Rapport. Sammanfattning av Projekten. Företaget AB. Skriven av: Jens Ahlgren-Norin Thomas Nilsson. Datum:

Transkript

1 Mälardalens Högskola Institutionen för Data och Elektronik CL 0070 Examensarbete Rapport Sammanfattning av Projekten Företaget AB Skriven av: Jens Ahlgren-Norin Thomas Nilsson Datum: Handledare: Bengt-Inge Andersson, Mälardalens Högskola

2 2(27) Innehållsförteckning 1 Sammanfattning Förord Inledning Projektbeskrivning Metod Jämförelse mellan de fyra projekten Försäljning Projektstart Planering Genomförande Projektavslut Projektstyrning Diskussion Försäljning Projektstart Planering Genomförande Projektavslut Projektstyrning Social och personligkompetens Slutsatser Vilka processer är viktigast att utföra för att få kontroll på och för att få ökad lönsamhet i ett projekt? Rekommendationer Felkällor Referenser Tryckta källor Otryckta källor Ordlista Bilagor Bilaga 1. Sammanställning från utvärderingen av de fyra projekten

3 3(27) 1 Sammanfattning Denna rapport är en sammanställning av fyra utvärderingar från olika projekt som bedrivits inom Företaget. Syftet med den här rapporten är att påvisa vilka processer och aktiviteter som är viktigast att utföra samt vad som bör prioriteras för att få kontroll och öka lönsamheten i ett stort projekt. Alla processer som är beskrivna i rapporten är viktiga, men det anses att det finns vissa processer som är viktigare att utföra för att få kontroll och ökad lönsamhet i ett projekt. Det räcker inte bara att utföra de processer som anges, utan det gäller även att de utförs noggrant och att projektteamet följer de beslut som de tar. Förutom detta är även projektmedlemmarnas personliga och sociala färdigheter samt deras kunskaper om hur ett projekt ska utföras en avgörande faktor. De viktigaste processerna finns idag redan beskrivna i Företagets projektmodell. Utöver denna projektmodell finns det ytterligare aktiviteter som det rekommenderas att Företaget bör utföra. Dessa aktiviteter hjälper till att skapa ännu bättre kontroll på projekten och därigenom kan det även öka lönsamheten. Dessa rekommendationer är bl.a. att införa resultatvärdesmetoden i stora projekt, utforma en projektplan samt se över och utöka Företagets projektmodell för jättestora projekt.

4 4(27) 2 Förord Vi vill tack alla som har ställt upp och deltagit i utvärderingen av de fyra olika projekten samt styrgruppen som har gjort det möjligt att utföra den här sammanställningen. Ett stort tack till er alla Jens Ahlgren Norin Thomas Nilsson Västerås den 4 oktober

5 5(27) 3 Inledning Företaget är ett företag inom elinstallationsbranschen där arbete i huvudsak bedrivs i projektform. Den ökande konkurrensen med minskade marginaler och hårdare affärsklimat har gjort det allt viktigare att hitta bra arbetsmetoder för att utföra och öka lönsamheten i projekten. Syftet med den här rapporten är att sammanställa projektutvärderingar av fyra olika projekt; Projekt X1, Projekt X2, Projekt Y1 och Projekt Y2. Denna rapport ämnar påvisa vilka processer och aktiviteter som är viktigast att utföra samt vad som bör prioriteras för att få kontroll och öka lönsamheten i ett stort projekt. Dessa frågeställningar ska diskuteras utifrån utvärderingarna av de fyra projekten samt sedan sammanfattas i en prioritetslista. Vi rekommenderar bland annat att ta fram en ny omfattande mall för riskanalys, ta fram en mall för projektplan, att införa och arbeta med resultatvärdesmetoden samt att ta med ledande montör vid planering av tidsschema. 3.1 Projektbeskrivning Alla projekt ska enligt definition vara unika och även dessa fyra projekt skiljer sig åt sinsemellan på något sätt. Det kan antingen vara i storlek, utförande eller teknik. Vissa av projekten bedrivs som samverkansprojekt mellan flera olika entreprenörer. Projektformen kan vara general eller totalentreprenad. Två av projekten har utländska byggare som beställare samt att det även skiljer sig i budget och omfattning mellan projekten. I alla fyra projekten har Företaget varit underentreprenör och ansvarat för elinstallationen. Projekt X1 var ett samverkansprojekt och likaså Projekt Y1 men för det sistnämnda projektet var det en tysk byggare som var totalentreprenör. Projekt Y1 var budgetmässigt det största projektet med en projektbudget som var cirka fyra gånger större än för de övriga projekten. Det som skilde Projekt X2 från de övriga var att det fanns en ny arbetsroll. En av de ledande montörerna jobbade som produktionsledare med bland annat uppgifter som att sköta de dagliga inköpen, hjälpa till med tidplanen, diverse pappersarbeten och fungera som mellanhand mellan projektledare, ledande montör och montörer. Projekt Y2 var ett mycket tekniskt avancerat projekt där installationen bestod av två delar. För mer information om varje projekt hänvisas läsaren till de enskilda rapporterna. 5

6 6(27) 4 Metod Denna sammanfattande rapport är baserad på fyra rapporter. Två av projekten (Projekt X1 och Projekt X2) är projekt som har gått med vinst och de andra två projekten (Projekt Y1 och Projekt Y2) är projekt som har gått med förlust. Dessa utvärderingar är baserade på frågeformulär som har tagits fram grundat på de sex huvudprocesserna som finns i Företagets projektmodell (Försäljning, Projektstart, Planering, Genomförande, Projektavslut och Projektstyrning). Frågorna är relaterade till processerna och deras underprocesser med fokus på ekonomisk vinst. Flera frågeformulär har tagits fram och anpassats beroende på befattning och intervjuerna har skett via telefon. Frågorna har sedan sammanställts, diskuterats och slutligen har slutsatser och rekommendationer skrivits. 6

7 7(27) 5 Jämförelse mellan de fyra projekten Nedan följer en sammanställning och jämförelse av utvärderingarna från projekten Projekt X1, Projekt X2, Projekt Y1 och Projekt Y2. Jämförelsen följer de huvudprocesser som finns i Företagets projektmodell för stora projekt i den mån det är möjligt och resultatet presenteras således uppdelat för varje delprocess. Här presenteras endast fakta som framkommit vid utvärderingarna av de fyra projekten. En överblick av sammanställningen finns i bilaga 5.1 Försäljning För samtliga projekt var det mer en person som förberedde anbudet samt att VD var tillsatt för att kontrollera anbudet för projekten Projekt X1 och Projekt Y1. Osäkerhetsanalys och kontraktsrevidering genomfördes i alla projekt utom för Projekt Y2. Projektteamet för Projekt Y2 har inte utfört osäkerhetsanalys eller kontraktsrevidering och har därigenom inte kunnat identifiera risker och möjligheter samt klausuler i kontraktet som kan medföra ökade kostnader för projektet. I samtliga fall ansågs det att leveransomfattningen var tillräckligt klar för att lämna ett anbud. Det fanns muntliga överenskommelser mellan kund och Företaget i Projekt X1, men för de andra projekten fanns de inga. I det stor hela var det ingen större skillnad mellan projekten Projekt X1, Projekt X2 och Projekt Y1 förutom att Projekt X1 hade muntliga överenskommelser. Där emot var det stor skillnad mellan Projekt Y2 och de övriga projekten. För detta projekt utfördes det ingen osäkerhetsanalys eller kontraktsanalys och dessutom ansågs det att förfrågningsunderlaget egentligen inte var tillräckligt för att lämna ett bra anbud. I försäljningsfasen tycker de försäljningsansvariga från de fyra olika projekten att det är viktigt att: Analysera liknade projekt innan och använda tidigare erfarenhet Tidplanen accepteras av byggaren Kontraktet är det viktigaste dokumentet och det måste analyseras noggrant Försäljningsansvarig ska vara påläst och engagerad Allt som båda parter kommer överens om ska finnas på papper Tänka igenom projektet innan det genomförs för få med alla kostnader 7

8 8(27) 5.2 Projektstart Ett startmöte har utförts i alla projekt. Vid startmötet analyserades kontrakt, kommersiella villkor, tidplan och försäljningskalkyl för samtliga projekt. Det sattes även mål för ekonomi, kvalitet, miljö och arbetsmiljö. Målen var i stort sett klara och mätbara för alla projekt utom för Projekt X2. Några väsentliga skillnader mellan projekten var att Projekt Y2 inte utförde någon genomgång av teknik, personalbehov, hjälpmedel, muntlig information eller osäkerheter. Ledande montörer var endast med i startmötet för Projekt X1, men inte för något av de andra projekten. Det finns önskemål från flera av de ledande montörerna att de ska var med. De anser att det är viktigt att vara med i startmötet för att få en överblick hur projektet är planerat och för att stämma av så att projektledare och ledande montör är överens om material och bemanning. 5.3 Planering Kostnadseffektiva lösningar utarbetades för Projekt X1, Projekt X2 och Projekt Y1, men för Projekt Y2 finns det inga uppgifter om detta blev gjort då projektledaren inte längre jobbar åt Företaget och inte kunde delta i utvärderingen. Tidigare erfarenheter från ett liknade projekt användes endast vid projektet Projekt X1. Det var skillnad mellan anbudskalkylen och projektbudgeten för samtliga projekt förutom för Projekt Y2 där projektbudgeten var lika som anbudskalkylen. För Projekt Y1 utfördes det en likviditetsanalys, men inte för de andra projekten. En betalningsplan utarbetades för de båda X-projekten och Projekt Y1, men för Projekt Y2 finns det inga uppgifter om att det blev gjort. Osäkerhetsanalysen uppdaterades i planeringsfasen för Projekt X2 och Projekt Y1, men inte för Projekt X1 och Projekt Y2. Den ledande montören var inte med vid planeringsfasen för något av projekten. KAM-plan och tidplan upprättades för samtliga projekt. Det enda projektet där det utfördes en WBS (Work Breakdown Structure) innan tidplanen upprättades var för Projekt Y1. För Projekt X2 utfördes det en kritisklinjeanalys av tidsplanen, men inte för något av de andra projekten. Ingen projektplan upprättades för något av projekten. I planeringsfasen tyckte projektmedlemmarna för de olika projekten att det är viktigt att: Byggaren accepterar tidsplanen Beställarens underentreprenör är synkroniserade Milstolpar ska användas Regelbundet göra avstämningar för att kontrollera att projektet är i fas Köpa in material med bra kvalitet Ledande montör ska vara med vid tidsplanering Om möjligt ska installationsplatsen besökas innan installationen påbörjas 8

9 9(27) 5.4 Genomförande Etableringsgenomgången har utförts för Projekt X1 och X2 men etableringen utfördes inte i början av genomförandet för X1. Detta moment har inte utförts ordentligt för Projekt Y2 men det ska emellertid nämnas att det var skillnad på genomförandet för installation 2 och för installation 1. Hela utförandet med etableringsgenomgång och förmedling av information anses ha flutit på bättre för filtret. För Projekt Y1 saknas det information om och hur det har utförts någon etableringsgenomgång. Det har visat sig vara skillnad mellan projekten angående information av målsättning. Det är bara för Projekt X1 och för filtret till Projekt Y2 som det både har satts och informerats om mål och delmål till montörerna. De båda X-projekten blev klara enligt tidplan. Tidplanen för Projekt Y1 och Projekt Y2 kunde inte hållas, utan båda projekten blev försenade. För Projekt Y1 finns det fortfarande ouppklarade moment, även fast kunden tagit över projektet. De montörer som jobbat för Projekt X1 och X2 anses ha haft både motivation och rätt kompetens från början. Det var liten omsättning på personal och det var låg sjukfrånvaro i de båda projekten. Däremot har det varit stor omsättning av personal för både Projekt Y1 och Projekt Y2. Detta gäller för montörer, ledande montörer och projektledare. Egenkontroll har utförts för båda X-projekten, samt Projekt Y1, men där var det inte några större krav på egenkontrollen utan arbetet skulle utföras på ett sådant sätt att montören själv kände sig nöjd. 5.5 Projektavslut Projektavslutet har mer eller mindre utförts liknande för alla fyra projekt, men en skillnad var att Projekt X2 och Projekt Y2 också utfört enskilda projektutvärderingar för att utvärdera projektet. Kundutvärdering och avslutande projektrapport har inte utförts för något projekt. En anledning till att alla aktiviteter och utvärderingar inte har utförts i projektavslutet är att alla projekt inte var avslutade då den här rapporten skrevs. För att avslutande erfarenhetsrapport ska kunna skrivas måste ekonomin vara slutreglerad. X-projekten blev klara i tid, men både Projekt Y1 och Projekt Y2 drog över den planerade tidplanen. Dessa förseningar berodde bland annat på strejk, ineffektivt arbetssätt, försenad slutbesiktning, oklara direktiv från ledningen, problem med byggaren och ofullständiga ritningar. De verkliga kostnaderna överskred de budgeterade kostnaderna för Projekt Y1 och Projekt Y2 vilket har resulterat i en förlust. De båda X-projekten överskred inte sin budget och kunde därmed avslutas med vinst. Till alla fyra projekten har det tillkommit PM och ÄTA vilket har förändrat den ursprungliga projektbudgeten. 9

10 10(27) 5.6 Projektstyrning Projektstyrning och uppföljning har i stort sett utförts enligt de krav som finns inom Företaget för projekten Projekt X1, Projekt X2 och Projekt Y1. Här har det kontinuerligt jobbats med uppföljning av leveransomfattning, budget, ÄTA, in- och utbetalningar, KAM-plan, osäkerheter, tidplan och material. För Projekt Y2 har det inte gjorts uppföljning av leveransomfattning, KAM-plan eller osäkerheter, men det har gjorts uppföljning på övriga moment. För samtliga projekt har det skrivits en månadsprognos, men inget av projekten har jobbat med uppföljning av upparbetat värde även kallar resultatvärdesmetoden (se 7.6 för förklaring). Ledande montör har varit deltagande vid uppföljningen för samtliga projekt samt att den ledande montören från Projekt X2 även har deltagit vid själva månadsrapporteringen i projektet. ÄTA har skrivits på allt Projekt X1, även ÄTA som Företaget själv ska betala, men inte för de andra projekten. 10

11 11(27) 6 Diskussion 6.1 Försäljning För att kunna genomföra projekt med god lönsamhet är det en förutsättning att det finns ett bra underlag att utgå ifrån. Det är viktigt att det är mer än en person som granskar och räknar på ett projekt för att lättare hitta fel och kunna se om kalkylen är realistisk. I försäljningsfasen är det viktigt att upprätta en korrekt och noggrann försäljningskalkyl, en genomgående kontraktsanalys samt en ordentlig osäkerhetsanalys 1. Det är bra att ta tillvara på projektets möjligheter, vilket kan generera intäkter och reducera kostnaderna. Utförandet av en osäkerhetsanalys bidrar även till att få större kontroll på projektet 2. I samtliga fall ansågs det att leveransomfattningen var tillräckligt klar för att lämna ett anbud, vilket är viktigt för att kunna lämna ett korrekt anbud 3. Annars är det stor risk att anbudet inte speglar de verkliga kostnaderna i projektet och projektet kan gå med förlust. Det är viktigt att muntliga överenskommelser dokumenteras för att Företaget ska kunna hävda sina rättigheter och minimera onödiga kostnader vid eventuella oenigheter 4. Försäljningsfasen har i stort sätt skötts lika för Projekt X1, Projekt X2 och Projekt Y1. Därför är det svårt att dra en parallell till att utförandet av processerna i försäljningsfasen var en av de avgörande faktorerna för att Projekt Y1 gick med förlust. Vi vet inte hur noggranna förberedelserna har varit, det enda vi vet är att dessa aktiviteter har utförts men inte till vilken kvalitet. Däremot är det klart att försäljningsfasen inte har skötts ordentligt när det gäller Projekt Y2 och att bristerna i utförandet av processerna är en av anledningarna till att projektet har gått med en förlust. 6.2 Projektstart För att få en bra start på projektet och ett engagerat team som är väl införstådd med uppgiften gäller det att så många som möjligt med planeringsansvar får ta del av den information som finns för projektet. I startmötet delas de arbetsuppgifter som finns upp med hjälp av gränsdragningslistan och det sätts gemensamma mål att jobba mot. Detta skapar en struktur i projektorganisationen och alla kan koncentrera sig på sina tilldelade arbetsuppgifter. Att ha mätbara och specifika mål är en förutsättning för att kunna följa upp och kontrollera projektet 5. Vidare så måste målen vara realistiska och tidsbegränsade för att de ska gå att uppnå. 1 BIA Consulting, Sales, (2005/2006) kap. 5 2 Stampe, Tonnquist (1999) kap. 8 sid Stampe, Tonnquist (1999) kap.6 4 Stampe, Tonnquist (1999) kap.10 sid PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid

12 12(27) Målen måste även förmedlas till samtliga projektdeltagare så att alla vet vilka de är, och vad som krävs av teamet för att projektet ska nå de uppsatta målen. Det är viktigt att få alla att jobba mot samma mål för att på ett effektivt sätt uppnå dem. Genom att informera om mål, eventuella strategier och genom att involvera deltagare i projektet skapas en mer öppen arbetsmiljö och en motivation att jobba för projektets bästa. Startmötet hjälper även till att eliminera risken att viktig information från försäljningsprocessen inte överförs till projektteamet 6. Att hålla ett startmöte gynnar även en bra kommunikation och ger projektteamet chansen till att reda ut oklarheter. Dessutom tydliggör och förstärker det målbilderna för projektdeltagarna. För Projekt Y2 har det inte förts någon diskussion om några av de viktiga moment som teknik, personalbehov, hjälpmedel, muntlig information eller osäkerheter som ska behandlas i projektstarten trots att det var det mest tekniskt avancerade projektet och verkligen skulle ha behövt gå igenom dessa bitar. Detta har orsakat ökade kostnader för projektet. Det är ytterst viktigt att ha klart för sig vilken teknik som krävs för att kunna genomföra projektet. Det måste således även kontrolleras att kompetensen som krävs för att utföra de tekniska bitarna finns inom företaget alternativt att den kan köpas in från någon underentreprenör. En annan miss som kan bli kostsam för ett projekt är om det inte utförs någon osäkerhetsanalys. För att undvika kostnader ska risker analyseras, en handlingsplan ska tas fram och allt ska dokumenteras för att minimera eller undvika riskerna 7. Det kan uppnås på ett fullgott sätt genom att involvera flera projektdeltagare, använda checklistor och mallar samt att hämta erfarenheter från tidigare projekt. Ett bra exempel på detta är osäkerhetsanalysen för Projekt X2 där det upptäcktes en risk att Företaget inte skulle få betalt om den lokala leverantören Fastec gick i konkurs. För att undvika detta skrevs kontraktet med Fastecs huvudkontor istället för med det lokala kontoret. Att upprätta handlingsplaner för risker ökar också kontrollen på projektets kommande utgifter. Ledande montör har endast varit med vid starmötet för Projekt X1. Det är bra om de deltar i mötet så att även de får en överblick av vad som ska utföras i projektet 8. Detta är även viktigt eftersom de har den närmaste kontakten med de montörer som ska jobba i projektet och är i sin tur ansvariga för att informera dem. För att snabbt och enkelt kunna svara på eventuella frågor från montörerna måste de ha bra kännedom om framförallt leveransomfattning och tidplan. Dessutom är det viktigt att engagera, motivera och involvera montörerna och då måste de även känna till projektets mål och delmål. 6.3 Planering Som nämnt ovan i försäljningsfasen sätter kontrakt, budget och tid begränsningar för hur ett projekt kan genomföras. I planeringsfasen måste de som planerar gå igenom projektet i huvudet så att inget missas för att få med helheten och kunna göra en verklighetsbaserad planering som sedan går att utföra. 6 Stampe, Tonnquist (1999) kap. 8 sid. 106, 7 BIA Consulting, Project Management, (2005/2006) kap. 2 sid. 2 8 Rapport Utvärdering av projekt Projekt Y2, kap

13 13(27) Det gäller även att skapa ett tight team där alla vet vilka mål som finns och att få alla att jobba mot dem. Ett projekt med ett bra upplägg där personal vet målet de jobbar mot, med vem de jobbar och inom vilka ramar de måste hålla sig leder till ökad förståelse och kontroll. Budgeten utgör den ekonomiska ramen för projektet. Genom att göra besparingar på material och timmar kan marginalen ökas och lönsamheten förbättras. Det är viktigt att utarbeta kostnadseffektiva lösningar för att reducera kostnaderna för projektet och på så vis öka marginalen. Att använda tidigare erfarenheter är viktigt för att undvika att göra om samma misstag och för att kunna återanvända kostnadseffektiva lösningar, vilket också kan ge reducerade kostnader och ökad marginal. En likviditetsanalys görs för att få en överblick och kontroll av projektets in och utbetalningar 9. Fördelen med en positiv likviditet är att projektet inte behöver låna pengar och därigenom betala internränta till företaget. Likviditetsanalysen bör vara kopplad till betalningsplanen för att säkerställa en positiv likviditet genom hela projektet. Projekt X1 skiljer sig från Projekt X2 och Projekt Y1 genom att osäkerhetsanalysen inte uppdaterades. Osäkerhetsanalysen bör uppdateras för att upptäcka nya risker och möjligheter och på så sätt aktivt kunna reducera, eliminera eller flytta riskerna, samt att kunna utnyttja möjligheterna 10. Om detta inte görs får projektteamet inte lika bra kontroll på projektet och det kan medföra ökade kostnader för projektet. Det är bra att involvera ledande montörerna i planeringen för de kan bidra med värdefull erfarenhet till planeringen av installationen, vilket kan hjälpa till att reducera kostnaderna på så sätt hjälpa till att öka marginalen. En KAM-plan upprättades för samtliga projekt, vilket är bra för den säkrar och ökar kontrollen av kvalitén på installationsarbetet och ser till att standarder efterlevs samt att risken och kostnaden för att behöva göra en ominstallation minskar. Vid större projekt är det viktigt att ta fram en work breakdown structure (WBS) för att underlätta organisationsplanering, planering av bemanning och för att få en bra överblick av projektets aktiviteter för att kunna göra en realistisk tidplan 11. Att göra en tidplan är ett av de viktigare momenten i planeringsfasen. Målet med tidplanen är att skapa en bra kontroll av installationen och de aktiviteter som ska utföras 12. Den visar när planerade aktiviteter ska genomföras, hur lång tid aktiviteten beräknas att ta och även hur många montörer som ska utföra varje aktivitet. Tidplanen måste uppdateras och stämmas av kontinuerligt under projektets gång för att behålla kontrollen på projektet. Då det är skillnad mellan en bygg- och eltidplan är det viktigt att få byggaren att jobba efter eltidplanen. Företaget bör även veta hur byggaren tänker jobba för att undvika krockar. Genom att förena de båda tidplanerna underlättas samarbetet och genomförandet av projektet kommer att flyta på bättre för båda parter. 9 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 9 Sid Stampe, Tonnquist (1999) kap. 8 sid Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 5, Sid Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 6, Sid

14 14(27) Att ha en levande tidplan, som noggrant uppdateras med jämna mellanrum, anses av vissa projektdeltagare som det viktigaste momentet för hela projektet 13. Genom att planera organisation, bemanning och tidplan på rätt sätt, och optimera dessa, kan kostnader reduceras och marginalen ökas. En analys av den kritiska linjen hjälper till att uppmärksamma den sammanhängande kedja av aktiviteter som tar längst tid att utföra från start till slut i projektet 14. Genom att vara medveten om denna kedja kan resurser sättas in tidigt för att undvika förseningar av aktiviteter som kan påverka slutdatumet av projektet och på så sätt är det större chans att undvika kostnader (viten) för förseningar. Ingen projektplan upprättades för något av projekten. Detta bör göras för att lättare kunna få en överblick och kontroll av projektet och dess styrande dokument, samt att projektplanen sammanfattande beskriver hur projektet ska utföras tekniskt, ekonomiskt, resursmässigt och tidsmässigt 15. Den ska även användas till att informera styrgruppen om projektets status. En bra kontroll på projektet medför att projektteamet lättare kan förutse och åtgärda problem vilket i sin tur kan reducera kostnaderna och öka marginalen. Förövrigt så är det inget krav från Företagets projektmodell att en WBS, kritisklinjeanalys eller projektplan ska utföras. Det var ingen större skillnad i planeringsfasen mellan Projekt X2 och Projekt Y1. Dessa projekt har utförts på liknade sätt förutom att de skiljer sig åt på några punkter. För Projekt Y1 utfördes det en likviditetsanalys och en WBS, medan Projekt X2 utförde en kritisklinjeanalys. Det var mycket bra att osäkerhetsanalysen uppdaterades i planeringsfasen för dessa två projekt. Trots att tillvägagångssättet var lika mellan de båda projekten är det svårt att dra en parallell till att utförandet av planeringsfasen var en av de avgörande faktorerna till att Projekt Y1 gick med förlust, medan Projekt X2 gick med vinst. Däremot vet vi inte hur noggranna förberedelserna har varit för Projekt Y1 och till vilken kvalitet processer och aktiviteter har utförts. Dessutom vet vi inte om mallar och dokument har följts enligt de rutinbeskrivningar som finns. Informationen för planeringsfasen har varit bristfällig vilket gör det svårt att avgöra hur väl planeringsfasen har utförts för Projekt Y2. En bristfällig planering kan vara en av anledningarna till att projektet har gått med förlust. 6.4 Genomförande Det utfördes ingen ordentlig etableringsgenomgång för projekten Projekt Y1 eller Projekt Y2 16. Det anses ha lett till en dålig organisation utan tydliga ansvarsområden. Detta medförde att ledande montörer och montörer inte visste exakt vad som skulle göras. 13 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 6 Sid Rapport Utvärdering av projekt Projekt X1, kap Stampe, Tonnquist (1999) kap. 10 sid Rapport Utvärdering av projekt Projekt Y2, kap

15 15(27) Det skapade ett osäkert arbetsklimat utan klarhet för de arbetsuppgifter som fanns och kontrollen på projektet gled ur händerna på projektledaren. Det tog även längre tid att få svar på frågor, vilket har medfört ett långsammare arbetstempo vid monteringen. Etableringsgenomgången är ett av de viktigare momenten i genomförandefasen för att skapa struktur och kontroll på installationen. Den fungerar på samma sätt mellan montörer och ledande montörer som gränsdragningslistan gör mellan projektledare, projektingenjör och ledandemontör. Här delas även ansvar för de olika utförandedelarnas genomförande och dess omfattning upp, vilket är en förutsättning för att projektet ska kunna genomföras efter den tänkta planeringen. Till detta moment hör även att informera om projektets ramar och mål för att effektivt kunna uppnå eller till och med förbättra den marginal som det budgeterats för. En bra etableringsgenomgång är en förutsättning för att få en effektiv installation som kan spara tid, och i slutändan även förbättra marginalen. Det är viktigt att etableringsgenomgången utförs på ett sakligt och noggrant sätt och att alla parter inom projektteamet blir informerade om vad som bestämts. Det är väsentligt att sätta upp delmål för att klara av projektets övergripande mål med de planerade resurserna. Målsättning är viktigt för att stärka den gemensamma bilden av vad projektet ska uppnå 17. Det känns lättare att klara av ett litet delmål istället för att sikta på att nå det övergripande målet direkt. Att ha mätbara och specifika mål är en förutsättning för att kunna följa upp och kontrollera projektet. Då delmål nås kan projektledningen berömma och uppmuntra teamet för att de nått ett delmål, vilket kommer att öka deras motivation och vilja att jobba vidare mot det slutgiltiga målet. Motiverade montörer som jobbar engagerat och effektivt leder ofta till tidsbesparingar och därigenom även mindre kostnader för projektet. De båda X-projekten blev klara enligt tidplan. Detta är ett resultat av bl.a. bra planering, en tydlig etableringsgenomgång och motiverade montörer. Alla har vetat vad de ska göra och inom vilken tidsram det ska utföras och teamet har jobbat enat för att nå målet med tidplanen. Tidplanen för Projekt Y1 och Projekt Y2 kunde inte hållas, utan båda projekten blev försenade. För Projekt Y1 finns det fortfarande ouppklarade moment, även fast kunden har tagit över projektet. Detta har medfört kostnader, som det inte budgeterats för, eftersom det krävs att någon jobbar med projektet för att avsluta det som inte är klart. Att projekten blivit försenade har delvis sin förklaring i att det inte har satts eller informerats om mål, delmål eller ansvar. En annan bidragande faktor är att vissa montörer inte varit motiverade eller haft den kompetens som krävts, varpå flertalet montörer behövt bytas ut eller läras upp. För att få ett projekt att fungera krävs det mer än en bra planering att jobba efter. Montörerna som ska utföra arbetet måste ha kompetent utbildning och vara motiverade för att jobba under de regler och förutsättningar som råder i projektet. Det har varit stor omsättning av personal för både Projekt Y1 och Projekt Y2, vilket har medfört ökade kostnader för projektet. Vissa av de medverkande personerna var inte motiverade att jobba, andra hade inte den rätta kompetensen och var därför tvungna att bytas ut. Det skulle ha kontrollerats innan om de hade den rätta kompetensen för att jobba i projektet. 17 Stampe, Tonnquist (1999) kap.6 15

16 16(27) Istället var montörerna tvungna att läras upp innan de kunde arbeta normalt i projektteamet. Upplärningsmomentet medförde extra kostnader, vilket hade kunnat besparas genom att verifiera att de nya montörerna var lämpliga innan de skickades till projektet. Det har inte varit några större krav på egenkontrollen för Projekt Y1 utan arbetet skulle utföras på ett sådant sätt att montören själv kände sig nöjda. Projektledare eller ledande montör har inte utfört några kontroller av installationen innan slutbesiktningen. För att komma ifrån extrakostnader för att åtgärda anmärkningar i samband med besiktningar måste det säkerställas att monteringen sker på ett fackmannamässigt och föreskriftsenligt sätt i enlighet med ritningar, beskrivningar, instruktioner och anvisningar 18. Här borde det ställas krav på att det sker någon form av avstämning innan slutbesiktning för att rätta till fel innan de blir en anmärkning. Genom att lägga ner mer vikt på att förankra bestämda ansvarsroller, sätta tydliga mål, ställa högre krav på beställare och motivera montörerna kunde Projekt Y1 och Projekt Y2 delvis ha motverkat de problem och förseningar som uppkom i projektet 19. Då dessa delar inte utförts ordentligt kan detta ha medfört högre kostnader i projektet. 6.5 Projektavslut Att utföra ett erfarenhetsmöte, slutrapport och kundutvärdering är nödvändigt för att återföra kunskap till företaget och projektteamet om utfallet av projektet och kundens åsikter om utförandet 20. Detta ska göras för att kunna ta lärdom av vad som gick bra, vad som gick mindre bra och vad som behöver förbättras. Detta är viktigt för att utveckla personalen och höja deras kompetensnivå. Det kan generera en större förståelse och ett effektivare arbetssätt, vilket kan medföra reducerade kostnader för Företaget i nästkommande projekt. Dessutom är det viktigt att informera projektets intressenter om resultatet av utvärderingen. En bra kundrelation kan generera att Företaget i framtiden får nya projekt hos kunden. För att kunna få ett avslut och göra de sista avstämningarna av ekonomin måste kunden först ha tagit över projektet. Om ett övertagande inte kan göras finns det risk att projektet kan överskrida tidplanen, vilket kommer att medföra extra kostnader för projektet. Dessutom måste det även ses till att allt utfört arbete är fakturerat samt att alla inkommande fakturor är betalda. 6.6 Projektstyrning Projektstyrningen är mycket viktigt för att få kontroll på de aktiviteter som genomförs i projektet 21. Det anses viktigast att följa upp tidplan, budget, bemanning och ÄTA. För att effektivt och säkert kunna göra uppföljning av tid och budget kan resultatvärdesmetoden med fördel användas. 18 Företagets projektmodell, Genomförande ( ) 19 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 11 Sid Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 4 Sid Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 4 Sid

17 17(27) Att jobba med resultatvärdesmetoden, ger en mycket bra bild av hur projektet ligger till i förhållande till tid och budget 22. Detta är en metod för mätning av projektläget. Den jämför det arbete som planerats med det som verkligen utförts för att bestämma om kostnadsläge och tidplanläge är enligt plan. Resultatvärdesmetoden indikerar även trender för vad projektets slutkostnad och vilket slutdatumet kommer att bli om projektet fortsätter i den takt som det hittills gjort. Då detta moment kan utföras redan efter 20 % av genomförandet i ett projekt kan det tidigt fås indikationer på om projektet inte ligger i fas med planerad tid och budget 23. Vidare så ger metoden indikationer på hur mycket tid och pengar som kommer att förbrukas om projektet fortsätter i samma takt som det gjort fram till datumet för uppföljningen. Här ses avvikelser direkt och det ges chansen att sätta in mer resurser för att projektet ska komma i fas igen och på så sätt minska eller eliminera den ekonomiska förlusten. Ledande montör har varit deltagande vid uppföljningen för samtliga projekt vilket är mycket bra. Det ger en bättre kontroll på uppföljningen eftersom ledande montör har bra uppsikt på installationen av projektet, då denne jobbar på plats och ser vilka behov som finns för tillfället. Dessutom minimerar det risken för onödiga kostnader då ledande montören direkt ser de problem som uppstår på plats. Den ledande montören från Projekt X2 har även deltagit vid själva månadsrapporteringen i projektet, vilket är en skillnad mot de andra projekten. Den erfarenhet som den ledande montören kan bidra med är viktigt, då han kan komma med värdefulla tips på hur problem ska lösas för att styra projektet i rätt riktning, och därför ska denne tas med tidigt för att skapa en god kontroll på projektet. Genom att projektet styrs åt rätt håll ökar det chansen att den planerade tiden och kostnaden följs. Den ökande konkurrensen inom elinstallationsbranschen med minskade marginaler och hårdare affärsklimat har gjort det allt viktigare att hitta bra arbetsmetoder för att öka lönsamheten i projekten. Då ÄTA-hanteringen är ett av de viktigaste sätten att generera mer intäkter till ett projekt är det viktigt att hanteringen sköts på ett bra sätt. Då Företaget ofta går in med låg marginal i projekt och räknar med att till kommande ÄTA ska höja marginalen är det av betydelse att ÄTA skrivs och behandlas på rätt sätt för att säkerställa att projektet får betalt för utfört extraarbete. En bra ÄTA-hantering medför en ökad marginal. I alla fyra projekten har den interna ÄTA-hanteringen fungerat bra. Det har varit tydlig ansvarsfördelning och klara rutiner för hur ÄTA ska skötas från montör till projektledare. Ledande montörer har rapporterat och skrivit ÄTA och projektledaren har sedan prissatt och lämnat dem vidare till kunden. För Projekt Y2 har även montörerna skrivit upp det material som de använt för extrajobben vilket är en mycket bra rutin. Här får projektteamet direkt kontroll över vad som har gått åt, och det underlättar både prissättning och avstämning av material. En annan bra rutin som funnits i Projekt X1 är att det har skrivits ÄTA på alla förändringar och avvikelser från ritningarna. Sedan har det varit upp till projektledaren att bedöma om det är en ÄTA som ska tillföras som en kostnad på projektets budget, eller om det är kunden som ska betala för ÄTA. 22 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 9 Sid Projektrummet, ( ) 17

18 18(27) I projektstyrningsfasen anses det viktigt att informationsflödet är bra och att informationen når ut till alla i projektteamet, och även till andra entreprenörer i projektet. Det betraktas även som viktigt att ha full kontroll på ovannämnda aktiviteter för att få en effektiv projektstyrning och för att kunna uppnå de mål som satts för projektet. Det kan åstadkommas om det jobbas med uppföljning på ett stringent sätt. 6.7 Social och personligkompetens I den här sammanställningen av jämförelsen mellan de fyra olika projekten ska resultatet påvisa vilka processer som ger en ökad lönsamhet samt ökar kontrollen av projektet. En välutvecklad projektmodell med tillhörande styrande dokument och mallar lägger grunden för att projektteamet ska få god kontroll och öka chanserna till ett lönsamt projekt. Förutom att det behövs en bra projektmodell är det en annan viktig faktor som inte får förbises eller ignoreras, vilket är den mänskliga faktorn. Det är personerna i projektet som ska arbeta med projektmodellen och om de personer som ingår i projektteamet bland annat inte har den rätta kunskapen, inställningen och erfarenheten, kommer även den bästa projektmodellen att kollapsa. I utvärderingarna av X-projekten, Projekt Y2 och Projekt Y1 var syftet att se om planering och utförande av projekten har gjorts enligt Företagets projektmodell och om det har påverkat resultatet. Då projekten utvärderades har det även framkommit en ytterligare faktor som påverkar resultatet av ett projekt, nämligen människan. Detta var inget som ämnades undersöka i början av utvärderingen av projekten, utan detta är något som har framkommit och indirekt uppmärksammats då undersökningen genomförts. De personer som ingår i projekten styrs av personliga och sociala egenskaper. I boken Emotional Intelligence av Daniel Goleman (1999), beskriver författaren vilka sociala och personliga egenskaper personer som interagerar i en grupp behöver för att de ska kunna samarbete på ett bra sätt 24. Den personliga kompetens som behövs är motivation, självmedvetenhet och självkontroll. De sociala kompetenser som behövs är empati och sociala färdigheter där bland annat kommunikation, ledarskap, konflikthantering, samarbetsförmåga, lagegenskaper och att kunna bygga relationer ingår. De nämnda egenskaperna är viktiga för att relationerna mellan projektmedlemmarna och kunden ska fungera i ett projekt. Det är viktigt att titta på den sociala och personliga kompetensen för att hitta rätt personal till projekten. Kommunikation för de båda X-projekten har fungerat bra med projektteamet och kunden. Däremot har den inte fungerat tillfredställande för de andra två projekten. Ledarskapet för X-projekten har varit av en hög standard, men för projektet Projekt Y1 har ledarskapet inte fungerat. De två först anställda ledande montörerna blev därför utbytta och ersatta av två mer erfarna ledande montörer. För Projekt Y2 har ledarskapet över lag inte fungerat tillfredsställande. Undersökningen har även påvisat att motivationen överlag var bra för X-projekten, men dessvärre var den sämre för de andra två projekten. 24 Daniel Goleman, (1999) 18

19 19(27) 7 Slutsatser Det framgår från rapporten att det finns vissa brister i utförandet av de processer som ska genomföras för Projekt Y2. Här kan en parallell dras mellan både dåligt utförande och ej utförda processer med dåligt resultat. För Projekt Y1 har samtliga processer utförts enligt Företagets projektmodell och dessutom har de även utfört ytterligare processer som inte behövs enligt projektmodellen. Här är det svårt att se ett samband mellan ej utförda processer och dåligt resultat eftersom alla rekommenderade processer var utförda. Vi anser att i det här fallet beror inte det dåliga resultatet på att processer inte har utförts, men då projektet gick med förlust antar vi att kvalitén på utförandet av processerna inte var tillräckligt. Alternativt kan det även vara så att de befintliga processerna som finns i projektmodellen inte ger tillräcklig kontroll för projekt med den storleken på budgeten. Detta kan ha bidragit till att projektet gick med förlust. Detta antagande kan även vara en bidragande orsak till att Projekt Y2, gick med förlust. I de båda X-projekten har samtliga processer utförts enligt Företagets projektmodell och eftersom resultatet är positivt drar vi slutsatsen att processerna är väl genomförda, samt att antalet processer räckte till för att skapa den kontroll som behövdes av ett projekt. Här ses ett samband att välutförda processer genererar tillräcklig kontroll. 7.1 Vilka processer är viktigast att utföra för att få kontroll på och för att få ökad lönsamhet i ett projekt? I de olika faserna försäljning, projektstart, planering, genomförande, projektavslut och projektstyrning tycker vi att alla de processer och aktiviteter som är nämnda i rapporten är viktiga att utföra för att få kontroll på projektet och för att kunna säkerställa att den planerade marginalen uppnås. Trots att alla processer som är beskrivna i rapporten är viktiga anser vi att det finns vissa som är viktigare att utföra för att få kontroll på projektet. Dessa processer är följande: Försäljning - Upprätta en korrekt anbudskalkyl. - Utföra en kontraktsrevidering. - Utföra en osäkerhetsanalys. Projektstart - Genomföra ett startmöte inklusive upprättande av gränsdragningslistan. - Skapa en tydlig målsättning för projektet. Planering - Upprätta en genomförbar tidplan. - Upprätta en realistisk budget. - Bemanning med rätt kompetens. Genomförande - Genomföra en etableringsgenomgång. - Informera projektteamet om de förutsättningar och mål som finns för projektet. 19

20 20(27) Projektavslut - Slutreglera ekonomin. - Utvärdera projekten Projektstyrning - Kontinuerligt följa upp aktiviteter, framförallt tidplan, budget, bemanning och ÄTA. Förutom att det finns vissa processer som säkerställer kontrollen av ett projekt finns det även vissa processer som är viktigare än andra att utföra för att skapa en ökad lönsamhet. Om projektteamet utför de processer som Företaget ställer krav på och följer de beslut som de tar i projekten, ökar chansen att de ekonomiska målen uppnås. Det räcker inte bara att utföra de processer som anges, utan det gäller även att de utförs noggrant. För att öka marginalen, utöver de tidigare uppsatta ekonomiska målen i projektet, är det viktigt att teamet lägger ner mer tid och energi på att grundligt planera, utföra och följa upp projektet. De processer och aktiviteter som vi anser vara av mer vikt för att öka lönsamheten är följande: Planera Inköp Osäkerhetsanalys Kostnadseffektiva lösningar Upprätta Betalningsplan Tidsplanera projekt Planera Bemanning Styra ändringar och tillägg (ÄTA) Uppföljning Kunduppföljning För att genomföra ett projekt och uppnå den planerade marginalen måste projektteamet vara säkert på vad som ska utföras, när det ska utföras, hur det ska utföras samt vilka resurser som krävs. Dessutom beror inte kontrollen och lönsamheten enbart på en välutvecklad projektmodell med bra struktur och mallar, utan även på att projektmodellen ska utföras av människor. Utan projektmedlemmarnas personliga och sociala färdigheter samt deras kunskaper om hur ett projekt ska utföras, är det svårt att uppnå den kontroll som krävs för att få en ekonomisk lönsamhet i projektet. Avsaknaden av dessa egenskaper kan även göra det svårt att uppnå en meningsfull relation med projektteamet och kunden. Eftersom denna utvärdering endast är baserad på två lönsamma och två olönsamma projekt anser vi att ytterligare undersökningar bör göras. Detta bör genomföras för att säkerställa vilka processer som är viktiga att utföra för att få kontroll och öka lönsamheten, samt hur den sociala och personliga kompetensen inverkar på utfallet av projektet. En annan faktor som tidigare inte nämnts i slutsatsen och som kan ha påverkat projekten Projekt Y1 och Projekt Y2 kan ha varit att beställaren var utländsk. Det anses generellt att de är tuffare att jobba emot och vi anser att detta skulle behövas undersökas ytterligare för att fastställa om så är fallet och hur Företaget ska agera mot utländska entreprenörer. 20

21 21(27) 8 Rekommendationer De viktigaste processerna som är angivna under slutsatser finns idag redan beskrivna i Företagets projektmodell. Utöver denna projektmodell finns det ytterligare aktiviteter som vi rekommenderar att Företaget bör utföra i varje stort projekt. Dessa aktiviteter hjälper till att skapa ännu bättre kontroll på projekten och därigenom kan det även öka lönsamheten. Baserat på sammanställningen av de fyra utvärderande rapporterna rekommenderar vi att Företaget ska lägga till följande: Införa och jobba med resultatvärdesmetoden i stora projekt. Utforma en projektplan, ett sammanfattande dokument av alla styrdokument. Ju fler personer som är ordentligt insatta i projektet desto större kontroll kommer det att bli. Bättre kontroll leder till effektivare arbete, som i sin tur leder till en bättre ekonomi. Vi rekommenderar därför att ta med både projektingenjör och ledande montör vid starmötet för att de ska bli ordentligt insatta och kunna bidra med erfarenhet från tidigare projekt. För att motivera projektteamet rekommenderar vi att projektledningen ser till att involvera och engagera ledande montörerna och montörerna i projektet. Detta ska göras bland annat för att minska klyftorna mellan ledning och montörer, bidra till ökad kommunikation, göra det lättare för projektledningen att förankra tidschema och idéer samt att öka team känslan i projektteamet. Det kan göras genom att den ledande montören är med vid redan vid startmötet och planering. Tidplanen bör användas som ett verktyg genom hela projektet och aktivt uppdateras. Det ska inte vara ett dokument som utarbetas för att sedan sätts in i en pärm och inte användas. Då det är skillnad mellan en bygg- och eltidplan är det viktigt att få byggaren att jobba efter eltidplanen. Företaget bör även veta hur byggaren tänker jobba för att undvika krockar. Genom att förena de båda tidplanerna underlättas samarbetet och genomförandet av projektet kommer att flyta på bättre för båda parter. Det gäller för projektledaren att övertyga byggaren att förstå Företagets behov. Tidplanen ska även användas som underlag vid avstämningsmöten och diskussioner om utförandet av installationen. Vi rekommenderar att tidplanen ska innehålla milstenar för kundens ansvar, leveranstider, betalningar, projektets milstolpar och vissa dokument. För jättestora projekt (förslagsvis med en budget över 25 miljoner kronor) bör Företagets projektmodell ses över för att skapa den kontroll som behövs för att kunna klara marginalen. Större projekt är mer omfattande i budget och utförande. Vi anser därför att Företagets projektmodell behöver kompletteras med fler processer och styrande dokument för att få kontroll på den ökande mängden information, antalet projektmedlemmar och den ökade arbetsbelastningen. 21

22 22(27) 9 Felkällor I detta avsnitt diskuteras eventuella felkällor som kan ha påverkat resultat. Vid intervjuer finns det alltid risk för att frågor och svar tolkas olika eller missförstås. Detta kan bero på: Utformningen av frågan. Vilken sinnesstämning den tillfrågade befinner sig i. Tiden avgör hur väl man kommer ihåg en händelse eller en situation. Frågorna anses otydliga. Det ges oärliga svar på frågorna för att skydda sig själv eller en kollega. Personen kommer inte ihåg exakt hur den dåvarande situationen var. Intervjuaren påverkar svaret genom att t.ex. ställa ledande frågor, ge förslag på svar. 22

23 23(27) 10 Referenser 10.1 Tryckta källor Susanne Stampe, Bo Tonnquist, Förstå och Leda Projekt, IHM Förlag AB, ISBN X, 1999 Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bloomsbury Publishing, ISBN , 1999 Jack Gido, James P. Clements, Successful Project Managment 2 ed, Thomson Learning, ISBN X, Otryckta källor Projekt rummet, ( ) Företagets projektmodell, BIA Consulting, Sales, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2005/2006, BIA Consulting, MIMA Project Management, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2005/2006, Torbjörn, Löfqvist, 1995: Rapportskrivning en introduktion, ( ) Jens Ahlgren Norin, Thomas Nilsson, Rapport Utvärdering av projekten,

24 24(27) 11 Ordlista Ledande montör: Litet projekt: Montör: PM: PMBOK: Processer: Processägare: Projekt: Projektingenjör: Projektledare: Projektmodell: Stort projekt: Styrgrupp: WBS: ÄTA: En person som har ansvaret för montörerna som ska utför installationen. Uppdrag med funktions/utförandeansvar En person som utför installation Är större förändringar av leveransomfattningen. Project Management Body Of Knowledge. PMBOK är ett allomfattande begrepp, som beskriver summan av all kunskap inom professionen projektledning. PMBOK omfattar beprövad, traditionell kunskapsmassa, som tillämpas i stor utsträckning, liksom innovativ och avancerad praktiskt tillämpning använd i mer begränsad omfattning. En serie händelser (aktiviteter) som leder till ett resultat Utsedd person som är ansvarig för, utvecklar, underhåller, avvecklar samt informerar förändringar om en process. En temporär satsning för att skapa en unik produkt eller tjänst. Projektingenjören är underställd divisionschef som generell resurs, ska avlasta projektledaren och ge en ökad fokus på lönsamhetsåtgärder i projekten. Projektingenjören ansvarar för: - Projektbudget - Kalkyler på tilläggsarbeten - ÄTA (att dessa når kund) - Tidplaner - Inköp (främst större) - Prognosavstämningar - Administrativa rutiner Projektledaren är ytterst ansvarig för och leder ett projekt. Projektledaren är ansvarig för att projektet drivs mot uppställda mål med betoning på produktionen. En projektmodell är de samlade regler och hjälpmedel, som används för att bedriva ett projekt. Projektmodellen illustreras ofta grafiskt i form av en karta. På detta sätt kan man snabbt orientera sig och identifiera de olika stegen i modellen. Kartan skapar också en gemensam bild av modellen för alla projektdeltagare. Alla uppdrag med funktions/utförandeansvar och en omfattning överstigande 1000 arbetstimmar, eller 1.0 MSEK i ordervärde. Det är en grupp som har ansvaret att prioritera verksamheter och aktiviteter av övergripande karaktär i ett projekt. Work Breakdown Structure. En leveransorienterad gruppering av projektelement som organiserar och definierar den totala projektomfattningen. Varje lägre nivå representerar en ökad detaljeringsgrad av en projektdel. Ändringar Tillägg och Avvikelser eller Ändringar och Tilläggsarbeten 24