Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön. Ola Karlsson

Transkript

1 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Ola Karlsson

2 2 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Copyright Ola Karlsson Institutionen för byggvetenskaper, Byggproduktion, Lunds Tekniska Högskola, Lund ISRN LUTVDG/TVBP-13/5461-SE Lunds Tekniska Högskola Telefon: Institutionen för byggvetenskaper Telefax: Byggproduktion Box LUND Hemsida: Tryck av Media-Tryck, Lund 2013

3 3 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön The organization structures effects on the working environment Författare/Author: Ola Karlsson - Civilingenjörsstudent inom Väg- och vattenbyggnad, Lunds Tekniska Högskola Handledare/Supervisor: Radhlinah Aulin - Institutionen för byggvetenskaper, avdelning Byggproduktion, Lunds Tekniska Högskola Bo Hedén - Arbetsmiljöingenjör NCC Construction Sverige, region väst Examinator/ Examiner: Stefan Olander - Institutionen för byggvetenskaper, avdelning Byggproduktion, Lunds Tekniska Högskola Opponent/Opponent: Emma Linderbäck - Civilingenjörsstudent inom Väg- och vattenbyggnad, Lunds Tekniska Högskola Nyckelord: Bygg, organisationsstruktur, organisationskultur, implementeringsstrategier, psykosocial arbetsmiljö. Keywords: Organizational structure, organizational culture, construction, implementation strategies, psychosocial work environment.

4 4 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön

5 5 Sammanfattning Problemställning: Vad är orsaken till omstruktureringen i fallstudien? Hur implementerades förändringen? Hur upplever tjänstemännen på företaget arbetsbelastning och stress på grund av arbetet - före, under och efter förändringen? Har arbetsbördan resulterat i stressrelaterad utmattning och sjukskrivning av tjänstemännen på företaget? Syfte: Syftet med undersökningen är att framhäva hur organisationsstrukturen påverkar den psykosociala arbetsmiljön i fallstudien. På företaget görs en omstrukturering på ett av affärsområdena med följden att arbetsmetodiken och arbetsuppgifterna förändras, främst för tjänstemän. Därför är syftet med examensarbetet att belysa arbetsmiljörelaterade problem innan förändringen samt vilka konsekvenser som omorganiseringen medför efter förändringen. Metod: Slutsatser: De huvudsakliga data som samlats in har gjorts med en kvalitativ metod med låg standardiseringsgrad och hög struktureringsgrad. För att kartlägga upplevelsen av förändringen samt vilka konsekvenser detta medför på den psykosociala arbetsmiljön har totalt 23 personer intervjuats. Studien har utgått från ett deduktivt arbetssätt där en litteraturstudie gjorts, främst genom böcker, artiklar och rapporter. Arbetets kvalitet har kritiskt granskats i termer som exempelvis reliabilitet och validitet. Utvecklingsprojektet omfattas av NCC Construction Sverige vilket således involverar många människor. Vid förändringar uppstår som regel motstånd vilket även var fallet på NCC. Sammantaget var upplevelsen dock övervägande positiv även om det framkom saker att utveckla och förbättra. Implementeringen gjordes under en längre period med kontinuerlig information från olika parter. Sett från det att projektet initierades har dock informationen angående förändringen kunnat vara bättre. Flertalet respondenter har känt en oro och det har lett till rykten, vilket det egentligen inte finns någon anledning till. Upplevelsen och kontrollbehovet varierade dock mellan olika individer varför det är svårt att uppfylla allas behov och synpunkter.

6 6 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Att individer är olika bekräftades ytterligare en gång i frågorna om hur den psykosociala arbetsmiljön upplevdes. Det fanns en samtydighet i att den gamla organisationsstrukturen inte främjade den psykosociala arbetsmiljön. Arbetsbelastningen var för hög vilket ledde till stress och psykisk ohälsa och även i vissa fall sjukskrivningar. Generellt sett kan sägas att förändringen har påverkat arbetsmiljön till det bättre. Arbetsbelastningen har minskat och mer tid har frigjorts till produktion och kundkontakt. Det finns dock mer att önska av utvecklingsprojektet. Delvis beror vissa respondenters negativa inställning att förändringen inte genomförts fullt ut, det vill säga att alla tjänster inte är tillsatta. Det råder dessutom fortfarande en otydlighet i roll- och ansvarsfördelningen vilket påverkar den psykosociala arbetsmiljön. För de avdelningar på NCC Construction Sverige som ännu inte gjort organisationsförändringen finns möjlighet att undvika några av de motstånd som uppstått på region väst. Framförallt önskar respondenterna befattningsbeskrivningar i ett tidigt skede för att klargöra rollfördelningen. Vidare finns behov av mer frekvent och tydlig information om projektets framfart. Där innefattas bland annat information om projekts bakgrund, syfte och mål. Att lägga stor vikt vid dessa tre punkter samt att tydligt poängtera de fördelar som finns med organisationsförändringen tros personligen vara nyckeln till framgång. På region väst gäller det att arbeta samman avdelningarna så att alla drar åt samma håll, vilket inte är fallet i dagsläget. Vissa behöver övertygas om varför förändringen gjorts, andra behöver känna en tillhörighet och finna sin nya roll i organisationen. Detta kommer att ta tid, tid som verksamheten måste ges utan för höga krav från koncernledningen.

7 7 Abstract Problem: What were the reasons that the company implemented the restructuring plan? How was the change implemented? How do officials at the company cope with the workloads and stress because of work - before, during and after the organization structure change? Has the workload resulted in sickness absence by officials at the company? Purpose: Method: Conclusion: The purpose of this study is to highlight how organizational structure affects the psychosocial work environment of the employees at the company. A reconstruction is done in a division with the result that the work method and tasks change, mainly of employees. Therefore, the aim of the thesis is to highlight safety-related issues before and after the change to the new organization. The primary data collected adopted a qualitative method with a low degree of standardization and high degree of structuring. To investigate the experience of the changing project and the impact it causes on the psychosocial work environment for the employees, 23 people interviewed. The study is based on a deductive approach with a literature study obtained mainly from books, articles and reports. The quality of work has been critically examined in terms such as reliability and validity. Utvecklingsprojektet consist in the division NCC Construction Sweden which involves a main part of the employees. During reorganization a general resistance of the employees rises. Overall, the experience was mostly positive although there were small things to develop and improve. The implementation was made over an extended period of continuous information from various parties. Apart from the time the project was initiated, the information regarding the reorganization could be better. Most respondents have felt some concern which led to rumors, which there are no reason to. The experience and the need for control vary between different individuals and thereby it is difficult to meet everyone's needs and opinions. This study confirms that different individuals respond differently about how the psychosocial environment at the

8 8 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön office is experienced. The respondents in the old organizational structure agreed with the psychosocial work environment were low. The workloads were too high, leading to stress and mental illness, sometimes even sickness absence. Generally speaking, the change improved the working environment for the better. The workload has been reduced and more time has been focused to production and customer contact. However, there is more to wish by Utvecklingsprojektet. Partly because of some respondents negative attitude to changes that is not fully implemented with unfilled services. There is still a lack of clarity in the role and responsibilities which affect the psychosocial work environment. For the departments of NCC Construction Sweden that haven t introduced this organizational change is possible to avoid some of the resistance encountered in the western region of the company. In particular, respondents ask for job descriptions in an early stage to clarify roles. Furthermore there is need for more frequent and clearer information about the project's progress. It included, among other information, the project's background, purpose and goals. The key to success is to highlight these three points together with the advantages of the organizational changes. In the western region, you must work together with the division so everyone pulls in the same direction, which is not the case in the current situation. Some individuals need to be convinced why the change has been made, others need to feel a belonging and find their new role in the organization. This will take time, time that the business must be provided without too high demands from corporate management.

9 9 Förord Detta examensarbete har gjorts under våren 2013 som en avslutning på civilingenjörsprogrammet Väg- och vattenbyggnad vid Lunds Tekniska Högskola. Arbetet omfattar 30 högskolepoäng och har genomförts på institutionen för byggvetenskaper, avdelning Byggproduktion, och i samarbete med NCC på region väst. Jag vill rikta ett stort tack till min handledare Radhlinah Aulin på institutionen för värdefull stöttning med tips och idéer under hela projektets gång. Vidare vill jag rikta ett särskilt tack till Bo Hedén som varit min handledare på NCC som besvarat alla mina frågor och gett mig inspiration och råd. Jag vill även tacka alla personer som ställt upp på intervjuer med ett gediget engagemang och gjort detta examensarbete möjligt. Fem års studier är nu ett avslutat kapitel och jag vill slutligen tacka alla som bidragit till en oförglömlig tid i Lund. Göteborg, maj 2013 Ola Karlsson

10 10 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön

11 11 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Allmänt Problemformulering Syfte och mål Avgränsningar Disposition Metod Arbetssätt deduktivt Kvalitativ metod med låg standardiseringsgrad och hög struktureringsgrad Val av respondenter Tillvägagångssätt Validitet och reliabilitet Organisationsteori Organisationsstrukturer Entreprenörorganisationen Maskinbyråkratin Den divisionaliserade organisationen Den professionella byråkratin Adhocratiska organisationen Organisationskultur Strategier vid organisationsförändringar Diktatorisk förändring Karismatiska förändringsstrategier Inkrementell utveckling Organisationsutveckling Implementering av en förändring Arbetsmiljö i organisationer Arbetsmiljöns regelsystem Arbetsmiljölagen Arbetsmiljöförordningen Arbetsmiljöverkets Författningssamling Systematiskt arbetsmiljöarbete Psykosocial arbetsmiljö Hur skapas en god psykosocial arbetsmiljö? Arbetets psykiska påfrestning Arbetsmiljöansvar Arbetsgivare Arbetstagare... 48

12 12 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön 5 Fallstudie - NCC Construction Sverige Om NCC Organisation Gamla organisationen Nya organisationen Bemanning före respektive efter utvecklingsprojektet Avdelning Hus Göteborg (gamla organisationsstrukturen) Avdelning Anläggning Göteborg (nya organisationsstrukturen sedan årsskiftet 2012/2013) Avdelning TSO (nya organisationsstrukturen sedan juli 2012) NCC och arbetsmiljö Resultat Organisationens framväxt Intervjufrågor Avdelning Hus Göteborg (gamla organisationsstrukturen) Intervjufrågor - arbetsmiljöupplevelse Intervjufrågor - organisationen Intervjufrågor - framtiden Avdelning Anläggning Göteborg (nya organisationsstrukturen sedan årsskiftet 2012/2013) Intervjufrågor - arbetsmiljöupplevelse Intervjufrågor - organisationen Intervjufrågor - framtiden Avdelning TSO (nya organisationsstrukturen sedan juli 2012) Intervjufrågor arbetsmiljöupplevelse Intervjufrågor organisationen Intervjufrågor framtiden Sammanfattning av delstudie B Diskussion och analys Organisationens framväxt Affärschef en tjänst blir två tjänster Förändring av arbetsuppgifter Organisationen då och nu Psykosociala arbetsmiljöaspekter Entreprenadchef blir projektchef Förändring av arbetsuppgifter Organisationen då och nu Psykosociala arbetsmiljöaspekter Specialistfunktioner bildas Organisationsförändringens påverkan Psykosociala arbetsmiljöaspekter Organisationen i praktiken Psykosociala arbetsmiljön Förbättrings- och utvecklingspotential för framtiden

13 Kritisk granskning av studien Förslag på vidare studier Slutsats Litteraturförteckning Bilaga 1 Respondenter

14 14 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön

15 1 Inledning 15 1 Inledning I inledningen presenteras den befintliga problematiken och bakgrunden till examensarbetet som leder fram till frågeställningen. Här framgår även syfte, mål och vilka avgränsningar som har gjorts i studien. 1.1 Bakgrund Allmänt Företag och dess organisation byggs upp i en struktur, skapad av strategier och mål för verksamheten. Organisationsstukturen bildar stommen i organisationen vilken således sätter en prägel på hela företaget. Denna reglerar bland annat hur arbetssysslor fördelas, hur kommunikationen skall ske och hur företaget skall styras. Stommen och den organisationskultur som byggs upp genomsyrar hela verksamheten. Detta illustreras av Akselsson (2008) vilket framställs i ett exempel där organisationens olika grenar beskrivs som ett dominospel, den så kallade dominomodellen, se figur Ledningens beslut 2. Grundorsaker 3. Osäkra handlingar 4. Olycka 5. Skada Figur 1 Dominomodellen (Akselsson, 2008) Modellen togs fram av Heinrich på 1930-talet och reviderades sedan av Birds (1974). Det är den senare av dessa versioner som redovisas ovan och kan beskrivas som en sammansvetsad process. Den första brickan symboliserar den högsta ledningen i en organisation som styr vilka regler, förhållningssätt och rutiner som skall gälla. Uppstår någon brist i dessa kan grundorsaker som exempelvis otillräcklig kompetens på personal eller att fel arbetssätt används leda till att bricka två faller. Detta kan i sin tur leda till sämre handlingar på grund av fel kompetens på individen i fråga samt mindre lämpligt arbetssätt för situationen bricka tre faller. Osäkra handlingar är ofta en konsekvens av tidsbrist eller ett försök till att förbättra produktionen. Det leder i sin tur till att säkerhet och kontroller prioriteras bort och att arbetsberedningar ej

16 16 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön genomförs. Detta kan medföra att ett tillbud eller en olycka inträffar, bricka fyra faller, och i värsta falla att någon skadas (bricka fem faller) (Akselsson, 2008). Ett företag som ständigt vill vara i framkant och behålla sina kunder måste utveckla sin verksamhet allt eftersom att marknaden förändras. Med tiden leder detta till att stommen, det vill säga organisationsstrukturen, måste förändras. En förändring medför olika konsekvenser, där ibland arbetsmiljörelaterade faktorer. När ämnet arbetsmiljö benämns brukar det i första hand relateras till de olyckor som fysiskt syns, exempelvis någon skär sig, ramlar eller halkar. Detta går att liknas vid den klassiska isbergsmetaforen där endast en del är skadorna är synliga, resten kan ses som arbetsskador som inte syns utåt eller rapporteras. Figur 2 redogör för detta samt beskriver att det på en allvarlig skada inträffar ungefär 600 tillbud (Akselsson, 2008). Figur 2 Isbergsmetaforen (Akselsson, 2008) I alla verksamheter i näringslivet sker det arbetsrelaterade olyckor. Arbetsmiljö är idag för många företag en central punkt och något som ständigt är i fokus. Sedan 1977 har det i Sverige funnits en lagstiftning om arbetsmiljö som kom att kallas för Arbetsmiljölagen (1977:1160). Denna lagstiftning beslutade riksdagen om att införa för att säkerställa arbetstagarnas arbetsmiljö. Arbetsmiljölagen bidrar även till stommen för Arbetsmiljöverkets föreskrifter om vilka krav och skyldigheter som näringslivet har med avseende på arbetsmiljö (Arbetsmiljöverket, 2010 a). Arbetsmiljöverkets syfte och även första paragraf i arbetsmiljölagen är (Arbetsmiljöverket, 2010 a): 1 Lagens ändamål är att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet samt att även i övrigt uppnå en god arbetsmiljö. (sida 11) Lagen bidrar med största sannolikhet till att frekvensen av olycksfall pressas, men statistiken påvisar dock att det fortfarande finns mycket att utveckla i ämnet. Utav alla tjänstemännen i näringslivet, oavsett bransch, var det år 2011 cirka 1,8 procents sjukfrånvaro per person av ordinarie arbetad tid, se figur 3. Detta motsvarar drygt 37

17 1 Inledning 17 timmar per år vilket kan jämföras vid 2002 då sjukfrånvaron var drygt 70 timmar (3,4 procent). Trenden är tydligt sjunkande över 25-årsperioden som redovisas i figuren nedan, men det finns potential och möjlighet att minska denna siffra (Svenskt Näringsliv, 2011). Det finns ingen branschspecifik statistik över sjukfrånvaro för tjänstemän enligt Svenskt Näringsliv eller Statiska centralbyrån. Denna studie hänförs till byggindustrin där tjänstemän inom branschen antas ha en sjukfrånvaro likt medel för alla branscher. Den sjunkande trenden inom byggindustrin skulle i så fall kunna förklaras med hårt arbete och att många standarder och arbetsmetodiker växt fram, exempelvis arbetsmiljöplaner, arbetsberedningar, systematiskt arbetsmiljöarbete och skyddsronder. Dessa är framtagna i första hand för att skapa en säker arbetsplats i produktionen, alltså inte riktade till tjänstemän. En säker byggarbetsplats och en stabil organisation genomsyrar dock hela verksamheten vilket således även inkluderar tjänstemän. Figur 3 Sjukfrånvaro tjänstemän för alla branscher (Svenskt Näringsliv, 2011) Problemformulering Företagsorganisation är ett komplext ämne där struktur och system som hjälpmedel är det som krävs för ett framgångsrikt företagande. Omstruktureringar av organisationer skapar nya förutsättningar och således även nya risker, vilket gör ämnet intressant. Fallstudien för examensarbetet görs på ett byggföretag som genomför en omorganisering. Utgångspunkten för studien är att undersöka vilken inverkan organisationsförändringen har på den psykosociala arbetsmiljön av företaget tjänstemän.

18 18 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Med psykosocial arbetsmiljö menas en individs psykiska hälsa och utveckling som påverkas av de förhållanden som råder i omgivningen samt samspelet med andra människor (Lennéer & Thylefors, 2005). Mer konkret kan begreppet innefatta termer som arbetsbelastning, stress och inflytande. Detta är faktorer som kan härledas till organisationsstrukturen och organisationskulturen inom företaget som ledningen fastställer. Därför är organisationens uppbyggnad en viktig del för att arbetsplatsen skall fungera på ett så effektivt sätt som möjligt. Effektivitet innebär bland annat att utnyttja personalen på bästa sätt så att den interna kompetensen som finns används. Följdaktligen utan att den enskilde individen överbelastas och råkar ut för ohälsa. Det gäller att varje arbetetagare känner tillhörighet och stimulans i sina arbetsuppgifter för att den psykosociala arbetsmiljön skall upplevas som god. I värsta fall då den psykosociala arbetsmiljön är ur balans och personen i fråga upplever ohälsa kan det leda till en längre tids sjukskrivning. En konsekvens som påverkar företaget negativt genom att det först och främst försvinner kompetens som kan vara svår att ersätta. Vidare kostar en eventuell ersättare samt rehabiliteringen av den sjukskrivna en summa som inte kan försummas. Med utgångspunkt från en tjänstemans genomsnittslön i den privata sektorn på SEK per månad (Statistiska Centralbyrån, 2012) skulle en sjukfrånvaro i ett års tid enligt Försäkringskassan (2013) kosta arbetsgivaren SEK. Detta motsvarar ungefär 40 procent av en tjänstemans årsinkomst, baserat på rörliga kostnader i form av sjuklön, arbetsgivaravgifter, semesterersättning samt ett tillägg för fasta kostnader som exempelvis lokaler och maskiner. I teorin är detta pengar som företaget förlorar och då är inte minskad produktionseffektivitet och administrativa kostnader som följd av sjukskrivningen medräknat. Med detta i åktanke är det intressant att undersöka ett av de ledande företagen inom byggindustrin för att belysa hur organisaitonen påverkar den psykosociala arbetsmiljön. Vid en fördjupning i ämnet arbetsmiljö i byggbranschen för tjänstemän upptäcktes bristande fakta och forskningsstudier. De flesta undersökningar riktas till arbetsmiljön i produktionen. Det är därför dags att även belysa tjänstemännens arbetsmiljö. Detta leder fram till frågeställningarna nedan. Vad är orsaken till omstruktureringen i fallstudien? Hur implementerades förändringen? Hur upplever tjänstemännen på företaget arbetsbelastning och stress på grund av arbetet - före, under och efter förändringen? Har arbetsbördan resulterat i stressrelaterad utmattning och sjukskrivning av tjänstemännen på företaget?

19 1 Inledning Syfte och mål Syftet med undersökningen är att framhäva hur organisationsstrukturen påverkar den psykosociala arbetsmiljön i fallstudien. På företaget görs en omstrukturering på ett av affärsområdena med följden att arbetsmetodiken och arbetsuppgifterna förändras, främst för tjänstemän. Därför är syftet med examensarbetet att belysa arbetsmiljörelaterade problem innan förändringen samt vilka konsekvenser som omorganiseringen medför efter förändringen. Målet med undersökningen är att identifiera organisationsförändringens påverkan på företaget med tanke på den psykosociala arbetsmiljön. Resultatet kan sedan användas på andra avdelningar inom organisationen där förändringen skall genomföras. 1.3 Avgränsningar Denna studie utförs som en fallstudie på företaget NCC AB. Fallstudien omfattar de tre avdelningarna; Hus, Anläggning och TSO i region väst. Studien avgränsas huvudsakligen till tjänstemännen; avdelningschef, affärschef, produktionschef, projektchef/entreprenadchef och dess stödfunktioner i hierarkin. Undersökningen görs inom arbetsområdena anläggning och hus. Någon separering på dessa kommer inte att göras vid jämförelsen. Endast faktorerna arbetsbelastning, stress, inflytande i arbetet, stressrelaterad utmattning och den fysiska miljön vid omstruktureringen omfattas av arbetet. 1.4 Disposition Detta examensarbete har delats upp i följande avsnitt: Inledning Detta avsnitt innehåller bakgrund, frågeställning, syfte, avgränsningar samt mål för undersökningen. Metod Detta avsnitt behandlar tillvägagångssättet för studien samt varför denna metodik valts. Organisationsteori Detta avsnitt tar upp väsentlig teori för analysen om organisationer. Arbetsmiljö i organisationer Detta kapitel behandlar vilket regelsystem som finns och teori om arbetsmiljö samt de vanligaste symptomen. Fallstudie - NCC Construction Sverige Detta avsnitt omfattar fakta om NCC:s organisation och arbetsmiljöarbete.

20 20 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Resultat I detta avsnitt redovisas insamlad data från undersökningen. Diskussion och analys Här analyseras och diskuteras resultatet tillsammans med teorin. Slutsats Detta avsnitt tar upp slutsatsen av studien och besvarar frågeställningen.

21 2 Metod 21 2 Metod I metoden presenteras vilket arbetssätt och vilken undersökningsmetodik som arbetet baserats på vid datainsamlingen. Vidare framgår här urvalet av respondenter och genom olika termer diskuteras kvaliteten på studien. Beroende på vilken frågeställning och vad syftet med undersökningen är väljs arbetssätt och metod. 2.1 Arbetssätt deduktivt Induktion, deduktion och abduktion är tre olika arbetssätt för relationen mellan teori och empiri (Patel & Davidsson, 2003). För denna studie om hur organisationsstrukturen påverkar arbetsmiljön har ett deduktivt arbetssätt använts. Med ett deduktivt arbetssätt testas en teori med de hypoteser och den empiri som tagits fram för studien. Motsatsen gäller vid ett induktivt arbetssätt, här tas teorin fram från empirin och observationerna (Patel & Davidsson, 2003). Anledningen till att detta arbetssätt inte valts är på grund av bristande kunskap inom ämnet för att utveckla en ny teori. En kombination av deduktion och induktion ger en annan ansats som kallas för abduktion. Vid ett abduktivt arbetssätt görs först en undersökning så att empiri erhålls varpå en teori utvecklas. Denna teori testas sedan på nytt med en ny undersökning och ny empiri. Detta är ett sätt att vidareutveckla en befintlig teori och göra den mer applicerbar (Patel & Davidsson, 2003). Med samma anledning som för induktion filtrerades även abduktion bort. Alla tre arbetssätten har sina för- respektive nackdelar. Vid deduktion påverkas inte teorin av undersökarens egna tankar och idéer vilket kan ses som en fördel. Samma fördel kan ses som en nackdel vid induktion då ny teori påverkas av forskarens egna tankar och idéer. Att använda ett deduktivt arbetssätt hämmar dock nya upptäckter då nya forskningsstudier begrundar sig i befintlig teori (Patel & Davidsson, 2003). Denna undersökning är inte en forskningsstudie där ny teori skall utvecklas utan snarare en hälsofrämjande undersökning, varpå ett deduktivt arbetssätt ej anses vara negativt. 2.2 Kvalitativ metod med låg standardiseringsgrad och hög struktureringsgrad Det finns två olika undersökningsmetodiker för att samla in empiri till en studie; kvalitativt eller kvantitativt. Vilken av metoderna som skall användas beror på syftet och den aktuella frågeställningen för studien (Ejlertssoon, 2005). Den empiri som samlats in för denna uppsats har gjorts kvalitativt med låg standardiseringsgrad och hög struktureringsgrad. Med kvalitativ metod menas att svaren vid en undersökning ges som text vilket kan besvarar frågeställningar som exempelvis på vilket sätt eller

22 22 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön varför (Trost, 2005). Anledningen till valet var främst att frågeställningen främjar en kvalitativ undersökningsmetodik på grund av frågornas komplexitet. En kvantitativ metod innebär att frågeställningar som hur många, hur ofta eller hur vanligt kan besvaras. Det går även att beskriva skillnaden som att kvantitativt resultat ges i siffror (Trost, 2005). Frågorna som ställdes till respondenterna i denna studie krävde något mer uttömmande svar, varför en kvantitativ metod kunde användas. I den kvalitativa metodiken kan två olika metoder användas för att samla in data; intervjuer och enkäter. Vanligtvis förknippas en kvantitativ undersökning med enkäter och en kvalitativ undersökning med intervjuer (Ejlertssoon, 2005). I studien användes intervjuer, både fysiska och telefonintervjuer. Detta med anledning av den praktiska detaljen där respondenterna befann sig på geografiskt sett olika platser och tiden var begränsad. Det finns fördelar och nackdelar med intervjuer och enkäter som undersökningstyp. Intervjuer ger som regel en högre svarsfrekvens än enkäter vilket kan ses som en fördel. Dessutom kan följdfrågor ställas till respondenten så att frågans syfte uppnås. De erhållna svaren från respondenterna är oftast baserade på deras magkänsla och således spontana. Detta kan ses som positivt eftersom svaren kommer från hjärtat, samtidigt som svarens eftertänksamhet ej blir densamma som vid enkäter. Vid intervjuer finns möjlighet att individanpassa frågorna något efter hur respondenten svarat. Detta medför att kvaliteten på data som samlas in ökar. En sak att beakta vid intervjuer är den så kallade intervjuareffekten. Det finns undersökningar som visar att respondenter påverkas av intervjuarens sätt att ställa frågor och följdfrågor, vilket i sin tur kan påverka deras svar (Ejlertssoon, 2005). Några positiva saker med enkäter är exempelvis att kostnaden blir låg, i form av tid, pengar och energi per respondent. Dessutom kan enkäter göras på ett stort urval människor och på ett stort geografiskt område. Detta medför att om frågorna ej är genomarbetade och kan tolkas på flera olika vis kommer resultatet inte att vara representativt för studien. Kombinationen av intervjuer och enkäter kan därför anses som positivt för en undersökning då olika metoder används. I största möjliga mån har fysiska intervjuer gjorts för den här studien. Detta med anledning av att lättare kunna skapa en diskussion kring frågeämnena och samtidigt kunna ställa individanpassade följdfrågor. Den extra tid, kostnad och energi som intervjuer medförde ansågs övervägande och samtidigt mest lämpat och gynnsamt för undersökningen (Ejlertssoon, 2005). Ovan nämndes även standardiseringsgrad och struktureringsgrad. Med standardiseringsgrad menas hur väl frågorna är fördefinierade. Låg grad innebär att endast frågeområdet är fastställt innan intervjun medans hög grad innebär att intervjufrågorna är exakt formulerade på förhand. Intervjuer som genomförs med en kvalitativ metod är oftast av typen med låg standardiseringsgrad, även denna studie. Motsatsen med hög standardiseringsgrad används främst vid kvantitativa undersökningar (Ejlertssoon, 2005). Struktureringsgrad kan ha olika innebörd beroende på vem som tillfrågas. En undersökning kan ses som strukturerad då det finns svarsalternativ och ostrukturerad då det inte finns svarsalternativ till frågorna. I ett annat fall kan det innebära att om det finns en struktur på en intervju med

23 2 Metod 23 förbestämda frågor eller riktat till ett specifikt ämne är undersökningen strukturerad. Likt denna studie kan allmänt sägas att kvalitativa intervjuer har hög grad av strukturering men låg grad av standardisering (Trost, 2005). 2.3 Val av respondenter Respondenterna till studien har valts i samråd med NCC Constructions arbetsmiljöingenjör på region väst. I största möjliga mån har minst två respondenter på samma befattning och avdelning valts för att skapa en mer objektiv bild av organisationsförändringen och arbetsmiljöupplevelsen. Examensarbetet är uppdelat i två delar där den första innefattar tre respondenter, se figur 4. Den andra delstudien omfattas av totalt 20 respondenter med fördelningen enligt figur 4. Examensarbete Delstudie A Delstudie B - Avdelningschef Hus - Avdelningschef Anläggning - Personalman TSO Avd. Hus Avd. Anläggning Avd. TSO 2 Affärschefer 2 Entreprenadchefer 2 Stödfunktioner 1 Affärschef 2 Produktionschefer 3 Projektchefer 1 Stödfunktion 2 Affärschefer 2 Produktionschefer 1 Projektchef 2 Stödfunktioner Figur 4 - Fördelning av respondenter i studien 2.4 Tillvägagångssätt Examensarbetet har genomförts i en systematisk process med en inledande litteraturstudie omfattande artiklar, böcker, tidsskrifter och rapporter. De ämnen som fördjupning har skett inom är organisationsteori, organisationskultur, arbetsmiljö samt lagar och föreskrifter inom arbetsmiljö och säkerhet. Samtidigt genomfördes en studie om NCC Construction Sveriges organisation och arbetsmiljöarbete för att kartlägga företagets historia och situation idag. När detta var klart utfördes intervjuer på NCC:s kontor i Göteborg och telefonintervjuer med tjänstemän på NCC i Karlstad, Örebro och Uddevalla. Anledningen till just dessa platser framgår av kapitel 5.

24 24 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Den empiri som har samlats in ska belysa konsekvenser av organisationsförändringen och den upplevda psykosociala arbetsmiljön för affärschefer, produktionschefer, entreprenadchefer/projektchefer samt stödfunktioner före, under respektive efter omstruktureringen. Tanken var att respondenterna relativt frispråkigt skulle svara på frågor som riktats mot följande: Bakgrund och arbetssituation idag Upplevda psykosociala arbetsmiljön Implementeringen av den nya organisationen Konsekvenser av förändringen, upplevda eller hypotetiska Empirin har sammanställts som två delar där den första delen har fokus på bland annat bakgrund och mål med organisationsförändringen, eller utvecklingsprojektet som NCC kallar det. Den andra delen innefattar hur den psykosociala arbetsmiljön och organisationsförändringen upplevs av tjänstemännen på NCC. Vidare gjordes en analys av resultatet tillsammans med en diskussion kopplat till teorin. Diskussionen gjordes med en subjektiv bedömning på egna erfarenheter och reflektioner varvat med åsikter och tankar från intervjuerna. Detta för att skapa en bra diskussion och slutsats som kan ligga till grund för vidare studier inom NCC eller andra liknande företag. 2.5 Validitet och reliabilitet Validitet och reliabilitet är två begrepp som bör beaktas vid undersökningar. Båda syftar till vilken kvalitet det är på studien (Ejlertssoon, 2005). Validitet innebär hur väl en undersökning beskriver det som skall mätas och reliabilitet innebär hur väl en mätning överrensstämmer vid upprepade försök (Trost, 2005). Hög validitet är det som eftersträvas då en fråga har litet eller inget systematiskt fel. Vid hög reliabilitet skall felet vara lite, det vill säga mätningarna skall stämma väl överrens med varandra (Ejlertssoon, 2005). För att uppnå en hög validitet måste frågorna i studien vara väl genomarbetade och belysa det som önskas så att inga missförstånd uppstår. Det är även viktigt att varje fråga valideras för sig med respektive syfte och inte hela frågeformuläret på en gång, för att validiteten skall bli rätt. Reliabiliteten är även den beroende av att frågorna är bra formulerade så att de inte kan tolkas olika vid upprepade undersökningar. Det får heller inte vara så att respondenterna kan komma ihåg vad hen svarat tidigare eller göras med andra förutsättningar, för då blir reliabiliteten hög och falsk (Ejlertssoon, 2005). Att mäta reliabiliteten vid en kvalitativ undersökning är svårt eftersom endast frågeområdet definieras i förväg och standardiserad formulär inte används. Därför kommer både respondenten och intervjuaren att uttrycka sig olika och således

25 2 Metod 25 kommer reliabiliteten att vara låg. Detta behöver följaktligen inte betyda att kvaliteten på datainsamlingen är dålig vid en kvalitativ undersökning bara för att reliabiliteten är låg (Trost, 2005). Validiteten för detta examensarbete kan ses som hög med tanke på att frågorna vid intervjuerna var väl genomarbetade och formulerade. Detta medförde att olika tolkningar och missuppfattningar inte skedde. De fall där oklarheter uppstådde uppmanades respondenterna att ställa följdfrågor för att säkerställa att frågan tolkats rätt. Reliabiliteten har ej begrundats för detta examensarbete med tanke på ovan nämnda anledningar.

26 26 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön

27 3 Organisationsteori 27 3 Organisationsteori Detta kapitel beskriver teorier om organisationsstrukturer och implementeringsstrategier som kan kopplas till studien. 3.1 Organisationsstrukturer Organisationsstruktur eller organisationsdesign är två begrepp med samma innebörd och syftar på en organisations beståndsdelar, det vill säga skelettet i organisationen. En teori om detta utvecklade Henry Mintzberg, en kanadensisk professor, som säger att alla organisationer kan delas upp i fem delar: en operativ kärna, mellanchefer/linjechefer, en strategisk ledning, en teknostruktur och en servicestruktur, se figur 5 (Abrahamsson & Andersen, 2005). Figur 5 De fem huvuddelarna i en organisation (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Den operativa kärnan består av de den producerande delen i organisationen som tillgodoser att målen uppnås. Exempel på aktiviteter i denna sektor är inköp, försäljning och produktion (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Direkt ovanför den operativa kärnan finns mellancheferna. Dessa chefer skall tillgodose ett informationsflöde mellan den operativa kärnan och cheferna längre upp i hierarkin. Deras uppgift är även att övervaka, kontrollera och samordna produktionen (Bolman & Deal, 2005). Exempel på titlar i denna sektor är avdelningschefer, kontorschefer och avdelningsföreståndare (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Längst upp i Mintzbergs modell är den strategiska ledningen, vilken motsvara den grupp med störst ansvar i organisationen och de som formulerar verksamhetens strategier, syfte och mål (Bolman & Deal, 2005). I ett företag består den strategiska ledningen av styrelsen och företagsledningen (Bolman & Deal, 2005). Utöver de administrativa delarna i Mintzbergs modell finns det två andra komponenter. Den första utav dessa två är teknostrukturen. Det är denna del av organisationen som exempelvis sysslar med

28 28 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön internutbildningar, ekonomirevisioner och fastställa rutiner. Den andra komponenten är servicestrukturen. Denna enhet arbetar med saker som inte direkt kan hänföras till produktionen, som exempelvis städning, receptionist och matbespisning. Som synes av figur 5 är både teknostrukturen och servicestrukturen avskiljda från den administrativa kärnan och produktionen, trots stor påverkan på sysselsättningen (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Med utgångspunkt i Mintzbergs modell kan sedan fem olika organisationsformer härledas vilka rubriceras nedan (Bolman & Deal, 2005) Entreprenörorganisationen Entreprenörorganisationen präglas av en enkel struktur bestående av två nivåer, en operativ kärna och en högsta ledning, se figur 6 (Bolman & Deal, 2005). Den enkla strukturen lämpar sig främst för små organisationer, exempelvis små familjeföretag. Grundaren har ofta stark styrning av organisationen och är den som fattar beslut. Med en annan terminologi kan det sägas att beslutssystemet är centraliserat. Grundaren/ledaren utför flera sysslor av karaktären inköp, försäljning och bokföring. Denna organisationsform finns överallt och är den struktur som är vanligast förekommande vid etablering av ett nytt företag. Fördelarna med entreprenörorganisationen är flexibiliteten och dess förmåga att snabbt kunna förändras efter omvärlden eller kundernas önskemål. Eftersom att organisationen är liten resulterar detta i låga administrativa kostnader vilket också kan ses som en fördel. Nackdelarna är den ansvarsfördelning som skapar oreda i organisationen och administrativa problem som lätt uppstår på grund av oordning (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Figur 6 Entreprenörorganisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Maskinbyråkratin Maskinbyråkratin påminner om Mintzbergs organisationsmodell och i jämförelse med entreprenörorganisationen är den betydligt mer strukturerad se figur 7. I maskinbyråkratin finns tydliga direktiv och tydlig arbetsfördelning med en klar hierarkisk stuktur. Likt entreprenörorganisationen är beslutsystemet centraliserat fast här avsevärt mer formaliserat, det vill säga skriftliga regler och föreskrifter som säger hur organisationen skall styras och samordnas. Formalia tas fram av teknostrukturen som i maskinbyråkratin är relativt stor (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

29 3 Organisationsteori 29 Exempel på företag med denna typ av organisation är massproducerande företag med förhållandevis enkla produkter på en säker marknad (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Ett typiskt företag med maskinbyråkrati är McDonald s som massproducerar hamburgare. Utmaningen för ett företag med denna struktur är att motivera och tillfredställa de anställda i den operativa kärnan som har repetitiva arbetsuppgifter (Bolman & Deal, 2005). Föredelarna med organisationsformen maskinbyråkrati är klara ansvarsområden och standardisering som gör processer effektiva. Nackdelarna är att den formalistiska strukturen vilken motarbetar förändringar i organisationen. Dessutom gör det centraliserade beslutssystemet att de anställdas kompetens inte kan utnyttjas till fullo, vilket även kan vara en negativ motivationsfaktor av de anställda (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Figur 7 Maskinbyråkratin (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Den divisionaliserade organisationen Organisationer som är uppdelade i flera olika divisioner med samma centrala administrativa ledning kallas för divisionaliserade organisationer, se figur 8. Divisionerna är oftast marknadsbaserade och drivs som regel som enskilda företag med en divisionschef som beslutsfattare och ledare. Varje division har sina mål och resultat att uppnå för att underlätta den komplexa organisationen. En divisionaliserad organisation kan exempelvis vara ett produktionsföretag med brett produktregister där varje produktkategori tillhör en division. Fördelarna med divisionaliserade organisationer är att det tydligt framgår varje divisions/produktkategoris bidrag till företagets lönsamhet. Det är dessutom lättare att marknadsanpassa produktionen då respektive divisionschef har beslutsmakt. Nackdelen är att för mycket fokus hamnar på divisionens mål och att koncernens övergripande mål glöms bort (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns även en risk att den centrala nivån, huvudkontoret, förlorar kontakten med den operativa verksamheten och har på så viss svårare att leda organisationen i rätt riktning (Bolman & Deal, 2005).

30 30 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Figur 8 Den divisionaliserade organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Den professionella byråkratin Den professionella byråkratin innebär att den operativa kärnan förses med mer ansvar genom större handlingsfrihet, se figur 9 (Abrahamsson & Andersen, 2005). Den kompetens och professionalitet av den operativa personalen gör detta möjligt, kompetens som de erhållit genom utbildning. Genom standardisering i arbetet och ständig rekrytering av personal med fackkunskap kan beslutsmakten förflyttas längre ner i organisationen. Detta medför en hög utnyttjandegrad av den kompetens som finns inom företaget (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Till följd av detta är teknostrukturen liten och mellancheferna få. Detta gör den professionella byråkratin till en platt organisation (Bolman & Deal, 2005). Exempel på sådan här organisationer är sjukhus med specialister på olika sjukdomar och kroppsdelar eller universitet med specialistkompetens på de olika institutionerna (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Fördelarna med denna organisationsform är att fackmässigt arbete alltid utförs och att handläggningstiden vid ett beslut går fortare då beslutsmakten har flyttats längre ner i hierarkin. Nackdelarna kan vara att det uppstår rivalitet internt mellan yrkesgrupperna vilket således kan påverka samarbetsförmågan (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Figur 9 Den professionella byråkratin (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Adhocratiska organisationen Den adhocratiska organisationen, även kallad för den innovativa organisationen, kännetecknas av en lös organisationsstruktur där innovation och kreativitet står i fokus. Att det inte finns så mycket formalia och genomarbetad struktur ger utrymme för just kreativitet och innovation (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Arbetsuppgifterna för de anställda förändras både lätt och snabbt i ad hoc-strukturer varför det är vanligt med denna organisationsform i företag som exempelvis reklambyråer (Bolman & Deal, 2005).

31 3 Organisationsteori 31 Det finns två olika typer av innovativa organisationer enligt Mintzberg: operativa och administrativa adhocratier. Organisationer som fungerar som problemlösare för kunden, exempelvis konsultfirmor, kallas för operativa adhocratier. Konsultfirmor har även en administrativ funktion som sammanstrålar med den operativa eftersom alla i organisationen arbetar med att lösa kundernas problem. Administrativa ad hocstrukturer kan vara särskilda enheter eller grupper som verkar för innovation och utveckling i företaget. Denna enhet arbetar avskiljt från den operativa kärnan vilket även illustreras som en streckad linje i figur 10 (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Fördelarna med denna organisationsform är flexibiliteten och samordningen är mycket bra. Dessutom tas kompetensen tillvara inom företaget på ett bra sätt. Nackdelarna är att irritation och osäkerhet kan uppstå på grund av oklara auktoritetsförhållanden (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Figur 10 Den adhocratiska organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2002) 3.2 Organisationskultur Ordet kultur härstammar från det latinska ordet colere som betyder bearbeta. I detta fall syftar ordet bearbetning till hur intryck, kunskap och erfarenhet beaktas och hur det sammansvetsas med människor (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Kultur byggs upp av individer med olika bakgrund, beteenden, erfarenheter och traditioner som sedan sätter sin prägel på en grupp (Abrahamsson & Andersen, 2005). Alla människor växer in i en kultur och skapar sig således bilder av hur verkligheten är och hur personen i fråga handlar. Organisatoriskt sett kan kultur ses som kittet som håller samman organisationen. Ju starkare kulturen är desto större förtroende kan lämnas över till de anställda vilket resulterar i ett mindra kontrollbehov och övervakning. Det uppstår dock en risk med en stark kultur då anställda inte vill rätta in sig i ledet eller helt enkelt inte passar in i organisationskulturen. Med andra ord uppstår lätt motkulturer vid en stark kultur (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns även risk att mindre sociala grupper bildas med sin egen kultur, så kallade subkulturer, vilket kan leda till konflikter och att de motarbeter varandra (Abrahamsson & Andersen, 2005). Det finns två parametrar som är särskilt viktiga när det gäller att skapa en enhetlig organisationskultur. Dessa är beteendet på ledare och ledningsgruppen samt sociala

32 32 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön aktiviteter inom gruppen. Exempel på detta kan vara seder och ritualer i form av att samla gruppen för att uppmärksamma prestationer, födelsedagar, högtidsdagar som jul och påsk. Detta stärker de sociala banden vilket är viktigt för människor, att uppleva känslan om tillhörighet och inte bara ha fokus på produktion (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Organisationskultur kan således ses som en viktig pusselbit i en organisation för att uppnå önskad framgång. Engagerade medarbetar som trivs på arbetsplatsen och med sina kollegor ökar stimulansen vilket är positivt för företaget. 3.3 Strategier vid organisationsförändringar Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) finns det fyra olika strategier för hur organisationsförändringar kan genomföras, vilka rubriceras nedan Diktatorisk förändring Vid denna förändring ligger fokus på utveckling och utformning av strategin och inte på själva genomförandet. Den inleds med att ledningen gör en övergripande analys internt i organisationen för att definiera hot och möjligheter. Därefter utvecklas strategiska mål och delmål med handlingsplaner för att uppnå dessa. Sist planeras hur verkställandet skall genomföras med baktanke på vilka motstånd som kan uppstå och hur dessa skall hanteras eller undvikas. Det diskuteras även andra strategier som att exempelvis utföra förändringen i små etapper, utforma ett belöningssystem som främjar förändringen eller anlita en extern konsult inom organisationsförändringar (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Karismatiska förändringsstrategier Finns det inom organisationen en karismatisk ledare kan en förändringsprocess genomföras smärtfritt, oftast utan något motstånd. Detta på grund av att ledaren framstår som en förebild för de andra i organisationen. Den karismatiska ledaren målar upp ett scenario för de anställda i en form av ett rollspel under processen. Inledningsvis framhäver ledaren den gamla organisationen som dålig i olika avseenden och skapar en övertygelse om att om ingenting görs kommer det att resultera i katastrof. Vidare talar den karismatiska ledaren om hur det skulle kunna bli efter en förändring, oftast väldigt högtravande visioner. Genom engagemang och som den förebild ledaren är skapas positiv energi hos de anställda vilket gynnar förändringen. Denna strategi är inte alltid genomförbar eftersom det krävs en stark ledare med karisma inom organisationen när det behövs. Karisman är oftast situationsspecifik varpå det är svårt att rekrytera en ledare vid förändringen från en annan organisation (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

33 3 Organisationsteori Inkrementell utveckling Med inkrementell utveckling menas att förändringen genomförs i små steg eller etapper. Varje steg härstammar från ett eller flera förslag som ledningen fått från ledet längst ner i hierarkin, alltså inte från en strategisk plan som gjorts i förväg. Genom att utgå från medarbetarnas förslag kan ledningen pussla ihop dem till en strategi som de tror på. Verkställandet av förändringen blir smärtfri då personalen själva fått tycka till om hur organisationen skall ändras. I ett längre perspektiv kan en större förändring växa fram ur många små förändringar och förslag vilket leder till en naturlig utveckling (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Organisationsutveckling Organisationsutvecklingsstrategin innebär att en förändring bygger på synpunkter från alla olika led i organisationen. Detta ses som ett sätt att skapa engagemang och underlätta ändringsprocessen. Till en början genomförs en kulturförändring för att lättare kunna skapa en organisationsförändring, det vill säga tillgodose att rätt attityd, uppfattning och atmosfär finns. Vidare beskriver Jacobsen och Thorsvik (2002) tre faser vid en organisationsförändring. Den första är upptiningsfasen där motivation till förändringen skapas. Här belyses den gamla organisationen som dålig för att skapa en oro och vinna förtroende hos de anställda. I denna fas skall även lösningar på problematiken redogöras där det tydligt framgår vad som kommer att förändras och vad som kommer att bevaras. Nästa fas är förändringsfasen där förändringarna verkställs genom exempelvis utbildningar, formell struktur och ledarstil för att ändra på attityder och beteenden. Sista fasen är nedfrysning där en utvärdering sker - om önskat mål uppnåtts med förändringen (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Även i denna strategi är det vanligt att en förändring inleds i mindre skala för att sedan växa, likt den inkrementella utvecklingen. För att denna strategi skall genomföras med lyckat resultat är det viktigt att det har skapats en oro över den aktuella situationen. Vidare måste en vision presenteras över vad som skall uppnås. Under hela processen är det dessutom viktigt med kommunikation i alla led för att belysa hur arbetet fortskrider, främst de positiva aspekterna för att belysa fördelarna med förändringen. Denna kommunikation har en central punkt i ledningsgruppen, likt hela förändringsprocessen (Jacobsen & Thorsvik, 2002). 3.4 Implementering av en förändring Organisationsförändringar görs kontinuerligt och har på senare år blivit allt vanligare. Anledningen till detta är bland annat att nya chefer rekryteras och vill sätta sin prägel på verksamheten, organisationen vill framstå som modern samt förändringar i omvärlden kräver nya arbetsformer (Johansson & Heide, 2008). Förändringarna kan vara olika stora och därmed medföra olika konsekvenser. De förändringar som relateras till organisationer är antingen att exempelvis en ny avdelning bildas, organisationer slås ihop, delas upp eller omstrukturerar alternativt att exempelvis en

34 34 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön avdelning läggs ner. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) finns det fyra olika dimensioner på att klassificera en förändring. Den första dimensionen är hur omfattande förändringen är. Omfattningen kan särskiljas med hjälp av två begrepp: revolution och evolution (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Revolution förknippas med en större och omvälvande förändring medan evolution associeras med en mindre och mer framväxande förändring (Johansson & Heide, 2008). Den andra dimensionen innebär om förändringen uppstår på grund av en förväntad situation eller om det är en förändring som svarar på något som redan har hänt. Den förstnämnda, även kallad proaktiv, är förebyggande där förändringar förutspås för att organisationen skall ligga i framkant. Den andra, som kallas reaktiv, är däremot en konsekvens av ett förfarande som redan inträffat. Nästa, den tredje dimensionen, beskriver om en förändring är strukturell eller kulturell. Strukturella förändringar fokuseras på den formella strukturen och kan exempelvis vara omfördelning av arbetsuppgifter, samordning eller styrning. Kulturella förändringar koncentreras mer på människors attityder, synpunkter och uppfattningar. Dessa båda begrepp går dock oftast hand i hand eftersom en ändring i den formella strukturen i regel även medför en kulturell förändring, och vise versa. Den fjärde dimensionen, och den sista enligt Jacobsen och Thorsvik (2002), innebär i vilken uträckning förändringen är planerad eller oplanerad. En planerad förändring kan vara en följd av en lång tids lärandeprocess där klara mål finns definierade, behov, lösningar och konsekvenser som förändringen medför är tydliga samt hur verkställandet skall ske (Jacobsen & Thorsvik, 2002). När förändringar kommer på går det inte att blunda för att det uppkommer motstånd till förändringen. Detta är en logisk reaktion som uppstår på en individ eller en grupp, det vill säga behöver inte vara något sjukligt. Vanligtvis grundar sig motståndet i något som upplevs välkänt, rätt och riktigt. Det finns även andra orsaker som benämns nedan: Orsak 1: Genom att lämna en trygghet och konfronteras med något okänt skapar en rädsla som bidrar till att förändringar motarbetas. Trygghet kan i detta avseende ha flera olika betydelser, bland annat allmän och social. Orsak 2: Medarbetare med lång bakgrund i organisationen kan ha funnit en mening i sitt arbete som individen identifierats med. Vid en omorganisering kan detta uppbyggda mönster brytas och personen i fråga kan då känna att en del av sin identitet går förlorad. Orsak 3: En organisationsförändring kan även medföra att den fysiska arbetsplatsen förändras eller att personer får flytta till nya kontor. Görs detta mot en persons vilja uppstår lätt motstånd då personens hem förändras där starka band och känslor finns. Orsak 4: Människor med spetskompetens som genom utbildningar och hårt arbete erhålls nya arbetsuppgifter vid en förändring kan ge negativa känslor och skapa motstridighet.

35 3 Organisationsteori 35 Orsak 5: Omstruktureringar där nya tjänster erhålls kräver mer resurser och risk för att högre arbetsbelastning uppstår under en begränsad period. Detta arbete omfattar ett förändringsarbete samtidigt som de gamla arbetsuppgifterna måste göras. Konsekvensen av detta blir oftast negativ. Orsak 6: I värsta fall kan en förändring innebära att organisationen krymps vilket kan resultera i uppsägning av personal. En konsekvens som kan leda till arbetslöshet. Något lindrigare utfall kan vara att karriärmöjligheterna minskar om exempelvis organisationen förändras till en plattare organisationsstruktur gentemot tidigare så att avancemangsmöjligheterna minskar. Det finns oändligt många anledningar till motstånd vid en förändring. Dessutom ökar antalet motstridiga personer med förändringens omfattning och hur många den berör. För att minimera motståndet krävs en genomarbetad strategi för förändringen med planer för hur motstånd skall hanteras (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

36 36 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön

37 4 Arbetsmiljö i organisationer 37 4 Arbetsmiljö i organisationer Kapitel 4 redogör för vilka lagar och regler som gäller beträffande arbetsmiljö. Här framgår även teori kring psykosocial arbetsmiljö samt ansvarsfördelningen gällande arbetsmiljö. 4.1 Arbetsmiljöns regelsystem Det är riksdagen som beslutar om vilka lagar som ska gälla i Sverige. Lagarna kan sedan kompletteras av regeringen (Arbetsmiljöverket, 2012). Exempel på sådana lagar är arbetsmiljölagen och arbetsmiljöförordningen. Båda dessa är, som namnet även antyder, förknippade med arbetsmiljö. Utöver dessa regleras även arbetsmiljön på arbetsplatser av Arbetsmiljöverkets Författningssamling och centrala och lokala kollektivavtal (Zanderin, 2005) Arbetsmiljölagen Arbetsmiljölagen (SFS 1977:1160) antogs 1977 och trädde i kraft den 1 juli Denna lag är en så kallad ramlag vilket innebär att den endast omfattas av grundläggande värderingar och inte detaljerade krav. Lagen innehåller det som påverkar arbetsförhållandena, exempelvis tekniska, fysiska, organisatoriska och sociala. Lagen fungerar som ett ramverk för arbetsmiljön där krav och skyldigheter framgår. Dessa är uppdelade i nio olika kapitel med innehåll enligt följande: Kapitel 1 lagens syfte och i vilka situationer som lagen kan tillämpas Kapitel 2 krav på arbetsförhållandena Kapitel 3 skyldigheter och ansvarsfördelning av arbetsmiljö Kapitel 4 regeringens krav på arbetsmiljön och föreskrifter Kapitel 5 bestämmelser för minderårig personal Kapitel 6 samspelet mellan arbetsgivare och arbetstagare Kapitel 7 tillsynsmyndighetens, Arbetsmiljöverkets, befogenheter Kapitel 8 straff och vite vid brott mot arbetsmiljölagen Kapitel 9 överklagande vid ett beslut (Arbetsmiljöverket, 2010 a)

38 38 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Arbetsmiljöförordningen Som ett komplement till arbetsmiljölagen finns arbetsmiljöförordningen (1977:1166), upprättat av regeringen. Här framgår det bland annat bestämmelser om skyddsombud och skyddskommittéer, vilka dokument som måste arkiveras, anmälningsplikt av arbetsskador och tillbud till Arbetsmiljöverket (Arbetsmiljöverket, 2010 a) Arbetsmiljöverkets Författningssamling På begäran från regeringen har Arbetsmiljöverket tagit fram en författningssamling som i detalj beskriver vad som gäller. Författningssamlingen bygger på råd och krav för att säkerställa en god arbetsmiljö. Dessa finns speciellt anpassade för olika branscher med anledning av variationen i arbetssysslor, exempelvis mellan vården och byggbranschen. I föreskrifterna finns till exempel råd beträffande risker, fysiska påfrestningar, psykiska belastningar och farliga maskiner och ämnen (Arbetsmiljöverket, 2013 a) 4.2 Systematiskt arbetsmiljöarbete Ett sätt att minimera riskerna för dålig arbetsmiljö, där innefattande både fysisk, psykisk och social arbetsmiljö, är att ha ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Innebörden är relativt enkel och ger ett mervärde för företaget i form av säkrare arbetsplatser och ett gott anseende utåt mot allmänheten (Arbetsmiljöverket, 2010 b). Ett krav för att kunna driva ett systematiskt arbetsmiljöarbete är en arbetsmiljöpolicy. Denna policy skall innefatta hur arbetsmiljöförhållandena skall vara med avseende på ohälsa samt hur en tillfredställande arbetsmiljö upprätthålls. I de fall då arbetsgivaren har fler än tio arbetstagare skall exempelvis rutiner och policy dokumenteras (Zanderin, 2005). Definitionen av systematiskt arbetsmiljöarbete är enligt Arbetsmiljöverkets Författningssamling AFS 2001:1: 2 Med systematiskt arbetsmiljöarbete menas i dessa föreskrifter arbetsgivarens arbete med att undersöka, genomföra och följa upp verksamheten på ett sådant sätt att ohälsa och olycksfall i arbetet förebyggs och en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås (sida 5) (Arbetsmiljöverket, 2001)

39 4 Arbetsmiljö i organisationer 39 Den systematiska process som skall genomarbetas i modellen beskrivs av figur 11 och texten nedan. Figur 11 Processen för systematiskt arbetsmiljöarbete (Arbetsmiljöverket, 2010 b) Första steget i processen är att undersöka arbetsförhållandena och identifiera de risker som finns i verksamheten. Vanliga metoder för detta är skyddsronder, mätningar, enkäter och läkarbesök. Oftast måste flera metoder genomföras för att riskerna ska kunna identifieras. Upptäcks en risk finns det troligtvis många orsaker till risken. Därför är det viktigt att undersöka alla dessa så att risken elimineras (Arbetsmiljöverket, 2010 b). I nästa steg bedöms de identifierade riskernas allvarlighetsgrad. Parametrar för att bedöma denna grad kan vara sannolikheten att den inträffar och konsekvensen som uppstår om den inträffar. Riskbedömning ligger sedan till grund för kommande arbete i processen (Arbetsmiljöverket, 2010 b). Efter riskbedömningen skall riskerna elimineras med prioriteringen att de allvarligaste riskerna åtgärdas först. Vissa risker är svåra att undvika, exempelvis fallolyckor, varpå andra åtgärder måste vidtas som förebygger en incident. För de åtgärder som av olika anledningar inte genomförs omgående skall en handlingsplan upprättas. I denna skall det framgå vad för åtgärd som beslutats, vem som är ansvarig för åtgärden, när den skall vara åtgärdad samt vem som kontrollerar att den är åtgärdad (Arbetsmiljöverket, 2010 b). Kontrollansvarig skall efter genomförda åtgärder kontrollera så att syftet och tanken med åtgärden uppnåtts. Skulle så inte vara fallet får handlingsplanen kompletteras och nya åtgärder genomföras (Arbetsmiljöverket, 2010 b).

40 40 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Som även synes i figur 11 är detta en evighetsprocess som ständigt måste användas och följas upp för att hjulet skall hållas rullande. Om något inte fungerar skall det då följas upp och förbättras (Zanderin, 2005). Vid första kontakten med arbetsmiljöarbetet kan denna process ligga till grund för formulering av arbetsmiljöpolicyn, stommen i arbetsmiljöarbetet. Utöver detta bör sedan en arbetsfördelning göras så att arbetsmiljön upprätthålls i enlighet med policyn och rådande lagar och föreskrifter. De personer som berörs av arbetsmiljöarbetet bör även fortlöpande utbildas inom ämnet arbetsmiljö som en bas i arbetet (Arbetsmiljöverket, 2010 b). 4.3 Psykosocial arbetsmiljö Begreppet psykosocial arbetsmiljö implementerades av psykologen Erik Homburger Eriksson år Erikssons definition av psykosocial arbetsmiljö är samspelet mellan individ och omgivning. Utvecklas definitionen något kan det beskrivas som individens psykiska hälsa och utveckling som påverkas av de förhållandena som råder i omgivningen samt samspelet med andra människor (Lennéer & Thylefors, 2005). Mer konkret och några utav de psykosociala faktorerna som har en negativ påverkan på arbetsmiljön är följande. Arbetsbelastningen kan vara hög under en kortare period om tillfälle ges till återhämtning strax därefter. Smärtgränsen för hur hög belastning en individ klarar av varierar från person till person. Påverkande faktorer är bland annat kön, ålder, arbetsförmåga och kulturell bakgrund. Det brukar sägas att om arbetsmängden och arbetstempot är högt, tidspress råder, samtidigt som möjligheten att påverka sitt eget arbete är minimalt finns stor risk för ohälsa vilket kan leda till långvarig sjukskrivning (Arbetsmiljöverket, 2013 g). Monotont arbete hämmar personlig och yrkesmässig utveckling genom att utmaningar inte ges. Personen i fråga känner sig då understimulerad vilket kan leda till ohälsa (Arbetsmiljöverket, 2013 d). Förändringar inom en organisation är naturligt och nödvändigt för att hänga med i utvecklingen. Detta kan dock leda till ohälsa, framförallt då förändringar ständigt upprepas. Omfattningen av påverkan grundar sig i hur förändringen implementeras samt hur informationen till de anställda sker (Arbetsmiljöverket, 2013 h). Oregelbundna arbetstider i form av skiftarbete kan föranleda ohälsa. Anledningen till detta är att dygnsrytmen påverkas och med det även sömnen. För lite sömn kan leda till stress i dess negativa form (Arbetsmiljöverket, 2013 f). Mobbning och trakasserier kan vara en följd av stress med ökad ryktesspridning och där frågor besvaras med kort ton. Det kan även uppstå av helt andra anledningar, men

41 4 Arbetsmiljö i organisationer 41 oavsett på vilket sätt kan det leda till ohälsa för den som berörs (Arbetsmiljöverket, 2013 e). Ensamarbete kräver ett starkt psyke och är i kombination med exempelvis våld och trakasserier väldigt påfrestande som kan leda till ohälsa. Genom ensamarbete ökar dessutom olycksrisken vilket således bör undvikas i den mån det är möjligt (Arbetsmiljöverket, 2013 c). Den fysiska miljön, det vill säga hur inredning och lokaler ser ut, kan medföra psykiska påfrestningar. Det kan även förknippas med buller, farliga ämnen och maskiner vilka kan förhöja risken för olycka genom stress eller press (Arbetsmiljöverket, 2013 b) Hur skapas en god psykosocial arbetsmiljö? En god psykosocial arbetsmiljö är svårt att beskriva. Lena Abrahamsson som är professor vid Luleå Tekniska Högskola har gjort ett försök och lyder enligt följande: I en god arbetsmiljö är inte bara fysiska risker och problem undanröjda och utrustning och lokaler anpassade efter människors olika fysiska och psykiska förutsättningar och utformade för att underlätta arbetet, utan här har de anställda också egenkontroll, delaktighet och inflytande i både stort och smått (sida 3) (Abrahamsson L., 2011) I stora drag kan de negativa faktorerna som nämndes ovan omformuleras som motsatsen och samspelet mellan dem skapar en bra arbetsmiljö. Psykosocial arbetsmiljö kan enligt Lennéer och Thylefors (2005) delas upp i tre delar som alla kan kopplas till individens psykiska funktion. Dessa delar betonar delvis även Lena Abrahamssons beskrivning av en god arbetsmiljö. Den första är den fysiska som innebär påverkan från omvärlden och det materiella som personen i fråga omges av. Den andra är den organisatoriska vilken omfattar arbetsbelastning, arbetsfördelning och organisationsstruktur. Den tredje och sista delen är den sociala som betyder samspelet mellan människor och i ett större perspektiv hur organisationskulturen är uppbyggd (Lennéer & Thylefors, 2005).

42 42 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Arbetets psykiska påfrestning Arbetet kan i vissa situationer eller perioder vara psykiskt påfrestande. Orsaker till psykisk påfrestning kan vara många, bland annat stress, hög arbetsbelastning, inflytande i det egna arbetet eller utbrändhet som kan vara en kombination av många saker Stress Stress är något som uppkommer då kraven på en individ är fler och större än vilka resurser det finns att tillgå. I första hand förknippas stress med psykologisk påverkan, men det har också en inverkan på människors fysiska hälsa (Europeiska arbetsmiljöbyrån, 2013). Denna typ av stress brukar benämnas som negativ stress. Stress behöver dock inte vara negativt utan det finns även så kallad positiv stress. Denna typ har en mildare och kontrollerad stressgrad som stimulerar individen att uppnå ett mål. Övergången då positiv stress blir till negativ är väldigt diffus och är dessutom beroende på individen i fråga. Vissa människor är mer stresståliga än andra och har lättare att bearbeta en stressituation. Det handlar även om vilket stöd som ges till personen som drabbats av stress (Statistiska centralbyrån & Arbetsmiljöverket, 2001). Det som händer i kroppen vid en akut stressreaktion är att kroppen samlar energi i mängder, sockerhalterna och fria fettsyror ökar i blodet, hjärtfrekvensen ökar och musklerna spänns. Utöver detta slutar de organ som medverkar vid matspjälkningen att fungera (Arbetsmiljöverket, 2002). Arbetsrelaterade stressincidenter kan exempelvis uppstå genom för stor arbetsbörda, för mycket övertidsarbete, tidsbrist, mobbning och diskriminering, dålig fysisk arbetsmiljö, oklara arbetsinstruktioner och våld eller hot. Oavsett vilken utav anledningarna blir resultatet ohälsa och besvär med risk för sjukfrånvaro om det ej upptäcks i tid (Statistiska centralbyrån & Arbetsmiljöverket, 2001). Negativ stress medför negativa konsekvenser på en verksamhet. Symptomen påverkar självfallet individen i fråga, men även organisationen som helhet. De faktorer som i första hand berör organisationen är exempelvis: Högre frånvaro Hög personalomsättning Nedsatt produktivitet Fler olyckor Högre kostnader med avseende på ersättningspersonal och hälsovård

43 4 Arbetsmiljö i organisationer 43 De faktorer som direkt hänvisas till individen är exempelvis: Känslomässiga reaktioner, exempel ångest, depression, sömnproblem och stressrelaterad utmattning. Kognitiva reaktioner, exempel koncentrationssvårigheter, förmåga att ta in ny kunskap, fatta beslut och komma ihåg saker. Beteendemässiga reaktioner, exempel missbruk av droger och alkohol. Fysiologiska reaktioner, exempel högt blodtryck, ryggproblem, magsår och hjärtproblem. För att mildra konsekvenserna av negativ stress måste andrum ges till återhämtning kombinerat med socialt stöd. Det är dessutom viktigt att individen har kontroll och inflytande i sitt eget arbete för att en eventuell stressituation skall upplevas som positiv istället för negativ. Detta brukar även benämnas som handlingsutrymme (Arbetsmiljöverket, 2002). Socialt stöd kan ges i flera olika former. Sammantaget brukar nämnas fyra olika former: Instrumentellt stöd innebär att exempelvis under vissa perioder med hög belastning få hjälp av extrapersonal och möjlighet att lämna arbetet under kortare stunder för att samla energi till arbetet. Informativt stöd innebär exempelvis att reda ut oklarheter och dela erfarenheter kollegor emellan. Värderande stöd innebär exempelvis att få konstruktiv kritik på utfört arbete samt att bli informerad om förväntningar och om krav uppfylls. Känslomässigt stöd innebär exempelvis att lyssna på individens problem och ta dessa på allvar samt att acceptera de känslor som uppstår. (Arbetsmiljöverket, 2002) Återhämtning är som sagt en viktig pusselbit under en stressad period. Att erbjudas en paus i arbetet medför att påfrestningarna minskar för stunden. En viktig faktor av återhämtning är sömn. Om sömnrytmen rubbas från det normala kommer det att leda till både fysiska och psykiska påfrestningar. Detta är även viktigt för muskulaturen i kroppen som behöver återuppbygga fibrerna i musklerna. Ett sätt att bli av med fysiska och psykiska anspänningar är att motionera. Ges det tid till återhämtning brukar en kortare period av stress inte vara skadligt för hälsan (Arbetsmiljöverket, 2002).

44 44 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Arbetsbelastning En studie framtagen av Arbetsmiljöverket från 2011 visar att en stor andel av tjänstemännen upplever att arbetsbelastningen är för hög. Generellt upplever kvinnor en högre belastning än män, se figur 12. Som synes av figuren är det ungefär 60 procent av tjänstemännen som upplever att de har för mycket att göra på arbete Under perioden som figuren visar kan en liten minskning antydas, cirka 10 procent. Figur 12 - Andel tjänstemän som upplever för hög arbetsbelastning fördelat på män och kvinnor, (Arbetsmiljöverket, 2012) Skulle studien specificeras på yrkesgrupper går det att urskilja att människor i ledande positioner är väldigt utsatta i frågan, både män och kvinnor, se tabell 1. Tabellen anger de tre mest utsatta yrkesgrupperna med ett medelvärde från åren Tabell 1 Yrkesgrupper med respektive andelar som upplever för hög arbetsbelastning, genomsnitt mellan åren för alla verksamheter (Arbetsmiljöverket, 2012). Kvinnor med för hög Procent Män med för hög Procent arbetsbelastning arbetsbelastning Grundskolelärare 86 Chefer för särskilda 71 funktioner Drift- och verksamhetschefer 76 Drift- och verksamhetschefer 69 Gymnasielärare 75 Lärarbete inom universitet, gymnasie- och grundskola 65

45 4 Arbetsmiljö i organisationer 45 Det är som synes av tabell 1 väldigt många, ungefär 75 procent, som upplever för hög arbetsbelastning i de värsta yrkesgrupperna. Statistik på detta har förts i många år utan märkbart avtagande andelar varför det även studerats hur detta problem kan angripas. Schaufeli och Enzmann (1998) är ett exempel på två sådana personer. De menar att det finns tre angreppspunkter för att råda bukt på problemet med för hög arbetsbelastning. Den första är förändring av arbetsinnehållet med ändrade arbetsuppgifter eller arbetsrotation. Den andra är förtydligande av arbetstagarens roll, det vill säga upprätta eller förtydliga personen i frågas arbetsbeskrivning. Den tredje och sista angreppspunkten är att förbättra den fysiska arbetsmiljön (Schaufeli & Enzmann, 1998). En rapport från Socialstyrelsen trycker även på några andra faktorer som spelar roll i arbetsbelastningsfrågan; kommunikation mellan ledare och medarbetare, ledarskap och kunskap om psykosocial arbetsmiljö samt arbetsklimatundersökningar där de anställda har möjlighet att uttrycka brister och förbättringsmöjligheter (Socialstyrelsen, 2003) Arbetsuppgifternas svårighetsgrad och inflytande i arbetet Svårighetsgraden i arbetet kan vara en faktor till ohälsa. Det gäller att hitta en stimulerad nivå, anpassad efter individen i fråga. Nivån måste för arbetstagaren kännas utmanande, men inom ramarna för vad denna klarar av. Vid anpassningen måste faktorer som kön, ålder, kulturell bakgrund och tillfällig eller bestående arbetsförmåga beaktas (Arbetsmiljöverket, 2013 g). Inflytande i arbetet är en annan viktig faktor för att upplevelsen över arbetssituationen skall vara positiv. Att ha inflytande i arbete handlar om att kunna påverka hur och vilka arbetsuppgifter som skall göras, i vilken ordning och när de skall utföras samt när raster är. Vidare handlar det om att få vara med att fatta beslut om sin egen arbetssituation och vilka arbetstider som skall gälla. Inflytande och förändringar i arbetet kan även handla om delaktighet, exempelvis genom ett systematiskt arbetsmiljöarbete (Theorell, 2003 a) Utbrändhet (stressrelaterad utmattning) Som följd av ovanstående, ensamma eller i kombination, kan det i värsta fall leda till stressrelaterad utmattning (Theorell, 2003 b), även kallat utbrändhet i folkmun, om ingen åtgärd görs i tid (Backman, 2000). Enligt en forskningsrapport av Theorell är stressrelaterad utmattning en följd av långvarig obalans mellan belastning och resurser som har påverkat styrfunktionerna i kroppen. Detta kan sedan leda till allvarliga störningar i kroppens förmåga att anpassa och återhämta sig. Som följd av detta kan olika symptom erhållas. Vanligt förkommande är trötthet, sömnstörningar, minnesproblem, koncentrationssvårigheter, nedstämdhet eller värk. Theorell (2003 b) skriver i rapporten att det inte är förrän en viss tid under dessa omständigheter som fenomenet stressrelaterad utmattning infaller. Slutligen orkar kroppen inte med på grund av att den fysiska och mentala energin inte längre räcker till (Theorell, 2003 b).

46 46 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön I en annan rapport från Yrkesmedicinska enheten definierar Backman (2000) stressrelaterad utmattning på två olika sätt genom två olika personer; Freudenberger och Maslasch. Freudenberg: Maslasch: Utbrändhet är som att misslyckas, slita ut sig, bli uttröttad eller utmattad genom en överdriven användning av sin energi, sina krafter eller resurser (sida 6) Utbrändhet är som ett syndrom bestående av de tre komponenterna emotionell utmattning med inslag av människoförakt och sänkt arbetstillfredsställelse (sida 6) (Backman, 2000) Freudenberg beskriver stressrelaterad utmattning som överdriven användning av sin energi och Maslasch det som utmattning av olika slag, men det finns fler orsaker. Backman talar om att faktorer som minskade resurser i form av materiell och personal, oklara mål, högre krav från ledning och kunder och tidspress. Andra orsaker kan vara att anpassa sig till nya arbetsuppgifter, oklara arbetsbeskrivningar, dålig kommunikation och ledarskap. Det finns som synes oändligt många anledningar till stressrelaterad utmattning i olika kombinationer och konstellationer (Backman, 2000). Finns det oändligt många orsaker till stressrelaterad utmattning finns det även oändligt många sätt att förebygga stressrelaterad utmattning. I grund och botten är det individen själv som bär det största ansvaret att lyssna på de signaler som kroppen skickar ut. Här är viktiga faktorer som sömn och kunskap om ämnet betydelsefullt för att undvika att gå i fällan. Utöver detta finns det många faktorer på organisationsnivå som också påverkar arbetsförhållandena. Först och främst är det viktigt att arbetsgivaren tillgodoser att det finns en balans mellan resurser, kompetens och arbetsuppgifter som även ger utrymme för återhämtning. Sedan är det viktigt att arbetstagarna ges möjlighet till inflytande i den egna arbetssituationen samt tillåts, eller rent utav uppmuntras, till friskvårdsaktiviteter. Stora långsiktiga mål är en annan sak som kan upplevas stressande och leda till stressrelaterad utmattning. Därför får dessa spjälkas upp i delmål med tydliga avgränsningar för vad en enskild individ ansvarar för. Vid omstruktureringar i organisationen upplevs ofta oro hur framtiden skall bli varför det är viktigt att i ledningsgruppen diskutera vilka konsekvenser som kan uppstå på grund av förändringen (Stockholms läns landsting, 2006).

47 4 Arbetsmiljö i organisationer Arbetsmiljöansvar Arbetsgivare Arbetsgivaren bär huvudansvaret vad beträffande arbetsmiljön, vilket framgår av arbetsmiljölagens tredje kapitel. I 2 a framgår det att arbetsgivaren skall ha ett systematiskt arbetsmiljöarbete och att organisationen skall ha en lämplig arbetsanpassning och rehabilitering för arbetstagarna, se citat nedan. 2 a Arbetsgivaren skall systematiskt planera, leda och kontrollera verksamheten på ett sätt som leder till att arbetsmiljön uppfyller föreskrivna krav på en god arbetsmiljö. Han skall utreda arbetsskador, fortlöpande undersöka riskerna i verksamheten och vidta de åtgärder som föranleds av detta. Åtgärder som inte kan vitas omedelbart skall tidsplaneras. Arbetsgivaren skall i den utsträckning verksamheten kräver dokumentera arbetsmiljön och arbeta med denna. Handlingsplaner skall därvid upprättas. Arbetsgivaren skall visare se till att det i hans verksamhet finns en på lämpligt sätt organiserad arbetsanpassnings- och rehabiliteringsverk-samhet för fullgörande av de uppgifter som enligt denna lag och enligt 22 kap. lagen (1962:381) om allmän försäkring vilar på honom. (sidorna 26-27) (Arbetsmiljöverket, 2010 a) Arbetsgivaren skall i ett tidigt skede planera och individanpassa arbetet för arbetstagarna så att en god arbetsmiljö upprätthålls. Viktigt är att beslutsfattaren som representerar arbetsgivaren har kunskap, resurser och befogenheter i arbetsmiljöfrågorna och att dessa beslut fattas i samråd med arbetstagarna. Varje år skall en uppföljning ske ifall att arbetssituationen förändrats. Vid behov av experthjälp i form av läkare skall detta erhållas genom företagshälsovård vilket även framgår i arbetsmiljölagen 2 b.

48 48 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Några exempel på arbetsanpassning och rehabiliteringsrutiner ges nedan: Vilka behov finns för arbetsanpassning och rehabilitering? Hur ska samverkan ske med sjukskrivna och företagshälsovården? Vilka rutiner finns för en arbetstagare att återgå till ordinarie verksamhet efter sjukskrivning eller vid omplacering? Vem ansvarar för att arbetstagarna erhålls nödvändiga arbetshjälpmedel? Hur sker utbildning av arbetstagarna? När görs uppföljningar? Vem gör vad? (Arbetsmiljöverket, 2013 i) Arbetstagare Som arbetstagare bär du inget formellt ansvar för arbetsmiljön. Däremot skall alla arbetstagare delta i arbetsmiljöarbetet så att olyckor förhindras. Det kan röra sig om att rapportera risker, tillbud, sjukdom, olycksfall, komma med synpunkter och förbättringsförslag. Som stöd för detta finns en paragraf i arbetsmiljölagens tredje kapitel som styrker arbetstagarnas rättigheter, se citat nedan: 4 Arbetstagaren skall medverka i arbetsmiljöarbetet och delta i genomförandet av de åtgärder som behövs för att åstadkomma en god arbetsmiljö. Han skall följa givna föreskrifter samt använda de skyddsanordningar och iaktta den försiktighet i övrigt som behövs för att förebygga ohälsa och olycksfall. Om arbetstagaren finner att arbetet innebär omedelbar och allvarlig fara för liv eller hälsa, skall han snarast underrätta arbetsgivaren eller skyddsombud. Arbetstagaren är fri från ersättningsskyldighet för skada som uppstår till följd av att han underlåter att utföra arbetet i avvaktan på besked om det skall fortsättas. (sidorna 27-28) (Arbetsmiljöverket, 2010 a) I citatet ovan benämns skyddsombud vilken är en person som representerar arbetstagarna i arbetsmiljörelaterade frågor (Zanderin, 2005). Denna person bär inget ansvar utan skall endast tillgodose att en bra arbetsmiljö upprätthålls (Arbetsmiljöverket, 2010 a).

49 5 Fallstudie - NCC Construction Sverige 49 5 Fallstudie - NCC Construction Sverige Här presenteras företaget i fallstudien utifrån dess organisation och arbetsmiljörutiner. 5.1 Om NCC NCC, Nordic Construction Company, bildades i januari 1989 genom en sammanslagning av ABV, Armerad Betong Vägförbättringar, och JCC, Johnson Construction Company (NCC, 2008). Åtta år senare, det vill säga 1997, gjordes en annan fusion mellan NCC och Siab. Två giganter inom bygg- och fastighetsbranschen slogs ihop vilket idag är en viktig parameter till NCC:s framgångshistoria. Företagets verksamhet hänförs idag till Norden, Tyskland, Baltikum och S:t Petersburg. Inom NCC koncernen arbetar personer som tillsammans omsatte 52,5 miljarder SEK NCC:s vision, affärsidé och mål är enligt följande: Vision: Affärsidé: Mål: NCC:s vision är att vara det ledande företaget i utvecklingen av framtidens miljöer för arbete, boende och kommunikation NCC utvecklar och bygger framtidens miljöer för arbete, boende och kommunikation. Med stöd i NCC:s värderingar finner NCC tillsammans med kunderna behovsanpassade, kostnadseffektiva och kvalitativa lösningar som skapar mervärde för alla NCC:s intressenter och som bidrar till en hållbar samhällsutveckling NCC:s övergripande mål är att skapa värde för kunder och aktieägare. NCC ska vara en ledande aktör på de marknader som bolaget verkar på, erbjuda hållbara lösningar och vara kundens första val (NCC, 2013)

50 50 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön 5.2 Organisation Totalt sett är organisationen uppbyggd av fyra olika affärsområden; NCC Construction, NCC Housing, NCC Roads och NCC Property Development, se figur 13. NCC Construction arbetar med att bygga bostäder, hus, anläggningar och andra infrastrukturprojekt. Detta affärsområde är det största gällande omsättning och antal anställda. NCC Housing utvecklar och säljer bostäder i Norden, Tyskland, Baltikum och S:t Petersburg. Vidare arbetar NCC Roads med allt som kretsar kring vägproduktion, från tillverkning av stenmaterial till vägservice. Den största verksamheten finns i Sverige, men även i övriga nordiska länder och S:t Petersburg. Det sista affärsområdet är NCC Property Development vilka arbetar med fastighetsutveckling och försäljning av kommersiella fastigheter. Verksamheten bedrivs i Norden och Baltikum (NCC, 2013). NCC AB - VD & koncernchef Staber NCC Construction Sweden NCC Construction Norway NCC Construction Denmark NCC Construction Finland NCC Housing NCC Property Development NCC Roads Figur 13 - Huvudstrukturen för NCC AB Denna studie avser NCC Construction Sverige som är uppdelad i fyra olika regioner samt specialistenheter och dotterbolag, se figur 14. Regionerna är Syd, Väst, Stockholm/Mälardalen samt Norrland, se figur 15, och några av specialistenheterna är NCC Teknik, NCC Infra, Anjobygg och Hercules. Varje region är sedan uppdelad i avdelningar, totalt 18 stycken, där region väst exempelvis har tre avdelningar. Dessa tre avdelningar är fördelade med två i Göteborg: avdelning Hus och avdelning Anläggning och mark, och en avdelning som kallas för TSO som är belägen på tre orter: Karlstad, Örebro och Uddevalla. Avdelning TSO var först med organisationsförändringen, eller utvecklingsprojektet som NCC kallar förändringen, i region väst. Övergången skedde i juli Därefter kom avdelning Anläggning och mark som påbörjade förändringen efter årsskiftet 2012/2013. Sist ut är avdelning Hus som kommer att implementera den nya strukturen under sommaren 2013.

51 5 Fallstudie - NCC Construction Sverige 51 Vd Marknad Ekonomi och IT Processutveckling Personal Syd Väst Stockholm/ Mälardalen Norrland Specialistenheter/ dotterbolag Figur 14 Organisationsstrukturen för NCC Construction Sverige Figur 15 - NCC Construction Sveriges regionuppdelning Gamla organisationen Den gamla organisationsstrukturen kan skådas i figur 16. Detta organisationsschema gäller för avdelning Hus, men har sett ungefär likadant ut för de andra avdelningarna som studerats. Skillnaden är endast antalet grenar i organisationen, det vill säga antalet tjänstemän. Det som förknippas med denna struktur är de tydliga gruppindelningarna med affärschefen som ledare. Varje affärschef bildade på så vis

52 52 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön sin egna lilla organisation i företaget med de resurser hen behövde, exempelvis yrkesarbetare, platschefer, inköpare och entreprenadchefer. Hierarkiskt sett hade varje affärschef en entreprenadchef under sig och därunder platschefer, arbetsledare och yrkesarbetare i angiven ordning. Utöver detta hade varje affärschef sina inköpare och anbudsingenjörer. Enligt organisationsschemat i figur 16 skulle dessa arbetat mot hela verksamheten vilket inte var fallet. Istället tillhörde de en affärschefsgrupp och bör organisatoriskt vara placerade under affärscheferna i hierarkin. Affärschefens ansvar i denna organisation var både produktion och att skaffa nya jobb till gruppen och i ett större perspektiv till NCC som företag. Varje grupp hade resultatlön som incitament vilket byggde upp en stark lagkänsla där god prestation var en stark drivkraft för gruppen. Avd chef Controller Personal Anbud Avdelningsassisten Affärs- och projektutvecklare Stora projekt Inköp Planering YA Projekteringsledning Installationsledning Löneingenjör YA AffC Hus Skaraborg AffC Hus Väst AffC Hus Öst AffC Ombyggnad AffC Hus Syd och Byggservice AffC Bostäder Entreprenadchef Entreprenadchef Entreprenadchef Entreprenadchef Entreprenadchef Entreprenadchef PC/AL PC/AL PC/AL PC/AL PC/AL PC/AL YA YA YA YA YA YA Figur 16 - Gamla organisationsstrukturen på avdelning Hus i Göteborg

53 5 Fallstudie - NCC Construction Sverige Nya organisationen Den nya organisationsstrukturen framgår av figur 17. Denna struktur gäller för avdelning TSO som har arbetat längst i region väst i den nya strukturen. De andra två avdelningarnas organisationsscheman som ingår i studien ser eller kommer att se ungefär likadana ut. Jämfört med den gamla organisationsstrukturen har en del förändringar gjorts vilket leder till att arbetssättet förändras, skapar nya tjänster, nya ansvarsområden och kommunikationsvägar uppstår och så vidare. Den stora förändringen är att grupperingarna i företaget med affärschefen som ledare bryts upp. Affärschefens tidigare roll splittras till två tjänster, en produktionschef och en affärschef. Produktionschefen ansvarar för produktionen medan affärschefen skall arbeta med affärer, det vill säga kundkontakt och hitta lönsamma jobb för NCC anpassade efter kundens önskemål. Affärscheferna är således helt frikopplade från produktionen vilket även syns i organisationsschemat i figur 17. Produktionschefens organisation neråt i hierarkin ser likadan ut som tidigare förutom att entreprenadchefen bytt namn till projektchef och att stödfunktionerna nu är frikopplade från gruppen. Dessa stödfunktioner eller specialistfunktioner arbetar i den nya organisationen som en resurs där de behövs mest för stunden och kommer således inte att tillhöra någon specifik grupp. Förenklat kan sägas att organisationen är uppbyggd av tre ben där det första är affärsbenet, andra är specialistfunktionerna och det tredje är produktionsbenet, se streckade områden i figur 17. En annan stor skillnad är att resultatet inte längre redovisas på gruppnivå utan på avdelningsnivå. Detta medför att resultatlönerna försvinner inom de enskilda grupperna.

54 Affärsbenet Specialistbenet Produktionsbenet 54 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön Figur 17 Nya organisationsstrukturen på avdelning TSO med markeringar för de tre benen; affärsbenet, specialistbenet och produktionsbenet.