ISO 9001 certifiering av Elektriska Installatörsorganisationen EIO:s medlemsföretag

Transkript

1 Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats, 15 hp HT 08 ISO 9001 certifiering av Elektriska Installatörsorganisationen EIO:s medlemsföretag - Ständiga förbättringar eller ständig dokumentering? Författare: Linda Lanner & Caroline Neikter Handledare: Bertil Markgren

2

3 SAMMANDRAG Allt fler företag världen över certifierar sitt ledningssystem och intresset för kvalitetsstandarden ISO 9001 växer sig allt starkare. Trots den ökade populariteten kring ISO 9001 finns det dock studier som ifrågasätter om certifiering bidrar till högre kvalitet hos företag, detta bland annat på grund av att dokumentationskraven i standarden upplevs som betungande. Elektriska Installatörsorganisationen EIO, är en bransch- och arbetsgivarorganisation för Sveriges el- och teleteknikföretag. I början av år 2007 startade de ett projekt med syfte att underlätta ISO 9001 certifiering hos sina medlemsföretag. En testgrupp med fem pilotföretag fick stöd av EIO vid certifieringsarbetet. Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka resultat ISO 9001 certifieringen har lett till hos EIO:s pilotföretag. Resultaten analyseras sedan genom att utreda vilka förutsättningar som varit viktiga för att pilotföretagen ska kunna uppnå en lyckad certifiering. Vidare undersöks även hur pilotföretagen själva har upplevt dokumentationskraven i standarden. Undersökning har skett genom intervjuer med VD och annan personal samt genom att distribuera en enkät till medarbetare på pilotföretagen. Resultaten visar att fördelarna av ISO 9001 certifieringen hos pilotföretagen har övervägt de kostnader och investeringar som behövts göras. Dessutom har standardens dokumentationskrav inte upplevts som betungande av pilotföretagen, utan istället som något positivt. i

4 ii

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING DEFINITIONER AV BEGREPP... v 1. INLEDNING Problematisering Syfte och frågeställningar BAKGRUND TILL TEORI Ledningssystem ISO TEORETISK REFERENSRAM Poksinskas modell Förutsättningar för lyckad implementering av ledningssystem Mognadsnivå på kvalitetsledningen Företagets motiv Implementeringsstrategi Delaktighet hos medarbetare Resultat av ett implementerat ledningssystem Organisatoriska prestationer Ständiga förbättringar METOD Uppdragsgivare Angreppssätt Insamling av empiriskt material Intervjuer Enkät Ekonomiska resultat iii

6 4.4 Källkritik PILOTFÖRETAGENS FÖRUTSÄTTNINGAR OCH RESULTAT Bakgrundsfakta Presentation av resultat Förutsättningar Resultatvariabler ANALYS Ekonomiska resultat Individuell utveckling Ständiga förbättringar Dokumentationskrav SLUTSATSER REFERENSER Muntliga källor Skriftliga källor APPENDIX 1 Intervju med EIO:s kvalitetschef... i APPENDIX 2 - Intervju med VD och kvalitetsansvarig... iii APPENDIX 3 Enkät till medarbetare... v iv

7 DEFINITIONER AV BEGREPP Certifiering: Åtgärd av certifieringsorgan som visar att tillräcklig tilltro har erhållits för att en produkt, en process eller en tjänst är i överensstämmelse med standard eller annat regelverk. Certifiering ska genomföras i enligt med ett certifieringssystem med bestämda regler och ledning för verksamheten. (Nationalencyklopedin, 2009) C2 C2 Management är ett företag som tillhandahåller konsulttjänster och förbättringsverktyget System C2. Systemet har över användare och stödjer företag och organisationer inom kvalitet och ständiga förbättringar. Det är ett IT-stöd för ärendehantering, så som förbättringsförslag, avvikelser, reklamationer, kundsynpunkter, incidenter, revision mm. (C2 Management, 2008) EIO Elektriska Installatörsorganisationen EIO, hädanefter kallat EIO, är en bransch- och arbetsgivarorganisation för Sveriges el- och teleteknikföretag. De har 2500 elinstallationsföretag som medlemmar och tillsammans omsätter de 23 miljarder kronor. EIO har tolv kontor på tio orter i Sverige med huvudkontoret beläget i Stockholm. I dagsläget är 85 % av eltekniksbranschens företag medlemmar i EIO, de flesta har färre än 25 anställda. (EIO, 2008) EIO-Q EIO-Q Ledningssystem är ett branschanpassat hjälpmedel för att bygga upp och utveckla ett system för kvalitet, miljö, arbetsmiljö och elsäkerhet i sin verksamhet (EIO-Q, 2008b). Det som idag är EIO-Q Ledningssystem, har uppdaterats fortlöpande genom åren och har sitt ursprung i början av 1990-talet (Lanner, intervju, 2008). Denna uppsats kommer endast behandla den del av EIO-Q Ledningssystem som berör kvalitet. v

8 Gruppcertifiering: Med gruppcertifiering menas att varje företag följer vissa gemensamma delar i ledningssystemet och att EIO som huvudman ansvarar för övergripande drift av systemet. (EIO-Q, 2008a) ISO 9001: Är en internationell standard som föreskriver hur ett ledningssystem bör vara uppbyggt. SS-EN ISO 9001:2000 specificerar de krav som skall uppfyllas av ett företag som arbetar med konstruktion och utveckling, produktion, installation och service. Beteckning SS-EN ISO innebär att standarden är antagen både som en europeisk standard och en svensk standard. (SIS, 2008) Kvalitet: Kvalitet på en produkt är förmågan att tillfredställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar. (Bergman & Klefsjö, 2002, s. 20). Kvalitetsledning: Samordnande aktiviteter för att leda och styra en organisation med avseende på kvalitet. (SIS, 2005) Kvalitetssäkring: Del av kvalitetsledning inriktad mot att ge tilltro till att kvalitetskrav kommer att uppfyllas. (SIS, 2005) Ledningssystem: Ett system som innefattar organisatorisk struktur, rutiner, processer och resurser som är nödvändiga för ledning och styrning av verksamheten med avseende på kvalitet. (Bergman & Klefsjö, 2002, s. 260) 1 Organisationsutveckling: Det finns åtskilliga definitioner av organisationsutveckling. (French & Bell, 1999; Senge, 1990; Boydell & Burgoyne, 1991; Argyris and Schon, 1996) Enligt en av de senare definitionerna är organisationsutveckling ett systematisk tillämpningssätt på 1 Det kan noteras att Bergman & Klefsjö (2002) använder begreppet kvalitetsledningssystem istället för ledningssystem. vi

9 planerad utveckling, förbättring och förstärkning av de strategier, stukturer och processer vilka leder till effektivitet hos organisationen. (Cummings & Worley, 2005) Process: En uppsättning sammanhängande och upprepande aktiviteter, som omvandlar resurser (arbetskraft, material m.m.) till resultat som skall tillfredställa processens kunder. (Bergman & Klefsjö, 2002, s.38) Produkt: I denna uppsats definieras produkt som en vara eller tjänst eller en kombination av vara och tjänst. (Författarna) SiteCon: Är ett mjukvaruprogram som ger stöd för projektledare, hantverkare, platschefer och arbetsledare. Programmet har funktioner bland annat för att administrera projekt, registrera tider för arbetare och skapa dokument via dokumentguider. Det finns en speciell version framtagen för elbranschen, vilken innehåller EIO:s elektroniska blanketter. (Consultec, 2008) vii

10

11 1. INLEDNING Kvalitet på varor och tjänster är en viktig konkurrensfaktor och kvalitetsutveckling inom en organisation är en förutsättning för att kunna uppfylla och helst överträffa kunders förväntningar. Med ett ISO 9001 certifierat ledningssystem kan företag uppnå högre kvalitet vilket innebär lägre kostnader, nöjdare kunder, större försäljningsvolymer och därmed en god organisationsutveckling (Dick et al., med hänvisning till Dick et al. 2008, s. 688). Allt fler företag världen över certifierar sitt ledningssystem och intresset för kvalitetsstandarden ISO 9001 växer sig allt starkare. (The ISO Survey , 2006) För att erhålla certifiering måste ett företag uppnå de krav som ställs i standarden. Standarden ISO 9001:2000 lyfter fram kundfokus, ledarskap, processtänkande, kundfokus och ständiga förbättringar som viktiga parameterar vid utformning av ett företags ledningssystem. (Bergman & Klefsjö, 2002 s. 267) EIO har efter önskemål från sina medlemsföretag startat ett projekt för att underlätta införandet av ISO 9001 certifiering. Projektet startade i början av år 2007 där en pilotgrupp med fem företag fick stöd av EIO vid certifieringsarbetet. Dessa blev alla certifierade under december EIO vill genom projektet skapa förutsättningar för att lyfta hela branschen vad gäller kvalitetsarbete genom en ISO certifiering som upplevs enkel och värdefull (EIO - årsredovisning 2007, 2008, s. 9). Intresset från medlemsföretagens sida beror delvis på att en certifiering är en konkurrensfördel vid upphandling. (Lanner, intervju, 2008) 1.1 Problematisering Genom att vägleda implementeringen av ett ledningssystem vill EIO att deras medlemsföretag skall uppnå en ISO 9001 certifiering och därmed ständiga förbättringar. I praktiken är ISO 9001 certifiering dock ingen garanti för ökat kvalitetsarbete. Det finns risk för att ISO 9001 på grund av mycket dokumentering blir en pappersprodukt istället för ett verktyg för att öka kvaliteten. Poksinska framhåller i sin doktorsavhandling, ISO 9000: business as usual or radical change?- Experiences from Swedish organisations, att företag certifieras för att kunder kräver det. Därmed koncentrerar sig företagen på att tillfredställa revisorerna, för att erhålla och behålla sitt certifikat, istället för att tillfredställa kunders behov och åstadkomma ständiga förbättringar. (Poksinska, 2006) Bergman, kvalitetsprofessor på Chalmers tekniska högskola, håller med om att ISO 9001 alltför sällan bidrar till ökad kvalitet på företag men 1

12 hävdar att det inte är något fel på standarden utan att det är företagen som använder den på fel sätt (Dahlquist, 2006). Tveksamheter till standardens fördelar framhävs även i boken Kvalitet i alla led av Bergman & Klefsjö. Författarna menar här att det som verkligen bidrar till att ett företag blir framgångsrikt beror på förmågan att åstadkomma en kultur av ständiga förbättringar, snarare än att det är certifieringen i sig som anger hur framgångsrikt ett företag blir. (Bergman & Klefsjö, 2002) Eftersom EIO planerar att ytterligare 45 medlemsföretag skall certifieras innan år 2010 är det intressant att veta ifall de lyckats med syftet av certifieringen på pilotföretagen skapandet av ständiga förbättringar. 1.2 Syfte och frågeställningar Följande tre frågeställningar ligger till grund för syftet med denna uppsats: Vilka resultat har pilotföretagen uppnått genom ISO 9001 certifieringen? Vilka förutsättningar har visat sig vara viktiga för att pilotföretagen ska uppnå lyckad ISO 9001 certifiering? Gäller den negativa kritiken angående ISO 9001 standardens dokumentationskrav även för pilotföretagen? Denna uppsats syftar till att undersöka vilka resultat som ISO 9001 certifieringen har lett till hos EIO:s pilotföretag. Resultaten skall sedan analyseras genom att utreda vilka förutsättningar som varit viktiga för att pilotföretagen ska kunna uppnå en lyckad certifiering. Vidare skall även undersökas hur pilotföretagen själva har upplevt dokumentationskraven i standarden, för att kunna utreda om den negativa kritiken stämmer även för pilotföretagen. 2

13 2. BAKGRUND TILL TEORI I denna teoribakgrund presenteras först vad ett ledningssystem är och varför det används. Sedan beskrivs ISO 9001 närmare, vilka hörnstenar standarden bygger på samt popularitet kring och kritik mot standarden. 2.1 Ledningssystem Att implementera ett fungerande ledningssystem är ett sätt att uppnå kvalitet på företagets produkter. Ledningssystem är ofta baserade på en av ledningen fastlagd kvalitetspolicy. Denna kvalitetspolicy bör innehålla en noggrann, dokumenterad genomgång av verksamhetens rutiner som tydligt redogör för hur och varför aktiviteter genomförs. Ledningssystem är alltså ett system av regler och metoder som beskriver hur alla aktiviteter i ett företag skall genomföras för att uppnå önskad kvalitet på de produkter som företaget erbjuder. Eftersom ledningssystem innebär en organisationsutveckling är medarbetares delaktighet en förutsättning för en lyckad implementering (Porras & Robertson, 1992, s. 724). Ett väl implementerat, fungerande ledningssystem skall medföra att företaget kan uppfylla sina mål, förbättra lönsamheten, fokusera på kunders förväntningar samt uppnå och upprätthålla kvaliteten på företagets produkter. Således skall ett ledningssystem bidra till att kvaliteten hos företagets produkter är tillräckligt hög med avseende på vad kunden betalar. Ledningssystem är även ett verktyg för att ge externa intressenter, exempelvis leverantörer och kunder, insyn i ett företags kvalitetsarbete och resultat. (Bergman & Klefsjö, 2002, s. 260) 2.2 ISO 9001 International Organisation for Standardization (ISO) är ett nätverk för 157 nationella standardiseringsverk. ISO är en ickestatlig organisation med medlemmar både inom offentlig och privat sektor som arbetar med att ta fram internationella standarder. (International Organisation for Standardization, 2008) ISO 9000 är en serie internationella standarder för kvalitetssäkring och kvalitetsledning. Den är en samling av flertalet standarder (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 och ISO 19011), där ISO 9001 specificerar krav på ledningssystem och de övriga ger instruktioner om hur ledningssystemen skall tolkas samt hur de skall 3

14 implementeras i ett företag. Mer detaljerat beskriver standarderna nödvändiga uppgifter och förfaringssätt för att uppnå god kvalitetshantering. (Bergman & Klefsjö, 2002) För att beskriva ett ledningssystem enligt ISO 9001 krävs att företaget har dokumenterade rutiner. Omfattningen av dokumentationen ska alltid anpassas till företagets verksamhet och storlek, processernas komplexitet och personalens kompetens. (Lanner, 2008, s. 69) En genomgripande uppdatering av ISO 9001 standarden gavs ut år och denna är baserad på en processmodell och fokuserar främst på kundfokus, ledarskap, processtänkande och ständiga förbättringar. Till skillnad från tidigare versioner har dokumentationskraven minskat, även om det fortfarande är en viktig del i ISO (Bergman & Klefsjö, 2002) ISO 9001 har blivit mer och mer populär vilket visar sig i att antalet certifierade företag ökar varje år. (The ISO Survey, 2006) Om ett företag uppfyller kraven i ISO 9001 kan de få sitt ledningssystem certifierat, vilket ger kunderna ett förtroende om att deras leverantörer kommer tillfredställa deras behov. Därmed kan certifikatet ses som ett kvitto på att företaget uppfyller ställda kvalitetskrav. Ett ISO 9001 certifikat visar inte att ett företag har tillräckligt god kvalitet på sina produkter utan visar istället på att företaget har ett kontrollverktyg (ledningssystem), som gör det möjligt att veta varför produkterna inte uppfyller eller varför de uppfyller tillräckligt hög kvalitetsnivå. Certifierade företag inspekteras kontinuerligt genom både intern- och externrevisioner som genomförs av certifieringsorgan. Ett företag behöver dock inte vara certifierat för att arbeta efter ett ledningssystem. (Allmänna standardiseringsgruppen, 1999) Huruvida ett certifierat ledningssystem leder till högre kvalitet och därmed även till organisationsutveckling är diskuterat. Dick et al. (2008) understryker att det finns ett samband mellan organisationsutveckling och ett certifierat ledningssystem, men föreslår att detta samband istället kan vara omvänt, det vill säga att bättre presterande företag väljer att införa certifiering. I Poksinskas studie framgår att ISO 9001 certifiering av en organisation ökar kraven på dokumentation, för att kunna tillfredställa revisorer och behålla certifieringen. Detta är enligt Poksinska den största nackdelen med ISO 9001, då det för medarbetaren blir en betungande och byråkratisk del av arbetet som minskar motivationen. Studien är dock gjord 2 Den senaste uppdateringen av ISO 9001 fastställdes i december 2008, denna uppdatering var ej lika omfattande som uppdateringen av standarden som skedde år 2000 utan bestod mest av förtydliganden. I denna uppsats kommer standarden att benämnas som ISO 9001 och avser då versionen som utkom år 2000 eftersom pilotföretagen är ISO 9001:2000 certifierade. 4

15 på ISO 9001 standarden från 1994, och Poksinska framhåller att den nuvarande standarden (från år 2000) har fått en mer positiv respons inom detta område, men menar ändå att problemet kvarstår. (Poksinska, 2006) Krav på certifiering från kunder kan bidra till att företag vill certifieras ur konkurrenssynpunkt. Syftet med certifieringen blir då att erhålla ett kvitto på certifieringen snarare än att arbeta med ständiga förbättringar. Detta är också en anledning till negativ kritik mot standarden. ISO 9001 kan inte bidra till ständiga förbättringar mer än att vara en plattform för arbetet och om ett företag skall lyckas med ständiga förbättringar, så måste de enligt Bergman & Klefsjö (2002) skapa en kultur som främjar detta arbete inom organisationen. Ledningssystem och dess effekter bestäms inte av kraven från ISO 9001 standarden utan från det organisatoriska sammanhanget och hur implementeringen och användandet av systemet ser ut. (Poksinska, 2006, s. 86) 5

16 6

17 3. TEORETISK REFERENSRAM Den teoretiska referensramen i denna studie bygger på flertalet teorier. (Poksinska, 2006; Dick, 2008; Bergman & Klefsjö, 2002; Porras & Robertson, 1992) För att undersöka vilken typ av resultat som ISO 9001 certifieringen lett till hos pilotföretagen används Porras & Robertson (1992) teorier om organisatorisk prestation och Bergman & Klefsjös (2002) teorier om ständiga förbättringar. För att vidare undersöka vilka förutsättningar pilotföretagen har haft för att uppnå en lyckad implementering används Poksinskas modell som grund. Där författarna uppfattat luckor kompletterades denna modell ytterligare med teorier från Porras & Robertson (1992). Dessa teorier presenteras närmare i detta kapitel. 3.1 Poksinskas modell Få studier har gjorts för att utreda effekter av ISO 9001 certifiering. Av denna anledning har Poksinska i sin doktorsavhandling, studerat flertalet företag med syfte att bidra till förbättring av ledningssystem genom att öka förståelsen av implementering, hantering och revision av ISO Poksinskas studie genomfördes i flera steg, först studerades vart tionde svenskt ISO 9001 certifierat företag. Urvalet skedde oavsett företagens storlek, typ av verksamhet, bransch de verkade i, certifieringsdatum, etc. Sedan genomförde Poksinska en fallstudie på tre företag som nyligen hade ISO 9001:2000 certifierats, två av dessa hade ingen erfarenhet av ledningssystem sedan tidigare och det tredje företaget hade varit certifierat enligt en äldre versionen av ISO Pokinskas avhandling resulterar i en modell som beskriver de fyra viktigaste förutsättningarna för lyckad implementering av ledningssystem. Dessa är mognadsnivå på kvalitetsledningen; företagets motivation; implementeringsstrategi samt delaktighet hos medarbetare, se figur 1. I Poksinskas modell finns även påverkan från kunder och revisorer. Kunders krav kan ligga bakom företagets motiv till certifieringen och revisorerna kan användas som ett verktyg för att ständigt förbättra ledningssystemet, genom extern hjälp. (Poksinska, 2006) Hur organisationen själv har påverkat implementeringen av ledningssystemet för att uppnå ISO 9001 certifiering kommer vara fokus i denna studie. Kundernas och revisorernas påverkan kommer indirekt att beröras genom pilotföretagens upplevelser. 7

18 En lyckad implementering leder enligt Poksinska till bättre organisatoriska prestationer, i form av ekonomiska resultat, och individuell utveckling hos medarbetaren. (Poksinska, 2006) En lyckad implementering definieras även i denna uppsats enligt dessa organisatoriska prestationer. Dessutom bör det i företaget, för att uppnå en lyckad implementering, även skapas en medvetenhet kring ständiga förbättringar. Se vidare beskrivning i avsnitt 3.3 Resultat av ett implementerat ledningssystem. Figur 1. Förutsättningar för lyckad implementering av ledningssystem, omgjord figur från Poksinska (2006). Bilden skall illustrera att de fyra förutsättningarna; mognadsnivå, företagets motiv, delaktighet hos medarbetarna och implementeringsstrategi influerar varandra. Dessa förutsättningar finns inom organisationen. Revisorer och kunder påverkar också hur lyckad en implementering blir, dessa faktorer påverkar organisationen utifrån. 3.2 Förutsättningar för lyckad implementering av ledningssystem Mognadsnivå på kvalitetsledningen Företag har olika mognadsnivå på sin kvalitetsledning. Detta innebär att företag har olika utgångspunkt vid implementering av ett ledningssystem som stöds av ISO Ett företag som redan arbetar med ett ledningssystem har en hög mognadsnivå och omvänt har ett företag som inte arbetar med ett ledningssystem en låg mognadsnivå. (Poksinska, 2006, s. 77) Implementering av ett ledningssystem är en planerad förändring. En planerad förändring grundar sig på ett tidigare taget beslut för förbättringar och oftast även där en utomstående part hjälper till i förbättringsprocessen. (Porras & Robertson, 1992, s. 720) 8

19 3.2.2 Företagets motiv Alla organisationsutvecklingsarbeten kräver ett väl underbyggt motiv. Att enbart implementera ISO 9001 utifrån externa krav från kunder är inte tillräckligt för att uppnå en lyckad implementering av ledningssystem. Företaget måste också fokusera på interna motiv, vad de vill och behöver utveckla i organisationen. Om motivationen för införandet av ISO 9001 bygger på att erhålla ett kvitto på certifiering tar det fokus från organisationsutveckling till att endast uppfylla de minimikrav som ställs för att godkännas vid revision. (Poksinska, 2006, s ) Även Dick (2008) har efter att studerat flertalet empiriska studier upptäckt att vid frånvaro av interna motiv bakom en ISO 9001 certifiering tycks eventuella fördelar med certifieringen utebli Implementeringsstrategi Det finns två olika typer av implementeringsstrategi, practising the standard och standardising practice. Practising the standard innebär att en organisation tolkar standarden och använder detta i praktiken för att uppnå kraven från standarden. Detta innebär alltså att processer förändras. För en organisation som har en låg mognadsnivå innan implementering kommer detta innebära radikala förändringar av processer. Har organisationen istället en hög mognadsnivå kommer inte en lika radikal förändring att ske men processerna kommer att utvecklas. Standardising practice betyder istället att en organisation endast förändrar presentationen av organisationsprocessen istället för att ändra något i praktiken. Detta innebär att det nuvarande utförandet av processer fortsätter som innan men beskrivs i termer som stämmer överens med standarden. Detta innebär alltså endast en förändring i dokumentationen. (Poksinska, 2006, s. 78) Delaktighet hos medarbetare Engagemang och kontinuerlig support från företagsledning är en förutsättning för att uppnå goda resultat i organisationsutveckling. Framför allt, bör alla anställda ha kunskap om kundernas krav och medvetenhet om hur deras arbete bidrar till att uppfylla dessa. Medarbetarna bör dessutom förstå och anta företagets motiv till förändringsarbetet. Om företagets motiv för ISO 9001 certifiering endast är att uppnå minimikraven kan det få till följd att anställda associerar ledningssystemet med onödig dokumentation. (Poksinska, 2006, s.78-79) Förutsättningar för medarbetares delaktighet lyfts fram som en viktig faktor i flera teorier som behandlar organisationsutveckling (Bergman & Klefsjö, 2002, s. 44; Porras & Robertson, 1992, s. 723; Dale, 1994, s. 103). Poksinska identifierar också medarbetarnas 9

20 involvering som en särskild kritisk faktor för att implementeringen och hanteringen av ett ledningssystem ska ske på ett framgångsrikt sätt. För att övervinna denna kritiska faktor bör medarbetarna genomgå relevant utbildning och göras delaktiga i verksamheten. (Poksinska, 2006, s. 84) De högsta cheferna och en person som fungerar som kvalitetschef eller mötesledare bör också vara involverad i kvalitetsarbetet (Poksinska, 2006, s. 84). Porras & Robertson (1992) kallar denna person för förändringsagent. Denna skall besitta kunskap om kvalitetsledning för att driva utvecklingen och skall ansvara för att medarbetarna blir mer delaktiga i förändringsprocessen. När det gäller förändringsagentens roll och kompetens i olika avseenden, lyfts fyra faktorer fram som avgörande för framgång; interpersonell kompetens; förmåga till problemlösning; rollen som utbildare och självinsikt om sina egna antaganden och modeller som förändringsagent. (Porras & Robertson, 1992, s. 725) Organisatoriska arrangemang som mål, strategier, administrativa procedurer och belöningssystem ger riktlinjer för hur individen utför sitt arbete. För att underlätta ett organisationsutvecklingsarbete bör motivet återspeglas i var och ett av dessa organisatoriska arrangemang så att alla medarbetare på företaget vet varför ett organisationsutvecklingsarbete sker. (Porras & Robertsson, 1992, s. 728) 3.3 Resultat av ett implementerat ledningssystem Organisatoriska prestationer Det slutgiltiga målet för förändring i en organisation är alltid resultatorienterat. Som tidigare nämnts innebär en lyckad implementering enligt Poksinska (2006) bättre ekonomiska resultat och individuell utveckling hos medarbetaren. Dessa begrepp kommer här att vidareutvecklas med hjälp av Porras & Robertsssons (1992) definitioner. Ekonomiska resultat består av faktorerna intäkter, kostnader, marknadsandel och klagomål från kunder. Individuell utveckling är graden av medarbetares utveckling som är en konsekvens av graden av engagemang för organisationen. Faktorer här är bland annat motivation och tillfredställelse med arbetsuppgifter. (Porras & Robertsson, 1992, s. 737) 10

21 3.3.2 Ständiga förbättringar Företag måste ständigt försöka förbättra kvaliteten på de egna produkterna och på den egna verksamheten med dess processer eftersom kundkrav på kvalitet hela tiden ökar och nya former för affärsverksamhet skapas. Den som slutar att bli bättre slutar därför efter en tid att vara bra. Ständiga förbättringar är en mental bild av att det alltid finns ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till lägre kostnad. Detta är ett så kallat vinna-vinna-arbete, ett arbete som är till nytta för både kund och företag. (Bergman & Klefsjö, 2002, s. 41) 11

22 12

23 4. METOD I metodkapitlet beskrivs och motiveras tillvägagångssätt som använts för att besvara studiens syfte. Val av teori, undersökningsmetod, insamling av empiriskt material samt hur empirin har tolkats finns beskrivet här. Kapitlet avslutas med en diskussion kring trovärdigheten av källorna. 4.1 Uppdragsgivare Syftet med denna uppsats är framtagen i samarbete med EIO:s kvalitetschef Pär Lanner, uppdragsgivare för denna fallstudie. Det slutgiltiga syftet och arbetsformen har dock utarbetats av författarna. Enkäter och intervjuer har granskats av Lanner, som kommit med synpunkter och förslag, innan dessa har distribuerats och genomförts på pilotföretagen. Fem företag ingick i pilotprojektet, fyra av dessa har undersökts. Det företag som uteslutits är ett enmansföretag och denna avgränsning gjordes utifrån direktiv från EIO. Bakgrunden till denna avgränsning är att det ej går att undersöka medarbetarnas delaktighet. Företagen vill vara anonyma och kommer därför i denna studie att kallas för Alfa, Beta, Gamma och Delta. Med risk för att det går att utröna vilka de olika företagen är kommer antal anställda för respektive företag samt ort där företagen bedriver sin verksamhet inte heller att specificeras. 4.2 Angreppssätt I denna uppsats används både en kvalitativ och kvantitativ metod. För att mäta hur medarbetare upplevt ISO 9001 certifieringen distribuerades en enkät till medarbetarna på pilotföretagen. För att sedan ta reda på hur företagsledning och ansvariga för ISO certifieringen upplever resultaten av certifieringen kompletterades enkäten med intervjuer med dessa. Det finns ingen färdig teoretisk modell för att följa upp resultaten av en ISO 9001 certifiering på ett företag. Därför togs flera teorier för kvalitetssäkring och organisationsutveckling i övervägande. (Bergman & Klefsjö, 2002; Dick, Heras & Casadesús 2008; Poksinska, 2006; Lee & Quazi, 2000; Grönroos, 1988; Porras & Robertson, 1992; Tummala, 1994; Srivivatanakul & Kleiner, 1996; Dale, 1994) Poksinskas modell valdes slutligen som ram till 13

24 teorin, eftersom den bygger på förhållanden under vilken ISO 9001 mest troligt leder till positiva organisatoriska resultat. Dessutom är Poksinskas studie utförd på svenska företag. Denna modell har kompletterats med Bergman & Klefsjös (2002) samt Porras & Robertsons (1992) teorier för att skapa en för studien användbar teoretisk referensram. Anledningen till varför Poksinkas modell kompletterades med andra teorier var att författarna ansåg att det fanns delar som var i behov av förtydligande. Bergman & Klefsjö är erkända författare inom kvalitetsområdet varav deras teorier ansågs som ett bra komplement. Porras & Robertsson valdes på grund av att deras teorier bland annat legat till grund för den teoretiska referensramen i Poksinskas studie. För att ta reda på hur dokumenteringen har förändrats och om det har varit en positiv eller negativ förändring, studerades ledningens och medarbetares uppfattning av dokumenteringen. 4.3 Insamling av empiriskt material I tabell 1 ges en översikt över de empiriinsamlingsmetoder som använts för att undersöka respektive område från den teoretiska referensramen. Förutsättningar för lyckad implementering Mognadsnivå: Intervju med VD och kvalitetsansvarig Företagets motiv: Intervju med VD och kvalitetsansvarig Implementeringsstrategi: Intervju med VD och kvalitetsansvarig Delaktighet hos medarbetare: Intervju med VD och kvalitetsansvarig Enkät Resultat av ett implementerat ledningssystem Ekonomiska resultat: Intervju med VD och kvalitetsansvarig Individuella resultat: Enkät Ständiga förbättringar: Intervju med VD och kvalitetsansvarig Tabell 1. Översikt av de empiriinsamlingsmetoder som använts för att undersöka respektive område från den teoretiska referensramen. 14

25 4.3.1 Intervjuer Intervju med uppdragsgivare Vid inledningsfasen av studien hölls en telefonintervju av öppen karaktär med EIO:s kvalitetschef. Syftet med denna intervju var att införskaffa bakgrundsfakta om EIO och dess pilotföretag samt att få information om syftet bakom studien. Den frågemall som användes går att finna i appendix 1. Kompletterande frågor ställdes via telefon till uppdragsgivaren under studiens gång. Intervjuer med pilotföretagen På varje pilotföretag genomfördes två intervjuer, dels med VD och dels med en nyckelperson i samband med certifieringen, (hädanefter kallad kvalitetsansvarig, även då denna benämning inte nödvändigtvis speglar personens position i företaget). Den senare uppgiftslämnaren valdes, efter författarnas preferenser, ut av VD:arna på respektive pilotföretag. Hälften av intervjuerna utfördes på plats hos pilotföretagen och på grund av det geografiska avståndet var andra hälften telefonintervjuer, genomförda med högtalartelefon. Innan intervjuerna kontaktades VD via mejl där studiens syfte presenterades. Båda författarna deltog vid samtliga intervjuer, där en hade till uppgift att skriftligt notera svaren medan den andra ställde frågorna. Totalt genomfördes åtta intervjuer som tog mellan 40 till 90 minuter. Intervjuerna hade en semistrukturerad karaktär med öppna frågor som utgick från en frågemall, se appendix 2. Samma frågemall användes för alla intervjuer, även om telefonintervjuerna var av mindre öppen karaktär. 3 Frågorna i intervjuerna utgick från och delades upp med hjälp av den teoretiska referensramen. Nedan kan läsas vilka frågor som avsåg att mäta de olika delarna i den teoretiska referensramen. Den öppna strukturen på intervjuerna bidrog dock till att svaren på de enskilda frågorna ofta berörde flera delar av referensramen. Mognadsnivån på pilotföretagen mättes genom att ta reda på om de hade ett befintligt ledningssystem innan certifieringen (fråga 10 & 13). För att kunna mäta företagets motiv ställdes frågor som mätte ifall det var kundernas krav eller viljan att utveckla organisationen som varit av störst vikt (fråga 6-9). Företagets implementeringsstrategi studerades genom att ställa frågor om företagen ändrat sina processer eller ifall de bara ändrat dokumenteringen av 3 Riktlinjer vid utformning, genomförande och analys av intervjuerna utgår från Jacobsen, (2002). 15

26 befintliga processer (fråga 11, 12 & 16). Delaktigheten hos medarbetarna berör både anställda, ledning och förändringsagent. I intervjun lades fokus på ledningen och förändringsagenten: hur de uppmuntrar, informerar och utbildar sin personal samt hur delaktiga de själva är (fråga 2, 3, 6 & 14-19). Ekonomiska resultat mättes genom att ställa frågor kring: kostnader, marknadsandelar och klagomål (fråga 11 & 19). Ständiga förbättringar, som handlar om en mental bild om att företaget alltid kan utvecklas, undersöktes genom att identifiera de svarandes medvetenhet om detta i svaren på alla frågor. För att mäta hur dokumentationen har förändrats ställdes frågor om de uppfattat en ökning samt om de uppfattat detta som positivt eller negativt (fråga 11, 12 & 19). Bearbetning av empiri från intervjuerna En nackdel med en kvalitativ ansats är att den insamlade informationen kan vara svår att analysera och hantera på grund av sin komplexitet. (Jacobsen, 2002, s. 144) Alla intervjuer transkriberades och analyserades därför på samma sätt; den renskrivna texten placerades i den första kolumnen i ett excelblad, där svaret på respektive fråga placerades på varsin rad. De övriga kolumnerna rubricerades efter, vad författarna ansåg vara relevanta variabler från den teoretiska referensramen: mognadsnivå, företagets motiv, delaktighet hos medarbetarna, implementeringsstrategi, ekonomiska resultat, individuell utveckling och dokumentering, se figur 2. Från den första kolumnen valde sedan författarna ut uttalanden som de bedömde vara viktiga och placerade dessa under den rubrik som passande ihop med uttalandet. Bedömningen gjordes med hjälp av den teoretiska referensramen. Figur 2. Transkriberade intervjuer 16

27 4.3.2 Enkät En enkät distribuerades till tjänstemän (projektledare och administrativ personal) på pilotföretagen. Urvalet gjordes för att nå den personal som har stor kunskap av företagets processer samt har daglig kontakt med övriga medarbetare. Enkäten utformades på samma sätt som intervjuerna, efter den teoretiska referensramen, men med fokus på medarbetarnas delaktighet, individuell utveckling och dokumentation. Frågorna utformades även genom inspiration av de enkäter som Poksinska skickat ut i sin undersökning samt tidigare medarbetarenkäter, som kontinuerligt genomförts av pilotföretagen. På de tidigare genomförda medarbetarenkäterna har svarsfrekvensen varierat kraftigt både inom och mellan de olika pilotföretagen varför dessa inte har använts som empiriskt material i denna studie. Enkäten utformades i internetenkätverktyget Collecta Survey och distribuerades via mejl till de utvalda medarbetarna på pilotföretagen. Enkäten inleddes med en introduktion till studien samt presentation av författarna och sedan följde ett antal kategorisvar som utredde frågan om respondenten var medveten om att deras företag blivit certifierade. Eftersom resterande frågor behandlade skillnaden före och efter certifieringen, utformades enkäten så att respondenterna som svarade nej på denna fråga inte kunde fortsätta. Dessa frågor hade svarsalternativ i form av en ordinalskala, graderade mellan 1 till 10, se appendix 3. För att ge respondenterna möjlighet att formulera sig med egna ord och ange åsikter som inte direkt frågades om i enkäten (Lekvall & Wahlbin, 2008) var de avslutande frågorna av öppen karaktär. Svarsfrekvensen på enkäterna var hög: Alfa 100%, Beta 83%, Gamma 80% och Delta 77%. För att kunna mäta om medarbetarna är delaktiga studerades: kunskap om kunders krav, medvetenhet om hur deras arbete bidrar till högre kvalitet, medvetenhet om motivet till certifiering (fråga 1-7). Dessutom studerades hur medarbetarna uppfattar stöd och belöning från ledningen (fråga 5 & 6) eftersom det påverkar individens prestationer. Genom enkäten kunde även individuell utveckling mätas genom att se om medarbetarna upplevt att de fått större ansvar och delaktighet i organisationen (fråga 5 & 6). För att ta reda på hur medarbetarna uppfattar dokumentering ställdes frågor kring arbetsbelastningen och om dokumenteringen ökat, de hade även möjlighet att vidare kommentera dokumenteringen i de öppna frågorna i slutet av enkäten (fråga 5, 8 & 9). 17

28 Bearbetning av empiri från enkäterna Statistiska metoder har använts vid analys av det insamlade datamaterialet. För enkelhetens skull har analysen av båda enkäterna utförts som om insamlingen skett på ett statistiskt obundet slumpmässigt urval. (Edling & Hedström, 2003, s. 38) Datavärdena redovisas separat för respektive pilotföretag och det aritmetiska medelvärdet och standardavvikelsen presenteras för respektive fråga. Bearbetning av de öppna frågorna i enkäten kommer att behandlas på liknande sätt som empirin från intervjuerna Ekonomiska resultat De ekonomiska resultaten delades upp på fyra områden; intäkter, kostnader, marknadsandel och klagomål från kunder. För att studera de ekonomiska resultat som certifieringen har lett till på respektive pilotföretag studerades inledningsvis årsredovisningar för år 2006 och år Det vill säga årsredovisningarna från tiden innan pilotföretagen var certifierade samt från tiden då certifieringsarbetet har pågått. Under tidsperioden då denna studie genomfördes var årsredovisningarna för år 2008 ännu ej fastställda eller offentliga. Vid jämförelse av årsredovisningarna för år 2007 mot år 2006, noterades att omsättningen för de fyra företagen var i ungefär samma nivå, däremot kunde för tre av företagen urskiljas en högre rörelsemarginal. Eftersom årsredovisningarna för år 2008 inte gick att tillgå och eftersom det är svårt att tolka ifall eventuella skillnader beror av certifieringen beslutades att det ekonomiska resultatet inte kunde mätas i konkreta siffror. Istället fick intervjuerna med VD och kvalitetsansvarig användas som mätinstrument, på det sätt som nämnts ovan. 4.4 Källkritik Denna uppsats innehåller fyra typer av källor; intervjumaterial, enkätmaterial, tryckta källor och Internetmaterial. Detta stycke avser att behandla dessa källor och motivera och försvara valet av dem. De åtta intervjuerna med VD och en så kallad kvalitetsansvarig på pilotföretagen fungerade som en nödvändig, och bästa tillgängliga källa för att få information om hur certifieringen fungerat och vad den fått för utfall. Pilotföretagens ambitionsnivå vad gäller att svara 4 Riktlinjer för insamling och analys av enkäterna utgår från Edling & Hedström (2003) 18

29 tillförlitligt på intervjuerna har av författarna uppfattats som bra. Företag vill dock alltid presenteras som välskötta och väl fungerande och författarna har därför haft detta i åtanke vid analys av intervjumaterialet. Enkäten som skickades ut till medarbetarna på pilotföretagen fick en mycket god svarsfrekvens, vilket är en faktor som tyder på att svaren kan ses som tillförlitliga. En bortfallsanalys har därför inte ansetts vara nödvändig. Det är viktigt att göra en pilotstudie på enkäter, det vill säga, att testa den på 5-10 andra personer, innan den distribueras. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Författarna var medvetna om detta men på grund av tidsbrist hann endast uppdragsgivaren testa enkäten innan den distribuerades. Detta har fått till följd att enstaka frågor i slutändan inte använts. Det hade även varit önskvärt att först genomföra alla intervjuer och sedan utforma enkäten efter de svar och resultat som framkommit där, istället för att genomföra intervjuerna parallellt med enkäten. Då skulle författarna veta exakt vilka frågor som var viktiga att ställa till medarbetarna, och därmed erhållit mer relevant information. På grund av att montörerna nästan alltid är ute hos kund är det väldigt svårt att får tag på dessa via e-post. Detta var ett skäl till varför enkäten inte skickades ut till alla medarbetare på pilotföretagen, utan i största del till arbetsledarna. Enligt Lekvall & Wahlbin (2001) kan detta innebära inferensproblem. De personer som fick genomföra enkäten anses dock av författarna och uppdragsgivare som representativa därför att, som tidigare nämnts, dessa har stor kunskap av företagets processer samt har daglig kontakt med övriga anställda. Material publicerat på Internet bör alltid vara föremål för extra kritisk granskning då det kan vara mycket svårt att kunna härleda informationens ursprung. Det material som användes från Internet kommer i denna uppsats därför i nästan alla fall ifrån erkända källor angående standardiseringsförfaranden. Den doktorsavhandling som ligger till grund för teorierna i denna uppsats har, förutom för att tydligöra den teoretiska referensramen, även för tillförlitlighetens skull kompletterats med erkänd litteratur inom företagsekonomi. Problemformuleringen och teorin har dessutom kompletterats med nyskrivna forskningsartiklar för att göra uppsatsen så aktuell som möjligt. 19

30 20

31 5. PILOTFÖRETAGENS FÖRUTSÄTTNINGAR OCH RESULTAT I detta kapitel presenteras först bakgrundsfakta om EIO, EIO-Q och pilotföretagen. Sedan följer en presentation av resultaten från genomförda intervjuer och enkäter. Dessa resultat är uppdelade i teorins fyra förutsättningar för lyckad implementering och de tre resultatvariablerna. 5.1 Bakgrundsfakta EIO är en bransch- och arbetsgivarorganisation för Sveriges el- och teleteknikföretag. De erbjuder bland annat sina medlemsföretag utbildning, rådgivning och hjälp vid förhandlingar. EIO arbetar med fokus på kundnyttan hos sina medlemsföretag och genom att skapa en högre kompetensnivå hos dessa kan medlemsföretagens konkurrenskraft och lönsamhet förbättras. Detta kan i sin tur bidra till att medlemsföretagen kan erbjuda högre kvalitet till sina kunder. (EIO, 2008) Medlemmar i EIO kan ansluta sig till EIO-Q Intressegrupp och fördelen med denna är att företag får möjlighet till gruppcertifiering. Detta är speciellt förmånligt för mindre företag eftersom certifieringsarbetet kan vara dyrt att genomföra. Certifieringen uppnås genom att implementera EIO-Q Ledningssystem, och genom att företagen får tillgång till System C2 TM, som ger stöd vid förbättringsarbete, ärendehantering, uppföljning och sammanställning av övergripande aktiviteter i ledningssystemet. Hur EIO-Q Ledningssystem skall användas finns beskrivet på EIO-Q hemsidan och i EIO-Q Handboken 5 finns beskrivningar på hur företagen kan genomföra och hantera sin dokumentation. I handboken finns bland annat beskrivet hur företag kan använda checklistor samt förklaringar av metoder och arbetssätt för kvalitetsledning. (Lanner, 2008) Vid hänvisning till äldre versioner av EIO-Q Ledningssystem benämns detta gamla EIO-Q Ledningssystem. 5 EIO-Q Handboken riktar sig till alla i företaget och omfattar 102 sidor. Syftet med boken är att på ett enkelt sätt vägleda arbetet med att tillämpa ett ledningssystem. 21

32 Under år 2007 genomförde EIO ett pilotprojekt för att underlätta ISO 9001 certifiering för sina medlemsföretag. Syftet med projektet var att ge förutsättningar för att lyfta hela branschen vad gäller kvalitetsarbete genom en ISO 9001 certifiering som upplevs enkel och värdefull. EIO:s förhoppning är att certifieringen skall bidra till ständiga förbättringar hos medlemsföretagen och målsättningen är att 50 företag skall certifieras fram till och med år I projektet ingick fem medlemsföretag som alla fick sitt ledningssystem ISO 9001 certifierat i december (EIO:s årsredovisning 2007, 2008) Pilotföretagen har mellan 1 och 90 anställda och arbetar alla på en svensk marknad. De utför el- och tele/datainstallationer inom såväl olika branscher i industrin som hemma hos privatpersoner. Både EIO och C2 Management har utbildat representanter från de olika pilotföretagen. Pilotföretagen säljer bland annat sina produkter till den offentliga sektorn. Statens, kommuners och myndigheters inköp regleras i ett särskilt regelverk, lagen om offentlig upphandling. Upphandlingsreglerna ställer stränga formella krav på att inköp sker i konkurrens och därigenom på ett så affärsmässigt sätt som möjligt. Särskilt stränga krav ställs på anbudets utformning. Vid anbud tilldelas varje företag olika fördelningspoäng i olika kriterier som bör uppfyllas. Företag som certifierat sitt ledningssystem enligt ISO 9001 tilldelas ofta högre fördelningspoäng vid anbud. (Offentlig upphandling, 2008) 5.2 Presentation av resultat Från intervjuerna har framgått att VD har varit den mest drivande personen vid implementeringen och till sin hjälp har denne haft en eller flera medarbetare. Pilotföretagen anser att hjälpen från EIO och C2 Management har varit en förutsättning för att kunna certifieras. Enkäten visar att alla respondenter på respektive pilotföretag känner till att deras företag blev ISO 9001 certifierat i december De flesta anser att de har mycket god eller god uppfattning om vad ISO 9001 är, se figur 3. De flesta svarande anser även att de känner till företagets motiv till certifieringen och fick i en fråga definiera motivet. Bättre kvalitet, ordning och reda, kundkrav och kompetensutveckling är svar som återkommer hos medarbetarna på de olika pilotföretagen. 22

33 Figur 3. Svar på enkätfrågan: Känner du till vad ISO 9000 är? Förutsättningar Mognadsnivå Alla fyra organisationer har arbetat med någon form av gamla EIO-Q Ledningssystem innan ISO 9001 certifieringen påbörjades, men på olika nivå och under olika lång tid. Alfa menar att de länge jobbat med att försöka göra rätt från början. De har arbetat med delar från gamla EIO-Q Ledningssystem tidigare, men det arbetet har inte varit tillräckligt långvarigt och har dött efter ca två år. Alfas VD anser inte att de var redo när de först påbörjade certifieringsarbetet, men har blivit det allt eftersom certifieringsarbetet fortgått. VD anser sig själv ha den kunskap och en förståelse för den nomenklatur som används i ISO 9001, vilket förenklat certifieringsarbetet. (Alfas VD, 2008) Beta började arbeta med gamla EIO-Q Ledningssystem år Ledningssystemet byggde på sju steg, där organisationen klarade sex. Ledningssystemet hade en omfattande beskrivning och varje nytt steg innebar nya pärmar med instruktioner Beta ansåg att systemet var betungande och osmidigt. När de kom till det sista steget anställdes Betas kvalitetsansvarig på halvtid. VD och kvalitetsansvarig ansåg att de var redo för certifieringsarbetet med EIO-Q Ledningssystem när det påbörjades. (Betas kvalitetsansvarig & VD, 2008) Gamma gjorde ett försök med att bli certifierade tidigare men var inte redo då. De arbetade endast med gamla EIO-Q Ledningssystem så som det passade dem. VD och kvalitetsansvarig ansåg att det var mycket dokumentation i systemet och att systemet var 23

34 otroligt osammanhängande. Detta gjorde dock att de uppnådde en viss mognadsnivå som organisation innan certifieringsarbetet med ISO 9001 började. (Gammas kvalitetsansvarig och VD, 2008) Delta började med ett av EIO:s ledningssystem redan Sedan fortsatte arbetet med EIO- Q Ledningssystem innan ISO 9001 certifieringsarbetet påbörjades. Organisationen anser själva att de var mogna då. Är man inte mogen efter 15 år vet jag inte när man ska vara det. (Deltas VD, 2008) Företagets motiv Betas och Deltas motiv till certifieringen var att kunna skapa en övergripande struktur. För Alfa var motivet att få möjlighet att göra rätt från början, medans Gammas motiv var att nå en förbättringspotential och reducera kostnader. De flesta av pilotföretagen valde att gå till certifiering när de fick erbjudandet om att ingå i EIO-Q:s pilotprojekt. I Beta var det dock VD som tog initiativet. Det mest drivande motivet till implementeringen för Beta var att få en övergripande struktur, detta är framförallt viktigt i deras projektjobb. För att projekten ska se likadana ut behövs ordning och reda. (Betas VD, 2008) Många av Betas kunder och då främst de inom kommun och stat, krävde sedan ca två år tillbaka att deras leverantörer var certifierade och därmed var även kundkrav ett starkt motiv till varför Beta certifierades. (Betas VD, 2008) Alfas VD (2008) uppskattar att endast 5-10% av deras kunder kräver certifiering och därför var inte detta ett övervägande motiv till certifieringen. Det främsta motivet till certifiering för Alfa var istället att göra rätt från början genom att ta faktabaserade beslut och på så sätt dra ned kostnader som var ett långsiktigt mål med certifieringen. (Alfas VD, 2008) Gammas VD (2008) understryker att certifierade företag värderas högre vid anbud, även om han inte upplever att deras kunder ställer krav på att de måste vara certifierade. Kostnadsreduktion var ett viktigt motiv för Gamma. (Gammas VD, 2008) Att bli certifierade såg de som en otrolig förbättringspotential och möjlighet att arbeta med ständiga förbättringar. (Gammas kvalitetsansvarig, 2008) 24

35 Struktur samt ordning och reda var det största motivet till certifieringen för Delta eftersom företaget har expanderat mycket och finns på flera orter. Av Deltas kunder är det inte många som kräver att de är just ISO 9001 certifierade men däremot är det många som kräver att de arbetar efter ett ledningssystem. (Deltas VD, 2008) Implementeringsstrategi För tre av de fyra pilotföretagen har den största förändringen legat i själva dokumentationen. För Alfa har den största förändringen legat i dokumenteringen. VD menar att de uppskattningsvis har ändrat på cirka 20 % av grundprocesserna och 80 % av dokumenteringen. I Gamma gjordes också de största förändringarna i dokumentationen. Arbetssätten anser Gammas kvalitetsansvarig (2008) att de hade innan, det som ändrats är att de blivit mer formella efter certifieringen. Gammas VD (2008) anser att det nya låg i att mäta vad kunder och medarbetare tycker. Delta gjorde inga större förändringar i processer. De få praktiska saker som ändrades var exempelvis kalibrering av mätinstrument. Dokumenteringen ändrades dock mer vilket ledde till att de fick mer kontroll på vad de gjorde. Deltas kvalitetsansvarig (2008) ser ändringen av dokumenteringen som en stor fördel. Beta däremot ändrade både processer och dokumentering. Utöver vad som rekommenderas i EIO-Q:s Ledningssystem lyftes även egna checklistor in. EIO ställde krav på dem att de skulle genomföra en mer omfattande dokumentation än tidigare, vid revision kunde dock en del av denna reduceras. Stora förändringar på processer fick göras eftersom de tidigare arbetade på ett sätt som inte överensstämde med ledningssystemet. (Betas VD, 2008) Delaktighet hos medarbetare VD och företagsledning har tagit beslut om ISO 9001 certifiering och haft det drivande arbetet i alla företag. Den utbildningen som medarbetarna fått har ofta skett genom månadseller veckovisa möten samt genom föreläsningar av EIO och C2. Uppskattningsvis har Alfas VD lagt ned 400 timmar, kvalitetsansvarig 150 timmar och övrig personal 40 timmar på certifieringsarbetet. I den utbildning som EIO gav deltog VD och kvalitetsansvarig. För att utbilda övrig personal hålls veckovisa schemalagda möten med dagordning, så alla är förberedda. Ibland har stora diskussioner kommit upp vilket har gett till 25