Bakgrund Utvärderingsprojektets förutsättningar Korttidsrekryteringar

Transkript

1 sid 1

2 Bakgrund Örebro kommun har sedan hösten 2010 valt att i projektform försörja förskolor samt vård- och omsorgsenheter med korttidsvikarier via centraliserade vikarieförmedlingar. Vikarierna förmedlas antingen av kommunens interna Bemanningscentrum eller av en extern leverantörer (Pelmatic). Detta sätt att hantera vikariefrågan är för närvarande ett projekt sedan 1 september 2010 och pågår till 28 februari Projektet syftar till att minska antalet timavlönade, öka kontinuiteten i användandet av korttidsvikarier, få kontroll på inflödet av vikarier samt effektivisera vikarieförmedlingen. Utvärderingsprojektets förutsättningar När föreliggande utvärderingsprojekt startades i december 2010 skulle vikarier förmedlas av Proffice till hälften av enheterna inom vård och omsorg med start fr.o.m. januari Örebro kommun och Proffice gjorde dock en överenskommelse om att avbryta avtalet på grund av svårigheter med leveransen av vikarier. Den enkät som är presenterad i denna rapport är endast utskickad till VoO område väst+gillet och inte till chefer i det område som Proffice skulle förmedla vikarier till. Rekryteringen av vikarier till sommaren 2011 har inneburit vissa svårigheter både för förmedlarna och för enheterna. Ernst & Young bedömer utifrån enkäten och intervjuerna att situationen inte varit mer problematisk än normalt. En stor del av problemen utgörs av den faktiska tillgången på vikarier. Svaren i enkäten kan trots detta ha färgats till viss del av upplevelser av sommarens planering. Korttidsrekryteringar Vikarieförmedlingen avser vikarier som rekryteras för kortare uppdrag än tre månader. Gäller rekryteringen längre perioder handhas rekryteringen av enhetscheferna och personalavdelningen stödjer rekryteringen. sid 2

3 Intervjuade funktioner Enhetschef Bemanningscentrum F.d. projektledare Två enhetschefer VoO Öst (Feb 2011) Fem enhetschefer VoO Väst Personalspecialist (2 st) Fyra enhetschefer förskola Kundansvarig för Örebro vid Pelmatic i Karlskrona Fem enhetschefer FFF Enkät Respondenter: Enhetschefer Antal Utskickade enkäter: Förskolan 47, VoO+FFF 44 och socialpsykiatri 9 Svarsfrekvens: Förskolan 79 % (37), VoO+FFF 91 % (40) och socialpsykiatri 7 av 9. Enkäten skickades ut som webenkät i början av september Respondenterna fick 10 dagar på sig att svara. Enkätfrågorna är i förväg testade mot enhetscheferna. Statistik Utifrån diskussioner mellan konsult och uppdragsgivare har statistik som beskriver kompetenser, leveranser, volymer och beställningar m.m. tagits fram av kommunen. Denna statistik bildar tillsammans med övriga datakällor underlag för analyser och slutsatser. Personalintervjuer Telefonintervjuer har genomförts med fem personer (av 39) personer som önskar ökad sysselsättningsgrad samt med fem personer (av 30) ur Bemanningscentrums pool. De som valdes ut var de första som vi fick kontakt med. sid 3

4 Beställning De olika enheterna gör sin beställning i beställningssystemet Intern Arbetsmarknad (IAM). Enheterna har även möjlighet att per telefon beställa vikarier men är då beroende av BC:s telefontillgänglighet. BC:s öppettider är dagar i veckan. Pelmatic har telefontider för akuta beställningar mellan Då BC söker timanställda skickas sms till en av de vikarier som anmält sig tillgänglig (S.k. direktbokning). Pelmatic får beställning via E-post eller telefon och ringer upp de vikarier som anmält sig tillgängliga. Sökning När BC tar emot en beställning söks först en vikarie bland de som önskar ökad sysselsättningsgrad därefter bland omställningspersonal och i tredje hand deltidsanställda som önskar fyllnadstid. Nästa steg i sökordningen är poolen. Därefter söks vikarier bland timanställda. Parallellt med denna sökordning arbetar BC med en prioritering där utbildade personer söks i första hand och outbildade personer i andra hand. Enligt kommunens egen utredning (Rapport från delprojektledarna ) var andelen timavlönade i Örebro kommun 12 %, i Borås 4 %, i Linköping 6,5 %, i Jönköping 11 % och i Uppsala kommun ca 9 %. En fråga av intresse med anledningen av dessa jämförelser är på vilken nivå enheterna har lagt sin grundbemanning. Om enheterna väljer att lägga sig på en för låg grundbemanning riskerar förmedlarna (BC och Pelmatic) att hamna i en situation där de tar över för stor del av bemanningsansvaret vilket inte är syftet. Den enskilda enheten riskerar att ofta hamna i en situation där de alltid bemannar med vikarier och då blir det en onödigt dyr lösning. I värsta fall blir det dyrare än att överbemanna med t.v.-anställd personal. Vi har i denna utvärdering inte underlag för att säga hur det förhåller på denna punkt men väljer att adressera frågeställningen till uppdragsgivaren. sid 4

5 Denna fråga kan belysas både utifrån huruvida vikarierna har adekvat utbildning eller ej och utifrån om vikarierna som personer är lämpade för arbetsuppgifterna. Det är troligt att respondenternas svar på fråga 27 uttrycker båda aspekter. Fråga 14 är däremot riktad specifikt mot personens lämplighet och förmåga. Vi har i chefsintervjuer från förskolan fått synpunkter som är mer negativa än vad enkätresultaten visar. Cheferna hävdar att Pelmatic enbart ser till den formella utbildningen vid rekryteringen eftersom de bara träffar vikarien per telefon. Det händer därför inte sällan att personerna som förmedlas inte svarar upp mot de krav på engagemang och arbetsmoral som är förväntade. Enligt intervjun med Pelmatics kundansvarige har Pelmatic visserligen bara telefonkontakt med vikarierna vid rekryteringen men en stor andel av vikarierna är av förskolorna tidigare kända på ett eller annat sätt. I maj 2011 fanns det 15 outbildade vikarier i Pelmatics stab. Dessa hade dock goda vitsord och flera av dem studerade till förskollärare. Vid intervjuerna med chefer vid förskolor framkommer att de är förhållandevis nöjda med Pelmatics bemötande och administration men de efterlyser ett förbättrat arbetsgivaransvar och en tydligare strategi för kompetensutveckling. Vi har även i intervjuerna med chefer inom VoO samt inom FFF fått synpunkter på att personalen i poolen inte alltid besitter den kompetens som kan förväntas. Vår slutsats att kompetensnivån är tillfredsställande bygger på Ernst & Youngs erfarenheter av andra kommuner och tillgången på kompetens i dagens arbetsmarknad. I ljuset av Örebro kommuns projekt är ett rimligt antagande också att antalet mindre lämpliga personer för verksamheten kommer att minska om kontrollen på inflödet blir bättre. sid 5

6 Brukarens behov av att inte alltför många olika personer möter den enskilde står i främsta rummet. Ett införande av en central vikarieförmedling kan rent logistiskt öka risken för att den brukarupplevda kontinuiteten minskar. Dels kan inte BC respektive Pelmatic ha samma överblick över hur många som verkar vid en specifik enhet dels är det fler vikarier som kan komma ifråga för ett korttidsvikariat. Kommunen kan i viss mån styra detta genom att introducera vikarierna vid få eller vid fler enheter. Erfarenheter från andra kommuner säger att en stor del av den tillsvidareanställda personalen och vikarierna önskar att inte arbeta vid för många olika ställen eller olika avdelningar inom samma enhet. För att kommunen ska kunna förbättra resursutnyttjandet genom att öka flexibiliteten bör introduktion vid fler enheter övervägas. På så sätt kan möjligheterna att leverera vikarier utifrån uppkomna behov öka. Vår bedömning av att kontinuiteten vid VoO inte är sämre än normalt kan inte beläggas med statistik men utgår från vår erfarenhet av andra kommuner. Det är nästan 70 % av respondenterna som är nöjda vilket får betraktas som relativt bra med tanke på att just kontinuitet ofta är en faktor som alltid anses kunna vara bättre. Vi vill också betona att måtten fyllnadstid och övertid visserligen kan vara intressanta indikatorer i sammanhanget men att dessa båda mått måste analyseras närmare. Det är inte säkert att en ökning av exempelvis fyllnadstiden betyder ökad kontinuitet. Det beror på hur långa vikariat dessa använts till och om volymen beställningar ökar eller minskar. Skälet till att vi redovisar måtten här är att det är den statistik som kunnat tagits fram inom ramen för projektet samt att volymen beställningar inte ökade under den aktuella perioden. Vår slutsats bygger således inte i första hand på dessa mått utan på enkäter och intervjuer. sid 6

7 Andelen vikariepass som bemannades av tillsvidareanställd personal sjönk under mars april. Detta förklaras inte av en ökad total volym eftersom antal beställningar snarare sjönk under perioden. Detta gäller även andelen pass bemannade av personal i omställning. Däremot kan sänkningen av andelen i båda fallen till viss del bero att personer i de båda kategorierna fått längre vikariat men det har vi inget underlag för att bedöma. Vi drar därför inga slutsatser när det gäller sysselsättningsgrad och omställning utan redovisar bara de fakta som finns. Vid intervjuer med personer med önskad ökad sysselsättningsgrad framkommer att informationen om möjligheten till ökad sysselsättning har varit knapphändig samt att det har varit svårt att följa upp hur många timmar de faktiskt hade arbetat. Övriga synpunkter från intervjuerna är: Samspelet med BC har fungerat bra. De flesta av de intervjuade arbetar på samma enhet men på olika avdelningar. Mottagandet på de enheter eller avdelningar där de arbetat har varit bra. Det har varit svårt att pussla ihop scheman med jämn arbetsbelastning. Det blir ofta dubbla turer. Samtliga intervjuade vill fortsätta att utnyttja möjligheten till ökad sysselsättning. Främst beroende på bristen på alternativ. sid 7

8 De genomförda intervjuerna ger en något mer negativ bild än vad resultatet av enkäten ger. Två mönster framträder i frågan om chefernas arbetsmiljö. Missnöjet över arbetsmiljön tycks vara större inom FFF än inom de övriga två områdena och spridningen mellan positiva och negativa uppfattningar är stor inom VoO och FFF. När det gäller det relativt större missnöjet inom FFF kan en rimlig spekulation vara att flera av dessa verksamheter kan vara svårare bland annat beroende på ett högre krav på personlig kännedom och kontinuitet (exempelvis personlig assistans och barn- och ungdomsboende). Rimligen tar det längre tid att etablera en vikariestab i dessa verksamheter. Hur kan det komma sig att chefer inom VoO har så vitt skilda uppfattningar om hur arbetsmiljön påverkats? Vi kan se från andra kommuner att chefer som leder verksamheter där beroendet av vikarier är stort upplever större osäkerhet och därmed en större frustration över att inte ha kontroll över vikarieförmedlingen. Detta kan bland annat bero på hur ofta enheten kan lösa vakanser med egen personal. Vid en låg grundbemanning ökar beroendet av vikarier. Det kan också finnas ett samband mellan ledarskapet och upplevelsen av hur väl den centrala förmedlingen fungerar. Hur mycket extra tid lägger man ner på att bevaka huruvida det kommer en vikarie eller ej, hur stor kontroll har man på bemanningsfrågan och vilka band knyts till de vikarier som är inskolade på enheten? Detta förklarar naturligtvis inte allt men kan vara en delförklaring till den stora spridningen av resultaten. sid 8

9 Ordet resursanvändning är ett begrepp som kan omfatta ganska mycket. Vi har valt att definiera resursanvändning som den interna administration som genereras för att få vikarierna på plats där de behövs. Hur mycket administrativa resurser går till att få vikarier på plats? Den bild som framkommer i utvärderingen är att de resurser som de enskilda enheternas chefer och medarbetare lägger ner för att få en vikarie på plats inte har minskat väsentligt. I vissa fall kan den rent av ha ökat medan de på andra enheter kan ha minskat. En rimlig hypotes, baserad på Ernst & Youngs erfarenhet från andra kommuner, är att de enheter som har tagit steget fullt ut och överlåter arbetet till BC har upplevt en minskad administration. De enheter som istället upplever en osäkerhet och oro för att det inte ska komma vikarier lägger ner lika mycket tid som tidigare för att bevaka, vänta in svar eller förbereda egna åtgärder för att säkerställa att en vikarie kommer. Om projektet ännu inte minskat den interna administrationen så behöver det inte bero på att modellen med centraliserad förmedling är fel. Det beror snarare på att leveranssäkerheten, legitimiteten och den ömsesidiga tilliten inte är på plats ännu. En aspekt av enheternas interna administration är i vilken utsträckning enheterna försöker lösa vikariefrågan på egen hand eller styra vilken vikarie förmedlaren ska förmedla. De vanligaste orsakerna till att enheterna löser frågan på egen hand är enligt enkätens fråga 7: Enheten försöker lösa vakansen med befintlig personal (Vilket bör vara naturligt att göra innan beställning görs) Enheten litar inte på att BC ska leverera Vikarien är på plats när behovet uppstår Enheten upplever att de har lättare att motivera vikarien Enheten vill säkra personkontinuitet Tidsbrist Utnyttjandet av poolen försämrades i somras då de poolanställda i stor utsträckning gick på semester samtidigt. Poolen bör också i större utsträckning ha ledig kapacitet för akuta behov. BC har underlag för att bedöma hur stort detta akuta behov är. Intervjuerna med poolpersonal pekar också på att personalen vill arbeta på fler enheter genom att bli inskolade på fler områden. Idag är de inkolade på 5-18 enheter. I övrigt är poolpersonalen i stort sett nöjda med arbetssituationen. Det finns en viss press på att få ihop tiden (beläggningen) eftersom de annars blir återbetalningsskyldiga. Det faktum att 78 % resp. 40 % av respondenterna inom FFF resp. VoO uppger att det förekommer att de löser vikarieproblem utan att beställa via BC inte nödvändigtvis behöver vara något negativt eller obstruerande mot idén med central vikarieförmedling. Det kan vara interna lösningar tack vare en högre grundbemanning eller övertid som är orsaken. sid 9

10 I likhet med andra kommuner som valt att centralisera förmedlingen av vikarier är kontroll av inflödet ett av huvudsyftena. Vi har med det existerande underlaget svårt att hävda att kommunens kontroll av inflödet blivit väsentligt förbättrad. Både intervjuer och enkät pekar på brister i bevakningen av LAS-företräden och konverteringsgränser. Däremot fungerar uppföljningen av de individer som identifieras även det varit administrativt något krångligt. Förenkling av detta moment är dock på gång. sid 10

11 En ytterligare orsak till skillnaden i upplevelse och statistik skulle också kunna vara att vikarier som fått sms och därmed direktbokade och registrerade som levererade inte dök upp på arbetsplatsen. BC:s statistik visar dock att antalet kallade men uteblivna är mindre än 1 promille. Vad är leveranssäkerhet? Örebro kommun definierar leveransgrad som antal pass som bemannats. Vissa andra kommuner har valt att mäta leveranssäkerheten i antal levererade timmar. Örebro kommuns definition anser vi vara mest relevant eftersom de administrativa momenten och upplevelsen av osäkerhet kretsar kring bemanningen av ett pass. När registreras ett pass som levererat? Med den direktbokning som nu tillämpas registreras en beställning som levererad då ett sms skickas till den valde vikarien som anmält sig som tillgänglig. Det innebär att ett visst mörkertal kan finnas för de fall då det trots skickat sms inte kommer någon vikarie. För att skapa en tilltro till att den centraliserade vikarieförmedlingen ska kunna fungera krävs bland annat att glappet mellan den uppmätta leveranssäkerheten och den upplevda inte är för stort. Ett viktigt steg för att nå det är att tydligt definiera vad ordet leveransgrad står för. Dessutom bör det finnas en medvetenhet och öppenhet för vilka eventuella brister det finns i leveransstatistiken. Även om det inte går att få en exakt mätning som alla anser vara riktig är det viktigt att definitioner och begränsningar i mätningarna är kända. Först då är det fruktbart att formulera en målsättning för leveranssäkerheten. Målsättningen bör också sättas i dialog mellan förmedlarna (BC och Pelmatic) och enhetscheferna. Skälet är att framgången i att nå målsättningen hänger på att båda enheter och förmedlare agerar tillsammans. Ju mer enheterna lägger ner tid på parallell kommunikation, bevakning och reservlösningar desto svårare får förmedlarna att klara av sitt uppdrag. Omvänt gäller att ju sämre förmedlarna lyckas med att förmedla vikarier desto mer extraarbete genereras vid enheterna. sid 11

12 För de anställda vikarierna finns fortfarande mycket att göra när det gäller samspelet mellan kärnverksamheten och BC. Personer som söker eller som håller på att rekryteras har på flera sätt fått en enklare väg. När det gäller den tredje tolkningen av En väg in finns ett problem. Som medarbetare är det alltid bra om man kan ha en rimlig chans att få kontakt med den representant för arbetsgivaren som också kan påverka min arbetssituation och som dessutom har möjlighet att se hela mig. På den punkten bedömer vi att en centraliserad vikarieförmedling är en nackdel. Det finns ingen möjlighet för BC att kunna svara upp mot det behovet, det är för många vikarier och dessa blir för BC alldeles för anonyma. För vikarien är det nog enhetscheferna som får ta de mer personliga samtalen med vikarien. BC:s arbetsgivarroll blir mer formell och anonym. Alla organisatoriska lösningar har dock en baksida som kompenseras med andra arrangemang. BC har en strävan att få en rollfördelning som innebär att BC tar ett arbetsgivaransvar med enheterna tar ett arbetsledaransvar. Vi bedömer detta som ett lämpligt sätt förbättra samverkan mellan enheterna och BC. sid 12

13 Flera av de viktiga frågor som har att göra med kommunens förmåga att försörja kärnverksamhetens verksamhet med vikarier vid behov är relaterade till hur samspelet utvecklas mellan kärnverksamhetens enheter och Bemanningscentrum respektive Pelmatic och den enskilde vikarien. I den tidigare organiseringen där varje enhet själv knöt band med och engagerade vikarier skedde all kommunikation mellan enheten och vikarien (möjligen bortsett från viss administration). Visserligen kunde en och samma vikarie ha flera sådana relationer i de fall denne vikarierade vid flera arbetsplatser men alla frågor hanterades i en och samma kanal, d.v.s. mellan vikare och enhetschef. I dagens organisation har vikarien hela tiden en kommunikation med både Bemanningscentrum och med den aktuella arbetsplatsen. En fråga som identifierats i utvärderingen är hur förmedlaren ska kunna skapa en stab av vikarier som är kompetenta, tillgängliga och pålitliga. Genom den s.k. direktbokningen är förhoppningen att vikariernas anmälda tillgänglighet också ska vara den verkliga vilket i så fall minimerar administrationen för att hitta och kunna engagera en vikarie. För att kommunen ska lyckas med att knyta till sig motiverade och tillgängliga vikarier krävs det att balansgången mellan förmedlaren och kärnverksamheten fungerar väl. För att det ska fungera krävs: - att både kärnverksamheten och förmedlaren vet om och har förståelse för varandras behov, förutsättningar och uppdrag. Det räcker alltså inte med att förmedlaren förstår verksamhetens behov. Verksamheten bör förstå vilka förutsättningar förmedlaren behöver för att kunna leverera. - att både kärnverksamheten och förmedlaren har och agerar efter samma bild av hur administrationen ska fungera. -att kärnverksamheten känner tillit till att beställningarna inte resulterar i avslag. Utvärderingen visar att samspelet har brister i alla tre avseenden. sid 13

14 sid 14 Enligt riktlinjerna ska vikarien först träffa BC för att få allmän information om tjänstgöring, tillgänglighetsredovisning, timredovisning m.m. Därefter tar enheten över och skolar in personen på arbetsplatsen.

15 Bemanningscentrum Svaret på fråga 13 i enkäten är intressant av flera skäl. Resultatet kan å ena sidan bero på att de flesta som svarat att de kan påverka vem som kommer är de som själva kontaktat vikarien som de sedan beställer via BC. Om så är fallet är det troligt att det sker en ganska betydande mängd dubbeladministration men väldigt lite värdeskapande. Svarsresultatet kan å andra sidan bero på att dessa chefer känner en tillit till att BC levererar en vikarie och att denna är kompetens och personligt lämplig. Tyvärr tyder inte övrig data på att den senare förklaringen skulle vara den som är mest trolig men vi rekommenderar kommunen att utreda frågan. Pelmatic Liksom i övriga utvärderingsdata tycks den dagliga hanteringen fungera relativt väl och med en positiv utvecklingskurva. De brister som anges rör främst Pelmatics arbetsgivarroll när det gäller rekrytering och kompetensutveckling. sid 15

16 sid 16 Detta är en sammanställning av de synpunkter som framkommit i enkätens fråga nummer 32. En synpunkt som återkommer inom både FFF och VoO är behovet av ömsesidig kommunikation och förståelse. Som vi tidigare i rapporten har beskrivit så är denna kommunikation en faktorerna som i slutändan kan skapa den tillit till systemet som krävs för att dubbeladministrationen ska upphöra. Bemanningscentrums storlek och uppdrag kan i detta hänseende vara en nackdel.

17 I svaren från Vård och Omsorg framträder ett mönster av att flera enhetschefer ser vikarier som något som helt ska skötas och levereras, d.v.s. ett renodlat kund-leverantörsförhållande. Perspektivet är inte samverkan. På ett sätt skulle det kunna hävdas att det är just ett sådant renodlat förhållande som borde eftersträvas. Då skulle enheternas administration för vikariehanteringen upphöra och den totala resursanvändningen skulle förbättras. Å andra sidan är det svårt att tänka sig att en central vikarieförmedling kan fungera utan ett väl utvecklat samarbete och ett ömsesidigt ansvarstagande där båda parter underlättar för varandra. Vi tolkar dessa synpunkter från enhetschefer inom vård- och omsorg som ett uttryck för att de anser sig få göra för mycket av jobbet själva så som det fungerar nu. sid 17

18 sid 18 Det mönster som framträder i dessa fritextsvar är dels att det fungerar hyfsat väl idag men att det finns önskemål om större kontroll av vikariernas kompetens, lokalkännedom och personliga lämplighet.

19 sid 19 Synpunkterna från förskolecheferna tyder på att de ser mindre problem än vad cheferna inom VoO och FFF gör. Det som framträder är en önskan om en starkare knytning mellan vikarierna och områden av förskolor samt en undran över om det inte skulle vara billigare att sköta det i egen regi.

20 sid 20

21 sid 21 Vi har gjort en sammanfattande bedömning av de utvärderingskriterier som ställdes upp inom ramen för projektet. Adekvat kompetens Det finns en viss kritik av den kompetensnivå som de förmedlade vikarierna har. Samtidigt finns det inget som tyder på att den skulle ha blivit avsevärt sämre än tidigare. Vi tror att det i första hand är ett uttryck för att kontrollen över vilka individer som kommer har minskat. Kontinuitet Det finns en viss kritik mot kontinuiteten som levereras, främst att det är olika vikarier som bemannar samma beställning. Samtidigt finns det ett behov av att öka flexibiliteten i form av att vikarier ska kunna tjänstgöra vid fler enheter. Vi bedömer det därför som att kontinuitetsbehovet är näst intill uppfyllt. Sysselsättningsgrad och omställningspersonal Vi har enbart beskrivit fakta. Underlaget räcker ej för ett uttalande från vår sida om hur väl detta har fungerat. Bättre arbetsmiljö för chefer För en betydande andel chefer är upplevelsen inte att arbetsmiljön har förbättrats. Den främsta orsaken till detta är att osäkerheten är för stor för att de ska kunna koppla bort oron för att verksamheten inte ska kunna bemannas. Problemet är dock mindre inom förskolan än inom FFF och VoO. Uppfattningarna om arbetsmiljön är å andra sidan väldigt skiftande. Resursanvändning Totalt sett förbrukas det mer administrativa resurser än tidigare för att bemanna verksamheten med vikarier. Denna slutsats stöds också av kommunens egen mätning av administrativ tid. Där framkommer emellertid att resursanvändningen förväntas minska om vikarieförmedlingen fungerade enligt intentionerna. Kontroll på inflödet Vi bedömer att den totala överblicken har blivit bättre men att det fortfarande ganska ofta händer att BC och personalenheten missar personer som passerar gränserna. Leveranssäkerhet Den leveranssäkerhet som är uppmätt ligger på en ganska hög nivå men detta är inte upplevelsen bland enhetscheferna. Leveransgraden bör öka och mätningen av densamma bör ses över för att den parametern ska kunna fungera som en gemensam målsättning. En ingång På grund av att BC och kärnverksamheten ofta har dubbla kontakter med vikarierna så är målet med en ingång inte uppnått och därmed inte heller dessa fördelar. Det bör betonas att denna fråga inte är belyst ur vikariernas perspektiv d.v.s. vikarierna har inte intervjuats eller svarat på enkätfrågor.

22 Möjligheten att dra några definitiva slutsatser är begränsade efter så pass kort tid av förändringen. Vi menar att förändringen av vikariesystemet är tämligen genomgripande och påverkar enheternas vardag på ett betydande sätt. Ansvar, arbetsuppgifter och informationsflöden är radikalt förändrade och tilliten till systemet är avgörande för att det ska fungera. Ernst & Youngs kunskap och erfarenheter när det gäller organisatoriska förändringar är att större förändringar, vilket vi påstår att detta är, tar betydligt längre tid än ett år att implementera. Det finns inga exakta gränser för detta men en organisatorisk förändringar är sällan fungerande innan tre år har gått. När organisationer förändrar sättet att styra och utveckla processerna enligt Lean talar man ofta om 7-10 år som den tid som krävs för att nå målen Tidsfaktorn beror också på hur stor organisationen är och i detta fall är det en stor och komplex organisation med många aktörer i olika positioner som ska samverka.. Vi rekommenderar därför Örebro kommun att fortsätta med förbättringsarbete fram till projekttidens slut och göra nya överväganden då. sid 22

23 Av flera skäl anser vi att en sammanhållen vikarieförmedling är det som på sikt ger kommunen den effektivaste administrationen av vikarier och dessutom det bästa sättet att vara en attraktiv arbetsgivare för vikarier i de aktuella verksamheterna. På flera punkter behövs dock förbättringar och den kritiska faktorn är leveranssäkerheten. Både intervjuer och enkät tyder på att Bemanningscentrum har ett väldigt brett uppdrag och komplexiteten är stor. Vi rekommenderar därför att kommunen söker vägar för att bryta ner förmedlingen i mindre delar. De anställda vid BC kan vara betjänta av att arbeta mot smalare områden och dialogen mellan BC och enheterna behöver bli bättre så att tillit till systemet skapas. Då kan också förståelsen för verksamhetens villkor öka vilket flera enhetschefer efterfrågar. Detta gäller även förskoleverksamheten och Pelmatic. För FFF och VoO kan nedbrytningen ske inom ramen för BC eller i en mer uppdelad organisation. Parallellt med ovanstående rekommenderar vi att kommunen utvecklar en bemanningsstrategi med stöd till enhetscheferna för att hitta en optimal grundbemanningsnivå. Lyckas det kommer efterfrågan på Pelmatics och BC:s tjänster minska vilket i sin tur kommer att öka deras möjligheter att leverera beställningarna. Pelmatic och BC ska som vi ser det inte bemanna enheterna utan täcka temporära kapacitetsbrister med vikarier. Ligger grundbemanningen för lågt finns risken att förmedlarna i för stor utsträckning ägnar sig åt bemanningsfrågor som egentligen är enhetens. Bemanningscentrum är på det sättet kanske ett namn som riktar ljuset åt fel håll. Inspiration för en ansats för optimerad bemanning kan exempelvis hämtas från Västerås stad. Som en del i grundbemanningsfrågan kan det vara av värde att synliggöra de faktiska kostnaderna för vikarier. En alltför stor användning av vikarier i bemanningen ger kommunen högre kostnader och detta bör synliggöras för enhetscheferna eftersom det är de som kan påverka volymen av vikarier. Slutligen rekommenderar vi Bemanningscentrum att planera poolen på ett sådant sätt att dessa personer kan nyttjas för akuta beställningar i högre grad. Det bör vara möjligt utan att väsentligt försämra poolens beläggningsgrad. sid 23