CHEFERS UPPLEVELSER AV DEN PSYKOSOCIALA ARBETSMILJÖN

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "CHEFERS UPPLEVELSER AV DEN PSYKOSOCIALA ARBETSMILJÖN"

Transkript

1 Hälsa och samhälle CHEFERS UPPLEVELSER AV DEN PSYKOSOCIALA ARBETSMILJÖN FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING ALEXANDRA ANDERSSON LIV ANDRÉSEN Examensarbete i socialt arbete Malmö Högskola p Hälsa och Samhälle Socionomprogrammet Malmö Maj 2007 e-post: postmaster.hs.mah.se

2 CHEFERS UPPLEVELSER AV DEN PSYKOSOCIALA ARBETSMILJÖN -FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING ALEXANDRA ANDERSSON LIV ANDRÉSEN Andersson, A & Andrésen, L. Chefers psykosociala arbetsmiljö. Förutsättningar för verksamhetsutveckling. Examensarbete i socialt arbete 20 poäng. Malmö högskola: Hälsa och Samhälle, enheten för socialt arbete, Managers experience of the psychosocial work environment. Conditions for organizational development. Syftet med denna kvalitativa studie är att utforska hur chefer inom människobehandlande organisationer upplever sin psykosociala arbetsmiljö samt förutsättningar för verksamhetsutveckling utifrån informanternas upplevelser Frågeställningar är: Hur upplever cheferna krav och sin egen roll i arbetet? Hur upplever cheferna handlingsutrymme och kontroll i sin arbetssituation? Hur upplever cheferna socialt stöd och sin förmåga till att hantera problematiska situationer i arbetet? Hur upplever cheferna förhållandet till sina medarbetare och förutsättningar för verksamhetsutveckling? Resultatet påvisar att cheferna i vår undersökning upplever höga krav i sin arbetssituation. Cheferna upplever, i stor utsträckning, tydlighet i sin roll och anser sig ha god förmåga att förhålla sig till en mängd varierande förväntningar. Vidare upplever cheferna att de har handlingsutrymme samt kontroll i de flesta arbetssituationer. Cheferna har tillgång till gediget stöd i arbetet, vilket underlättar vid uppkomna problematiska situationer. Det förekommer goda förutsättningar för konstruktivt medarbetarskap samt verksamhetsutveckling. Nyckelord: konstruktivt medarbetarskap, människobehandlande organisationer, offentliga chefer, psykosocial arbetsmiljö, verksamhetsutveckling. 1

3 FÖRORD Vi är två studenter vid Malmö högskola som i och med föreliggande examensarbete i socialt arbete 20 poäng, avslutar socionomprogrammet med inriktning mot verksamhetsutveckling. Vår studie har i flera avseende inneburit utmanande situationer men har samtidigt berikat oss med nya kunskaper och erfarenheter. Efter avslutat uppsatsarbete vill vi i och med detta förord ta tillfället i akt och tacka personer som varit oss behjälpliga under terminen som gått. Först och främst vill vi tacka vår handledare Sandra Jönsson vid Malmö Högskola, Teknik och Samhälle, för goda råd samt vägledning genom forskningsprocessen. Tack för ett gott stöd, inspiration samt engagemang i vår undersökning. Vidare vill vi tacka våra informanter som varit ytterst hjälpsamma och tagit sig tid att noggrant besvara våra frågor. Tack för er vänlighet och givande samtal. Malmö,

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING 5 Bakgrund 5 Problemformulering 6 Syfte 7 Avgränsning 7 Disposition 7 TEORETISK REFERENSRAM 8 Människobehandlande organisationer 8 Karaktäristika för människobehandlande organisationer 8 Mångtydiga och vaga mål 9 Turbulent omgivning 10 Offentligt chefskap i människobehandlande organisationer 11 Psykosocial arbetsmiljö 12 Chefers psykosociala arbetsmiljö 13 Arbetsvillkor 13 Krav 13 Roller 14 Förändrande faktorer 16 Strategier för coping 16 Kontroll handlings- samt beslutsutrymme 16 Socialt stöd 17 Utfall 18 Stressreaktioner 18 Konstruktivt medarbetarskap och verksamhetsutveckling 19 METOD 20 Syfte 20 Val av forskningsintresse 21 Val av metod 22 Organisation och deltagare 22 Datainsamling 23 Förberedelser 24 Intervjutillfället 25 Bearbetning och analys 26 Validitet och tillförlitlighet 28 RESULTAT 28 Möten, deadlines och personalbesvär 29 Sammanfattning 31 Förväntningar och tydlighet i arbetsrollen 31 Sammanfattning 33 Handlingsfrihet i arbetet 33 Sammanfattning 36 Partnerskap och övriga stödfunktioner 36 Sammanfattning 37 Personalrelationer och utvecklingsmöjligheter 38 Sammanfattning 38 3

5 ANALYS 39 Möten, deadlines och personalbesvär 39 Förväntningar och tydlighet i arbetsrollen 40 Handlingsfrihet i arbetet 42 Partnerskap och övriga stödfunktioner 44 Personalrelationer och utvecklingsmöjligheter 45 SLUTLIGA KOMMENTARER 46 Sammanfattande slutsatser 47 Egna reflektioner 47 Förutsättningar för verksamhetsutveckling 48 Metodreflektioner 50 Vidare forskning 51 REFERENSER 52 Litteratur 52 Tidskriftsartiklar 53 Övrigt källmaterial 54 BILAGOR 55 Bilaga 1 Informationsbilaga 56 Bilaga 2 Samtyckesbilaga 57 Bilaga 3 Tillståndsbilaga 58 Bilaga 4 Intervjuguide 59 4

6 INLEDNING Vi inleder vår uppsats med en kortfattad bakgrund av dess huvudämne. Tanken och förhoppningen med detta förfaringssätt är att skapa ett intresse för vidare läsning. Vidare presenterar vi uppsatsens syfte och dess frågeställningar. Vi avslutar kapitlet med att klargöra för uppsatsens avgränsningar och att presentera dess övergripande disposition. Bakgrund Ur ett globalt perspektiv har den psykosociala arbetsmiljön väckt oro i många länder och blivit ett allt mer aktuellt ämne i samhällsdebatten (de Jonge & Dormann, 2002). Den ohälsa som kan kopplas samman med stress utgör ett stort problem för ett stort antal individer i Sverige i likhet med ett flertal andra länder (Levi, 2003). Skagert med flera tolkar Pousette och menar att den svenska offentliga sektorn under talet har genomgått en rad omorganisationer som har haft konsekvenser för huvudmannaskapet, resursfördelningen samt minskat antal anställda (Skagert m fl, 2004). Arbetslösheten steg under denna period från tre till tio procent och otryggheten inom den offentliga sektorn ökade radikalt. Även om arbetslösheten idag har sjunkit har otryggheten på arbetsplatserna bestått. Andelen fast anställda och inflytandet på arbetsplatsen har minskat medan de psykiska kraven och arbetsbelastningen ökat. Ovannämnda aspekter är några faktorer till den ökade sjukskrivningen som råder i dagsläget (Theorell, 2003). Cheferna arbetandes inom den offentliga sektorn måste förhålla sig till de förändrade förutsättningarna. Trenden inom den offentliga sektorn har varit att gå från den traditionella byråkratin till decentralisering och målstyrning för att minska de offentliga utgifterna (Hagström, 2003). Den offentliga sektorns chefsroll har anklagats för att vara svag, oklar och otydlig på många håll. Cheferna har befogade förväntningar och krav på sig av ett flertal intressenter, inte minst de chefer som kallas för mellanchefer, vilka befinner sig i ett korstryck (Thylefors, 1991). Forskningen har länge präglats av att betona ledarskapets centrala roll i förhållande till den psykosociala arbetsmiljön. Chefer spelar en nyckelroll när det gäller att minska stress och åstadkomma ett gott arbetsmiljöarbete för sina underordnande, vilket påvisas av annat Bell och Rodhams studie (Bell & Rodham, 2002). Chefernas egna psykosociala arbetsmiljö har kommit att uppta mindre utrymme i den tidigare forskningen (Skagert m fl, 2004). Jönsson med flera tolkar Aronsson och Lindh och menar att chefer ofta utsätts för en hög arbetsbörda. Chefer stöter på problem i förhållande till otydliga mål och roller samt obalans i fråga om ansvar och befogenheter (Jönsson m fl, 2006). Människobehandlande organisationer, vilka till största del bedrivs i offentlig regi i Sverige, karaktäriseras av ett nära arbete med människor innefattande moraliska ställningstaganden (Jönsson m fl, 2003). Inom dessa organisationer har medarbetarna att förhålla sig till en turbulent omgivning samt vaga och otydliga mål, vilket kan få konsekvenser för den enskilde medarbetarens upplevda psykosociala arbetsmiljö (Hasenfeld, 1983). Då tidigare forskning endast i begränsad utsträckning innefattat chefers upplevda psykosociala arbetsmiljö (Skagert m fl, 2004), vill vi lyfta debatten till att även inkludera detta perspektiv och även se vilka förutsättningarna är för organisationens verksamhetsutveckling. 5

7 De vetenskapliga studier som gjorts innefattande psykosocial arbetsmiljö, konstaterar att chefer utgör en nyckelgrupp i att reducera stress på arbetsplatsen vilket har påvisats i Rodhams och Bell studie. Undersökningen poängterar betydelsen av första linjens sjukvårdschefers (Rodham & Bell, 2002). Jönsson med flera tolkar Skagert med flera och menar att de studier som har utförts angående chefers egna psykosociala arbetsmiljö har påvisat det faktum att mellanchefer, projektledare och första linjens chefer påverkas av samma psykosociala arbetsmiljö faktorer och hälsosymptom som sina underställda (Jönsson m fl, 2006). En studie gjord av Bernin med flera poängterar vikten av socialt stöd i arbetssituationen (Bernin m fl, 2001). Viktigt att påpeka är dock att det finns särskilda egenskaper som utmärker chefers arbetssituation. Vissa av de kartlagda riskfaktorerna kan ha större betydelse för chefer medan det för medarbetare kan finnas andra aspekter som väger tyngre (Jönsson m fl, 2006). Problemformulering Tidigare forskning har endast i begränsad utsträckning betonat chefernas egna psykosociala arbetsmiljö (Skagert m fl, 2004). Studier i likhet med Bell och Rodhams har påvisat ledarskapets centrala roll i förhållande till den psykosociala arbetsmiljön. Chefen innehar en nyckelposition när det gäller att minska stress och åstadkomma ett gott psykosocialt arbetsmiljöarbete för sina underordnande (Bell & Rodham, 2002). Jönsson med flera tolkar Aronsson och Lind och menar dock att cheferna själva ofta utsätts för hög arbetsbelastning samt otydligheter i förhållande till ansvar och befogenheter (Jönsson m fl, 2006). De har inom människobehandlande organisationer att förhålla sig till målkonflikter, vilket han anser vara vanligt förekommande samt en mängd varierande förväntningar från ett flertal skiftande intressenter (Hasenfeld, 1983). Om chefer upplever otillfredsställelse på sin arbetsplats kan detta komma att inverka på individens agerande i förhållande till sina medarbetare. I ett nästa steg kan detta vidare påverka medarbetarnas tillfredsställelse, engagemang och trivsel i sin arbetssituation. Om så är fallet kan organisationen i förlängningen drabbas av att den inte har möjlighet att producera tjänster utifrån verksamhetens möjliga prestationsförmåga. Om cheferna och deras underställda upplever en god psykosocial arbetsmiljö betyder det bättre förutsättningar för organisationen som helhet. Individernas potentiella resurser har möjlighet att utvecklas om organisationens och den enskildes behov står i samklang med varandra. En god psykosocial arbetsmiljö för både medarbetare och chefer torde på sikt gynna organisationen i fråga om bättre kvalitet, produktivitet samt effektivitet (Socialstyrelsen, 2006). Med vår uppsats ämnar vi undersöka samt öka kunskapen kring chefers upplevda psykosociala arbetsmiljö, då tidigare forskning inte inkluderat detta fenomen i större omfattning. Vi anser detta vara ett intressant problemområde i förhållande till den nyckelroll som chefer innehar i relation till organisationens arbetsklimat i övrigt. Hur chefen själv upplever sin psykosociala arbetsmiljö står enligt oss i direkt relation till hur denne utövar sitt chefskap och hur detta i sin tur påverkar dennes underordnande. I förlängningen vill vi undersöka vilka förutsättningarna är för verksamhetens möjligheter till utveckling. 6

8 Syfte Syftet med vår undersökning är att utforska hur chefer inom människobehandlande organisationer upplever sin psykosociala arbetsmiljö. Syftet är att öka kunskapen om chefers psykosociala arbetsmiljö, vilket i sin tur kan ha betydelse för chefernas egen hälsa och arbetsförmåga samt i förlängningen för dennes medarbetare. Slutligen ämnar vi undersöka vilka förutsättningarna för verksamhetens möjligheter till utveckling är, detta utifrån chefernas upplevelser av den psykosociala arbetsmiljö. För att uppnå vårt syfte ställer vi följande frågor: Hur upplever cheferna krav och sin egen roll i arbetet? Hur upplever cheferna handlingsutrymme och kontroll i sin arbetssituation? Hur upplever cheferna socialt stöd och sin förmåga till att hantera problematiska situationer i arbetet? Hur upplever cheferna förhållandet till sina medarbetare och förutsättningar för verksamhetsutveckling? Avgränsning I en första avgränsning kommer vi i vår undersökning i fråga om organisationsform endast innefatta människobehandlande organisationer bedrivna i offentlig regi. Människobehandlande organisationer inbegriper en mängd yrkeskategorier vilket gör att vi vidare avgränsar oss till att undersöka upplevelser av enbart första linjens chefer i förhållande till ämnet psykosocial arbetsmiljö. Slutligen begränsar vi vår framställning i förhållande till sistnämnda ämne genom att endast lyfta fram särskilda faktorer som ingår i den psykosociala arbetsmiljön. Vi avgränsar oss härmed genom att i vår uppsats inkludera krav, roller, kontroll, handlings- samt beslutsutrymme, coping samt socialt stöd. Vi kommer även att beakta relationen mellan chefen och dess underordnande. Utifrån ovannämnda aspekter kommer vi att slutligen inkludera förutsättningarna för verksamhetsutveckling. Disposition Nedan följer en utförlig disposition av uppsatsens upplägg och en kortfattad beskrivning av innehållet i samtliga kapitel. Detta tillvägagångssätt ger läsaren möjlighet att skapa en översikt av uppsatsen. Vidare ges möjligheten att hoppa mellan kapitlen samt att enkelt kunna återgår till önskvärda avsnitt i uppsatsen. Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Första kapitlet inledde uppsatsen och ämnade skapa ett intresse för vidare läsning genom att kortfattat presentera en bakgrund av ämnet följt av en problemformulering och syfte. Vidare redovisades uppsatsens avgränsningar samt disposition I andra kapitlet presenteras en beskrivning av uppsatsens teoretiska referensram innefattande tidigare forskning. I tredje kapitlet redovisas och motiveras de olika metodologiska valen som följt forskningsprocessen. 7

9 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Det fjärde kapitlet erbjuder en presentation av det insamlade empiriska resultatet. Här kommer det material som har sitt ursprung i intervjuerna att beskrivas. I det femte kapitlet kommer resultatet att knytas an till tidigare presenterade teorier. I det sjätte kapitlet presenterar vi slutliga kommentarer innefattande sammanfattande slutsatser, egna reflektioner samt metodkritik och vidare forskning. TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel kommer vi att redogöra för våra valda teorier och därmed presentera uppsatsens teoretiska referensram. Vi kommer att inleda med att definiera människobehandlande organisationer som en arena och redogöra för arbetsförhållanden inom dessa verksamheter. Vidare fördjupar vi framställningen och träder in i den människobehandlade organisationen för att definiera offentliga chefers specifika arbetssituation. Fortsättningsvis kommer vi att belysa och definiera psykosocial arbetsmiljö och särskilda faktorer som kan komma att göra sig gällande för individer i allmänhet och för chefer i synnerhet arbetandes inom människobehandlande organisationer. Slutligen presenterar vi utgångspunkterna för ett konstruktivt medarbetarskap och verksamhetsutveckling. Presentationen av det teoretiska ramverket inbegriper en framställning av tidigare forskning i förhållande till uppsatsens huvudsyfte. Människobehandlande organisationer Människobehandlande organisationer är ett begrepp som inbegriper organisationer som på olika vis arbetar i nära förbindelse med människor. I Sverige förekommer ofta begrepp såsom välfärdstjänstesektor eller offentlig sektor för att skildra dessa organisationer. Människobehandlande organisationer är till största delen i Sverige finansierade med allmänna medel och bedrivna i offentlig regi (Jönsson m fl, 2003). Människors livscykel innefattas av ett flertal möten med människobehandlande organisationer vid olika skeden av livet. Organisationernas huvudsakliga funktion är enligt Hasenfeld att upprätthålla, skydda eller förstärka människors personliga välfärd genom att forma, definiera eller förändra personliga attribut inneboende hos individen. Hasenfeld urskiljer två karakteristika som särskiljer de människobehandlande organisationerna från övriga organisationer. Det första handlar om att de arbetar i direkt relation till människor, vilka utgör organisationens råmaterial. Det andra innebär att organisationerna legitimerar sig genom att de avser öka människors välfärd och att skydda dem (Hasenfeld, 1983). Karaktäristika för människobehandlande organisationer Människobehandlande organisationer delar en del karaktärsdrag med andra typer av organisationer. Alla organisationer är målinriktade sociala enheter som skapar 8

10 relationer till sin omgivande miljö, detta för att upprätthålla sig själva men även för att kunna framställa olika produkter. De specifika karaktärsdrag som utmärker människobehandlande organisationer har sin grund i arbete med människor. Hasenfeld lyfter fram sju punkter innefattande särskilda egenskaper beträffande människobehandlande organisationer. Karaktärsdrag 1 belyser det faktum att människor är råmaterialet för organisationerna, vilka är genomsyrade av moraliska värden. Karaktärsdrag 2 betonar att organisationerna består av vaga, problematiska samt mångtydiga mål och karaktärsdrag 3 belyser det faktum att organisationerna innehar en turbulent omgivning. Teknologierna, vilket kan likställas med arbetsmetoder, är osäkra menar Hasenfeld. Det handlar om otillräcklig kunskap i förhållande till om hur uppsatt resultat ska uppnås, vilket utgör karaktärsdrag 4. Vidare förekommer karaktärsdrag 5 som understryker relationen mellan klienten och personalen inom de människobehandlande organisationerna, vilken Hasenfeld anser vara kärnan i dessa verksamheter. Linjepersonalen, även kallade gräsrotsbyråkrater, innehar en central och viktig roll inom dessa organisationer, vilket konstituerar karaktärsdrag 6. Slutligen belyser Hasenfeld det 7 karaktärsdraget och det faktum att människobehandlande organisationer saknar giltiga och tillförlitliga mått på effektivitet inom organisationen (Hasenfeld, 1983). Nedan har vi valt att betona två av de sju punkterna som vi anser vara av vikt i förhållande till vår framställning, nämligen karaktärsdrag 2, vilket innefattar mångtydiga och vaga mål samt karaktärsdrag 3, vilket innefattar en turbulent omgivning. Mångtydiga och vaga mål Det föreligger kritik riktad mot människobehandlande organisationer i förhållande till de organisatoriska målen. Kritikerna menar att det finns ett glapp mellan de uppsatta målen för verksamheten och den praktiska aktiviteten. Det förekommer inom nämnda organisationer en komplexitet rörande bristande överenskommelser angående vilka mål som bör gälla. Verksamheterna har att förhålla sig till motstridiga värderingar i fråga om mänsklig välfärd och en mängd olika valmöjligheter i sitt förfarande. Målen inom de människobehandlande organisationerna förstärker särskilda trossystem och värderingar, vilka sannolikt kan bli utmanade av grupper i samhället som har annorlunda perspektiv. Organisationerna möter ständigt en yttre press från olika sociala grupper och deras behov av att adoptera deras intressen, vilket leder till motstridiga och mångtydiga mål (Hasenfeld, 1983). Johansson menar att på grund av att organisationerna innehar mångtydiga och instabila mål som är svåra att mäta är de känsliga för omgivningens krav. De mångfacetterade kraven gör organisationerna såbara för förändringar i omgivningen, såsom till exempel vid politiska beslut (Johansson, 1997). Thylefors menar att de politiska målen inom dessa organisationer ofta är vagt formulerade och komplexa till sin natur. Individerna arbetandes inom organisationen måste tolka målen och åskådliggöra dem för att de ska kunna fungera som styrmedel i den empiriska verksamheten. Vidare menar Thylefors att uppgifterna är dåligt definierade, utförandet osynligt och teknologin vag, vilket försvårar möjligheten till att definiera framgång. Människobehandlande organisationer har ideala mål, vilka fungerar som goda riktlinjer men är omöjliga att uppnå. Ideala mål kan leda till frustration inför uppgiften. Det är upp till cheferna att konkretisera målen och placera dem på en verklighetstrogen ambitionsnivå (Thylefors, 1991). 9

11 Turbulent omgivning De människobehandlande organisationerna finansieras oftast genom allmänna medel men även genom privata finansiärer. Detta faktum gör dem sårbara för extern påverkan och det finns en risk med att de förlorar sin autonomi (Hasenfeld, 1983). Vidare leder detta till olika förväntningar på medarbetarnas agerande inom organisationen. Individen befinner sig i ett korstryck mellan skiftande förväntningar. Förhoppningarna på den enskilde förekommer både externt och internt i förhållande till organisationen. Även kolleger och chefer har olika uppfattningar om organiseringen av aktiviteten samt hur arbetet skall bedrivas (Jönsson m fl, 2003). Figuren nedan illustrerar olika typer av aktörer som human service arbetaren har att förhålla sig till. Modellen utgör en modifiering av Anders Pousettes figur med humanservice arbetaren i ett korstryck (Pousette, 2001). Lokal styrning Nationell styrning HSO-ledningen Intresseföreningar Media Medborgare Egna värderingar Human service arbete Medarbetare Klienter Anhöriga till klienter Figur 1. Korstrycksmodell. Modifiering av Pousettes modell av human servicearbete i korstryck (2001, s 9) De olika grupperna och dess intressen förändras över tiden och nya grupper uppkommer. Människobehandlande organisationer är även influerade av normer och sociokulturella karaktärsdrag som tillhör det lokala samhället, detta eftersom organisationen är beroende av dess legitimering och klienter. Hasenfeld delar upp organisationens omgivning i en generell miljö och en uppgiftsmiljö. Den 10

12 förstnämnda miljön består av villkor som organisationen inte kan förändra, som tillexempel ekonomiska, politiska och demografiska. Till uppgiftsmiljön hör de organisationer och grupper som den gällande organisationen samarbetar med (Hasenfeld, 1983). Offentligt chefskap i människobehandlande organisationer Att arbeta inom människobehandlande organisationer innebär i likhet med vad diskussionen ovan, uttrycker stor komplexitet i fråga om till exempel krav från olika intressenter, nära samarbete med klienter och att förhålla sig till en mängd mångtydiga krav (Hasenfeld, 1983). Att vara chef inom den offentliga sektorn innebär ytterligare en dimension av komplexitet och en föränderlig miljö. Som chef bör hänsyn tas till ett flertal olika intressenter (Christensen, 2005). Till skillnad från företagsledaren agerar den offentliga chefen under andra förutsättningar och villkor. Den stora skillnaden ligger i skälen bakom organisationernas tillkomst och existens. Inom den offentliga sektorn har verksamheterna kommit till stånd genom politiskt fattade beslut som legitimerar dess handlingar, vilka även styr dess aktiviteter. Innehållet i verksamheterna och dess mål ligger i allmänhetens intresse och kan inbegripa produktion av tjänster samt myndighetsutövning. Det offentliga chefskapet ses som komplext och svårgripbart i fråga om de motstridiga intressen och krav som de måste handskas med (Lind, 2003). Thylefors gör en traditionell indelning av chefens arbetsuppgifter och menar att det är upp till denne att i sitt arbete organisera, planera, leda samt kontrollera. Att organisera innebär att chefen ska fördela och samordna materiella samt mänskliga resurser genom bland annat roller och ledningsfunktioner. Att planera innebär att ange syften, sätta mål, och att finna vägar och resurser för att uppnå dem. Att leda innebär att skapa engagemang för verksamhetsmålen och att kontrollera innebär att etablera normer för att kunna värdera prestationer och för att kunna göra justeringar och ge feedback (Thylefors, 1991). Hagström menar att första linjens chefer idag ska ta tolka organisationens strategiska mål och samtidigt leda personalen, vilket densamme anser vara en ohållbar situation (Hagström, 2003). Chefer samt arbetsledare har inom den offentliga sektorn kommit att deltaga i en mängd kurser i vilka de fått lära sig att bli starkare samt utveckla entreprenörskap med näringslivet som förebild. Direktstyrning i form av föreskrifter samt regler, har bytts ut av mål- och ramstyrning. Den tidigare självklara byråkratin var baserad på ett ledarskap uppbackat av förordningar och regler. Thylefors menar att reglerna blivit ersatta av ramar samt att de enskilda verksamheterna tilldelats större frihet. Chefskapet innebär att integrera olika intressenters behov såsom klienter, överordnande, politiker, medarbetare och kolleger. Cheferna har befogade förväntningar och krav på sig av ett flertal intressenter, inte minst de chefer som kallas för mellanchefer, vilka befinner sig i ett korstryck. Thylefors menar att chefsrollen inom den offentliga sektorn är otydlig samt oklar på ett flertal håll och påvisar det faktum att offentliga sektorns chefer anklagats för att vara svaga (Thylefors, 1991). Skagert med flera tolkar Pousette och menar att den svenska offentliga sektorn under talet har genomgått ett flertal omorganisationer som påverkat huvudmannaskapet och resursfördelningen samt lett till ett minskat antal anställda. Cheferna inom denna sektor har fått som uppgift att prioritera bland de olika målen då behoven är oändliga men inte organisationens resurser (Skagert m fl, 2004). Psykosocial arbetsmiljö 11

13 Nedan kommer vi att redogöra för psykosociala arbetsmiljöfaktorer för individer i allmänhet och för chefer inom människobehandlande organisationer i synnerhet. Psykosocial arbetsmiljö är ett svårgripbart och svårdefinierat begrepp, vilket forskare kommit att använda på olika vis. Det finns de som anser att begreppet betecknar orsaksförhållanden i omgivningen och de som använder begreppet i förhållande till de olika effekterna på den enskilde i form av handlande och upplevelser. Det finns även forskare som använder begreppet psykosocial arbetsmiljö för att beskriva samspelet mellan miljö och individ (Lennéer-Axelson & Thylefors, 2005). Vi kommer i vår fortsatta redogörelse att förhålla oss till den sistnämnda definitionen av begreppet. Innebörden anknyter till begreppets ursprungliga betydelse som introducerades av psykoanalytikern Erik H. Eriksson 1959, vilket tyder på hur människan styrs och utvecklas i samspel med omgivningen. Den enskilde individen skapar en uppfattning om sig själv i relationer till andra (a a). Psykosocial arbetsmiljö avser ett samspel mellan den omgivande miljön och individen. Som människor har vi möjlighet att förändra denna miljö samtidigt som den samme påverkar oss. Ur ett psykosocialt perspektiv finns det tre kriterier för ett bra arbetsklimat. Det innebär att arbetet i första hand ska vara lämpligt, det vill säga innefatta kvalificerat kunskapsinnehåll och inbegripa rimligt medbestämmande. En ytterligare aspekt avser basal känslomässig, materiell och fysiskt trygghet. Det är även viktigt att arbetssituationen innehar sociala samspel i relation till andra individer (Gard, 1999). I de flesta skandinaviska länderna talas det om den psykosociala arbetsmiljön för att understryka de sociala förhållandena på arbetet och dess psykiska betydelse (Agervold, 2001). I litteraturen förknippas den psykosociala arbetsmiljön ofta med begreppet stress (Agervold, 2001). Kring begreppet förekommer förvirring orsakad av stressforskare som använt ett fåtal termer för att beskriva ett komplicerat förlopp. Hans Seyle var den man som uppfann begreppet och försökte på 1940-talet att studera och samla reaktioner på svåra påfrestningar (Perski, 2003). Seyle kom till att ge belastningsreaktionerna namnet stress istället för just belastning. I den vetenskapliga litteraturen används stress på olika sätt (Agervold, 2001). Det finns ingen exakt definition på vad stress egentligen betyder då begreppet förekommer i ett flertal discipliner som har svårt för att enas om en definition. Stress brukar delas in i tre olika grupper, nämligen: stress som stimuli, stress som respons samt stress som ett resultat av människa och miljö samt dess interaktion. Utifrån dessa tre utgångspunkter finns olika stressmodeller som förklarar individens upplevelse av stress och som i sin tur påverkar upplevelsen av den psykosociala miljön, detta oavsett vilken modell man väljer (Le Blanc m fl, 2000). Seyles stressbegrepp innebär att se stress som en fysiologisk reaktion och inte de förhållanden som framkallar reaktionen (Perski, 2003). Vi kommer vidare att använda oss av den definition som Jönsson med flera tolkar utifrån Levi vilken påvisar att det förekommer faktorer i individens omgivning som kan verka stressande på den enskilde, vilket kan kallas för stressorer. När stressorerna utmanar människans gränser kan ospecifika reaktioner framkallas hos den enskilde individen vilket kallas för stressreaktioner (Jönsson m fl, 2003). Detta karaktäriserar en negativ arbetssituation som ger negativa effekter på individen. Stressorer kan indelas i fyra huvudkategorier, nämligen arbetsinnehåll, arbetsförhållande, anställningsförhållanden och sociala relationer på arbetet (Le Blanc m fl, 2000). Vad som är potentiella stressorer i arbetsmiljön finns det olika 12

14 teorier om inom den arbetsvetenskapliga forskningen menar Jönsson med flera utifrån Kahn (Jönsson m fl, 2003). Trots att vi väljer att särskilja de olika stressorerna är de alla nära sammankopplade med varandra (Furnham, 1997). Chefers psykosociala arbetsmiljö Tidigare forskning har endast i begränsad utsträckning innefattat chefers upplevda psykosociala arbetsmiljö (Skagert m fl, 2004). Att chefer är en nyckelgrupp för att reducera stress samt få till stånd en god psykosocial arbetsmiljö har det påvisats i ett flertal studier. Rodham och Bell påvisar detta i en artikel vari de publicerar ett resultat som säger att första linjens sjukvårdschefer var ovetandes om potentiella stressorer i arbetet, effekterna av stressorer på deras egen hälsa och agerande samt effekterna på deras personal. Slutsatsen visar att det förekom en kultur av godkännande av arbetsrelaterat stress kombinerat med en brist av kännedom om hur de på ett effektivt sätt skulle kunna lösa problemen (Rodham & Bell, 2002). Jönsson med flera tolkar Aronsson och Lindh och menar att chefer ofta utsätts för en hög arbetsbörda och stöter på otydligheter i förhållande till mål och roller samt obalans i fråga om ansvar och befogenheter. Vidare har ovannämnda aspekter visat sig ha betydelse för de anställdas upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön (Jönsson m fl, 2006). Jönsson med flera tolkar Skagert med flera och menar att de studier som utförts angående chefers egna psykosociala arbetsmiljö har påvisat det faktum att mellanchefer, projektledare och första linjens chefer påverkas av samma psykosociala arbetsmiljö faktorer och hälsosymptom som sina underställda (Jönsson m fl, 2006). I Bernin med fleras studie framkommer det att socialt stöd ger goda förutsättningar för chefers psykosociala arbetsmiljö. Vidare pekar resultatet på att chefernas upplevelser av hög arbetsbelastning kan leda till stressrelaterad ohälsa (Bernin m fl, 2001). Dock är en del riskfaktorer mer utmärkande för chefer medan andra faktorer i större utsträckning har en inverkan på medarbetarna (Jönsson m fl, 2006). I Skagert med fleras rapport framkommer det att hård styrning, formella och informella krav samt brist på stöd och möjlighet till tillitsfull kommunikation, var faktorer som orsakade chefernas stressbelastning (Skagert m fl, 2004). Arbetsmiljöverket har idag begränsade verktyg som gör det möjligt att kartlägga chefernas psykosociala arbetsmiljö, vilket gör det besvärligt att ställa krav på arbetsgivarna. Arbetslivsinstitutet har tillsammans med Arbetsmiljöverket samarbetat i ett projekt vars syfte var att utveckla instrument vid tillsyn av chefers psykosociala arbetsmiljö baserad på aktuell forskning (Jönsson m fl, 2006). Nedan kommer vi att presentera arbetsvillkor, förändrande faktorer samt utfall i förhållande till medarbetare och chefers psykosociala arbetsmiljö. Arbetsvillkor I följande avsnitt kommer vi att redogöra för olika typer av arbetskrav i den enskildes arbetssituation och rollsystem inom organisationen i förhållande till psykosocial arbetsmiljö. Krav Krav i arbetet kan beskrivas på olika sätt, den vanligaste förklaringen är att se till hur mycket en individ arbetar. Det förekommer olika typer av arbetsbelastning samt mental ansträngningen i arbetssituationerna som kan leda till krav i arbetet. De psykologiska kraven kan delas in i två olika kategorier, kvalitativa samt kvantitativa krav. De kvantitativa kraven innefattar hur mycket en individ arbetar, 13

15 hur fort det går och hur mycket ansträngning som krävs vid till exempel deadlines eller i förhållande till antalet producerade enheter per timme. Upplevelsen av arbetsbelastningen oavsett om det handlar om överbelastning eller underbelastning är enligt Karasek och Theorell den största orsaken till mental påfrestning (Karasek & Theorell, 1990). De kvalitativa kraven kan uppstå vid svåra beslutssituationer eller när det på annat vis krävs emotionell ansträngning. Denna typ utav krav är vanligt förekommande i människobehandlande organisationer (Söderfeldt & Söderfeldt, 1997). En individs arbetsuppgifter kan ge den enskildes liv innehåll och struktur. Den kan vidare förse människan med självrespekt, identitet och materiell belöning. Ovannämnt scenario inträffar då kraven som ställs på de anställda är optimala och inte maximala, då den enskilde innehar en rimlig grad av inflytande över sin arbetssituation. Upplevelsen av arbetssituationen påverkas även om organisationen är uppmuntrande och vänlig. Om arbetsförhållandena upplevs motsatta kan det leda till ohälsa. När individen möter dessa stressorer kan de flesta uppleva känslomässiga reaktioner såsom oro, trötthet och rastlöshet. Vidare kan detta även förändra den enskildes beteende och ge fysiologiska reaktioner (Levi, 2003). Upplevelser av krav kan av individen uppfattas som stressande beroende på den enskildes tidigare erfarenheter och kunskaper, vilket kan leda till emotionella och biologiska reaktioner (Gard, 1999). I Skagert med fleras rapport framgår det att chefer som arbetar i politiskt styrda organisationer har dubbla krav på sig, i den meningen att kraven kommer från två håll, uppifrån och nedifrån. Skagert med flera kommer i sin undersökning fram till att det från den politiska ledningen fordras att chefer klarar sitt arbete med minskade resurser samtidigt som ökad effektivitet förväntas. Strukturförändringar kan drabba organisationen och skapa diffusa gränser och oklara mål som kan vara vanskliga att leva upp till. Kraven som upplevs nedifrån kan handla om en instabil personalsituation som gör det svårt att bedriva organisationen på tillfredsställande sätt, de underordnade uttrycker sin frustration som kan vara svår att bemöta och chefer upplever att de ibland har svårigheter att skapa ett gott förtroende hos sina medarbetare (Skagert m fl, 2004). Många chefer i offentlig sektor anser att de besvärligaste arbetsuppgifterna de står inför är ledningsfrågor samt personalfrågor. Särskilt då det handlar om konflikter eller en svår beslutssituation (Lind, 2003). Roller En ytterligare aspekt med betydelse för den psykosociala arbetsmiljön är de rollsystem som finns inom en organisation. Roller står i ett ömsesidigt och funktionellt förhållande till varandra. Alla de roller som finns inom organisationen inbegriper samordning och samarbete med varandra. Tylefors menar att en roll kan förstås som summan av förväntningar som är ledda mot innehavaren av en särskild position (Thylefors, 1991). Kaufmann och Kaufmann instämmer och menar vidare att förväntningarna som är riktade mot individen är knutna till personens plats i gruppen (Kaufmann & Kaufmann, 1998). Varje roll innefattar en eller ett flertal funktioner som kommer från organisationens ursprungliga mål. I de formella förväntningarna som går att finna i arbetsbeskrivningar ligger enligt Thylefors fokus på vad rollinnehavaren skall prestera. I de informella och allmänna förväntningarna finns krav på hur arbetsuppgifterna skall utföras. Systemet av roller i en organisation inbegriper dels det totala mönstret av förväntningar, men även det faktiska handlandet. Rollinnehavaren gör utifrån 14

16 flertalet förväntningar en personlig tolkning, vari de formella förväntningarna enbart utgör en av flera determinanter. Den enskilde individen sammanställer sina egna samt övriga förväntningar och när det gäller att anpassa sig till dessa är det intressenterna med sin makt som är avgörande (Thylefors, 1991). Human servicearbetare måste som sagt ofta handskas med olika intressenter med varierande förväntningar. Konsekvenser av detta relaterat till roller i arbetet är rollöverlastning, rollkonflikt samt rolloklarhet (Jönsson m fl, 2003). Rollöverlastning innebär att det riktas för många förväntningar och krav på individens roll vilket överstiger dennes förmåga att utföra rollen till fullo (Kaufmann och Kaufmann, 1998). Chefer agerar i ett nät av olika förväntningar från bland annat politiker, klienter, medarbetare, allmänheten, överordnade samt underordnade. En god ledare måste ofta byta roller och vara känslig för vad just den särskilda situationen föreskriver, vilket leder till prioriteringar och i vissa fall konflikter. Kraven behöver inte stå i motsatsförhållande men proportionerna kan göra det. Det valet som chefen gör i förhållande till tids- och energifördelning kan leda till konflikter med omgivningen (Thylefors, 1991). För human servicearbetare är det vanligt att rollkonflikter uppstår när till exempel det riktas motstridiga förväntningar mot rollinnehavaren. Det kan handla om att ledningen vill se ökat arbetstempo medan de underordnande kräver bättre löner eller större säkerhet. Ytterligare rollkonflikt kan uppstå när den egna värdegrunden är oförenliga med förväntningar som ställs på den roll man har i sitt yrke. Studier påvisar även enligt Kaufmann och Kaufmann att de som upplever ett flertal rollkonflikter är mindre tillfredsställda i förhållande till sina kolleger. De menar vidare att forskning har visat att rollkonflikter kan leda till bristande engagemang, personalomsättning samt arbetsmissnöje inom organisationen (Kaufmann & Kaufmann, 1998). Thylefors instämmer och menar att det inte är prioriteringen av arbetsuppgifterna som leder till konflikt utan de tillfällen som innehar motstridiga förväntningar. Vidare menar Thylefors att det till exempel kan vara frågan om kvantitet och kvalitet i vården. Den konflikt som oftast uppmärksammas i chefsarbetet idag är den mellan professionella och administrativa krav. Motstridigheter kan även uppkomma mellan roller och inte enbart inom den. Rollkonflikter kan enligt Thylefors leda till sämre prestationer samt otillfredsställelse (Thylefors, 1991). Slutligen finns det rolloklarhet som innebär att individen är osäker på hur rollen ska tolkas och utföras. Detta beror på att målen och kraven för rollen har kommunicerats dåligt och detta i sin tur kan leda till försämrade prestationer samt andra negativa effekter i förhållande till arbetstillfredsställelsen inom organisationen (Kaufmann & Kaufmann, 1998). Konsekvenserna av rolloklarhet är enligt Thylefors en känsla av meningslöshet och egenvärde hos cheferna men även lågt självförtroende kan göra sig gällande (Thylefors, 1991). I en organisation eller i en arbetsgrupp har chefen en betydelsefull roll av flera på arbetsplatsen. Denna roll har funktioner som tidigare nämnts, som innefattar planering, organisering, ledning samt kontrollering (Thylefors, 1991). Chefens uppgift är alltså att mobilisera och kanalisera människors energi. Av naturliga skäl har ledaren en större roll i arbetsgruppen än övriga medlemmar. Dessa är att denne har större formell makt och även en större psykologisk betydelse då denne involveras i varje medarbetares situation. Medarbetare har ett reellt beroende av sina chefer, då dessa direkt och indirekt kan påverka arbetssituationen. Dock är 15

17 det viktigt att inte uppehålla sig för mycket vid chefers roll då denna ofta överbetonas och ges alltför stor betydelse. Det framhävs ofta hur angeläget det är med bra chefer som kan leda och motivera sin arbetsstyrka och detta är inte att underskatta. Men det är lika betydelsefullt att inse att det är lika viktigt med dugliga medarbetare som har kompetens inom sitt område. En allt för ensidig fokusering på chefen och dess roll kan lätt resultera i att denne tilldelas en syndabocksroll (Lennéer-Axelson & Thylefors, 2005). Rollkonflikter uppstår när motstridiga krav uppkommer, vilket kan göra sig gällande för just chefer då dessa individer snabbt måste skifta från en typ av aktivitet till en annan. Rolloklarhet uppstår när individen upplever en osäkerhet i sin arbetssituation. För chefer handlar det om eventuell osäkerhet i fråga om deras ansvarsområden, vad som förväntas av dem och hur de ska fördela sin arbetstid mellan olika uppgifter (Furnham, 1997). Förändrande faktorer I följande avsnitt kommer vi att presentera faktorer som kan tänkas verka förmildrande eller förstärkande av individens upplevda psykosociala arbetsmiljö. Strategier för coping Coping är ett begrepp som används för åtgärder en individ kan vidtaga för att bearbeta en svår arbetssituation. Det förekommer två funktioner i förhållande till begreppet för att reglera känslomässig stress och att lösa problem. Det ena kan vara att förändra den situation som den enskilde befinner sig i genom att agera annorlunda. Det andra kan vara att i situationen hantera känslorna, konfrontation, ökad självkontroll, positiv omtolkning, att uttrycka sina känslor samt att distansera sig är exempel på olika former av coping. Coping fungerar som en buffert mellan uppkommande besvär och arbetskrav (Gard, 1999). Det förekommer olika copingstrategier i litteraturen, vilka en del anser vara framgångsrika och andra inte. Furnham tolkar Folkman & Lazarus vilka har delat in copingstrategierna i två delar, nämligen problemfokuserad coping och känslomässigt fokuserad coping. Den förstnämna innebär att individen använder sig av problemlösning eller att göra någonting för att förändra den källa som stress uppkommer ur. Aktiviteter såsom planering, söka hjälp eller att sluta agera för en viss period kan vara exempel på problemfokuserade copingstrategier. Den sistnämnda innebär att individen reducerar eller tar itu med de emotionella svårigheterna som uppkommer vid särskilda situationer. Här kan det vara frågan om att individen förnekar eller att den samme söker socialt stöd (Furnham, 1997). Kontroll, handlings- samt beslutsutrymme Det är viktigt för den enskilde individen att ha möjlighet till kontroll över den egna situationen. Att ha möjlighet att utöva kontroll enligt Theorell innebär att individen har möjlighet att ta kommando över flertalet vardagssituationer samt de något oväntade som kan uppkomma (Theorell, 2003). I arbetssituationen menar Bond och Bunce det vara graden av valmöjligheter och handlingsutrymme som är förknippas med kontroll. De menar att en ökning av kontroll i arbetet fungerar som en mekanism för att bland annat förbättra stressrelaterade aspekter. Det handlar vidare menar författarna om att organisera sitt eget arbete (Bond & Bunce, 2001). Utövandet av kontroll och stress är nära sammanflätade. När en situation uppkommer som individen upplever sig förlora kontrollen över, mobiliseras stressreaktionerna (Theorell, 2003). Samband mellan kontroll och handlingsutrymme har givits utrymme i diskussionen bland arbetspsykologer och arbetssociologer. Många studier har gjorts i ämnet där resultatet kan tolkas i 16

18 termer av kontroll och kontrollförlust. En psykologisk utgångspunkt är kontrollbegreppets universella dimension som innebär att det hos varje människa finns ett starkt grundläggande behov av att utöva kontroll över ens liv. Genom människans handlingar uppnås ökad kontroll över livsbetingelser som stöder människans utveckling (Aronsson, 1990). Jönsson med flera tolkar Söderfeldt och Söderfeldt och menar att begreppet handlingsutrymme innefattar i vilken mån arbetet inkluderar kreativitet, lärande, frånvaro av rutiner i arbetet men även kontroll över arbetsresultatet (Jönsson m fl, 2006). Begreppet beslutsutrymme ligger nära begreppet handlingsutrymme och används i teorin för att beteckna de möjligheter som finns i en organisation för medarbetare att bestämma över sin egen arbetssituation. Detta begrepp innehåller i sin tur två grundkomponenter nämligen påverkansmöjligheter samt kunskapskontroll. Med begreppet påverkansmöjligheter menas den direkta demokratiaspekten av möjligheterna till kontroll för medarbetarna. Med andra ord i vilken grad den enskilda arbetaren kan påverka vad som ska göras och hur det ska göras. Det sistnämnda begreppet kunskapskontroll syftar till hur de anställdas kunskap används och utvecklas. Om medarbetarna har goda möjligheter till kompetensutveckling genom exempelvis handledning, utbildning, arbetsrotation och så vidare, då har de även relativt stora möjligheter att ta kontroll över de flesta situationer som uppkommer, väntade som oväntade (Theorell, 2003). Furnham anser att flertalet chefer upplever en brist på delaktighet i beslutstagande. Cheferna har varken tillstånd att iaktta eller delta i stora beslut som påverkar deras faktiska arbetsuppgifter (Furnham, 1997). Sedan 1980 har krav-kontroll modellen dominerat den empiriska forskningen gällande stress i arbetet och hälsa. Karasek introducerade modellen 1979, vilken vidare utvecklats av Karasek och Theorell (Le Blanc m fl, 2000). Krav-kontroll modellen visar att höga krav i förhållande till låg kontroll ger en negativ påverkan på individen. Modellen visar att kombinationen av graden av kontroll i arbetssituationerna sammankopplat till de psykologiska kraven är avgörande för hur påfrestande ett arbete är psykiskt (Karasek & Theorell, 1990) kom Johnsson och Hall att utveckla modellen genom att lägga till socialt stöd på arbetsplatsen som en ytterligare dimension (Le Blanc m fl, 2000). Jönsson med flera tolkar Aronsson och menar att stödet kan tillgodose behov av gemenskap och grupptillhörighet och även ge individen medel för kontroll av belastning, vilket leder till att den enskilde får möjlighet att samverka med andra individer (Jönsson m fl, 2003). Socialt stöd Furnham menar att det kan vara en copingstrategi att söka socialt stöd. Det sociala stödet är en faktor som påverkar upplevelsen av arbetssituationen för den enskilde individen, vilket kan erhållas från många olika håll, såsom från chefer, kolleger eller underordnade (Furnham, 1997). Jönsson med flera tolkar Johnson som har identifierat fyra olika utgångspunkter kring socialt stöd relaterat till arbete, nämligen (Jönsson m fl, 2006): Socialt stöd på arbetet tillfredsställer grundläggande mänskliga behov av grupptillhörighet samt kollegialitet. Socialt stöd fungerar som en resurs för att mildra genomslagskraften i arbetsbelastningen. 17

19 Socialt stöd är en socialisationsfaktor som främjar ett aktivt handlingsmönster. Socialt stöd på den strukturella nivån skyddar arbetsgruppen mot mera omfångsrika krav och tryck från systemet (a a). Emotionellt stöd har visat sig stå i relation till utmattningsdepression och stress enligt Himle med flera (Himle m fl, 1989). Socialt stöd kan hjälpa chefer att se stressfulla situationer som mindre hotfulla och mer kontrollerbara. De som förser individen med socialt stöd kan föreslå användbara strategier för att ta itu med stressen och samtidigt minska de negativa känslorna som medföljer denna situation (Furnham, 1997). Stödjande faktorer i arbetet för chefer i offentlig sektor kan vara upplevelsen av att någon tror på en och att de kan få utlopp för sin kreativitet. Det kan även vara känslan av att ingå i en grupp eller ett nätverk. Många finner att den egna ledningsgruppen är av särskild betydelse i arbetet, i synnerhet när cheferna möter motgångar. Chefer som har en väl fungerande ledningsgrupp upplever det vara det främsta stödet då man dels har möjligheten att släppa på alla de fördämningar som hör till chefskapet samt att samtala med någon det finns förtroende för om frågor som är känsliga. Att det finns en möjlighet att ha ett bollplank, någon som ger feedback, diskussionspartner eller rådgivare upplevs som något oerhört viktigt. Där kan chefer hämta personlig styrka för att återgå till att leda sin arbetsstyrka För att ta sig igenom de här situationerna krävs det att det finns relevanta drivkrafter och stödjande faktorer tillhands. Olika drivkrafter kan exempelvis vara att chefen har makt och påverkansmöjligheter att förverkliga visioner. Cheferna ser även en nyttoaspekt med sitt arbete som i sin tur kan leda till samhällsnytta för övriga medborgare. Det finns även en självisk aspekt då ledare upplever en egen utveckling och ett eget lärande i sitt chefskap. Svåra situationer leder till livserfarenhet och många upplever att de lär sig av sina erfarenheter och kan utnyttja dessa i framtida liknande situationer (Lind, 2003). Utfall I följande avsnitt kommer vi att beskriva stressreaktioner, vilka konsekvenserna av dessa kan vara i förhållande till individer samt dess organisation. Stressreaktioner Jönsson med flera tolkar Wikman och menar att stressorer kan påverka individen och som tidigare nämnts leda till olika former av stressreaktioner. Olika individer kan drabbas på olika vis beroende på den kognitiva värderingen av situationen och medlen som finns tillgängliga för att hantera den stressfyllda situationen. Stressreaktionerna och dess intensitet kan variera och vissa individer upplever att de negativa effekterna kan upphävas genom till exempel avslappning och rekreation. Långvariga påfrestningar kan leda till fysiska eller psykologiska symptom. Författarna menar att det historiskt går att finna tre utfallsperspektiv inom området för psykosocial arbetsmiljö (Jönsson m fl, 2006): Kroppsliga reaktioner Subjektiva reaktioner på arbetet Ekonomiska relevanta effekter (a a) Under kroppsliga reaktioner räknas tillexempel ökat blodflöde samt forcerad andhämtning. Under andra punkten inkluderas faktorer såsom arbetsmotivation, 18

20 arbetsglädje, vantrivsel och arbetsfrånvaro. Till den tredje och sistnämnda punkten hör faktorer som möjlighet till förändringsförmåga, produktivitet samt kvalitet. Dessa faktorer påverkar alla verksamhetens förmåga till utveckling (Jönsson m fl, 2006). Le Blanc instämmer med ovannämnda resonemang om menar att de upplevda stressreaktionerna som drabbar individen kan även drabba dess organisation. För organisationen kan detta förutom lägre produktivitet leda till sjukfrånvaro (Le Blanc m fl, 2000). Konstruktivt medarbetarskap och verksamhetsutveckling Om chefen upplever otillfredsställelse på sin arbetsplats kan detta komma att inverka på individens agerande i förhållande till sina medarbetare. I ett nästa steg kan detta vidare påverka medarbetarnas engagemang, tillfredsställelse och trivsel i arbetet. Organisationen kan i förlängningen drabbas av att den inte har möjlighet att producera tjänster utifrån verksamhetens möjliga prestationsförmåga. Om cheferna och deras underställda upplever en god psykosocial arbetsmiljö betyder det bättre förutsättningar för organisationen som helhet. Individernas inneboende resurser har möjlighet att utvecklas om organisationens och den enskildes behov står i harmoni med varandra. En god psykosocial arbetsmiljö för både medarbetare och chefer bör sannolikt på sikt gynna organisationens utvecklingsmöjligheter i fråga om bättre kvalitet, produktivitet samt effektivitet (Socialstyrelsen, 2006). Tengblad påvisar att det finns stor potential i att skapa utrymme för medarbetarna som i sin tur engagerar sig i långsiktigt och målmedvetet förändringsarbete. Han menar vidare att det som krävs är ett arbetsklimat präglat av kontinuitet, hållbarhet, professionalism, myndighet samt grundläggande respekt för mänsklig mångfald (Tengblad, 2003). Basen för ett myndigt medarbetarskap är förmåga att som medarbetare kunna utöva ledarskap i arbetet vilket förutsätter myndighet. Medarbetarna bör betraktas som ansvarstagande individer som har god ambition. Personerna behöver uppleva att deras försök att utveckla verksamheten respekteras och att de ses som jämbördiga parter i ett utvecklingsarbete och att det förekommer ett ömsesidigt förtroende. Medarbetarna bör ges förmåga att bedriva långsiktigt förändringsarbete vilket förutsätter kontinuitet i arbetssituationen. Om förändringar i organisationen sker med tät följd kan detta motverka målinriktat arbete. Medarbetarna upplever frustration över att engagera sig i det gemensamma arbetet med organisationsutveckling då det eventuellt kommer att ske upplösningar av de enheter man tillhör för tillfället. Det kräver alltså någon form av arbetsro för att verkligt utvecklingsarbete ska bli framgångsrikt. Chefen bör vidare förse sina medarbetare med engagemang samt ansvarstagande vilket förutsätter hållbarhet. Medarbetarna behöver uppleva att det finns ork och tid för att vara engagerad och att ta ansvar. Medarbetare upplever idag på grund av hög arbetsbelastning samt otydliga ledarskapsstrukturer en oförmåga till större engagemang. Framväxt av ett myndigt medarbetarskap gynnas av det faktum att chefsrollen nedtonas och att medarbetarnas betydelse uppmärksammas. För att medarbetarskapet ska fungera väl är det nödvändigt att medarbetarna får utveckla förmåga till att sätta upp verklighetstrogna mål och uppfatta sina egna begränsningar (Tengblad, 2003). Medarbetarna bör vidare ges förmåga till att vidmakthålla och utveckla sin individualitet vilket förutsätter att ett mångfalds perspektiv beaktas inom organisationen. Enligt Tengblad handlar mångfald inte enbart om etniskt ursprung. Generellt handlar mångfald om att värdesätta och respektera varandras 19

ERI och Krav-Kontroll-Stöd

ERI och Krav-Kontroll-Stöd ERI och Krav-Kontroll-Stöd Denna Presentation beskriver 2 olika centrala teorier i arbetet med stressproblematik: ERI och Krav-Kontroll-Stöd. De är bägge framtagna för att hantera stressproblematik på

Läs mer

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets författningssamling Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Organisatorisk och social arbetsmiljö. Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö

Organisatorisk och social arbetsmiljö. Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö Externremiss september 2014 AFS 2015:X Innehåll Organisatorisk och social arbetsmiljö Innehåll...

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Maslows behovstrappa.

Maslows behovstrappa. Maslows behovstrappa. Behovstrappan används för att beskriva och förklara hur vi människor prioriterar mellan våra olika behov. Vi tillgodoser våra behov i en viss ordning, menar Maslow. Först kommer de

Läs mer

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan Arbetsmiljö för chefer Ett utbildnings- och faktamaterial Prevent 3:e upplagan Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Vår uppgift är att

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Metoder för riskbedömning av den psykosociala arbetsmiljön. Vad är psykosocial arbetsmiljö?

Metoder för riskbedömning av den psykosociala arbetsmiljön. Vad är psykosocial arbetsmiljö? Metoder för riskbedömning av den psykosociala arbetsmiljön SAN-konferens 20 oktober 2011, fil.dr. psykolog Forskargruppen Säkerhet-Organisation-Ledarskap Arbets- och miljömedicin, Sahlgrenska akademin,

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi

Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi Sidfot Datum 3 Det gränslösa arbetslivet Global marknad vs lokal arbetskraft Resursbrist Från hierarki till

Läs mer

Kan utbrändhet leda till samvetsstress? Anna Ekwall

Kan utbrändhet leda till samvetsstress? Anna Ekwall Kan utbrändhet leda till samvetsstress? Anna Ekwall JAG! Ambulanssjuksköterska Malmö Lärare på spec-utb akut och ambulans Lund Ansvarig för FoU vid Falck ambulans AB i Skåne Docent #toaselfie Presentation

Läs mer

Samband mellan arbete och hälsa

Samband mellan arbete och hälsa Samband mellan arbete och hälsa Lisbeth Slunga Järvholm, överläkare, docent Arbets- och miljömedicin Arbets- och beteendemedicinskt centrum, NUS, VLL Institutionen för folkhälsa och klinisk medicin, Umeå

Läs mer

En bransch att må bra i

En bransch att må bra i En sammanfattning av slutsatser och åtgärder 2012 2013 Lotta Linderson 2013-10-18 1 Bakgrund och syfte I december 2011 gjordes en medlemsundersökning med fokus på stress. Nära hälften av medlemmarna, 6019

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD INLEDNING Vi vill alla ha och behöver en chef som ser oss, som är tydlig med sina förväntningar och som inspirerar oss till att

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Organisationsteoretiska skolor

Organisationsteoretiska skolor www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

Ledarskap i äldreomsorgen. En rapport från Kommunal och Vision

Ledarskap i äldreomsorgen. En rapport från Kommunal och Vision Ledarskap i äldreomsorgen En rapport från Kommunal och Vision Innehållsförteckning Förord 4 Inledning 5 Hur upplever cheferna förutsättningarna för ledarskap? 6 Vad anser medarbetarna? 7 Slutsatser och

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen En rapport från SKTF Maj 3 Inledning SKTF har genomfört en medlemsundersökning med telefonintervjuer bland ett slumpmässigt

Läs mer

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin Ledarskap och hälsa Resultat från forskning inom regionen Lotta Dellve, docent Arbets-och Miljömedicin Sahlgrenska Universitetssjukhuset Ledare och medarbetare skapar tillsammans en hälsofrämjande arbetsplats!

Läs mer

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang Nyckelfaktorer Denna bild visar faktorer som används som nyckeltal (Key Performance Indicators (KPI)) i AHA-metoden. KPI ger en snabb överblick på övergripande nivå av arbetsmiljö och hälsa. KPI består

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö OBS! För att ändra denna text, växla till menyfliken Infoga. I gruppen Text, klicka på Sidhuvud/sidfot 2013-03-08 1 SAMBAND MELLAN ARBETE, ARBETSUPPLEVELSE OCH

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Utvecklad av: Docent Sven Setterlind Stress Management Center AB Karlstad

Utvecklad av: Docent Sven Setterlind Stress Management Center AB Karlstad Utvecklad av: Docent Sven Setterlind Stress AB Karlstad Profdoc Work AB Frykdalsbacken 12-14, 123 43 Farsta Tel: 08-606 35 40, Fax: 08-741 03 04 smc@profdoc.se, www.profdocwork.se Referens AP (1045) -

Läs mer

2013-11-22 PSYKOSOCIALA ARBETSVILLKOR, HÄLSA, OCH LEDARSKAP HOS CHEFER. Avhandlingens tre huvudkoncept/begrepp. Ingående artiklar i avhandlingen

2013-11-22 PSYKOSOCIALA ARBETSVILLKOR, HÄLSA, OCH LEDARSKAP HOS CHEFER. Avhandlingens tre huvudkoncept/begrepp. Ingående artiklar i avhandlingen PSYKOSOCIALA ARBETSVILLKOR, HÄLSA, OCH LEDARSKAP HOS CHEFER Daniel Lundqvist Helix & Rikscentrum för Arbetslivsinriktad Rehabilitering Ingående artiklar i avhandlingen Avhandlingens tre huvudkoncept/begrepp

Läs mer

TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas chefsbarometer 2013

TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas chefsbarometer 2013 TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas Chefsbarometer 2013 Tid för ledarskap om chefers förutsättningar Sveriges chefer ägnar nästan en dag per vecka åt uppgifter som inte känns meningsfulla eller till och med onödiga.

Läs mer

Hierarkier av hälsa. Docent Christina Björklund. Enheten för interventions- och implementeringsforskning

Hierarkier av hälsa. Docent Christina Björklund. Enheten för interventions- och implementeringsforskning Hierarkier av hälsa Docent Christina Björklund Enheten för interventions- och implementeringsforskning 2015-01-28 Namn Efternamn 1 Heart attack, eh? Boss may be cause Mr. Burnses of the world can raise

Läs mer

1 (5) CENTRALORGANISATIONERNAS REKOMMENDATION OM ARBETSRELATERAD STRESS. 1. Bakgrund till rekommendationen

1 (5) CENTRALORGANISATIONERNAS REKOMMENDATION OM ARBETSRELATERAD STRESS. 1. Bakgrund till rekommendationen 1 (5) CENTRALORGANISATIONERNAS REKOMMENDATION OM ARBETSRELATERAD STRESS 1. Bakgrund till rekommendationen EU:s centralorganisationer på arbetsmarknaden UNICE/UEAPME, CEEP och EFS ingick ett ramavtal om

Läs mer

Integrationsprogram för Västerås stad

Integrationsprogram för Västerås stad för Västerås stad Antaget av kommunstyrelsen 2008-10-10 program policy handlingsplan riktlinje program policy uttrycker värdegrunder och förhållningssätt för arbetet med utvecklingen av Västerås som ort

Läs mer

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422 Arbetsmiljöpolicy Reviderad i november 2006 1. GRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR Landstinget Sörmland ska skapa arbetsmiljöer som främjar personalens hälsa och förebygger ohälsa.

Läs mer

Chefsuppdraget. Hälsofrämjande ledarskap/ Salutogent ledarskap. Forskningssamarbete kring Ledarskap, Medarbetarskap, Arbetsmiljö och Hälsa

Chefsuppdraget. Hälsofrämjande ledarskap/ Salutogent ledarskap. Forskningssamarbete kring Ledarskap, Medarbetarskap, Arbetsmiljö och Hälsa Hälsofrämjande ledarskap/ Salutogent ledarskap Organisatoriska och individuella förutsättningar Anders Hansson Svenska hälsopromotionsgruppen Katrin Skagert Institutet för stressmedicin Chefsuppdraget

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Certifierad konsult: Birgitta Malmström-Nore n Faluhälsan AB. Utvecklad av: Docent Sven Setterlind Stress Management Center AB Karlstad

Certifierad konsult: Birgitta Malmström-Nore n Faluhälsan AB. Utvecklad av: Docent Sven Setterlind Stress Management Center AB Karlstad Certifierad konsult: Birgitta Malmström-Nore n Faluhälsan AB Utvecklad av: Docent Sven Setterlind Stress AB Karlstad Profdoc Work AB Frykdalsbacken 12-14, 123 43 Farsta Tel: 08-606 35 40, Fax: 08-741 03

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inledning

Arbetsmiljöpolicy. Inledning 2014-07-17 1(6) Antagen i kommunfullmäktige 83 2013-08-22 Ansvarig Personalenheten Inledning I det här dokumentet presenteras den kommunövergripande policyn samt en kortfattad presentation av de underliggande

Läs mer

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun STYRDOKUMENT Personalpolitiskt styrdokument för Hudiksvalls kommun Kommunen Hudiksvalls kommun ska vara en bra kommun att leva och verka i. Därför är det viktigt att vi har en kommunal verksamhet som kännetecknas

Läs mer

Arbetsmiljöutbildning för skyddsombud. Arbetsmiljö och arbetsmiljöarbete

Arbetsmiljöutbildning för skyddsombud. Arbetsmiljö och arbetsmiljöarbete Arbetsmiljöutbildning för skyddsombud Arbetsmiljö och arbetsmiljöarbete Vad är arbetsmiljö? Innehållet i arbetsmiljölagen (AML) Kapitel 1: Lagens ändamål och tillämpningsområde Kapitel 2: Arbetsmiljöns

Läs mer

Remiss till Arbetsmiljöverket angående föreskrift om Organisatorisk och social arbetsmiljö

Remiss till Arbetsmiljöverket angående föreskrift om Organisatorisk och social arbetsmiljö Remiss till Arbetsmiljöverket angående föreskrift om Organisatorisk och social arbetsmiljö Bakgrund Palorials anledning till att ge remissvar till Arbetsmiljöverkets pågående föreskriftsarbete vad gäller

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA THE HUMAN ELEMENT (THE) Programmet The Human Element tar fasta på utvecklingskraften inom människor. En ökad självkänsla leder till en ökad förmåga att använda sig själv i samspelet med andra vilket i

Läs mer

Organisation Individ och grupp

Organisation Individ och grupp Organisation Individ och grupp Gruppdynamik och kommunikation IEI / Företagsekonomi Linköpings universitet Birgitta Sköld HT- 2011 Dagens föreläsning Syfte: Att ge förståelse för gruppdynamik och kommunikation

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

1. Kommunledningskontorets tjänsteskrivelse 2011-04-18 2. Bilaga Arbetsmiljökompassen 2010 Järfälla kommun

1. Kommunledningskontorets tjänsteskrivelse 2011-04-18 2. Bilaga Arbetsmiljökompassen 2010 Järfälla kommun TJÄNSTESKRIVELSE 1 (5) 2011-04-18 Kommunstyrelsens arbetsutskott Dnr Kst 2011/148 Uppdrag till nämnder och styrelse att redovisa åtgärder med anledning av personalenkäten 2010 Förslag till beslut Kommunledningskontorets

Läs mer

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden.

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Det har nu gått ungefär 25 år sedan det blev möjligt att bli legitimerad psykoterapeut på familjeterapeutisk grund och då

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3 Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008 Delrapport 3: Jakten på cheferna till välfärdssektorn Chefer i offentlig sektor upplever

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

AVTAL OM RIKTLINJER FÖR ARBETSMILJÖ OCH FÖRETAGS- HÄLSOVÅRD OCH LOKAL SAMVERKAN I ARBETSMILJÖFRÅGOR

AVTAL OM RIKTLINJER FÖR ARBETSMILJÖ OCH FÖRETAGS- HÄLSOVÅRD OCH LOKAL SAMVERKAN I ARBETSMILJÖFRÅGOR AVTAL OM RIKTLINJER FÖR ARBETSMILJÖ OCH FÖRETAGS- HÄLSOVÅRD OCH LOKAL SAMVERKAN I ARBETSMILJÖFRÅGOR FÖRORD Parterna inom stål- och metallindustrin har en lång tradition i samarbetet på arbetsmiljöområdet.

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang Nyckelfaktorer Denna bild visar faktorer som används som nyckeltal, Key Performance Indicators (KPI) i AHA-metoden. KPI ger en snabb överblick på övergripande nivå av arbetsmiljö och hälsa. KPI består

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun

Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Lindh Marie-Louise Datum 2015-04-07 Diarienummer KSN-2015-0823 Kommunstyrelsen Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun Förslag till beslut Kommunstyrelsen

Läs mer

Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun

Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun Revisionsrapport Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun Augusti 2009 Håkan Lindahl Stefan Wik Innehållsförteckning 1 Sammanfattning

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

Mall för medarbetarsamtal CHEF *

Mall för medarbetarsamtal CHEF * Mall för medarbetarsamtal CHEF * Datum: Namn: Avdelning: Institution: Chefens namn: * Denna mall ska användas då medarbetarparten är en chef med personalansvar. Medarbetarsamtal har förts mellan ovanstående

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Ny chef i staten. Arbetsgivarverket. Statligt nyanställda chefer om karriärval och. staten som attraktiv arbetsgivare

Ny chef i staten. Arbetsgivarverket. Statligt nyanställda chefer om karriärval och. staten som attraktiv arbetsgivare Ny chef i staten Statligt nyanställda chefer om karriärval och staten som attraktiv arbetsgivare Rapportserie 2013:9 Arbetsgivarverket Ny chef i staten Statligt nyanställda chefer om karriärval och staten

Läs mer

Vilken betydelse har ledarskapet Säkerhetsseminarium Luleå 2009-06-10. Gerry Larsson

Vilken betydelse har ledarskapet Säkerhetsseminarium Luleå 2009-06-10. Gerry Larsson Vilken betydelse har ledarskapet Säkerhetsseminarium Luleå 2009-06-10 Gerry Larsson Disposition Antagande om ledarskap - säkerhet Personlighet - ledarskap Generell ledarskapsteori Fördjupning i indirekt

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Utvecklings- och lönesamtal för ett

Utvecklings- och lönesamtal för ett Utvecklings- och lönesamtal för ett För chefer som leder samtal bra ledarskap För chefer som leder samtal Även en ledare kan behöva ledning. Som chef och medlem i Vision har du tillgång till Chef Direkt:

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Handledning för studiecirkel

Handledning för studiecirkel Handledning för studiecirkel Planering av cirkeln Som samordnare och cirkelledare är det din uppgift att tillsammans med gruppen sätta upp ramarna för träffarna och föra dem framåt. Här presenteras ett

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

En lathund om hur man hanterar. kränkande behandling M O B BA D, U T F RYS T, T R A K A S S E R A D VA D G Ö R M A N?

En lathund om hur man hanterar. kränkande behandling M O B BA D, U T F RYS T, T R A K A S S E R A D VA D G Ö R M A N? En lathund om hur man hanterar kränkande behandling M O B BA D, U T F RYS T, T R A K A S S E R A D VA D G Ö R M A N? Med kränkande särbehandling avses återkommande klandervärda eller negativt präglade

Läs mer

Ett verktyg för utveckling av säkerhetskulturen

Ett verktyg för utveckling av säkerhetskulturen 1 (9) Sida Ett verktyg för utveckling av säkerhetskulturen RÅD FÖR EN BRA SÄKERHETSKULTUR I FÖRETAGET SSG arbetar för en säker arbetsmiljö och en starkare säkerhetskultur Ett material från Arbetsgrupp

Läs mer

Medarbetarenkät 2013 Vårgårda

Medarbetarenkät 2013 Vårgårda Medarbetarenkät 2013 Vårgårda Instämmer inte Instämmer helt 1 2 3 4 Medel Svarande Inget svar Jag är insatt i min arbetsplats mål 1,5% 7,2% 37,8% 53,6% 3,4 685 0 Min arbetsplats mål följs upp och utvärderas

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5)

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5) Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöpolicy 1(5) Innehållsförteckning Inledning... 3 Syfte... 3 Mål... 3 Genomförande... 3 Samverkan och delaktighet... 3 Systematiskt arbetsmiljöarbete... 4 Uppföljning... 4 Avslutning...

Läs mer

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Genomlysning av Ledningsorganisation - Tekniska Stenungsunds kommun

Genomlysning av Ledningsorganisation - Tekniska Stenungsunds kommun GLOBAL SERVICE/ INDUSTRY Genomlysning av Ledningsorganisation - Tekniska Stenungsunds kommun Liselott Daun 2005-09-13 AUDIT / TAX / ADVISORY / LINE OF BUSINESS 1 Syfte och metod Syftet är att belysa styrkor

Läs mer

Ledarskapskurser 2014

Ledarskapskurser 2014 Inbjudan till kurs 2014 Ledarskapskurser 2014 Ledarskap som ger konkreta resultat Kurserna hålls i, Göteborg och Malmö LEDARE MEN INTE CHEF Praktiskt ledarskap i vardagen NY SOM CHEF Trygg och effektiv

Läs mer

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Det är arbetsgivarens skyldighet att göra en kartläggning av riskerna i arbetsmiljön. När denna görs ska man tänka på att arbetsmiljö inte enbart är fråga

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

Certifierad konsult: Birgitta Jubell Faluhälsan AB. Utvecklad av: Docent Sven Setterlind Stress Management Center AB Karlstad

Certifierad konsult: Birgitta Jubell Faluhälsan AB. Utvecklad av: Docent Sven Setterlind Stress Management Center AB Karlstad Certifierad konsult: Birgitta Jubell Faluhälsan AB Utvecklad av: Docent Sven Setterlind Stress AB Karlstad Winmar AB Träffgatan 4, 136 44 Handen Tel: 08-120 244 00 info@winmar.se, www.winmar.se 2010 (9)

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta

THE. The Human Element. Deltagarnytta THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete Utkom från trycket Den 16 mars 2001 Beslutade den 15 februari 2001 (Ändringar införda t.o.m. 2008-09-30) Arbetsmiljöverket meddelar

Läs mer