PM ANGÅENDE ARVODEN TILL FÖRTROENDE- VALDA I HSB SKÅNES ORGANISATION

Transkript

1 HSB Skånes föreningsstämma (5) PM ANGÅENDE ARVODEN TILL FÖRTROENDE- VALDA I HSB SKÅNES ORGANISATION Vid HSB Skånes föreningsstämma i maj 2015 behandlades frågan om övergång från prisbasbelopp (PBB) till inkomstbasbelopp (IBB) vid beräkning av arvoden till förtroendevalda. Efter stämman uppstod en diskussion i styrelsen om bland annat fullmäktiges sammansättning. Denna diskussion och styrelsens åtgärder har redovisats i Styrelsebrev nr 2/2015, som skickades ut kort efter stämman 2015 och i Styrelsebrev 2/2016, som skickades ut inför stämman Bakgrund Underlaget som gick ut inför föreningsstämman i maj 2015 var undertecknat av valberedningen, som också var föredragande vid stämman. Initiativet kom dock från styrelsen och baserades på två faktorer. Vi hade under flera år noterat en svag utveckling i arvodenas storlek, vilket förklaras med en låg inflationstakt och därmed liten förändring i PBB. Vidare hade det under hösten 2014 gjorts en nationell genomgång av styrelsearvodenas storlek i de olika HSBföreningarna, varvid det kunde konstateras att flera föreningar tagit steget över till IBB. Vi fick efter stämman synpunkter och frågor gällande arvoden och hur man ska resonera. I det följande tar vi upp några av frågorna och försöker ge svar på dessa. Vi hoppas materialet också kan användas av bostadsrättsföreningarna, när man resonerar kring styrelsearbete och vad som är rimlig ekonomisk ersättning för den som åtar sig förtroendeuppdrag. Texten är skriven med utgångspunkt från styrelsen, men de förslag som läggs omfattar i tillämpliga delar även ledamöter i valberedningen och förtroendevalda revisorer. Hur har index och arvoden utvecklats de senaste åren? År PBB IBB Hur ligger HSB Skåne till när det gäller arvoden till styrelseledamöter jämfört med övriga HSB? Det gjordes 2014 en rundfråga bland regionföreningarna, i första hand för att ta fram statistik för VD-löner och ordförandearvoden. Uppgifterna avseende ordförandena är tämligen säkra, medan uppgifterna för övriga styrelseledamöter i några fall bygger på uppskattningar. Det finns dock ingen risk för stora fel i materialet, utan uppgifterna kan användas vid jämförelser. HSB SKÅNE Postadress: Box 1712, Lund, Vxl: ,

2 2 (5) Förening Rang Ordförande Ledamot Kommentarer Stockholm 1 3 0,2 Göteborg 2 3 0,8 Malmö 3 2,5 1,25 Tillämpar IBB Skåne 4 3 0,5 Göta Tillämpar IBB Norra Storstockholm 6 2 0,4 Tillämpar IBB Norr 7 1,8 0,5 Mälardalen 8 2 0,3 Tillämpar IBB Södertörn 9 2 0,4 Mitt ,15 Tillämpar IBB Rangordning av föreningarna baseras på det medlemsantal som gällde vid ingången av av 31 föreningar använde enligt egen uppgift IBB som grund för beräkning av arvoden för år Flera föreningar har angett enbart basbelopp, vilket kan innebära att ytterligare några använder IBB. Hur ligger HSB till när det gäller arvoden till styrelseledamöter jämfört med privata företag? Det är svårt att hitta statistik för jämförbara företag och det finns därför skäl att begränsa sig till HSB-rörelsen vid jämförelser. I privata företag handplockar ägarna den eller de personer man vill ha i sin styrelse och bestämmer arvodena individuellt beroende på vilken nytta man tror att ledamöterna kan tillföra. Det som verkar speciellt för HSB är skillnaden i arvoden mellan ordförande och övriga ledamöter. I de rekommendationer som finns för privata företag brukar man säga att arvodet till ordförande bör vara ungefär det dubbla (2:1) jämfört med övriga ledamöter, men så ser det inte ut i HSB. Denna skillnad verkar vara väl grundad, men hur man kommit fram till att relationen bör ligga kring 5:1 finns inte beskrivet någonstans. Finns det några skillnader i styrelseuppdraget i ett medlemsägt företag jämfört med ett privat? Styrelsens uppdrag och ansvar är detsamma, oavsett om man följer Aktiebolagslagen eller Lagen om ekonomiska föreningar. De skillnader som finns när det gäller styrelsens uppdrag kan kopplas till ägandet. I ett privat företag finns en eller flera ägare som agerar gentemot styrelsen och ger denna de direktiv man anser nödvändiga. I ett medlemsägt företag är ägandet visserligen tydligt definierat, men det spridda ägandet ger en otydlig ägarroll. Här måste styrelsen med jämna mellanrum gå in och agera ställföreträdande ägare, vilket gör uppdraget friare men också mera komplext. Det finns säkert också skillnader i företagskunnande och kunskap om den verksamhet företaget bedriver, om man jämför privata ägare och ägare i medlemsorganisationer. I HSBs fall har majoriteten av ägarrepresentanterna sin bakgrund i bostadsrättsföreningen och de villkor som gäller där. Detta är självfallet en stor tillgång i en bostadsorganisation, men det finns risk att perspektivet snävas in och att dialogen begränsas.

3 3 (5) Om man går vidare och jämför förutsättningarna mellan en koncern och en federation som HSB, hittar man också stora skillnader. Sannolikt är det enklare att styra och leda ett företag i en koncern, där beslutsordningen är tydligt definierad, än det är att agera inom en federation, där mycket bygger på frivillig samverkan och gemensamma beslut. Sammantaget kan man säga att det behövs bredare ledamöter i ett medlemsägt företag än i ett privat. Man måste förstå vad det innebär att agera som representant för ägarna, man måste hålla isär roller som ägare, medlem och kund och dessutom förväntas man kunna ta ansvar för beslut i affärsverksamheten, i stort sett utan någon beloppsbegränsning. Vilka faktorer är viktiga vid rekrytering av ledamöter till en företagsstyrelse? Vid rekrytering av ledamöter kan man lämpligen utgå från en övergripande beskrivning av företaget ifråga. Här följer en lista på några allmänna faktorer. Företagets storlek o Balansomslutning o Omsättning o Antal anställda Företagets organisation o Verkställande ledning o Dotter- och intressebolag Ägarbild och ägarkrav o Mål på kort och lång sikt o Inriktning Företagets verksamhet o Affärsrisker o Finansiella risker o Miljöaspekter o Konkurrenssituation Baserat på företagsbeskrivningen kan man börja fundera på vilka krav som ska ställas på den ledamot man vill ha in i organisationen. Mallen för kravbilden skulle kunna se ut så här: Erfarenhet o Styrelseuppdrag o Anställningar Kompetens o Utbildning o Uppnådda resultat i tidigare uppdrag Personliga egenskaper o Ledarförmåga o Samarbetsförmåga o Förmåga att formulera och uttrycka sig i tal och skrift

4 4 (5) Till dessa krav har HSB Skånes valberedning en katalog på ytterligare faktorer - kön, ålder, hemort samt erfarenhet av andra uppdrag i HSB. Hur många timmar lägger styrelsen på sitt uppdrag? Frågan är inte alldeles relevant, eftersom det inte rör sig om ett vanligt åtta-till-fem-arbete. Ett styrelseuppdrag innebär de facto ett heltidsåtagande så länge uppdraget varar. Samma förutsättningar gäller för övrigt för verkställande direktören, som inte heller har någon reglerad arbetstid. Detta principiella närvarokrav innebär att man måste vara beredd att ställa upp med kort varsel när verksamheten eller uppdraget kräver det. Med dagens teknik, i form av bland annat e-post och mobiltelefon, är det normalt inga problem att snabbt få kontakt med alla berörda, men det kan ändå vara värt att notera att man inte kan agera fritt utanför uppdraget så länge man är förtroendevald, oavsett om det gäller idrottsföreningen, hem- och skolaföreningen, bostadsrättsföreningen eller HSB Skåne. Om vi ändå ska tala i termer av nedlagd tid i relation till arvodenas storlek, kan vi börja med det fasta arvodet och vad det avser täcka. Kort kan man säga arvodet kan ses som en kompensation till den som ställer upp med sina kunskaper, sina erfarenheter och framför allt sitt engagemang. Vidare förväntas man delta vid styrelsemöten, ägarträffar, konferenser, utbildningar, temamöten, medlemsmöten och alla andra tillfällen, då styrelsens närvaro anses önskvärd eller lämplig. Mycket av det dagliga arbetet utförs under tiden mellan styrelsemötena och sker då i stor omfattning via e-post. Inte heller när det gäller det rörliga arvodet, mötesarvodet, finns någon direkt koppling till nedlagd tid. Mötesarvodet ska ses som en ersättning för den tid som krävs för bland annat inläsning och förberedelse och har inget med mötets längd att göra. I HSB Skånes fall ligger alla styrelsemöten (ca tio per år) på dagtid, normalt mellan klockan 9 och 17, men det förekommer även tvådagarsmöten i samband med diskussion om strategisk plan och budget. Oavsett mötets längd utgår ett mötesarvode (f.n kronor) per tillfälle. Sammanfattningsvis kan det sägas att ett uppdrag som förtroendevald i HSB Skåne kräver tid och engagemang, men det finns också ett tydligt utbyte i form av ständigt lärande och möjligheter till personlig utveckling. Och allt detta i en arbetsmiljö som präglas av positiv anda och mycket glädje. Hur har arbetet i HSB Skånes styrelse förändrats sedan 2008? Generellt sett är uppdraget idag detsamma som för åtta år sedan, men det finns några strukturella förändringar värda att noteras. När den nu sittande styrelsen tillträdde 2008 fick vi intrycket att HSB Skåne historiskt hållit sig försiktigt avvaktande i relation till övriga HSB. Vi menar att det finns fördelar att tillhöra en större gemenskap och har därför under åren tagit flera steg i syfte att samverka med HSB Riksförbund, HSB ProjektPartner AB och övriga HSB-föreningar. Frågorna om risk och riskhantering har hela tiden varit i fokus. Konkret har det inneburit att HSB Skåne närmat sig övriga HSB, när det gäller produktion och risker som är förenade med produktion och försäljning. Vi har också bildat ett antal gemensamma bolag. Arbetet inom federationen kräver betydligt mera uppmärksamhet idag än vad det gjorde Hela HSB-rörelsen söker nya positioner och nya lösningar för framtiden. Detta kommer att

5 5 (5) ställa krav på engagemang av både styrelse och ledning i en omfattning som vi ännu inte kunnat genomskåda. Vidare söker HSB Skåne aktivt samverkan med andra regionföreningar i syfte att hitta gemensamma lösningar och därmed en kostnadseffektivare verksamhet. Här finns stora möjligheter, men också utmaningar som kräver både tid och engagemang. År 2008 bestod styrelsen av nio ledamöter och fem suppleanter. Sedan dess har suppleanterna avskaffats och antalet ledamöter minskat till åtta, totalt alltså en minskning med sex personer. Dessa förändringar, beslutade av fullmäktige, har inneburit både arbetsmässiga och kostnadsmässiga besparingar. Under perioden har även verksamheten i förvaltningsråden, senare fokuskommittéerna, lagts ned och övertagits av styrelse, företagsledning och HSB-ledamöterna i olika konstellationer. Det fanns fem kommittéer med vardera tre ledamöter, vilket innebär att 15 personer var mer eller mindre engagerade och arvoderade. Något år efter beslutet om avveckling av fokuskommittéerna inledde vi en satsning som syftar till tätare sammankomster mellan HSB Skånes ägare och dess styrelse. Vi ser denna del av styrelseuppdraget som en viktig faktor för att stärka och utveckla samarbetet mellan bostadsrättsföreningarna och HSB Skåne. Vi känner detta som en angelägen satsning, som visserligen kräver mycket arbete, men som också ger möjligheter till både utveckling och nya kontakter för oss i styrelsen. Lund i april 2016 Styrelsen HSB Skåne