebära onödigt arbete eller onödiga risker. Man känner mer eller mindre välgrundat på sig att saker kommer att fungera sämre, och/eller att den egna personens eller gruppens trygghet hotas. Det kan handla om allt från att ens egen sociala ställning är i fara till att man är rädd att kollegorna skall förlora jobben när företagets konkurrensduglighet försämras. Om förändringsledning är konsten att få människor att genomföra bra förändringar krävs därför två saker av en förändringsledare: Se till att tala om förändringen på ett sätt som gör att folk delar uppfattningen att förändringen är av godo för dem. Se till att förändringen faktiskt är av godo, dvs. inte medför onödigt arbete eller onödiga risker. Det finns mängder med bra litteratur som behandlar den första punkten ovan. Kommunikation anses allmänt vara det viktigaste för lyckat förändringsarbete. Men kan verkligen bristande kommunikation hos dagens chefer och företagsledare, med det fokus som idag finns på kommunikationsfärdigheter, förklara att 70 % av alla förändringsinitiativ anses misslyckade? Många gånger är den bedömning som den förändringsobenägne medarbetaren gör fullt realistisk. Förändringsinitiativ som resulterar i onödigt arbete och onödiga risker är inte ovanliga. Man kan dela upp orsakerna till detta i två huvudgrupper. Felbedömningar av målets faktiska attraktivitet: De tänkta förändringarna är inte alltid till det bättre, vare sig för företagets ägare, medarbetare, eller dess omvärld. Hit hör många strategiska initiativ. Det kan röra sig om stora företagsförvärv där värderingen grundats på fantastiska synergier, som aldrig i praktiken kan realiseras, om produkt- eller marknadssatsningar som baseras på felaktiga antaganden om kunders behov och preferenser, eller om standardmoduler för ERP-system som implementeras i miljöer som redan har fungerande systemstöd för sin specialiserade verksamhet, men där ledningen (oftast ny på jobbet) inte förstått hur eller varför verksamheten inte är standard. Felaktiga vägval under resan mot målet: Oftare är det inte själva målet eller inriktningen som är felaktig. Det onödiga arbetet och riskerna uppstår genom felaktiga vägval på vägen mot målet. Man gör saker i fel ordning, man missar beroenden mellan olika delar i förändringen, och man försöker göra för mycket på en gång. Denna artikel handlar om hur vi praktiskt kan planera och genomföra förändringar på ett sätt som gör att man undviker onödigt arbete och onödiga risker, genom att ta ut rätt målbild för förändringen, och sedan göra rätt saker för att förändras, i rätt ordning. Vår ansats för det har vi hämtat ur en internationell standardspecifikation som heter TOGAF. För att förstå TOGAFs bidrag till den etablerade kunskapsmassan kring förändringshantering, kan det vara av värde att göra en kort tillbakablick över de senaste decenniernas utveckling inom förändringshantering. Förändring som ständiga förbättringar och Process Redesign Åtminstone fram till runt 1980 var stabilitet ett av de främsta honnörsorden för företagare. Man tjänade bäst och tryggast pengar på marknader utan alltför snabba förändringar. Växelkurser var fasta och rörligheten varor och tjänster var begränsad. Innovation handlade fortfarande mer om att uppfinna nya saker, än nya sätt att göra saker på. På den gamla tiden var förändring var inget man hade särskilda specialister för. Det ingick som en naturlig del i varje chefs

3 3 ansvar att se till att det egna ansvarsområdet förändrades i den takt som omvärlden trots allt krävde. Från att förändringsarbetet i första hand administrerats av linjechefer, inom ramen för deras ordinarie ansvar, började man under 80-talet tala om vikten av att sätta ihop tvärfunktionella team för att designa och genomföra förändringar. Man började låta linjechefer leda förändringsprojekt, ofta under handledning av externa konsulter. Det handlade mycket om underifrån drivet förbättringsarbete. Man lanserade ständiga förbättringar initiativ och kvalitetscirklar. Sommaren 1990 publicerade Michael Hammer och Thomas Davenport ungefär samtidigt varsin artikel i Harvard Business Review respektive Sloan Management Review, där de förespråkade att man borde vara mera radikal i sina förändringar av arbetssätt. Båda dessa fick ett enormt genomslag och gjorde sina författare till kändisar. Man menade att det gjordes så mycket onödigt arbete att det inte var någon idé att utgå från hur det fungerade idag. Istället borde man konstruera helt nya processer som effektivt kunde utnyttja ny teknik. Don t Automate, Obliterate, var den talande undertiteln på Hammers artikel. Redan den hösten började de stora managementkonsultbyråerna sälja paketerade tjänster för Core Process Redesign eller Business Process Reengineering. De som ingick i dessa projekt lyftes i allmänhet ut ur sina ordinarie befattningar under projektens gång. Man betonade design, dvs den ingenjörsmässiga specifikationen av den tänkta framtida verksamheten, och lade mindre vikt vid hur man praktiskt skulle åstadkomma förändringen. De linjechefer som tidigare varit ansvariga för ständig anpassning, kände inte längre samma naturliga ägarskap för förändringsagendan. Processdesignvågen misslyckades att leverera de utlovade resultaten, då själva förändringen antingen uteblev helt, eller endast gav en bråkdel av de förutsedda positiva effekterna. Men en sak hade managementkonsulterna åstadkommit. De hade ökat suget efter en annan konsulttjänstchange management. Change management den mänskliga sidan Då det visat sig att processingenjörsskap inte var tillräckligt för att åstadkomma förändringen började managementexperter allt mer fokusera på att beskriva hur företagsledningar skulle utöva sitt ledarskap för att få förändring att hända som man uttryckte sig. Man betonade de mänskliga aspekterna av förändringsledning. Det som brast var kommunikation och delaktighet. De flesta beskrivningar av förändringshantering som man ser idag, liknar dem som man gjorde i mitten av 90-talet. Det som anses vara viktigt, då som nu, är: Tydlig vision och god kommunikation Tydliga åtaganden och uthållighet från ledningen Förebilder - människor som förkroppsligar och förtydligar förändringen Bra planering av genomförandet Incitamentssystem som stöder förändringen Det finns också sedan ungefär 15 år tillbaka en allmänt accepterad konsensus kring vad man praktiskt gör för att åstadkomma en förändring. Stegen man tar beskrivs i regel ungefär således: Identifiera en möjlighet eller ett behov Bedöm den potentiella nyttan av att realisera möjligheten Studera hur lösningen bör utformas, dvs. hur den förändrade processen skulle se ut Se vilka konsekvenser det får på verksamheten i övrigt, t ex i termer av krav på förändringar av systemstöd, personal, annan utrustning, osv. Räkna på kostnader och nyttor och besluta om genomförande. Planera och genomför ett projekt för att få till stånd förändringen. Avsluta genom att överlämna projektets resultat till linjeverksamheten. Följ upp resultaten De flesta företag tillämpar denna generiska metod att bedriva förändring, och lägger ned stora resurser på att säkerställa kommunikation och delaktighet genom processen. Trots det anses de flesta större förändringsprojekt inte vara lyckade. Följande mönster tenderar att upprepa sig: Det visar sig vara svårare och ta längre tid att ändra på ett arbetssätt än man trodde Biner Tel: +46 (0) Epost:

4 När man förbättrat något man vill förbättra, upptäcker man negativa konsekvenser av samma förändring, som man inte varit medveten om tidigare. Man får prioritera om i portföljen av förändringsprojekt beroende på oväntad resursbrist eller utebliven finansiering Nya chefer kommer med andra initiativ och prioriterar ned de pågående De resultat man förutspått uteblir helt eller delvis, eller visar sig inte kunna mätas så som man hade tänkt sig. Sammanfattningsvis kan man säga att man nästan alltid blir överraskad av att de lösningar man inför inte fungerar exakt som avsett, och att de förutsedda fördelarna krymper i verklighetens kalla ljus. Effektivare förändringsarbete genom bättre projektledning? Många av de processförändringar man under 80- och 90tal såg framför sig möjliggjordes av de tekniska framstegen. IT-budgetarna svällde och såväl ERP-leverantörerna som de stora integrationskonsulterna växte kraftigt. Inom teknisk utvecklingsverksamhet hade man sedan länge metoder och processer för att driva och styra utvecklingsprojekt. Dessa fick nu stå modell för förändringsarbete i allmänhet. Projektledare har under de senaste 30 åren gått från att vara i första hand ett yrke inom bygg- och anläggningsindustrin, över att bli den kanske viktigaste rollen inom företag som levererar tekniska system och mjukvara, till att numera vara en av de vanligaste yrkesbenämningarna inom vilken bransch som helst. Tidigare var en projektledare någon som i stor utsträckning ledde arbetet genom sin kompetens och var formande för lösningar och drivande i sakfrågan. En modern projektledare är idag ofta en administratör av resurser, som inte själv i nämnvärd utsträckning bidrar till lösningarnas utformning. Projektstyrning har också professionaliserats och blivit en disciplin som fått allt striktare former. Man tillämpar allt större tydlighet i vilket ansvar som åligger t ex en projektsponsor, en styrgruppsmedlem, eller en projektledare. Syftet är naturligtvis att säkerställa att projekten producerar sin output inom utsatta gränser för tid och resurser. Projektledningsdisciplinen har också på gott och ont lånat en del formalistiska färger från den dokumentationsorienterade kvalitetsrörelsen, vilken under beteckningar som ISO 9000 och EFQM i ett kvarts sekel har präglat europeiska företagsledares förhållningssätt till kvalitet. De flesta företag upptäcker dock att man inte lyckas särskilt mycket bättre med sitt förändringsarbete, trots professionell - inhyrd eller egen - projektledarkader och stora investeringar i förbättrade metoder för att administrera, styra och övervaka projekten. Förändringsinitiativen och de föreslagna projekten blir allt fler, men den faktiska förändringstakten släpar efter den önskade. Synbart attraktiva projekt måste prioriteras bort, på grund av budgetbegränsningar och/eller begränsade personella resurser. Portföljhantering Att ha långa listor av önskvärda projekt som väntar på resurser att kunna genomföras är vardag på många företag och organisationer idag. För att med ändliga resurser kunna hantera det till synes oändliga flödet av nya önskade projekt, har ytterligare en disciplin vuxit fram: portföljhantering. Portföljhantering handlar om att prioritera mellan tänkta projekt på ett sätt som optimerar företagets avkastning på investeringar. Med avseende på förväntad avkastning, flaskhalsar i resurstillgänglighet, risk, och ibland beroenden mellan projekt, beslutar man vilka projekt som skall genomföras i första hand, och hur de begränsade resurserna skall fördelas mellan projekten. Ofta sker portföljhantering i samband med årliga budgetarbetet, och processen präglas många gånger av politik och förhandling. Två typer av projekt tenderar att vinna dragkampen. Å ena sidan projekt som ger hyfsad avkastning på kort sikt, och å andra sidan projekt av omedelbart intresse för högsta ledningen, t ex företagsförvärv, och satsningar på kontroll och styrningssystem. Programledning Programledning är att hantera den nödvändiga koordinationen mellan flera projekt, som har någon form av beroenden av varandra. Ett program är mer än bara ett stort projekt. Ett projekt innebär ett i tiden begränsat arbete, utfört av en projektorganisation, som syftar till att leverera en viss produkt eller förmåga. Ett program, däremot, är övergripande ledningsfunktion, som syftar till att åstadkomma en förändring, och som över tiden initierar och styr ett antal projekt och linjeaktiviteter, vilka tillsammans åstadkommer den önskade förändringen. Projekten förser linjen med behövliga verktyg och färdigheter för att kunna genomföra förändringar, medan

5 5 själva förändringen genomförs som linjeaktiviteter. Programmet definierar, styr och koordinerar projekt och linjeaktiviteter. De mera seriösa programhanteringsansatserna, t ex MSP, beskriver hur program bör bestå av etapper (eng tranches). Varje etapp representerar en delförändring, och består av ett eller flera projekt och/eller linjeaktiviteter, vilka levererar nödvändiga färdigheter. Innan nästa etapp av projekt går igång skall verklig förändring kunna verifieras och utvärderas, för att möjliggöra feedback till det fortsatta arbetet. På samma sätt som projektledare är en etablerad yrkesroll, har programledning kommit att bli en definierad disciplin, med olika flera konkurrerande metoder, ramverk och formalia och en växande konsultmarknad. Designen åkte ut med badvattnet Om processredesigntänkandet under tidigt 90-tal stod för teknokratiska, radikala och toppstyrda förändringar, är dagens förändringsarbete oftare inriktat på inkrementella ändringar av verksamheten. Förändringen är ofta är följden av något annat beslut, som redan är verkställt eller på väg att verkställas. Det kan vara anpassning till nya regelsystem, eller en föråldrad teknologi som man bedömer att det är ekonomiskt gynnsamt att byta ut mot en nyare. Processförändringen är många gånger en konsekvens av en teknisk förändring, istället för tvärtom. Ett nytt eller förändrat stödsystem gör det möjligt eller t o m nödvändigt att förändra arbetssättet. Själva förändringsinitiativet definieras inte sällan som ett IT-projekt. Vi skall införa ett nytt CRM-system, säger man om en satsning på att förbättra hanteringen av order och kundservice. IT-projekt följer i allmänhet en föreskriven utvecklingsmetodik, där det ingår en kravfångstfas tidigt, för att exakt förstå vad det är som den tekniska lösningen skall klara av. I större projekt finns ofta en roll som kallas verksamhetsanalytiker eller verksamhetsarkitekt inblandad tidigt för att se till att lösningen uppfyller verksamhetens framtida kravbild. För att se till att systemet får en struktur som gör att det blir lätt att bygga, fungerar ihop med övriga IT-system, och är möjligt att bygga vidare på inför framtiden, finns roller inom IT- organisationen som kallas t ex informationsarkitekt, systemarkitekt och lösningsarkitekt. Här har en kraftig förskjutning skett jämfört med tankarna bakom Core Process Redesign. Under CPRs glansdagar skulle högsta ledningen, med benägen assistans av toppmanagementkonsulter, ägna sig åt ett ingenjörsmässigt tankearbete, för att sedan exekvera förändringen genom förändringsåtgärder. Idag beställer man sin förändring i form av ett IT-projekt, och låter eventuellt designarbete rymmas inom det projektet. Även om CPR-ansatsen präglades av elitism och stora brister i insikt om mänsklig motivation, hade den det goda med sig att företagsledningarna blev genuint intresserade av hur företaget faktiskt fungerade. Under några korta år under 90-talet, mellan fastighetsbubblan och internetboomen, ansågs operativt kunnande vara en viktig framgångsfaktor för en företagsledare, även i Europa. Det är rimligt att förvänta sig att ett större operativt kunnande leder till bättre bedömningar av vad som krävs för att åstadkomma förändringar. Den onda cirkeln Det verkar finnas en slags ond cirkel som många större företag och organisationer hamnar i: De övergripande och radikal förändringsinitiativ man försökt sig på, t ex genomgripande processförbättringar genom införande av standardmjukvara och relaterade s.k. best practices från en ERPleverantör, har misslyckats. Det beror på att investeringar beslutats, visioner kommunicerats och projekt dragits igång, utan att man byggt en grundläggande förståelse för hur verksamhetsförändringen kommer att rent mekaniskt fungera. Man har hamnat i en situation där man till en kostnad vida överstigande vad man initialt beslutade, varken har fått Dålig erfarenhet av havererade projekt Kortsiktiga, mer lokala lösningar Högre relativkostnad för samordnad lösningsutveckling, jrft m lokal lösning Större diversitet i lokala lösningar Större komplexitet i gränssnitt mellan lokala lösningar processer som fungerar ändamålsenligt, eller ett systemstöd som kan sägas vara standard. Vis av skadan väljer man därför hellre att prioritera mindre komplexa, lokala förändringar framför mera genomgripande initiativ. Varje projekt utvärderas på egna meriter, baserat på om man levererat till specificerad kvalitet tid och kostnad. Den samordning som finns, även om man hyrt in en extern program- Biner Tel: +46 (0) Epost:

6 ledare, går mest ut på att fördela resurser och medel mellan konkurrerande projekt, och i bästa fall att spara en del pengar genom att återanvända lösningar som redan tagits fram. Företagets olika delar utvecklas var och en åt det håll som förefaller bäst ur det lokala perspektivet. Komplexiteten i interaktionerna mellan företagets delar ökar, och det blir allt svårare att förutsäga hur en lokal förändring påverkar de andra delarna i företaget. Detta tvingar över tid förändringarna till att bli allt blygsammare och allt mer lokala, och företaget blir allt sämre på förändring För det företag som hamnar här, måste ledningen återta kontrollen över förändringsarbetet. Det hjälper inte att förbättra rapporteringen, eller att tillse att projektstyrningsmetodiken följs till punkt och pricka. Ledningen måste omvärdera sin egen roll. Från att passivt övervaka att formerna för förändringsarbetet fungerar, måste man börja aktivt delta i utarbetandet av själva innehållet i förändringen. På så sätt går det att åstadkomma flera saker: Ledningen förstår allt bättre hur den egna verksamheten fungerar och vart den är på väg, och får därmed goda förutsättningar att leda. Man kan hålla en övergripande plan för förändringar. Man kan medvetet bygga upp sitt företag, så att förmågan till förändring stärks. Företagsledaren som byggmästare Det här är en rejäl utmaning. Att leda ett företag i förändring är att bygga upp det och bygga om det. Arbete krävs för att förstå vilket företag man har och vilket man strävar efter att få, hur det är tänkt att fungera, vilka delar det består av och hur dessa delar skall fungera ihop. Man måste spendera tillräckligt mycket tid tillsammans med de människor som gör själva arbetet på fabriksgolvet, på vårdavdelningen eller på callcentret. Människorna som gör jobbet måste ha förtroende för att man har förstått deras arbete hänger ihop med andras. Och inte nog med det. Det krävs också att man förstår en eller ett par steg på vägen till det tänkta målet, dvs. hur företaget skall fungera efter att den första etappen i förändringen är genomförd. Utan denna förståelse är det omöjligt att på ett bra sätt leda företaget under förändringsarbetet, och kommunikation kring förändringen kommer att klinga ihåligt. Allt detta visste du kanske redan om förändringsarbete. Vad du förmodligen inte visste är att det finns en fungerande, dokumenterad och beprövad metod för att bygga denna förståelse. Många företag har till och med tillgång till kompetens för detta inom husets väggar. Men den används oftast inte för att planera och styra program, utan i bästa fall som en del i ett enskilt IT-projekt. Metoden heter ADM, och är en del av en internationell standard som kallas TOGAF the Open Group Architecture Framework. Att planera sitt program med ADM All planering av förändring under komplexitet måste vila på två fundamentala insikter: Man aldrig har tillräcklig information för att kunna säkert fastslå vad det önskvärda slutmålet är. Målvisionen är alltså alltid en hypotes, baserat på vår förståelse just nu. Alla förändringsplaner måste justeras under arbetets gång. Det är inte möjligt att på förhand göra en fullständig plan för hur en förändring skall gå till, komplett med alla relevanta aktiviteter, tider och ansvar. Det som ADM tillför till de etablerade programhanteringsmetoderna, är en konkret metod för att planera och styra ett förändringsprogram, på ett sätt som tar hänsyn till en komplex och svårförutsägbar verklighet, och som medger att vi kan utnyttja vårt lärande under resans gång. ADM hjälper oss att planera projekt och linjeaktiviteter med utgångspunkt från de logiska beroendena mellan olika delförändringar. Med ADM bestäms identifiering och tidläggning av projekt och aktiviteter genom beroendena mellan nödvändiga förändringar. ADM hjälper dig att lägga upp etapper i programmet, där varje etapp leder till ett stabilt mellanläge ett robust tillstånd som företaget skulle kunna fortsätta att fungera i under en längre tid. Fördelen med tydliga mellanlägen, vad TOGAF kallar transitionsarkitekturer, är att man kan omvärdera slutmålet baserat på förändringar i omvärlden, eller genom nya lärdomar man gjort under arbetet med förändringen. Att förstå beroenden ADM betyder Architecture Development Method. Arkitektur betyder här vilka olika delar som finns, vad de är bra för, och hur de hänger ihop. ADM gör det enklare att hålla reda på beroendena mellan olika förändringsinsatser och mellan olika

7 7 aspekter av verksamheten. Det handlar alltså om ett designarbete, men inte på en detaljerad konkret nivå utan på en logisk nivå. De beskrivningar man tar fram är inte vara konstruktionsritningar av t ex alla processer eller systemkrav, men de skall lyfta fram vilka de viktiga beroendena mellan t ex olika delar av företaget, mellan olika processer och mellan processer och it-applikationer. Principen är att man gör (logiska) beskrivningar av sitt företag i nuläge och i ett önskat framtida läge. Baserat på skillnaderna gapen kan men sedan slå fast vilka olika delförändringar som den stora förändringen består av. Man beskriver också de olika delarna i förändringen påverkar varandra, t ex En viss processförändring är en förutsättning för en annan processförändring, som är tänkt att stödjas med ett förändrat IT-system. En kompetensutvecklingsinsats inom Avdelning A är en förutsättning för att Avdelning B skall kunna börja arbeta på ett nytt sätt när man hanterar kundklagomål. Eftermarknadsavdelningen och säljavdelningen använder idag två olika kundbegrepp, som antingen måste bli samma, eller som det måste finnas en automatisk översättning mellan, innan den nya reservdelsförsörjningsprocessen kan börja tillämpas. Beskrivningarna skall också koppla ihop de olika önskade effekterna t ex ökad kundnöjdhet med de förändringar som görs. Dessa så kallade arkitekturbeskrivningar görs ur ett antal olika perspektiv. Samma förändring måste i allmänhet belysas från ett antal olika håll, beroende på vilka saker som är angelägna, och var man kan anta att eventuella problem kan dyka upp. Exempelvis kan man behöva ha tydliga bilder över hur företagets interaktion med sina kunder förändras, men också över hur samarbetet mellan olika avdelningar i företaget förändras, och över hur kunduppgifter kommer att hanteras i och med att vi övergår från två olika kundregister till ett enda. Olika intressenter kommer att vilja förstå olika aspekter av förändringen. Marknadsavdelningen vill se bilder som visar vilken förändring som kunderna kommer att uppleva, medan de som arbetar med produktkostnadsredovisning vill kunna förstå vilka olika delar ett produktpaket skall bestå av, och de som skall förvalta och underhålla systemen måste förstå vilka sorters användare som kommer att använda olika IT-system. När man jämför beskrivningar av samma tänkta framtida läge ur de olika perspektiven bygger man upp en slags modell av det framtida företaget. Men kan använda vanliga textdokument och enkla ritverktyg för grafiska beskrivningar, men det också finns särskilda modelleringsverktyg som fungerar och ser ut ungefär som CAD/CAM-verktyg, som man kan använda för att binda ihop de olika beskrivningarna. Enligt ADM skall man för varje intressentkategori (typ av person som berörs av förändringen) medvetet tänka igenom vilka saker som kan vara viktiga. Man bör se till att man i sin modell av förändringen har perspektiv som täcker allt som kan tänkas bekymra intressenterna. Så säkerställer man att man inte missat att tänka igenom och beskriva några viktiga beroenden. Vi har mycket att vinna på att tänka igenom förändringens struktur innan vi gör en detaljerad investeringskalkyl och drar igång omfattande förändringsprojekt, eller börjar handla upp mjukvarusystem. Vi minimerar risken för större överraskningar under det kommande förändringsarbetet, genom att vi så långt möjligt förstått beroendena mellan olika delar i företaget, och mellan olika delar av förändringen. Genom att förändringen beskrivits ur samtliga viktiga intressenters perspektiv, har vi maximerat vår förståelse av de beroenden som kan vara kända på förhand. Beskriv inte för mycket För att vi skall få ett fungerande förändringsarbete gäller det dock att beskriva lagom detaljerat, och framförallt att beskriva rätt aspekter av förändringen. Syftet med de arkitekturbeskrivningar vi gör i en ADM-förstudie är endast att kunna planera etapper och projekt i ett förestående förändringsprogram. Det måste vara tillräckligt för att förstå vilka förändringar som skall göras, hur dessa förändringar påverkar varandra, och vad i övrigt som påverkas. Syftet är absolut inte att utvärdera om den ena eller andra teknologin är lämplig, vilken programvara vi skall köpa in, eller exakt vilka kontroller som behöver göras när kunden beställer en produkt online. Därför skall beskrivningarna som man gör inom ramen för en ADM-förstudie, hålla sig på vad man kallar logisk nivå. Vi talar här om motsvarigheten till arkitektritningar för ett hus övergripande Biner Tel: +46 (0) Epost:

8 planritningar, elevationer som visar fasaderna, och några perspektivskisser. Vi skall inte göra konstruktionsritningar där vi ser hur många balkar som behövs, och om de skall vara av stål eller limträ. Inte heller ritar vi in rör- eller eldragningar. Denna så kallade lösningsnivå, sparar man till projekten. Det minst fyra viktiga anledningar att man måste begränsa arbetet till att endast omfatta den arkitekturella nivån Tid. Det är sällan acceptabelt att ha ett förstudiearbete gående under många månader innan vi ens med säkerhet vet att den tänkta förändringen bör genomföras. Vi vill så snart som möjligt kunna starta de första praktiska stegen för att ta oss en första bit på vägen mot målet. Flexibilitet: Att på ett tidigt skede låsa sig för en t ex viss teknisk lösning eller en viss ordning i vilken arbetsmoment skall utföras hämmar kreativiteten och är begränsande för senare utvecklingsarbetes möjligheter att ta fram den bästa lösningen Delaktighet. Det finns ingen möjlighet att inom ramen för en övergripande förstudie åstadkomma en bredare delaktighet bland t ex systemanvändare. Mera detaljerade anvisningar om lösningars utformning (såväl beträffande processer som system) bör göras i nära samarbete med en bred grupp som har egen erfarenhet av det verkliga arbetet och kan fungera som ambassadörer för ett förändrat arbetssätt. Kvalitet: Det är ett mindre team som gör de övergripande beskrivningarna. De har inte möjlighet eller tid att göra alla de detaljerade undersökningar som krävs för att fånga och prioritera alla krav på den framtida processen, eller att bestämma vilka olika attribut som skall kunna lagras om kunderna i den nya kundmastern. Då krävs att olika intressenter fungerar som referenspersoner, och deltar i kravarbetet. Man behöver ofta arbeta med prototyper, mock-ups och tydliga hjälpmedel för att kunna säkerställa att man gör rätt här. Det är inte bara för att det är onödigt att göra en fullständig bild av förändringen under förstudien som vi undviker det. Det är också för att undvika att vara till skada för det efterföljande arbetet som vi medvetet avstår från att beskriva exakt hur saker bör göras. Inte heller kraven på lösningarna skall i förstudieskedet beskrivas på mera detaljerad nivå än den som krävs. Det är i projekten som man designar och framställer de detaljerade lösningarna. Faserna i ADM TOGAF delar in ADM tio faser. Utöver arbetet som är direkt kopplat till det enskilda programmet ger ADM också vägledning om: Vad man bör göra för att etablera en förmåga att arbeta enligt ADM (Fas P: Preliminär) Hur den löpande övervakningen av yttre och inre förändringskrav omsätts till initiativ till förstudier enligt ADM (Fas H: Arkitekturell förändringshantering). Detta arbete måste både vara responsivt i förhållande till förändringsinitiativ som kommer från olika delar av organisationen, och proaktivt genom att den nuvarande arkitekturen ständigt granskas och ifrågasätts baserat på företagets t ex strategiutveckling, trender på kund- och leverantörssidan, och teknikutveckling. Hur man genom hela ADM arbetar med kravhantering, och hur man hanterar följverkningar av förändringar av krav. (Fas RM: Kravhantering) De övriga sju faserna beskriver arbetet som är kopplat till varje specifikt förändringsprogram: FAS A: Fastslå kontext, syfte och förändringsvision I Fas A: Arkitekturvision, tar man fram en vision för vad man vill åstadkomma med förändringen. Om förändringen handlar om en kraftigt förbättrad eftermarknadsservice, beskriver vi varför det är viktigt och vad vi menar med en förbättrad eftermarknadsservice i konkreta måltermer. Vidare beskriver vi översiktligt hur kundens framtida upplevelse skall te sig, vilka sorters människor (roller) som blir inblandande på vår sida, ungefär vad de gör och vilka sorters stödsystem som de skulle behöva ha. Visionen är till för det skall vara tydligt vad det är för förändring man vill åstadkomma och för att vara riktningsmässigt vägledande. Man planerar också det vidare arbetet inom ramen för förstudien, och gör en liten projektplan för själva förstudien, som man godkänner mellan sponsor och ADM-projektet. Vår rekommendation är att i allmänhet inte planera längre förstudier än 8 veckor.

9 9 FAS B-D: Beskriv förändringen på logisk nivå Fas B: Verksamhetsarkitektur innehåller bland annat strategier, mål, organisation och processer, Det kan finnas skäl att beskriva produkt- och tjänstestrukturer och interna verksamhetstjänster mellan t ex företagets olika avdelningar. Man beskriver både målarkitekturen (slutmålet i logiska termer) och basarkitekturen (nuläget i motsvarande termer) för att kunna beskriva gapen skillnaderna däremellan. Man analyserar sedan gapen, för att gruppera ihop dem till ett första utkast på en logisk ordning av förändringsåtgärder Fas C: Informationsarkitektur När man förstått hur företaget fungerar, kan man ta de identifierade verksamhetsobjekten, t ex kundorder, leverans, faktura, osv, och förstå hur de skall förhålla sig till varandra. Vilka processer som använder de olika informationsmängderna är också viktigt att förstå. Detta kallar man den konceptuella informationsmodellen. Man bör också fundera igenom hur verksamhetsbegreppen skall avbildas i informationssystemen. En faktura kanske skall bestå av fakturahuvud och fakturarader, där varje fakturarad består av artikel, kvantitet, listpris, rabatt och belopp, och där listpris är kopplat till en viss prislista, som gäller mellan två datum. Detta är den så kallade logiska datamodellen. Informationsarkitekturen beskrivs i målläge och i basläge, och gapen analyseras som i Fas B. Fas C: Applikationsarkitektur, är helt enkelt den övergripande strukturen för de IT-system, eller applikationer, som skall stödja processerna. Vilka applikationsfunktioner behövs för olika processer, vilka applikationer skall använda andra applikationer, vilka informationsmängder hanteras av olika applikationer. Applikationsarkitekturen beskrivs i målläge och i basläge, inklusive kopplingarna till verksamhetsarkitektur och informationsarkitektur, och gapen analyseras som i Fas B och C. FAS D: Teknologikarkitektur, beskriver fortfarande på en övergripande nivå, de tekniska plattformstjänster som kan behövas, och vilken typ av mjukvara och hårdvara som kan behövas. Ett exempel på teknologiarkitektur på logisk nivå skulle kunna vara beslutet om systemet skall kunna nås endast med traditionell skrivbordsdator eller om den också skall kunna användas med tablet (padda) eller smartphone. Även här beskriver man målläge och basläge, analyserar gapen, och grupperar ihop till en logisk ordning av förändringar vad gäller IT-infrastruktur. FAS E: Definiera programmet Fas E: Möjligheter och lösningar. Fram till och med fas D har vi enligt ADM hållit oss på en helt konceptuell-logisk nivå. Vi har beskrivit vilket hus vi vill ha och hur vi vill använda det och vilket hus vi har nu. Vi har inte funderat över med vilken sorts teknik vi skall realisera våra övergripande planer. Vi har inte bestämt om de dolda balkarna skall vara av stål eller av trä, om vi skall riva den befintliga västra flygeln, och bygga helt nytt, eller om vi skall bygga till den befintliga huskroppen. I Fas E tar man samtliga gap och går igenom alternativa sätt som man skulle kunna överbrygga dem på och kartlägger eventuella beroenden mellan gapen beträffande de olika lösningsalternativ. Man funderar igenom vilka naturliga etapper på vägen som kan finnas för hela förändringen, och vilka olika förändrade förmågor (i termer av processer, system, kompetens, organisation osv) som måste fram, för att nå dessa etappmål, eller transitionsarkitekturer som TOGAF kallar dem. Ur denna samlade bild bygger man så en logisk bild av programmet En arkitektur för programmet om man så vill. Vilka logiska projekt och aktiviteter, vilka olika leveranser, hur förhåller sig projektleveranserna till gapen, och hur ser beroendena ut mellan projektleveranser och förändringsaktiviteter i linjen, och vice versa? Nu och först nu har vi tillräcklig förståelse för att börja kunna tids- och kostnadsuppskatta projektinsatser, och göra en något sånär trygg investeringskalkyl. FAS F: Planera programmet Fas F: Migrationsplanering. Detta är den fas då man går igenom varje tänkt projekt, analyserar vilket tillskott till den totala affärsnyttan det ger, och tids- och resurssätter det, med hänsyn till begränsade resurser och beroenden av andra pågående aktiviteter inom företaget. Man kan här behöva prioritera om på ett sätt som påverkar transitionsarkitekturerna, och till och med själva målarkitekturen. Visar det sig att investeringen i projektarbetet inte kan räknas hem, så har vi ju inte stöd för vår hypotes om målet för förändringen. Eftersom beroendena är relativt väl genomtänkta, är det dock ganska enkelt att backa i processen, och snabbt göra omtag av exempelvis fas B-E, för att få ett investeringsunderlag som är hållbart. Biner Tel: +46 (0) Epost:

10 När allt är genomräknat, och man är säker på att man åtminstone har tillräckligt underlag för att påbörja programmets första etapp, kan man ett beslut om programmets inriktning tas. Efter detta beslut, måste de beskrivningar av alla samband, och beroenden och alla krav som dessa ställer på de individuella projekten kontrolleras, och eventuellt korrigeras så att de slutgiltiga arkitekturbeskrivningarna (inklusive transitionsarkitekturerna) stämmer med den inriktning som beslutats för programmet. När man sett till att beskrivningarna finnas tillgängliga för kommande användning inom projekten, och för återanvändning i framtida ADM-arbeten stängs själva förstudieprojektet. FAS G: Tillsyn och uppföljning under programmet Fas G är det arbete som handlar om att leda de individuella projekten och åtgärderna rätt, så att de hanterar de övergripande krav och de kritiska beroenden och som man tagit fram under förstudien. Såväl projekt med större IT-innehåll som förändringsprojekt och -åtgärder med litet teknikinnehåll kräver arkitekturell styrning. Styrningen handlar om två saker: Se till att de relevanta arkitekturkraven ingår i projektets uppdragsbeskrivning. Med arkitekturkrav menar vi de tvingande förutsättningarna för lösningen, som kommer av att sambanden mellan de olika komponenterna i företaget skall se ut på ett visst sätt. Enkelt uttryckt kan man säga att projektet bör ha frihet att självt oavsett projektmetod eller utvecklingsapproach genom sina egna valda metoder för kravfångst hos intressenter, samla de krav som inte påverkar beroendena till andra projekt eller till andra delar i företaget. Arkitekturkraven, däremot, som man måste ta hänsyn till för att hela programmet skall fungera tillsammans, är givna av ADM-förstudien, och utgör avgränsningar, inom vilka projektet kan ha stor frihet att verka och utforma den bästa lösningen. Följ löpande upp att de fastslagna arkitekturkraven uppfylls. TOGAF använder en särskild arkitekturrevisionsprocess för detta, och rekommenderar en särskild organisation, ett arkitekturråd, för att besluta om åtgärder, medge temporära avsteg osv. Då ett projekts framgång i regel formuleras som uppnådd funktionalitet, tid och kostnad, och det dessutom ligger i sakens natur att projektet skall fokusera på den egna leveransen, måste man hela tiden se till att de arkitekturella kraven tillgodoses. Det är också viktigt att tidigt fånga upp de fall där de arkitekturella kraven av någon anledning blir dyrare eller mer tidskrävande att tillgodose än vad man kunnat förutse under programplaneringen i fas F. I så fall kan arkitekturrådet behöva beställa en ny iteration av faserna A-F, för att gå igenom konsekvenserna, och om så krävs, planera om i programmet. Fördelar med att planera och styra sitt program med hjälp av ADM Vid det här laget, om inte tidigare, bör det stå klart att programplanering och programstyrning inte är triviala uppgifter. Det finns en handfull olika metoder för programledning som marknadsförs, och i alla ingår förstås planering av projekten med hänsyn till beroendena mellan dem som och koordination mellan projekt som centrala uppgifter för programledningen. De flesta förespråkar också att man skall tänka i etapper, så att man kan låta feedback från genomförda förändringar justera vägen framöver. I allmänhet säger programmetoderna dock väldigt lite om hur man bör gå tillväga för att få en så robust planering som möjligt. I ADM har vi alltså hittat vad vi saknar. Om man planerar sitt program med hjälp av ADM, så får man typiskt sett: Bättre genomtänkt programplan Tydligare vision för förändringen Distinktare projekt Oftast möjlighet att kunna ha mindre projekt Tydligare etappmål Bätttre realism i investeringsbedömningen Tydligare projektdefinitioner Kortare projekttider och mindre arbete med kravfångst Enklare och effektivare koordination Man skulle också kunna säga att med ett medvetet och strukturerat arbetssätt för planering och koordination, så ökar sannolikheten för lyckade och effektiva förändringsprogram. Sammanfattningsvis kan en arkitekturorienterad ansats tillföra följande till ditt förändringsarbete: Medveten styrning av förändringsarbete, istället för reaktiv koordinering av ett antal projekt med såväl överlappande som motverkande syften. Snabbare förändring till lägre kostnad Bättre utnyttjande av lärdomar

11 11 Bättre följsamhet mot förändringar i omvärlden Gladare medarbetare, som känner att de lyckas med förändring. Vad krävs för att det skall fungera Det är viktigt att förstå att ADM är en styrprocess. För att den skall fungera krävs ett verkligt engagemang av personer med direkt inflytande över förändringsagendan. Det handlar om att definiera och besluta om vilka företagsövergripande projekt som skall genomföras. Detta arbete måste alltså förstås som en del av företagets övergripande styrmedel, tillsammans med processerna för affärsplanering, strategiutveckling och budgetering. Det måste samordnas och inordnas i de processer och ramverk som företaget tillämpar för projekt-, program- och portföljhantering. Någon måste vara ansvarig för att det finns en organisation för detta. Många företag har redan etablerat ett programkontor, ofta som en förlängning, eller ett utvidgat ansvar för ett projektkontor. Ibland har man valt att lägga detta projekt/programkontor som en enhet under IT-avdelningen, ibland ingår det i en stab för affärsstöd, och ibland ligger det under ekonomi- och finans, då det ofta är budget- och uppföljningsaspekterna av projekt och programhantering som uppfattas som centrala. I regel uppfattar man programledning som en stödfunktion, precis som projektledning. Man tänker sig att olika verksamheter skall kunna utnyttja den administrativa kompetensen hos en eller ett par programledare som finns i en gemensam stödfunktion. Det som beskrivits ovan gör dock att vi tvingas skifta fokus lite. Det kanske inte alls skall hanteras på samma sätt som ett projektkontor, som (oftast) är en administrativ stödfunktion. För att planera förändringens logiska struktur krävs struktur, logiskt tänkande och ett mått av ingenjörsskap. De som skall arbeta med att ta fram beskrivningarna måste ha en specifik kompetens i att förstå företaget som ett system av samverkande komponenter för att kunna analysera och beskriva samband och beroenden. Denna kompetens är kärnan i disciplinen Enterprisearkitektur, och många som har tillägnat sig denna kompetens har idag en bakgrund på inom IT, som lösningsarkitekter, eller liknande yrkestitlar. Många företag föredrar att låta funktionen för enterprisearkitektur rymmas inom IT-avdelningen, som en stödfunktion för projekten. Programplanering är dock inte en IT-aktivitet, och det är inte en stödfunktion. Att lägga företagets programplaneringsfunktion under IT är knappast att rekommendera. Itavdelningen uppfattas i allmänhet som en underleverantör till resten av verksamheten, och CIOns roll är i första hand att leverera det IT-stöd som verksamheten behöver, så snabbt, bra och billigt som möjligt. Att sätta ansvaret för företagets hela förändringsplanering under IT-avdelningen, tillsammans med de lösningsarkitekter och systemanalytiker som arbetar inom de enskilda projekten för att ta fram så bra, effektiva och flexibla IT-lösningar som möjligt, är att spänna vagnen framför hästen. Eller som att be sin frisör om kärleksråd. En ny frisyr kan hjälpa, men det finns fler perspektiv att beakta. Programplanering en av företagets viktigaste ledningsfunktioner, och bör vara placerat i omedelbar närhet till den högsta ledningen, exempelvis som en av funktionerna i en stab för strategi- affärs- och verksamhetsutveckling. Vad är nästa steg? Om du gjorde självtestet i början av artikeln och svarade nej på någon av frågorna, finns det anledning för dig att försöka stärka ditt företags förmåga att planera program på ett smart sätt. Beroende på vilket inflytande du har i företaget kan du välja olika sätt att angripa detta på. Sitter du i ditt företags ledningsgrupp? Då har du ett ansvar, tillsammans med dina ledningskollegor att ändra på de övergripande styrprocesserna så att de stöttar ett fungerande förändringsarbete. Några saker ni kan överväga att se över är: Aktivitetsplanering/budget för nästkommande år. De flesta företag har en budgetallokering till projekt oftast på hösten där pengar fördelas i förväg. Dina projekt tävlar med dina kollegors projekt om prioritet, och eventuella beröringspunkter eller beroenden mellan projekten hanteras ad hoc. Ändra på det, så att ni istället identifierar ett fåtal övergripande förändringsområden programkandidater helst med största möjliga oberoende sinsemellan. Anslå budgetmedlen till hela området, och vänta med de faktiska projektallokeringarna till ni har gjort förstudie enligt ADM. Eller slopa den tidiga budgetprocessen helt, om det fungerar för er. Programkontoret/projektkontoret. Vilken är deras roll? Är de en stödfunktion en pool av projektarbetesspecialister som kan ha olika tillfälliga arbetsuppgifter? Övervakar de att projektformalia sköts rätt? Kanske ser de till att projektens kostnader blir rätt redovisade? Eller har programkontoret en roll i att faktiskt tydliggöra de olika delar som en tänkt förändring består av, och se till att förändringsarbetet hänger ihop? Om inte, vems jobb är det att göra det? Biner Tel: +46 (0) Epost:

12 Förändringsstrategier: Respekterar ni lärande och komplexitet? Anses en förändring av en strategisk förändringsplan vara ett nederlag eller något ibland önskvärt? Lyckas ni dela upp vägen mot en förändringsvision i tydliga etapper, där ni efter varje etapp har möjlighet att utvärdera arbetet hittills, och omvärdera vad nästa steg bör vara? Eller har ni för vana att göra enorma åtaganden som intecknar all förändringsenergi för flera år framöver, och när man väl börjat, så finns det bara ett möjligt slutmål? Är ni kloka, eller bara visionära? Enterprisearkitekturfunktionen. Har ni en enterprisearkitekturfunktion? Är den placerad på IT-avdelningen, istället för på staben för strategisk utveckling och affärsplanering? Har de ett nära samarbete med affärsplanering, programplanering, affärs- och verksamhetsutveckling? Eller jobbar de mest IT-standarder, IT-säkerhet och sådant? Vilka förändringar skulle ni behöva göra i hur ni arbetar med förändringsstyrning för att utnyttja enterprisearkitekternas kompetens bättre och få förändringsprogram som fungerar? Ert eget ansvar i ledningsgruppen. Har ni emellan er tillräcklig kompetens att kunna i grunden förstå hur man skall hantera komplexitet i affär och process? Tänker ni i termer av komponenter, funktioner och samband mellan komponenter när ni bestämmer hur ni skall organisera er för att företaget skall ha det man kallar agilitet förmåga att kontinuerligt anpassa sig till efter förutsättningarna? Har ni förstått att förändringsledarskap inte handlar om karisma eller gudabenådad talang, utan om tillämpade kunskaper och färdigheter, förvärvade genom praktiska och teoretiska studier och erfarenheter, misstag och framgångar? Biner Biner är ett konsult- och utbildningsföretag specialiserat på förändringsledning, enterprisearkitektur och verksamhetsanalys. Våra konsulter och kursledare håller en mycket hög kompetensnivå och har förmågan att tänka out of the box för att möta våra kunders och kursdeltagares behov och förväntningar. Vi är oberoende konsulter som vägleder utan kopplingar till systemleverantörer. Vårt arbete sker alltid med ert bästa i fokus för att nå optimala resultat. Vårt namn Biner kommer från det engelska ordet carabiner, vilket betyder karbinhake. Karbinhaken symboliserar vår förmåga att sammankoppla verksamheten och IT. Vi har ett övergripande synsätt på samspelet mellan verksamhetsutveckling och utvecklingen av en effektiv och stödjande IT-arkitektur. Biner fokuserar på helheten och leder våra kunder i rätt riktning. Biner håller ett flertal öppna- och företagsanpassade kurser per år. Mest kända är vi som ledande utbildare av TOGAF i Sverige. Sedan 2010 är vi även The Open Groups representant på den svenska marknaden och kan erbjuda ackrediterade TOGAF-utbildningar med certifiering i samband med kurstillfället. Vill du läsa mer om oss besök oss på Securing progress

Verksamhetsanalys enligt BABOK Konsten att göra rätt sak!

Verksamhetsanalys enligt BABOK Konsten att göra rätt sak! Verksamhetsanalys enligt BABOK Konsten att göra rätt sak! I den alltmer komplexa organisations- och projektmiljö vi lever i så är det kritiskt att ha kunniga verksamhetsanalytiker som fokuserar på intressenter

Läs mer

PB 1. Securing progress

PB 1. Securing progress PB 1 Securing progress 2 3 Biner: abbreviation for carabiner. A metal loop with a spring catch, designed as a connector to quickly and securely link together components. Used in mountaineering for fastening

Läs mer

Ramverk för projekt och uppdrag

Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 1 (9) Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 2 (9) BAKGRUND/MOTIV... 3 MÅL OCH SYFTE... 3 DEFINITIONER AV PROJEKT... 3 MODELL FÖR PROJEKTSTYRNING...

Läs mer

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Banbrytande genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Vår grundläggande metod för affärsutveckling och transformation av verksamheter kallar vi

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

SAPSA 12 NOVEMBER 2014

SAPSA 12 NOVEMBER 2014 SAPSA 12 NOVEMBER 2014 Change Management - Förändringsledning Arla Foods implementering av SAP inom Supply Chain Sverige fokus på förändringsledning Summering och frågor Presenteras av: Lena Selander,

Läs mer

PPS-modellen och PPS OnLine

PPS-modellen och PPS OnLine Kort om PPS-modellen och PPS OnLine Enhetligt stöd för portfölj-, program- och projektstyrning PPS-MODELLEN, PRAKTISK PROJEKTSTYRNING Projekt-, program och portföljnivå i PPS PPS bidrar till fler lyckade

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

Card Consulting. Projektmetodik Lars Ahlgren Card Consulting

Card Consulting. Projektmetodik Lars Ahlgren Card Consulting Projektmetodik Lars Ahlgren Card Consulting Denna artikel ger en övergripande beskrivning av en universell och etablerad projektmetodik. Läsaren förutsätts ha en grundläggande förståelse för processer

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Framgångsrik processförändring

Framgångsrik processförändring Framgångsrik processförändring SAST 08-11-27 Marie Klemets Tel: 070-586 25 75 Mail: marie.klemets@kac.se Inledning Syfte Att förmedla att förändringsledningen inte är hokus pokus, utan ett systematiskt

Läs mer

Projekt som arbetsform

Projekt som arbetsform Innehåll Olika slags projekt Projektmodeller Planeringsmodeller 1 En föränderlig värld Människor idag vill vara med och påverka sin situation Delaktighet i verksamheten Ökad konkurrens Osäkerhet på marknaden

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Övergripande granskning av ITverksamheten

Övergripande granskning av ITverksamheten Övergripande granskning av ITverksamheten Februari 2006 (1) 1. Inledning PricewaterhouseCoopers (PwC) har på uppdrag av kommunrevisionen i Borås Stad genomfört en övergripande granskning av Borås Stads

Läs mer

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt Riktlinje för organisation och finansiering av projekt tillhör Ett program för digital förnyelse The Capital of Scandinavia Innehåll 1 Inledning... 3 2 Styrning och ledning av projekt och portföljer...

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras

När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras Att ta nya steg När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras Förutsättningen för alla verksamheter är en bärande idé, behövda varor eller tjänster och effektiva verktyg. Utgångspunkten

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Nationell Informationsstruktur 2015:1. Bilaga 7: Arkitektur och metodbeskrivning

Nationell Informationsstruktur 2015:1. Bilaga 7: Arkitektur och metodbeskrivning Nationell Informationsstruktur 2015:1 Bilaga 7: Arkitektur och metodbeskrivning Innehåll Nationell informationsstruktur arkitektur och metod... 3 Standarder inom informatik... 3 NI relaterat till ISO 42010...

Läs mer

KONSULTPROFIL. Irene Ström

KONSULTPROFIL. Irene Ström KONSULTPROFIL Irene Ström Med fokus på Liv & Pension och med stor entusiasm kring detta driver jag uppdrag hos mina kunder. Mina projekt kännetecknas av arbetslust, energi och möten mellan människor. Min

Läs mer

Visionen om en Tjänstekatalog

Visionen om en Tjänstekatalog Visionen om en Tjänstekatalog Varför ska vi införa tjänster? Copyright BiTA Service Management/Rolf Norrman 1 IT:s värde för verksamheten tydliggörs i verksamhetens egna termer Organisationens kundfokus

Läs mer

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV 8 dagar med förändringskunskap och processverktyg, 2015-2016 Tror du att: Lärande och utveckling är nödvändigt för att hantera krävande uppgifter

Läs mer

IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning

IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning 1 Innehåll Executive summary... 3 Inledning... 4 Metod... 4 Sammanställning och analys... 5 Projektstyrning... 5 Utmaningar... 5

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

Så blev arkitekturen ett kitt mellan IT och den övriga verksamheten

Så blev arkitekturen ett kitt mellan IT och den övriga verksamheten Så blev arkitekturen ett kitt mellan IT och den övriga verksamheten EA symposium KTH 28 november 2014 kari.finnskog@vasttrafik.se Twitter: kari_e_f Agenda Så blev arkitekturen ett kitt mellan IT och den

Läs mer

UTBILDNING: Effektiv processutveckling

UTBILDNING: Effektiv processutveckling UTBILDNING: Effektiv processutveckling Introduktion Kursen i effektiv processutveckling fokuserar på effektiva, väl beprövade arbetssätt för att identifiera, definiera, kartlägga och utveckla företagets

Läs mer

EDGE Strategisk förändringsledning

EDGE Strategisk förändringsledning EDGE Strategisk förändringsledning EDGE StrATEGISK FÖrändrinGSLEDning Att leda komplexa förändringsprocesser. Affärsklimatet förändras snabbt och kartan behöver ständigt ritas om. Verksamheten utmanas

Läs mer

The Stockholm Accords

The Stockholm Accords The Stockholm Accords STOCKHOLM 15 JUNI 2010 KL. 14:00 ETT UPPROP TILL KOMMUNIKATÖRER I DET GLOBALA SAMHÄLLET Detta dokument har tagits fram av PR- och kommunikationsexperter från hela världen i samband

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 FÖRFATTNINGSSAMLING 1 IT-STRATEGI FÖR SOLLENTUNA KOMMUN Antagen av fullmäktige 2003-09-15, 109 Inledning Informationstekniken har utvecklats till en världsomspännande teknik som omfattar datorer, telefoni,

Läs mer

UTBILDNING: Leda och förbättra processer

UTBILDNING: Leda och förbättra processer UTBILDNING: Leda och förbättra processer Introduktion Väldefinierade processer är ett kraftfullt verktyg för att skapa kundfokus, identifiera viktiga överlämningar och kritiska gränssnitt, samt att belysa

Läs mer

Arbetsförmedlingens Återrapportering2011

Arbetsförmedlingens Återrapportering2011 Dnr: AF-2010/436389 Datum: 2011-02-25 Arbetsförmedlingens Återrapportering2011 Plan för utvecklings- och implementeringsarbetet av det nya systemstödet samt för det metodarbete som ska bedrivas för att

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

UTBILDNING: Företagsstrategi i praktiken

UTBILDNING: Företagsstrategi i praktiken UTBILDNING: Företagsstrategi i praktiken Introduktion Ett effektivt lednings- och strategiarbete med en strukturerad affärsplanering är en förutsättning för att skapa långsiktigt lönsamma och konkurrenskraftiga

Läs mer

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Att jobba på Sto Det handlar om dig Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Som medarbetare på Sto är det i grunden dig och dina kollegor det handlar om. Utan att förringa vår fina produktportfölj, är det

Läs mer

UTBILDNING: Systematisk marknadsutveckling

UTBILDNING: Systematisk marknadsutveckling UTBILDNING: Systematisk marknadsutveckling Det finns inget skäl att någon skulle vilja Ken Olsen, Digital, 1977 Introduktion det är inte fel, men det krävs mer än att sätta upp en ny säljbudget för att

Läs mer

Chef för arkitektur, IT-avdelningen

Chef för arkitektur, IT-avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för arkitektur, IT-avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående polismyndigheter,

Läs mer

Framgångsfaktorer Program Management inom FöreningsSparbanken. 23 mars 2004 Program Management v1.0 1

Framgångsfaktorer Program Management inom FöreningsSparbanken. 23 mars 2004 Program Management v1.0 1 Framgångsfaktorer Program Management inom FöreningsSparbanken 23 mars 2004 Program Management v1.0 1 Styrning av Program och Projekt Vision Initiering Definiera omfattning Formulera slutmål Precisera arbetssätt

Läs mer

Spetskompetens inom systemintegration, SOA och systemutveckling

Spetskompetens inom systemintegration, SOA och systemutveckling Spetskompetens inom systemintegration, SOA och systemutveckling Mjukvarukraft är ett företag som inriktar sig på konsultation och systemutveckling baserad på och omkring Microsofts plattformar och produkter.

Läs mer

Hur lyckas med förändring?

Hur lyckas med förändring? 1 Hur lyckas med förändring? Mattias Hermansson, förändringsledare 2 Agenda förändringsmättnad förändringsledning ledarskap och samarbete fokus 3 Vem är Mattias Hermansson? Förändringsledare Chef Föreläsare

Läs mer

Framtidens Skolledare Ettårigt ledarskapsprogram för chefer inom utbildningsväsendet

Framtidens Skolledare Ettårigt ledarskapsprogram för chefer inom utbildningsväsendet Framtidens Skolledare Ettårigt ledarskapsprogram för chefer inom utbildningsväsendet Framtidens skolledare är ett ledarskapsprogram med ett tydligt mål: att rusta Sverige med skolledare i världsklass.

Läs mer

PMM (Process Maturity Metrics) Allmänt. Mätetal för framgångsfaktorer. 1. CM konfigurationsstyrning

PMM (Process Maturity Metrics) Allmänt. Mätetal för framgångsfaktorer. 1. CM konfigurationsstyrning PMM (Process Maturity Metrics) PMM är en metod för att mäta processmognad i utvecklingsprojekt. I korthet går metoden ut på att man utvärderar sin utvecklingsprocess med avseende på ett antal framgångsfaktorer

Läs mer

The Rational IT Model EN ENKLARE VÄG TILL IT SERVICE MANAGEMENT

The Rational IT Model EN ENKLARE VÄG TILL IT SERVICE MANAGEMENT The Rational IT Model EN ENKLARE VÄG TILL IT SERVICE MANAGEMENT ITIL is a registered trade mark of AXELOS Limited. Bakgrund till modellen... 3 Beskrivning av modellen... 4 Modellens uppbyggnad... 5 Faser...

Läs mer

Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen

Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

E-strategi för Skellefteå kommun

E-strategi för Skellefteå kommun 1 E-strategi för Skellefteå kommun 1. Sammanfattning Informationstekniken kommer att spela en mycket viktig roll för Skellefteå kommun i strävan att på ett effektivt och framgångsrikt sätt ge service till

Läs mer

Från beslut till faktisk förändring

Från beslut till faktisk förändring Från beslut till faktisk förändring 2015-03-11 Magnus Staxäng Hypergene AB Om mig Bohuslänning Managementkonsult Preera Konsultchef Hypergene Beslutsstöd som det borde vara Ledning, Chefer, Ekonomer, Controllers,

Läs mer

Talent Management 2013

Talent Management 2013 Talent Management 2013 Bakgrund Talent Management är en viktig fråga för svenska företag. Det har andra undersökningar tydligt visat. Internationella undersökningar visar att företag som arbetar strukturerat

Läs mer

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process En essä i kursen Produktutveckling med formgivning, KN3060 Patrick Larsson, Mälardalens högskola, 2007-04-26 Inledning Kommunikation definieras som överföring

Läs mer

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Registratorskonferens 19 maj 2015 Elisabeth Jarborn Arkivchef och verksamhetsutvecklare, Danderyds kommun På två månader kan ni ha ny teknisk lösning

Läs mer

Processer och värdegrund

Processer och värdegrund 2009-08-06 Processer och värdegrund Ann-Sofie Mattsson Processer och värdegrund Innehåll 1 SAMMANFATTNING 2 2 INLEDNING 3 3 KOMMUNENS VÄRDERINGAR UTTRYCKS I PROCESSER 6 3.1 Professionalitet 6 3.2 Engagemang

Läs mer

UTBILDNING: Projektledning

UTBILDNING: Projektledning UTBILDNING: Projektledning Introduktion Det handlar om att ge de bästa förutsättningarna för att projekten skall leverera med rätt kvalitet, i tid och inom beräknad kostnadsram. Det kan till exempel röra

Läs mer

Inledning Syfte Metod Avgränsningar Om Wahlquist Teori Varför uppgradera? Leverantören vill det Implementera helt nya funktioner (revolutionärt)

Inledning Syfte Metod Avgränsningar Om Wahlquist Teori Varför uppgradera? Leverantören vill det Implementera helt nya funktioner (revolutionärt) Inledning Syfte Metod Avgränsningar Om Wahlquist Wahlquist Verkstäder grundades 1945 och har idag växt till en storlek av 150 anställda på tre platser: Linköping, Ödeshög och Tallinn. De har en hög teknisk

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Frukostseminarium - Portföljstyrning med pm3

Frukostseminarium - Portföljstyrning med pm3 Frukostseminarium - Portföljstyrning med pm3 Johanna Nilsson och Axel Bolander från På AB Agenda Inledning och presentation Vad är portföljstyrning och varför behövs den? Hur adresserar pm3 portföljstyrning

Läs mer

Chef för utveckling och förvaltning, IT-avdelningen

Chef för utveckling och förvaltning, IT-avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för utveckling och förvaltning, IT-avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

FÖRETAG UTNYTTJAR FLEXIBLA MOLNTJÄNSTER I ALLT HÖGRE GRAD, MEN UPPHANDLINGEN AV SYSTEMSTÖD STAMPAR PÅ STÄLLET

FÖRETAG UTNYTTJAR FLEXIBLA MOLNTJÄNSTER I ALLT HÖGRE GRAD, MEN UPPHANDLINGEN AV SYSTEMSTÖD STAMPAR PÅ STÄLLET FÖRETAG UTNYTTJAR FLEXIBLA MOLNTJÄNSTER I ALLT HÖGRE GRAD, MEN UPPHANDLINGEN AV SYSTEMSTÖD STAMPAR PÅ STÄLLET White paper Hösten 2014 Relex Författare Mikko Kärkkäinen Verkställande direktör, D.Sc. (Tech.)

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Säkra nyttan med förändringsarbetet!

Säkra nyttan med förändringsarbetet! Säkra nyttan med förändringsarbetet! E-Förvaltningsdagarna 2014 Anna Pegelow Daniel Jafari Vad är egentligen problemet? Projekt som misslyckas Det blev dyrare än vi trodde Det blev inte som vi tänkt oss

Läs mer

Umeå Universitet. Utvärdering av "Bli företagare - generationsskiften i småföretag" Januari 2013

Umeå Universitet. Utvärdering av Bli företagare - generationsskiften i småföretag Januari 2013 Umeå Universitet Utvärdering av "Bli företagare - generationsskiften i småföretag" Januari 2013 PA Regional Office: PA Consulting Group Norrmalmstorg 14 SE-111 46 Stockholm Tel: +46 8 454 19 00 Fax: +46

Läs mer

Så arbetar svenska koncerner med Business Intelligence

Så arbetar svenska koncerner med Business Intelligence Så arbetar svenska koncerner med Business Intelligence Affecto är enligt Dataföreningens 20 000 medlemmar det IT-företag som bäst förstår kundernas behov, som tillhandahåller rätt kompetens, till rätt

Läs mer

Ledningssystem för IT-tjänster

Ledningssystem för IT-tjänster Styrning och ledning av IT med stöd av internationella standarder Ledningssystem för IT-tjänster sixten.bjorklund@sipit.se 2013-11-05 Sip It AB, Sixten Björklund 1 Kort om Sixten Konsult i eget bolag Ledning

Läs mer

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G Vi har världens roligaste uppdrag! När våra kunder är framgångsrika har vi lyckats. Vårt arbete går ut på att hjälpa ambitiösa organisationer

Läs mer

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Detta dokument beskriver hur Frontec bedriver utvecklingsprojekt med kvalitetssäkring FSAB_LS020_Projekt och kvalitetsstyrning A.doc Sida 1(6) Frontec kan projekt

Läs mer

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Vi är samma lag Vi levererar minnen Ledande branschkunskap Våga sticka ut Ingen kund är den andra lik Glöd Vi är alla stolta ambassadörer Utstråla glädje

Läs mer

Kommunikationsstrategi för Tibro kommun

Kommunikationsstrategi för Tibro kommun Kommunikationsstrategi för Tibro kommun 1. Bakgrund, grundläggande begrepp 1.1 Vision Tibro 2017 Tibro kommun har tagit fram en framtidsvision, Vision Tibro 2017, samt ett antal program och aktiviteter

Läs mer

Affärsfokus på Analytics-strategin Vad har ditt företag att vinna? Henrik Carlsson September, 2014

Affärsfokus på Analytics-strategin Vad har ditt företag att vinna? Henrik Carlsson September, 2014 Affärsfokus på Analytics-strategin Vad har ditt företag att vinna? Henrik Carlsson September, 2014 Ett IT-orienterat perspektiv på Analytics kan förbättra befintlig funktionalitet men har stora begränsningar

Läs mer

Chef för leverans och support, IT-avdelningen

Chef för leverans och support, IT-avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för leverans och support, IT-avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående

Läs mer

Sammanfattning Solna 2009-10-06

Sammanfattning Solna 2009-10-06 NCC HR - Förstudie HR organisation, processer och IT-stöd Sammanfattning Solna 2009-10-06 Nuläge NCCs verksamhet bygger till största delen på lokalt utförande av arbetet och en decentraliserad beslutsmodell.

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Introduktion - Ferrologic

Introduktion - Ferrologic Introduktion - Ferrologic Specialiserad tjänsteleverantör med 100% fokus på affärsintegration: Att bygga integrations-arkitektur och -lösningar (SOA, B2B, EAI etc) Verksamhetsmodellering; informationsarkitektur,

Läs mer

Gunnar Kihlblom. Coaching av ledare och nyckelpersoner. Utbildning i Affärs Coaching

Gunnar Kihlblom. Coaching av ledare och nyckelpersoner. Utbildning i Affärs Coaching Gunnar Kihlblom Coaching av ledare och nyckelpersoner Utbildning i Affärs Coaching Solid Affärs Coaching stödjer ledare och andra nyckelpersoner att möta de framtida utmaningarna som de själva och deras

Läs mer

Fallgropar i förändringsprojekt. Peter Hagström

Fallgropar i förändringsprojekt. Peter Hagström Fallgropar i förändringsprojekt Peter Hagström Peter Hagström har 28 års erfarenhet från operativa ledarroller på högsta ledningsnivå i koncerner som MTG, Eniro, Bonnier och han har varit VD i fyra bolag

Läs mer

Aktiviteter vid avtalets upphörande

Aktiviteter vid avtalets upphörande SID 1 (10) Bilaga 4h Aktiviteter vid avtalets upphörande Förfrågningsunderlag Upphandling av ett helhetsåtagande avseende IT-stöd för pedagogiskt genomförande inom Skolplattform Stockholm Box 22049, 104

Läs mer

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 PROJEKTARBETE Projekt handlar om hur tillfälliga organisationer hanteras så att RÄTT PROBLEM löses på RÄTT SÄTT vid RÄTT TIDPUNKT 1 Olika sorters

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Kompetensprojekt På det mänskliga planet

Kompetensprojekt På det mänskliga planet LÅT SLÅ LÅT SLÅ Kompetensprojekt På det mänskliga planet Projektledning: Jan Linné Ornella Nettelhed Nils Joelsson Administration: Susanne Kruuse Praktisk Projektledning Seminarium HLF Låt Hjärtat Slå

Läs mer

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Grupp 3 Inledning Produktdesigners har länge vetat om att de kan spara tid och pengar på att samarbeta med deras

Läs mer

Delivering Business Value through IT

Delivering Business Value through IT Delivering Business Value through IT Verklig affärsnytta genom leverans av kvalitativa IT-projekt IT-projekt handlar om affärsnytta. Vi är experter på att leverera IT-projekt, vårt pragmatiska angreppsätt

Läs mer

UTBILDNING: Effektivt Projektarbete

UTBILDNING: Effektivt Projektarbete UTBILDNING: Effektivt Projektarbete Introduktion För de flesta är de första kontakterna med projekt inte i rollen som fullfjädrad projektledare, utan oftast som projektmedarbetare med ansvar för delar

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Skapa värde för verksamheten genom affärsplanerings- & prognosprocessen. Sara Lindberg, 2014-05-08

Skapa värde för verksamheten genom affärsplanerings- & prognosprocessen. Sara Lindberg, 2014-05-08 Skapa värde för verksamheten genom affärsplanerings- & prognosprocessen Sara Lindberg, 2014-05-08 Vi är Skandia kortsiktighetens fiende Ledande, oberoende och kundstyrd bank- och försäkringskoncern Erbjuder

Läs mer

Certifierad verksamhetsarkitekt

Certifierad verksamhetsarkitekt Certifierad verksamhetsarkitekt EN UTBILDNING MED SEX TVÅDAGARSAVSNITT, ÖVER 100 TIMMAR En verksamhetsarkitekt strävar efter att öka företagets förmåga att möta nya affärskrav! Lottie Aderinne är ansvarig

Läs mer

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18)

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18) Styrning av RAR-finansierade insatser Ett projekt kan vara ytterligare en i raden av tidsbegränsade, perifera insatser som ingen orkar bry sig om efter projektslut. Ett projekt kan också bli en kraftfull

Läs mer

Chef för it-drift och infrastrukturförvaltning, ITavdelningen

Chef för it-drift och infrastrukturförvaltning, ITavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för it-drift och infrastrukturförvaltning, ITavdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens

Läs mer

S T O C K H O L M H E L S I N G F O R S R I G A

S T O C K H O L M H E L S I N G F O R S R I G A Chef och ledare CHEF OCH LEDARE Operativt ledarskap Programmet Chef och ledare utgår från chefens dagliga verksamhetsutmaningar, utifrån både ett ekonomiskt och ett operativt ansvar. Vårt mål är att göra

Läs mer

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Beslutsdatum: 2010-09-27 Giltighetstid: 2010-09-27 t o m 2014-12-31 Ansvarig nämnd: Kommunstyrelsen Diarienummer: KS 2010/0095 IT-strategi

Läs mer

Samarbete och samverkan

Samarbete och samverkan Samarbete och samverkan Amy Rader Olsson Uthållig Kommun Seminarium om utvecklingsprocesser för en hållbar stadsplanering 2014-09-24 amy.olsson@abe.kth.se Tre typiska fallgropar...som ofta går hand i hand

Läs mer

Ledningsgruppsutveckling

Ledningsgruppsutveckling Ledningsgruppsutveckling Ni skapar samsyn och en gemensam strategi!! Två dagars ledningsgruppsutveckling med coaching och rådgivning från seniora experter! Vi får människor att samlas kring affären på

Läs mer