Bästa rapportering om värdeskapande 2013 PwC tävlan 2014

Transkript

1 Bästa rapportering om värdeskapande 2013 PwC tävlan 2014

2 Innehåll Electrolux Värdeskapande rapportering 3 Årets övriga finalister 6 Främja bra rapportering om värdeskapande 14 Tävlingsjury 19 Trender inom bolagens rapportering om värdeskapande 20 Debattartikel 25 2 Bästa rapportering om värdeskapande 2013

3 Electrolux Värdeskapande rapportering Juryns bedömning är att Electrolux, med läsarna i ett tydligt fokus, och med ett enkelt och begripligt språk beskrivit hur lönsam tillväxt, kreativitet och innovation fungerar som bolagets modell för hållbart värdeskapande på både kort och lång sikt. Särskilt lovvärd är presentationen av Electroluxs utmaningar med att stärka sin närvaro på nya tillväxtmarknader och arbetet med att förändra produktutbudet i riktning mot nya hållbara produkter. Juryn vill även lyfta fram Electrolux grepp att inkludera en dialog med kapitalmarknaden, presentationen av affärsområdeschefernas arbete och den spännande hållbarhetsrapporteringen på nätet. Juryns uppfattning är därmed att Electroluxs rapportering väl uppfyller en ambition att nå de viktiga kriterier som fastställts av juryn: värdeskapande, trovärdighet, begriplighet och fullständighet. Årets vinnare har även 2013 hållit en mycket hög och jämn nivå på sin rapportering. Den är sammanhållen, välskriven, pedagogisk och lättillgänglig. Lönsam tillväxt, kreativitet, innovation som hållbar modell går som en röd tråd genom rapporteringen. Ett integrerat anslag ger läsarna bra möjligheter att förstå bolagets utmaning med förändrade marknader, affärsmodell, styrning, hållbarhetsarbete, samt risker och möjligheter till hållbart värdeskapande på kort och lång sikt. Rapporteringen beskriver på ett transparent sätt bolagets komplexa verksamhet både begripligt och kortfattat med läsarna i fokus. Sammantaget utgör rapporteringen en mycket bra helhet. Bästa rapportering om värdeskapande

4 Pedagogik, grafik och struktur Årsredovisningen är överlag mycket läsvärd och har en tydlig struktur i framvagnen som gör det enkelt att följa med i presentationen. Juryn menar att Electrolux tillämpar en utmärkt pedagogik med en bra balans mellan grafik och text, vilket bidrar till att läsaren får en mycket god förståelse för verksamheten och ett högt förtroende för rapporten. Bildspråk och layout gör detta helt enkelt till en av de mest lockande årsredovisningarna att läsa. Tydlig strategi för att nå visionen Electrolux har som vision att vara det bästa vitvaruföretaget i världen enligt kunder, medarbetare och aktieägare. För att åstadkomma detta fokuserar strategin på lönsam tillväxt, innovation, effektiv verksamhet, samt medarbetare och ledarskap, vilket presenteras på ett pedagogiskt och övertygande sätt i årsredovisningen. Juryn anser att den relativt omfattande strategidiskussionen ger en mycket god insikt i vad bolaget vill och gör, inte minst utmaningen i att stärka närvaron på tillväxtmarknader. I detta sammanhang presenteras även de viktigaste konkurrenterna, vilket ger ett trovärdigt intryck. Electrolux sid. 13 Electrolux sid. 39 Hållbara innovationer En viktig komponent i Electrolux strategi är innovationer för att behålla och stärka marknadsledande positioner. Ett område för innovationer är hållbarhet och då särskilt resurseffektiva produkter Green Range som hjälper kunderna begränsa sin energianvändning och därmed klimatpåverkan. Här visar Electrolux på en utmärkt integration av hållbarhetsfrågor i affärsverksamheten, vilket juryn vill framhålla. Electrolux har dessutom en separat, mer detaljerad och helt webbaserad hållbarhetsredovisning som håller hög klass. Fokuserad riskrapportering Electrolux presenterar för verksamheten viktiga finansiella och operativa risker såväl i framvagnen som i förvaltningsberättelsen och bolagsstyrningsrapporten. Sammantaget ger rapporteringen en god bild av betydelsefulla riskområden och hur dessa hanteras av bolaget. Detta anser juryn är ett bra exempel på en koncis men ändå innehållsrik riskrapportering. Electrolux och kapitalmarknaden Avsnittet om Electrolux-aktien och kommunikationen med kapitalmarknaden är också mycket informativt och kreativt. Exempelvis kopplas aktiens utveckling under året till olika initiativ som Electrolux genomfört samt händelser i omvärlden och dessutom infogas kommentarer från analytiker på kvartalsresultaten. På en annan sida listas vanliga frågor från analytiker som framförts vid kvartalsvisa telefonkonferenser under året, vilket ger en utmärkt summering av frågor som är viktiga för att förstå Electrolux utveckling. 4 Bästa rapportering om värdeskapande 2013

5 Bolagsstyrningsrapporten Ett område som juryn anser kan vidareutvecklas är bolagsstyrningsrapporten. Intrycket är att rapporten har för mycket av standardkaraktär och saknar den anda av kommunikation som kännetecknar andra delar av årsredovisningen. Exempelvis finns ingen introduktion från styrelsens ordförande och redovisningen av löner kunde ha gjorts betydligt mer pedagogisk. Styrelsens arbete i stort framgår förstås av rapporten, men däremot kunde förslagsvis valberedningens arbete och överväganden ha synliggjorts bättre. Integrerad rapportering Electrolux har i mångt och mycket en väl genomarbetad rapport som också adresserar några av nyckelegenskaperna för en integrerad rapport enligt International Integrated Reporting Council (IIRC). Med det sagt anser juryn att det med stöd i IIRC:s ramverk finns områden som kan göras ännu tydligare. Ett exempel är beskrivning av affärsmodellen och hur Electrolux genom denna skapar värde för aktieägare och andra intressenter. Även om verksamheten presenteras på ett pedagogiskt sätt kunde en mer detaljerad genomgång av flöden av finansiellt och olika icke-finansiella kapital skapa en ännu bättre förståelse för vilka värden som skapas genom Electrolux verksamhet. Electrolux sid. 75 Bästa rapportering om värdeskapande

6 Årets övriga finalister Hållbar utveckling I årets utvärdering har nio bolag valts ut som hållit en god kvalitet i sin rapportering. Vi kommenterar några illustrativa exempel på Efterfrågan på produkter med områden som juryn funnit särskilt intressanta. Vi hoppas att bolagens rapportering hållbarhetsprofil ska vara till inspiration ökar för andra bolag i arbetet med att utveckla sin rapportering ur ett värdeskapande perspektiv. Assa Abloy sid. 9 och 54 Koncernens strategi för tillväxt och lönsamhet ligger till grund för ASSA ABLOYs hållbarhetsprioriteringar Abloy håller som och arbete. tidigare ASSA år ABLOY en arbetar i årsredovisningen. med relevanta hållbarhetsfrågor Informationen är Assa mycket genom hög hela och värdekedjan jämn nivå från på produktutveckling sin rapporteringligheter vilket kopplade också till resulterar efterfrågan i på att produkter dess med bearbetad. hållbarhetsprestanda Hållbarhet växer och för relationer varje år. till kortfattad till återvinning. och Koncernens begriplig och affärsmöj mycket väl årsredovisning placerat sig bland topp leverantörer presenteras på ett bra sätt 20 i Report Watch ranking för på sidorna och tabellen på sidan Drivkrafterna i ASSA ABLOYs hållbarhetsarbete är att Uppförandekoden 54 gällande omfattar hållbarhetsrevisioner alla medarbetare. Den ingår hos Årsredovisningen genom innovation skapa förmedlar produkter och lösningar sammantaget med som en viktig del i introduktionen för nyanställda och leverantörer är ett intressant sätt att högre hållbarhetsprestanda som hjälper kunderna att det är varje medarbetares ansvar att följa koden och minska en bra resursförbrukningen diskussion samtidigt om värdeskapande. som en effektiv produktion även minskar är sammanhållen, den egna förbrukningen trans- misstänkta överträdelser genom en funktion för whistle- relaterade beskriva principer. det Alla långsiktiga medarbetare kan arbetet. rapportera Rapporteringen av resurser. Genom att hantera och reducera verksamhetens risker och förvalta möjligheter kommer ASSA under ledning av koncernens personaldirektör. parent och lättillgänglig med en tydlig blowing. Presentationen Rapporterade fall utreds visar av på en särskild ett bra kommitté exempel röd ABLOY tråd. att möta VD-ordet kundernas hänger förväntningar, väl fokusera samman på Leverantörer där hållbarhetsarbetet informeras om ASSA ABLOYs lyfts uppförandekod strategiskt och förbinder väsentlig sig skriftligen del att i följa det denna långsiktiga i fram som en med produkt diskussionen ledarskap, växa på om marknaden strategi och skapa och värde. hållbarhet och framställningen upplevs som arbetet att förbättra produkterna ur ett Hållbarhets arbetet stödjer koncernens övergripande mål. samarbetet med koncernen. ASSA ABLOY övervakar och följer upp efterlevnad av utvecklad. Hållbarhetsstyrning Det är tydligt att bolaget velat uppförandekoden kundperspektiv genom bland samtidigt annat interna som revisioner arbetet åstadkomma ASSA ABLOYs koncerngemensamma en integrering Uppförandekod av delarna. och stödjer leverantörsgranskningar. de övergripande Uppträdande strategiska i strid mot lägger grunden för hur alla ska agera. Den är ett viktigt koden beivras. prioriteringarna och de affärsmässiga stöd i ASSA ABLOYs decentraliserade organisation där Uppförandekoden har sedan ett antal år tillbaka Bolagets affärsmodell, marknad, produkter lokala och marknaden. värdekedja är utomordentligt väl Under en året på genomfördes sidan 60 stickprov har en på intressant utvalda enheter utform- medarbetare dagligen fattar viktiga beslut nära den kompletterats målsättningarna. med en särskild Mångfaldsbeskrivning- policy mot korruption. beskrivna Uppförandekoden på sidorna fastställer de principer och som avsnitten avseende efterlevnad av policyn mot korruption. ning, men kan med fördel utvecklas ASSA ABLOY har satt upp för koncernens medarbetare, om marknadsnärvaro och produktledarskap är de kanske mest leverantörer och andra intressenter. Koden bygger på ytterligare till nästa år. framträdande internationella riktlinjer och finns översatt till 22 språk. ¹ För jämförbara enheter. Den Långsiktiga och som ett genomsnitt över en konjunkturcykel totala energiförbrukningen uppgick till 691 GWh inklusive för året förvärvade enheter och årlig tillväxt som en kombination av organisk och förvärvad tillväxt ut ökad % rapportering. ² För jämförbara enheter. Den totala konsumtionen uppgick Strategi för tillväxt och lönsamhet till 14,4 ton inklusive för året förvärvade enheter och utökad Koncernens övergripande strategiska inriktning är att leda trenden mot högre säkerhet med ett produktdrivet erbjudande med kunden rapportering. i fokus. De strategiska handlingsplanerna är fokuserade på tre områden: marknadsnärvaro, produktledarskap och kostnadseffektivitet. 3 För jämförbara enheter. Den totala IR uppgick till 7,2 inklusive för året förvärvade enheter Marknadsnärvaro Öka tillväxten inom Produktledarskap Kontinuerligt och utökad Kostnads- rapportering. 4 För jämförbara effektivitetenheter. Den totala ILDR uppgick till 164 inklusive Minska för kostnadsbasen året förvärvade kärnverksamheten samt att expandera utveckla innovativa produkter med ökad genom för- enheter bättrade och processer, utökad rapportering. på nya marknader kundnytta och lägre flexibel och kund- och segment. produktkostnader. nära slutmontering 5 För jämförbara samt produktion enheter. i Antal certifikat lågkostnadsländer. tillsammans med motsvarande sid sid certifierbara system för nordamerikanska enheter uppgick till 101. Förändringen beror sid dels på stängning av fabriker i Medarbetare ständig utveckling, Värderingar bygger på ansvarstagande, principer strukturprogrammet och dels att det tillkommit ett antal nya anläggningar Hållbarhet med certifikat. Säljbolag med ISO certifikat är integrerat i koncernens alla kompetens och värderingar är om allas lika värde och samverkan för processer: ingår innovation, rapporteringen produkt från utveckling, tillverkning, logistik förutsättningen för koncernens ett fokuserat, resultatdrivet företag framgång. med hög affärsmoral. och försäljning. 6 De historiska siffrorna har justerats med proformadata. 10 % Strategi och mål NÅGRA AV RESULTATEN FRÅN HÅLLBARHETSPROGRAMMET Mål Energihushållning 6 15 procent minskad förbrukning 2015 jämfört med 2010, baserat på normaliserade värden. Organiska lösningsmedel Utfasning av all användning av perkloretylen och trikloretylen. Hälsa och säkerhet 6 Nollvision och mål för förbättring: IR, injury rate = antal skador per miljoner arbetade timmar. ILDR injury lost day rate = antal förlorade arbetsdagar på grund av skador per miljoner arbetade timmar. ISO Tillämpning i alla fabriker med betydande miljöpåverkan. Leverantörer Hållbarhetsvärderingar uppförandekod krav på alla leverantörer. Hållbarhetsrevisioner hos leverantörer i riskkategorin. Jämställdhet Förbättra nuvarande nivåer av jämställdhet för högre befattningar. Resultat 2009 Resultat 2010 Resultat 2011 Resultat 2012 Resultat GWh 603 GWh 627 GWh¹ 691 GWh 676 GWh 44 ton 32 ton 22 ton 20 ton ² 14 ton ² IR: 8,4 ILDR: 150 IR: 7,6 ILDR: 157 IR: 9,2 ILDR: 182 IR: 9,1 3 ILDR: IR: 7,2 3 ILDR: hållbarhetsrevisioner i Kina Nivå 2: 0% Nivå 3: 15% Nivå 4: 18% Nivå 5: 20% 376 hållbarhetsrevisioner i Kina Nivå 2: 0% Nivå 3: 16% Nivå 4: 18% Nivå 5: 24% 493 hållbarhetsrevisioner i Asien Nivå 2: 0% Nivå 3: 15% Nivå 4: 19% Nivå 5: 26% Förbättring Oförändrat Försämring 795 hållbarhetsrevisioner i Asien Nivå 2: 18% Nivå 3: 16% Nivå 4: 18% Nivå 5: 23% 885 hållbarhetsrevisioner i Asien Nivå 2: 22% Nivå 3: 13% Nivå 4: 19% Nivå 5: 24% Trend IN N p s in IN K r s a 6 Bästa rapportering om värdeskapande HÅLLBAR utveckling ASSA ABLOY ÅRSREDOVISNING 2013 A

7 Ericsson har i likhet med tidigare år presenterat en gedigen årsredovisning. Vi vill särskilt lyfta fram Ericssons bolagsstyrningsrapport som är av hög kvalitet och en av de bästa i årets tävling. Ericsson har vinnlagt sig om att på ett begripligt och intresseväckande sätt berätta om hur styrelsen är sammansatt, hur styrelsen arbetat och vad kommittéerna fokuserat på. Den inledande sammanfattningen om de tillämpliga regelverken är bra och sätter rapporteringen i ett lättbegripligt sammanhang. Beskrivningen som utgår från årshjulet på sidan 140 och presentationen av valberedningen på sidan 138 upplevs som både intressant och informativ. I bolagsstyrningsrapporten redovisas vilka styrelsens frågor och ärenden varit under året som gått i en lättillgänglig uppställning. På samma sätt redovisas utskottens frågor och ärenden vilket sammantaget ger en god förståelse för vad styrelsens arbete har omfattat. Presentationen av ersättningsmodellen på sidorna är lovvärd och det upplevs mycket positivt att en egen rapport om ersättningar återfinns i bolagsstyrningsrapporten. Ericsson sid. 164 Bolagsstyrning Bästa rapportering om värdeskapande

8 CORPORATE RESPONSIBILITY Lundin Petroleum har på grund av sin verksamhet inom oljeprospektering och -produktion ett särskilt ansvar där bolaget verkar. Samhällsansvar, relationer med olika intressenter, trovärdighet och ansvarsfullt bedriven verksamhet är därför av särskilt stor betydelse för möjligheterna att bedriva verksamheten på ett affärsmässigt hållbart sätt och därigenom skapa värde. Lundin Petroleum har på sidorna årsredovisning tagit med ett särskilt avsnitt om Samhällsansvar Corporate Responsibility i vilket de potentiella konsekvenserna av verksamheten för människor och miljö diskuteras ur ett strategiskt perspektiv. Avsnittet är intressant och utgör ett exempel på hur en uppförandekod kan beskrivas på ett tydligt sätt med en direkt koppling till den verksamhet som bedrivs. Presentationen är kortfattad, begriplig och ger en god förståelse för hur hållbarhetsarbetet långsiktigt hänger samman med affärsstrategiska prioriteringar och verksamhetens utveckling. Avsnittet visar på ett bra sätt hur beskrivningen av samhällsansvar kan integreras i rapporteringen i det fall hållbarhetsområdet utgör en mycket viktig del i förutsättningarna för att kunna bedriva verksamheten på ett hållbart långsiktigt värdeskapande sätt. Lundin Petroleum sid RESPONSIBILITY nsible tions Responsible Operations Lundin Petroleum takes into consideration the potential impact on people and the environment in all its strategic decisions and field activities. Stakeholder Engagement Policy and Guidelines Community Relations Policy and Sustainable Investment Guidelines Whistleblowing Policy and Guidelines Health and Safety Policy and Green Book Health and Safety Policy and Green Book Code of Conduct VISION VALUES PRINCIPLES Anti-corruption Policy and Guidelines Environmental Policy and Green Book Human Rights Policy and Guidelines Stakeholder Engagement Environmental Policy Policy and Guidelines and Green Book troleum Corporate takes Responsibility into (CR) Framework Human Rights Policy and Guidelines Lundin Petroleum is committed to carry out its worldwide In 2013 Code Lundin of Petroleum developed Human Rights Guidelines tion the operations potential in a responsible manner. This means that both to operationalise Conduct the Policy it adopted further to the Board strategic decisions and field activities take into consideration of Directors endorsement of the United Nations Guiding people potential and impacts the on people and the environment. Community Lundin Relations VISION Principle on Business and Human Rights. The Guidelines were Petroleum has developed a CR framework Policy that and establishes Sustainable VALUES Human Rights developed in accordance with stakeholder recommendations, Investment Guidelines PRINCIPLES Policy and Guidelines nt in all systems its strategic and procedures to protect the health, safety and including the European Commission s Oil and Gas Sector Guide security of its stakeholders as well as the environment. The on Implementing the UN Guiding Principles. The Guidelines and field commitments activities. to responsible corporate citizenship by which the formalise the human rights due diligence process and requires Company is guided are set out in Lundin Petroleum s Code of that human rights risk assessments be conducted in countries Whistleblowing Anti-corruption Conduct. The Company s Policies, Guidelines and Management Policy and Guidelines of operations Policy on a regular and Guidelines basis and, where relevant, to be System further detail how each operating unit must implement followed up with further studies or measures. the CR principles in their activities. CR is an evolving field which requires continuous improvement. This means seeking Stakeholder Engagement Policy and Guidelines to achieve social, environmental and economic benefits In 2013, Lundin Petroleum formalised a long standing practice simultaneously. of open and constructive dialogue with stakeholders; the people and organisations which may be affected by or influence the 8 Third Party Bästa Assessment Company s activities. Lundin Petroleum has a wide range of onsibility (CR) rapportering om värdeskapande 2013 At Framework the beginning of 2013 Lundin Petroleum Human underwent Rights a third Policy stakeholders and Guidelines such as shareholders, employees, governments, is committed to party carry assessment out its worldwide of its CR framework and In practice 2013 to Lundin confirm Petroleum local developed communities, Human business Rights partners, Guidelines industry groups, New in 2013 Developments in Lundin Petroleum s Corporate Responsibility Management: Third Party CR Management System Audit New Policy & Guidelines New CR Management System Audit Process EITI Supporting Company CDP Supporting Company Partnership with Lundin Foundation The Way Forward Objectives for 2014: Embed further the CR Framework throughout the Group Conduct CR Management System Audits in all operated areas Continuously improve HSE performance Contribute to socio-economic development and environmental protection through Lundin Foundation issues being included in both processes. A first round of management system reviews was conducted in all operating

9 SEB har publicerat en rapportering som har en jämn och bra kvalitet med en pedagogisk struktur och ett tydligt kundfokus. I avsnitten om bankens divisioner och affärsstödsfunktion återfinns 5 frågor till chefen som ger en liten inblick i de mest väsentliga områdena för respektive division. Greppet är intressant och kan hjälpa läsaren att fånga upp strategiskt viktiga områden på en mer detaljerad nivå. I avsnittet Rapport om ersättningar i bolagsstyrningsrapporten på sidorna sticker banken ut och tar ett bra steg i år. Det upplevs som positivt med ett eget avsnitt och presentationen är kortfattad och pedagogisk vilket ger läsaren möjlighet att snabbt bilda sig en uppfattning om strukturen för ersättningsprogram och grunderna för årets utfall. Det finns en tydlig hänvisning till fotnoten om ersättningarna för den som vill fördjupa sig ytterligare och det är också positivt med tydligheten kring hushållsnära tjänster. Avsnittet om bankens hållbarhetsarbete på sidorna är också kortfattat och tydligt och beskriver väl hur ansvarsfulla affärer bedrivs ur ett bankperspektiv. Vi vill även lyfta fram bankens beskrivning på sidorna som på ett innovativt och väldigt illustrativt sätt ger en kortfattat och begriplig översikt över sambandet mellan kundaffärer och bankens olika slag av intäkter och hur de är länkade till bankens balansräkning. SEB sid Bästa rapportering om värdeskapande

10 Securitas har en rapportering som håller bra och jämn kvalitet. Den är lättillgänglig och tydligt inriktat på marknad, kunder, medarbetare och styrning av verksamheten, områden som är centrala för att förstå Securitas värdeskapande på kort och lång sikt. Särskilt bra är avsnittet om Erbjudande till marknaden på sidorna 8-11 som på ett kortfattat och begripligt sätt beskriver Securitas marknader och vad som driver den underliggande generella tillväxten, Securitas möjligheter och utvecklingen av kraven och efterfrågan på Securitas tjänster. Hållbarhetsavsnittet är överskådligt och sammanfattar på ett enkelt sätt på sidorna prioriteringarna och resultatet för 2013 inom de strategiskt viktiga områdena. Inom bolagsstyrningsrapporten utmärker sig avsnitten om risk och riskhantering på sidorna som mycket bra exempel på en genomtänkt och verksamhetsspecifik presentation som tydligt kopplar till arbetet med kort och långsiktigt värdeskapande. Erbjudande och marknader Securitas sid. 10 Faktorer som driver efterfrågan Marknadsmöjligheter Utveckling av efterfrågan Ökad privatisering Investeringar i infrastruktur Ökad urbanisering Medelklassens tillväxt Fortsatt industrialisering Växande marknad Öka användningen av teknik Utveckla mer anpassade och kostnadseffektiva tjänster Tillhandahålla fler riskhanteringstjänster med hög marginal Föränderlig marknad Kostnadsmedvetenhet Skräddarsydda branschoch kundlösningar Större risker Etablera närvaro på utvecklingsmarknader 10 Bästa rapportering om värdeskapande 2013 Faktorer som driver efterfrågan Medelklassens tillväxt på mognande marknader och utvecklingsmarknader fortsätter, och i takt

11 Affärsmodell Projekten är kärnan i Skanskas verksamhet. Värdeskapandet sker i de tusentals projekt som årligen genomförs. Målet är att varje projekt ska vara lönsamt och samtidigt genomföras enligt Skanskas målsättning att vara branschledande när det gäller arbetsmiljö och säkerhet, riskhantering, Skanska har lämnat en rapport som sidan 48 om projektet vid Hallandsåsen. Avsnitten om etik och hållbarhet utveckling av medarbetare, grönt byggande och etik. inbjuder till läsning om affären och hur värde kan skapas. Beskrivningen av på sidorna 21 och 22 är väl utformade affärsidén och affärsmodellen på sidorna med beskrivningar av målen kring hälsa 6 respektive 10 är transparent och utgör och säkert vilket ger en god inblick i Inom Skanska-koncernen finns ett ett antal bra synergier stöd till läsaren Byggverksamhet för att ta sig an hur Skanska ser på sin uppgift att skapa som skapar ett ökat värde för aktieägarna. resten De av främsta rapporteringen. Verksamheten Avsnittet omfattar såväl hus- värde, och anläggningsbyggande både avseende vad bolaget vill synergierna är de operativa och finansiella. risker på sidorna är väl som utformat, bostadsbyggande åstadkomma och är Skanskas och största hur detta ska ske. verksamhetsgren mätt i intäkter och antalet anställda. Operativa synergier men beskrivningen av hur de hanteras Skanska skapar operativa synergier framåtriktat framförallt genom kan utvecklas Bostadsutveckling till nästa år. Sammantaget utgör Skanskas rapportering investerar ett i bostads- bra exempel på transparens att globalt utnyttja den lokala specialistkompetens Skanska initierar, utvecklar och som finns inom de olika affärsenheterna. Även gemensamma aktiviteter inom inköp och produktutveckling med stark koppling till Avsnittet om samhällsansvar projekt för är försäljning intres-främssant synergier och är utformat inom på Kommersiell ett sätt fastighetsutveckling som verksamhetens samhällsansvar och hur till inom privata områden konsumenter. ökar effektiviteten och bidrar till ökade organisationen. underlättar för läsaren Skanska att bygga initierar, upp utvecklar, ett investerar affärsverksamheten i, hyr ut och bedrivs. Koncernens affärsenheter är specialiserade inom förtroende för Skanskas avyttrar rapportering. kommersiella fastigheter främst för kontor, projektutveckling eller byggverksamhet och samverkar handelscentra samt logistik. ofta i enskilda projekt. Detta förstärker Särskilt kundfokuseringen och skapar förutsättningar projektet för erfarenhetsöver- vid Vivalla på Infrastrukturutveckling sidan 24. Detta positivt upplevs öppenheten om föring samtidigt som koncernens samlade kompetens gäller även exempelvis Skanska information utvecklar, investerar på i, driver och avyttrar Skanska sid.10 och finansiella resurser utnyttjas effektivt. Klustersamverkan mellan olika enheter är ytterligare ett sätt att stärka synergierna inom koncernen. Verksam heter i olika länder eller regioner etablerar geografiska kluster för att dela resurser och expertis. privat finansierade infrastrukturprojekt, exempelvis vägar, sjukhus, skolor och kraftverk. Skanskas affärsmodell Det fria rörelsekapitalet inom byggverksamheten tillsammans med koncernens genererade vinster gör det möjligt att finansiera investeringar i projektutveckling Intäkter från externa kunder Byggintäkter från projektutvecklings - verksamheterna 2013 Bostadsutveckling 4,6 Mdr kr Kommersiell fastighetsutveckling 3,0 Mdr kr Infrastrukturutveckling 7,2 Mdr kr Rörelseresultat, interna byggkontrakt 0,9 Mdr kr Förskottsbetalningar 4,9 Mdr kr Avkastningen på sysselsatt kapital i projektutvecklings verksamheten inklusive dessa synergier: exklusive dessa synergier: 16 procent 10 procent Avkastningsmålet i projektutveckling är exklusive synergier medan avkastningsmålet på eget kapital är inklusive synergier. Byggverksamhet Intäkter med tillhörande entreprenadvinst Rörelsemarginalsmål 3,5 4,0% Investeringsmöjligheter Interna byggkontrakt genereras av investeringarna i projektutveckling Avkastningsmål på eget kapital 18 20% Utdelningspolicy 40 70% av vinst Projektutveckling Utvecklingsvinster skapas vilka realiseras vid försäljning Avkastningsmål på sysselsatt kapital 10 15% 10 Affärsmodell Skanska Årsredovisning 2013 Bästa rapportering om värdeskapande

12 Swedbank har under de senaste åren förnyat och förstärkt sin rapportering. Årsredovisningen inleds med ett uppslag som koncist och begripligt sammanfattar och kopplar samman bankens övergripande strategiska prioriteringar, marknad, affärssegment och de mest väsentliga resultateffekterna. Avsnitten med omvärldsanalysen, långsiktigheten i de strategiska prioriteringarna och uppslaget om kundfokus i diskussionen om mål och utfall på sidorna 8-9 utgör bra exempel på en sammanhållen, välskriven och lättillgänglig rapportering. Strategiavsnittet på sidorna 6-7 är föredömligt utformat och presentationen är läsvänlig och intresseväckande då den återkopplar till kundfokus och effekter på bankens konkurrenskraft. Det finns en röd tråd som på ett pedagogiskt sätt behandlar vad som driver kundvärde och konsekvenser för bankens verksamhet. 8 MÅL OcH UTFALL Swedbank sid MÅL och UTFALL Ökat kundfokus Sammantaget bidrar våra mål till långsiktigt värdeskapande. Högt kundvärde är en förutsättning för hållbar lönsamhet. främjar vår konkurrenskraft Vårt fokus på kostnadseffektivitet ger oss det investeringsutrymme som krävs för att vi ska kunna vara en attraktiv bank även i framtiden. Kunder MÅL: Ökat kundvärde. VARFÖR: Kundvärdet är tillsammans med kundnöjdhet, förtroende och positiv inställning till varumärket, förklaringar till i vilken omfattning våra kunder väljer att använda våra tjänster och produkter för att tillgodose sina bankbehov. Högt kundvärde är en förutsättning för hållbar lönsamhet. Vi följer upp genom egna och publika undersökningar som bland annat mäter kundnöjdhet (för Sverige SKI och NKI samt för de baltiska länderna TRIM). UTFALL: Utvecklingen av våra kunders aktivitet visar en ökning under Antalet mobilbankskunder ökade med 33 procent i Sverige, 80 procent i Estland, 64 procent i Lettland och 114 procent i Litauen. Kundnöjdhet i Sverige, enligt SKI, sjönk med 2 enheter till 65 under I de baltiska länderna mäts kundnöjdheten vartannat år i TRIM. Senaste mätningen avser 2012 då siffran för Estland ökade med en enhet till 74, Lettland med fem enheter till 79 och Litauen med två enheter till 80. I Baltikum placerades Swedbank under 2013 på en femteplats som ett av de mest omtyckta varu märkena. Utveckling kundnöjdhet mätt i SKI för Sverige och TRIM för de baltiska länderna, index Sverige Estland Lettland Litauen Medarbetare Engagemangsindex, MÅL: Ökat medarbetarengagemang. VARFÖR: Att vi har engagerade medarbetare bidrar till fram- UTFALL: I Swedbanks medarbetarundersökning låg Engagemangsindex kvar på gångsrika affärer för våra kunder. Genom att successivt öka våra förra årets nivå, som översteg medeltalet för jämförbara företag. På en mer detaljerad nivå tyder undersökningen på att förändringsarbetet inom banken ger effekt 60 långsiktigt ansvarstagande för våra kunders ekonomi. En förut- och att den nya organisationen med mer decentraliserat beslutsfattande i Sverige 40 sättning för detta är kompetens och ledarskap som möter efter- främjar våra medarbetares engagemang, vilket i sin tur ska bidra till framgångsrika 80 medarbetares beslutskraft främjar vi engagemang och säkrar 20 frågan och mångfalden i vår breda kundbas. Vi följer upp medar- affärer för våra kunder. betarnas engagemang genom en årlig medarbetarundersökning. 0 Engagemangsindeindex Rekommendations- (enps) Swedbank Jämförelseindex Jämförelseindex Swedbank Räntabilitet Swedbanks räntabilitet jämfört branschsnitt, % 16 MÅL: Räntabilitet på eget kapital på VARFÖR: Swedbanks aktieägare kräver en konkurrenskraftig UTFALL: Avkastningen på eget kapital för kvarvarande verksamhet minskade under minst 15 procent. avkastning på sitt investerade kapital. Samtidigt krävs en god året till 14,7 procent (15,6). Branschgenomsnittet var 12,7 procent och inkluderar de 12 lönsamhet för att säkra vår långsiktiga konkurrensförmåga och tre svenska storbankerna, Nordea, SEB och Handelsbanken. Årets resultat för Swedbank har drivits av starkare räntenetto och högre provisionsintäkter. Kostnaderna mågan att klara perioder av stora ekonomiska påfrestningar, vil- var i stort oförändrade. Den låga räntenivån under 2013, i kombination med indika- 4 ket till stor del avgörs av intjäningsförmåga, risk nivå och kapitalitioner på högre kapitalkrav, har begränsat möjligheten att nå avkastningsmålet. 8 skapa investeringsmöjligheter. Vi behöver även säkerställa för- 0 Branschsnitt sering. Lönsamheten är avhängig vår förmåga till kontinuerlig kostnadseffektivisering och automatisering och förenkling av processer. Finansiella mål Kostnadseffektivitet MÅL: Marknadsledande kostnadseffektivitet. VARFÖR: I en alltmer global och transparent värld, och i ljuset av regelverksförändringar, tilltar konkurrensen avseende banktjänster. För att långsiktigt kunna erbjuda konkurrenskraftiga tjänster krävs därför kontinuerligt arbete med kostnadseffektivitet. Swedbank ska vara marknadsledande på kostnadseffektivitet. UTFALL: Kostnaderna var i stort sett oförändrade jämfört med Kostnaderna inom Ektornet, som förvaltar och utvecklar bankens övertagna tillgångar efter finanskrisen, minskade med 35 procent för helåret. Kostnaderna för IT och personal ökade, bland annat som en effekt av ökat antal kundansvariga i Svensk bankverksamhet. Ett sätt att mäta kostnadseffektivitet är genom K/I-talet. Swedbanks K/Ital för 2013 var 0,45, vilket är lägre än snittet för de tre svenska storbankerna, Nordea, SEB och Handelsbanken. Swedbanks K/I tal K/I-tal jämfört branschsnitt 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0 Branschsnitt Kapitalisering Swedbanks kärnprimärkapitalrelation, Basel 3, % 20 MÅL: Solid kapitalisering. VARFÖR: Finansinspektionen har ännu inte beslutat om de slut- UTFALL: Kärnprimärkapitalrelationen fortsatte att stärkas under året och var per giltiga svenska kapitalkraven. Styrelsen kommer att fatta beslut sista december 18,3 procent (15,4) enligt Basel 3. Ökningen förklaras av årets resultat (efter föreslagen utdelning) och minskade riskvägda tillgångar, vilket framför allt 15 om ett nytt kapitalmål när regelverken är på plats. Swedbanks 10 kapitalisering ska säkerställa att banken klarar sig under ett beror på positiva ratingmigrationer hänförliga till privatpersoner och bostadsrätts- stressat scenario, både ur ett soliditetsperspektiv och för att föreningar i Sverige samt företag i Baltikum. Även minskade exponeringar i Ryssland 5 säkra tillgång till konkurrenskraftig kapitalmarknadsupplåning. samt försäljningen av den ukrainska verksamheten har minskat riskvägt belopp. 0 Låg risk och hög intjäningsförmåga innebär ett lägre kapital- Arbete med kapitaleffektivitet har haft en fortsatt positiv effekt på kärnprimär behov och vice versa. kapitalrelationen. Swedbank Årsredovisning Bästa rapportering om värdeskapande 2013 Swedbank Årsredovisning 2013

13 16 After 15 years of active acquisition strategy and streamlining to commercial vehicles, the Volvo Group has entered a new phase, with a focus on driving organic growth and improving profitability. In the strategy for , we have identified five focus areas that have particularly high impact on the truck operation, for which there are 20 strategic objectives. Each objective is clearly defined and measurable and is connected to both financial and operational key performance indicators (KPI s). In addition, there is a clearly defined responsible party for each individual strategic objective. We operate in a capital-intensive industry. Significant investments are necessary to simply comply with new regulations. Furthermore, a strong financial position affords us the opportunity to act, and to fund innovation and development, and our own expansion. To achieve this, we must excel in turning volumes into profit and capture the potential for efficiency that is associated with being a truly global player. 1.1 Increase vehicle gross profit margin per region by 3 percentage points 1.2 Reduce actual standard cost of sales on total cost for current offer by 10% 1.3 Decrease wholesale selling expenses to 5% of sales 1.4 Increase own dealer soft offer absorption rate by 10 percentage points 1.5 Reduce R&D cost (spending pace) to SEK 11.5 bilion 1.6 IT cost on 2% of Volvo Group total cost by 2015 A GLOBAL GROUP 2013 STRATEGY Success is based on being the best at solving our customers problems and strengthening their operational performance. This is a key factor in building customer loyalty and becoming our customers preferred business partner. 2.1 We will achieve 99% product availability contributing to strengthen customer business partnership 2.2 Drive retail excellence by implementation of an integrated customer interface tool 2.3 Each brand to rank number 1 on decided brand attributes in competitive set We want to retain and strengthen our position as a profitable and global player in the truck industry. This is crucial given that high volumes help us achieve economies of scale and maintain our priority position among suppliers and dealers. Organic sales growth shall be equal to or exceed the weighted average for our competitors. 3.1 By optimizing the brand assets become number 1 or 2 in combined Group Trucks HD market share 3.2 Establish required commercial presence to support revenue growth by 50% in APAC (Asia Pacific) and 25% in Africa 3.3 Establish required Order to Delivery footprint and supply chain in APAC and Africa achieving lead time reduction by 15% and capital tied up reduction by 15% 3.4 Increase aftermarket sales per unit in operation by 12%, including total commercial solution offer for second and third owner 3.5 Build SEK 1 billion new businesses complementary to existing offering Environmental concerns, political demands, mega cities and fuel prices are driving regulation and green technology. We must be able to anticipate and act on changing market demands and shifts in technology, and have the capacity to rapidly bring new solutions to market. 4.1 Fuel efficiency to be improved by 2% per annum through vehicle optimization, diesel efficiency and electromobility 4.2 Commercialize alternative fuel technology by launching concepts or products in all regions To outperform competitors and achieve agreed objectives, we must attract and retain people with the right competencies across all of our businesses. Fully leveraging the existing in-depth business expertise and adopting best practices throughout our global organization will set us apart from the competition. 5.1 Become an attractive employer measured by reaching the employee engagement level (EEI) of high performing companies 5.2 Drive high performance measured by reaching performance excellence level (PEI) of high performing companies 5.3 Secure leadership and strategic competencies, primary focus is the implementation of Volvo Group University 5.4 Build an efficient and inclusive organization by implementing common global level 1 and 2 processes 17 Volvo prisades förra året för sin rapportering och har i likhet med 2013 även under 2014 blivit rankad bland topp 10 i Report Watch årliga internationella tävling. Volvo har i 2013 års årsredovisning inte tagit motsvarande stora kliv som skedde i och med 2012 års version. Avsnitten om strategi från sidan 12 och värdekedjan från sidan 24 håller hög nivå och är mycket informativa i beskrivningen av det strategiska arbetet. Avsnittet om affärsmodell på sidorna är omfattande men innehåller mycket intressant information om hur värde skapas via starka varumärken, produktutveckling med hållbarhet för ögonen, ansvarsfulla inköp, bidraget till kundernas lönsamhet, relationerna med kunder i eftermarknad och engagerade medarbetare. Volvos årsredovisning är även 2013 det kanske tydligaste exemplet på en rapportering från ett bolag noterat på Nasdaq Stockholm som tagit intryck av de koncept som utvecklats inom ramen för Integrated Reporting. Volvo sid. 8-9 Truck operations strategies A GLOBAL GROUP 2013 STRATEGY Strategy for the period of KEY FOCUS AREA 1: KEY FOCUS AREA 2: Secure number 1 or 2 Strengthen customer in profitability business partnership KEY FOCUS AREA 3: KEY FOCUS AREA 4: KEY FOCUS AREA 5: Capture profitable growth Innovate energy-efficient Build high performing global opportunities transport and infrastructure teams solutions The Volvo Group s long-term plans stake out the road to success to our vision, our target, as well as our wanted position. Our corporate core values, focus areas, strategic objectives, road maps toward targets and activity plans will help us to achieve this as efficiently as possible. In 2012, a new strategy was launched for the period aimed at achieving the Volvo Group s targets in the short term and staking out the road to the Group s wanted position and ultimately, our vision. Revised Group vision New financial targets New incentive program aligned with financial targets New strategic objectives New organization New management teams New process-oriented workflow New corporate governance New brand positioning 2012 REORGANIZATION & STRATEGY EXTENSIVE PRODUCT RENEWAL EXECUTE EFFICIENCY PROGRAM & DRIVE ORGANIC GROWTH DELIVER PROFITABILITY IMPROVEMENT 2013 EXTENSIVE PRODUCT RENEWAL MASSIVE PRODUCT RENEWAL EXECUTED Volvo New truck range to strengthen premium position Renault Trucks New range to strengthen the brand and recapture market position UD Trucks New Quester range changing the game across Asia-Pacific Eicher New range to push heavy-duty trucks in India and for export Volvo Construction Equipment new Tier 4f engines Volvo Buses new Euro 6 engines, upgraded coach program and articulated hybrid bus Volvo Penta new range of industrial engines 2014 EXECUTE EFFICIENCY PROGRAM & DRIVE ORGANIC GROWTH ORGANIC GROWTH EFFICIENCY EFFICIENCY PROGRAM LAUNCHED Industrial footprint reorganization Parts logistics reorganization Product portfolio prioritization and alignment Structural reduction of 4,400 white-collar employees and consultants across the Group These activities were launched in 2013 but will take effect in 2014 and Leverage new Volvo Trucks range Secure price level on new Renault Trucks range and start to regain market shares Grow volumes in Southeast Asia for UD with the new Quester range Maintain positive momentum in Americas Reduce structural headcount among white-collar employees and consultants Take down R&D costs Improve manufacturing productivity after product renewal Stop activities that do not create value for the customer Strengthen process efficiency 2015 DELIVER PROFITABILITY IMPROVEMENT PROFITABILITY & ORGANIC GROWTH Finalize industrial parts logistics footprint optimization Deliver reduced product cost Purchasing together with R&D Manufacturing Continuously improved white-collar efficiency Push sales leverage investment in product renewal ENTER 2016 UTILIZING THE FULL POTENTIAL OF THE VOLVO GROUP Bästa rapportering om värdeskapande

14 Främja bra rapportering om värdeskapande Under 2014 genomförs tävlingen Bästa rapportering om värdeskapande för första gången. Årets tävling är en vidareutveckling av tävlingen Bästa bolagsstyrningsrapportering som PwC arrangerat under nio år i rad fram till och med Tävlingen bygger på en övergripande genomgång av företagens samlade rapportering och lyfter fram exempel som kan främja utvecklingen av bra rapportering om värdeskapande. Tävlingen Bästa rapportering om värdeskapande syftar till att fånga upp trender och den praxis som utvecklas inom extern rapportering av svenska noterade företag för att möta behovet av information hos företagens intressenter. Det är första året som tävlingen genomförs i denna form och den är en utveckling av vår tidigare tävling Bästa bolagsstyrningsrapportering som vi genomfört nio år i rad till och med Tidigare års vinnare är åtta olika företag som prisats för sin rapportering: Atlas Copco, Assa Abloy, SEB, Handelsbanken, Ericsson, Swedbank, Trelleborg, som vunnit två gånger, samt Volvo. Förra årets tävling var ett första steg mot en mer omfattande bedömning av företagens rapportering om värdeskapande med en tydlig utgångspunkt i International Integrated Reporting Council eller IIRC:s ramverk om Integrated Reporting. Juryns uppfattning är att rapporteringen om bolagens styrning, tillsammans med den betydligt mer omfattande rapporteringen om bolagets verksamhet, omvärld, strategi, affärsmodell, risker och riskhantering samt mål och resultat, är väsentlig. Rapporteringen om hållbart värdeskapande omfattar många olika delar som måste hänga ihop och där områden som risker och riskhantering har fått en alltmer central plats i bolagens styrning, vilket även gäller frågor om socialt ansvarstagande och hållbarhetsarbete, värdegrund och arbetet med intern kontroll. Juryn gör därför en samlad bedömning av kvaliteten i bolagens externa rapportering. Utgångspunkterna är i huvudsak hur väl integrerad och pedagogisk rapporteringen är om värdeskapandet. Årets tävling har därför som uttalad referensram tagit IIRC:s ramverk för Integrated Reporting och de intentioner IIRC som utvecklat för den externa rapporteringen. Tävlingen har dock inte till syfte att mäta eller göra en benchmark om hur väl företagen applicerat eller anpassat sin rapportering till ramverket. Tävlingen har även i år omfattat en bedömning om rapporteringen om bolagsstyrning för de företag som kvalificerat sig med sin rapportering om värdeskapande. 14 Bästa rapportering om värdeskapande 2013

15 Utvärdering av 2013 års rapportering Det är bolagens egna ambitioner som står i centrum i tävlingen. Juryn vill bidra med inspiration och presentera tydliga förebilder genom att lyfta fram goda exempel, som kan främja utvecklingen av bra rapportering om värdeskapande och bolagsstyrning i Sverige. Som juryn ser det är god bolagsstyrning och transparant rapportering om värdeskapande bra för affärerna och gynnar värdeutvecklingen i företagen. Extern rapportering, som omfattar en bredare pallet med områden och andra perspektiv på företagens verksamhet och roller i näringsliv och samhälle, bör därför inte ses som en onödig belastning, utan tvärtom betraktas som ett strategiskt hjälpmedel som kan bidra till förbättringar i styrningen av verksamheten och i den löpande kommunikationen med bolagets olika intressenter. Förmågan att rapportera kortfattat och begripligt till de olika intressenternas behov, utifrån verksamhetens perspektiv, kan lyfta informationsvärdet för läsaren och bygga fortsatt högt förtroende för bolagets rapportering. För samtliga Large Cap-bolag på Nasdaq Stockholm vid utgången av 2013, har en utvärdering gjorts inom ramen för tävlingen. De bolag som i första hand tillämpar en utländsk kod för bolagsstyrning ingår inte i utvärderingen. Utöver juryns kriterier har ett antal fokusområden utvärderats som uttryckt en hög kvalitet i årets rapportering, bland annat: Bolagets övergripande styrning och koppling till strategi och affärsmodell Hållbart företagande och kopplingen till relationer med leverantörer, Ersättningar och incitament, Rapporteringen om valberedningens arbete, Mångfald och kopplingen till kompetensförsörjning på kort och lång sikt. Bedömningarna innefattar information från hela årsredovisningen, inklusive rapporten om bolagsstyrning. Utvärderingarna baserar sig på två olika undersökningar. Bedömningarna om bolagens rapportering om värdeskapande, utöver bolagsstyrning, baseras på ett trettiotal frågor som omfattar flertalet av de områden som berörs i IIRC:s ramverk. Bedömningen om bolagens bolagsstyrningsrapportering baseras på 25 frågor, varav fem är kvalitativa, hänförliga till hur väl Koden tillämpats. Efter en första genomgång har sedan rapporteringen i följande åtta bolag specialgranskats av juryn; Assa Abloy, Electrolux, Ericsson, Lundin Petroleum, SEB, Securitas, Skanska, och Swedbank. Förra årets vinnare Volvo har också ingått i årets bedömning för att följa upp Volvos utveckling. Bästa rapportering om värdeskapande

16 Juryns kriterier: Värdeskapande Värdeskapande representerar ambitionen att skapa värde för bolagets intressenter genom goda styrprocesser, sammanhängande affärsstrategiska processer, hållbarhet i affärsmodell och tillgång till nyckelresurser, samt tydlig information till intressenterna. Trovärdighet Trovärdigheten speglar bolagets förmåga att uttrycka en företagsanpassad rapportering med en strävan att på ett transparent sätt berätta om valet av strategiska prioriteringar och hur det gått att infria dessa samt vad som kan behöva anpassas i framtiden. Ett aktivt förhållningssätt till bolagsstyrning kan också höja förtroendet för bolagets verksamhet (och indirekt dess värde), både hos medarbetare och i omvärlden. Begriplighet Detta kriterium uttrycker den pedagogiska nivån, som har stor betydelse för intressenternas möjligheter att ta till sig informationen. Pedagogiken bedöms utifrån överblickbarhet, redighet, språklig stil och relevans. Fullständighet Grundprincipen är att bolaget tillämpar IFRS, Årsredovisningslagen och Koden samt visar på uppriktig efterlevnad av tillämpliga regler och principer. Att tillämpa Koden innefattar också möjligheten att inte följa alla regler, men att då rapportera och förklara avvikelser på ett tydligt och genomtänkt sätt. Kraven på fullständighet innebär att tillämpliga regler uppmärksammas och att de beskrivs på ett övertygande sätt. Fokusområden i utvärderingen: Bolagets övergripande styrning och koppling till strategi och affärsmodell Bolagen lämnar generellt sett bra och tydlig information om sin verksamhet men hur väl hänger omvärldsanalys, vision och mål, strategiska prioriteringar, affärsmodell och verksamhetens styrning samman? Kopplingen mellan beskrivning av mål och utfall för året som gått, och även målen framåt i tiden, ger en helhet och en återkoppling om hur väl ledningen arbetar efter sina intentio- 16 Bästa rapportering om värdeskapande 2013

17 ner. Organisationsstruktur och styrmodell är viktiga att förstå om det ska vara möjligt att bedöma bolagens förmåga att nå uppsatta mål och bli framgångsrikt men vilken modell har bolagen valt för att genomföra sina strategier? Det är väsentligt att bolagen beskriver sin styrmodell för beslutsordning och uppföljning, samt processen för riskhantering och dess integrering i verksamheten. En bra rapportering ger läsaren möjligheter att själv bedöma de strategiska prioriteringarna och styrelsens/ledningens genomförande, vilket kan vara avgörande för ett investeringsbeslut. Överlag har bolagen ansträngt sig och de lämnar vägledning om hur de ska arbeta framåt för att nå sina mål. Hållbart företagande och kopplingen till relation med leverantörer Alla företag har ett ansvar för frågor som rör etik, moral, miljö, mänskliga rättigheter, jämställdhet, mångfald, antikorruption och social hållbarhet. Till syvende och sist handlar det om att utforma och upprätthålla en långsiktigt hållbar affärsmodell med tillgång till de varor och tjänster som krävs för att driva verksamheten och nå resultat som är hållbara över tid. Den som inte arbetar med dessa frågor riskerar idag att drabbas i sin affärsmässiga verksamhet med eventuell värdeförstörelse till följd. Utvecklingen är entydig och frågorna har uppmärksammats av bolagen. Allt fler bolag publicerar idag en separat eller en i årsredovisningen intagen hållbarhetsredovisning i enlighet med riktlinjerna från Global Reporting Initiative (GRI). Vi ser allt fler exempel på bra och trovärdig rapportering som vittnar om ökad förståelse för att dessa frågor är strategiskt viktiga och att de integreras i den löpande verksamheten. Vi ser även att medarbetarna i allt högre grad beskrivs som viktiga ur ett strategiskt perspektiv. Ett område som inte är fullt lika väl utvecklat är diskussionen om bolagens egna leveranskedjor (supply chains) och bolagens eget ansvar och arbete med att säkerställa långsiktig hållbarhet i leverantörs- eller distributörsleden. Vi upplever att det finns en kraftigt ökad efterfrågan på denna typ av information från allt fler intressenter och att brister i transparensen medför ökade risker för affärsmässigt negativa konsekvenser. Ersättningar och incitament Ersättningssystemens utformning har betydelse för bolagens styrning. De ska ge uttryck för ägarnas intentioner och vara ett incitament för ledningen i deras strävan att nå uppsatta mål i verksamheten. I likhet med tidigare år konstaterar vi tyvärr att kopplingen mellan strategiska prioriteringar och målsättningar till ledningens rörliga ersättningar är svår att utläsa och att informationen vanligtvis är detaljrik och snårig. Av informationen framgår att ersättningar till ledningen oftast är kopplade till finansiella mål och att det sällan finns en koppling till icke finansiella mål. En annan observation är att kopplingen mellan de strategiska prioriteringarna/målsättningarna och de nyckeltal som utgör grunden för beräkningen av ersättningarna är svag eller rent av saknas. Det förekommer även att de kvantitativa nyckeltalen inte redovisas alls. Det finns således en fortsatt Bästa rapportering om värdeskapande

18 förbättringspotential och vi efterlyser en mer transparent analys och utvärdering av befintliga ersättningsprinciper och program där hänsyn tas till vad som är drivet av omvärldsfaktorer och vad som är drivet av ett gott arbete av ledningen. Rapportering av valberedningarnas arbete Valberedningen ska ge uttryck för ägarnas avsikter med bolaget och den är en viktig del i den svenska modellen för bolagsstyrning, därför är det intressant att ta del av valberedningens arbete. I bolagsstyrningsrapporten finns vanligtvis en kortfattad redogörelse som inte utvecklar frågorna om styrelsens sammansättning och valet av ledamöter. Valberedningarnas redogörelser inför stämmorna ger inte mycket information att hämta. Vanligt är att valberedningen uttrycker vissa kompetensområden som väsentliga men dessa kopplas inte till enskilda ledamöter. Jämställdhet och mångfald har inte beskrivits i någon större utsträckning förutom i generella termer. Därför efterlyser vi åter igen en fylligare redogörelse och motiveringar utifrån de överväganden som ligger till grund för tillsättandet av styrelsens ledamöter, både för enskild ledamot och styrelsen som kollektiv. Mångfald och kopplingen till kompetensförsörjning på kort och lång sikt Bolagens förmåga att attrahera och behålla kvalificerade medarbetare är en allt viktigare förmåga i takt med ökad specialisering och snabb teknikutveckling. Vi ser att medarbetarna i allt högre grad beskrivs som viktiga ur ett strategiskt perspektiv, särskilt i verksamheter där personalen bidrar med väsentliga delar i de strategiskt viktiga innovativa och kvalitativa processerna. En ledning som inte förstår vikten av talent management, i en allt hårdare konkurrens om de kritiska kompetenserna, kan bli morgondagens förlorare. Det är glädjande att konstatera att alltfler bolag rapporterar både finansiella- och icke finansiella mål och uppfyllelsen av dessa kopplat till medarbetarna. Medaljens frånsida är dock att få bolag på allvar bemödar sig att i sin rapportering lyfta frågorna om mångfald som en del i diskussionen om strategiska prioriteringar, målsättningar och affärsmodell. Denna observation gäller sammansättning av såväl styrelse och ledning som affärsgruppsledning. Vi upplever att det kan finnas affärsmässiga konsekvenser både på kort och lång sikt av att inte uppfattas vara tydlig inom detta område. 18 Bästa rapportering om värdeskapande 2013

19 Tävlingsjury Tävlingsjuryn består i år av fem personer med lång erfarenhet av företagande, styrelsearbete och att följa och utvärdera publika bolags externa rapportering. Sophie Nachemson-Ekwall Doktor i företagsekonomi på Handelshögskolan i Stockholm, med fokus på bolagsstyrning. Sophie har en bakgrund som prisbelönt ekonomijournalist på flera dags- och veckotidningar och har skrivit flera böcker om företagsaffärer. Idag forskar hon inom bolagsstyrning vid Center for Governance and Management Studies, samt är rådgivare till JKL Strategisk Kommunikation. Sussi Kvart Tidigare affärsjurist som arbetat som advokat (Lagerlöfs) och bolagsjurist (Ericsson). Hon har även varit sakkunnig i regeringskansliet med inriktning på näringslivsfrågor och ingått i Aktiebolagskommittén. Idag är Sussi Kvart konsult samt styrelseledamot i bland annat H&M, DGC One AB, Stockholms Stadshus AB, Stockholms läns sjukvårdsområde och Transparency International Sverige. Meg Tivéus Tidigare VD i Svenska Spel. Styrelseordförande i Arkitektkopia AB, Folktandvården i Stockholm AB, Björn Axén AB, Readly AB, Svenskt Kulturarv, Styrelseakademien Stockholm och Solhagagruppen AB samt styrelseledamot i Swedish Match, samt Endomines AB. Lars-Erik Forsgårdh Ekonomie doktor i redovisning och finansiering. Tidigare VD i Aktiespararna och styrelseledamot i Kollegiet för svensk bolagsstyrning. Styrelseordförande i Aktiefrämjandet, StyrelseAkademien Sverige, samt ecoda, The European Confederation of Directors Associations. Ossian Ekdahl Ekonomie licentiat i finansiell ekonomi från Handelshögskolan i Stockholm. Chef Kommunikation och ägarstyrning på Första AP-fonden. Ledamot i Aktiemarknadsnämnden och International Corporate Governance Networks (ICGN) Shareholder Rights Committee. Bästa rapportering om värdeskapande

20 Trender inom bolagens rapportering om styrning och värdeskapande Utvecklingen i Sverige och övriga världen har under 2013 och 2014 fortsatt att präglas av turbulens i vårt närområde, bland annat på grund av konflikten i Ukraina. Internationella konflikter och uppblommande regionala oroshärdar samt utbrott av Ebola i västra Afrika är andra exempel på osäkerheter som dämpar ekonomisk tillväxt och internationell handel. Det har således varit svårt att skaffa sig en god överblick av den ökande komplexiteten i bolagens affärsmiljö. En fortsatt osäker utveckling i världsekonomin, det geopolitiska klimatet, utveckling och efterfrågan på lokala och globala marknader, inte minst situationen i Europa, omfattande regleringsinitiativ och klimatförändringar påverkar bolagens affärsverksamheter. Utvecklingen ställer krav på ökad transparens i bolagens rapportering om deras utmaningar, hur de styrs, och vilka värden som skapats. I takt med att hållbarhetsfrågor i olika tappning får ökat genomslag bland bolagens olika intressenter ökar även kraven på tydlig och trovärdig information om förutsättningar för och konsekvenser av bolagens olika affärsverksamheter i hela de så kallade leveranskedjorna. Vi har kunnat observera att rapporteringen om hållbarhetsfrågorna fortsatt att utvecklas, vilket troligen hänger samman med att bolagen allt oftare betraktar hållbarhet som strategiskt viktigt. Ett helhetsperspektiv Det är viktigt att bolagens rapportering på ett trovärdigt sätt speglar hur verksamheten drivs. Många olika områden är hörnstenar i styrningen av en verksamhet. Vårt scope för att bedöma bolagens kvalitet på sin rapportering utgörs numera av en omfattande pallet av potentiellt verksamhetskritiska områden. Områden som kopplar an till omvärldsanalys, riskhantering, strategiska prioriteringar, affärsmodell och dess långsiktiga hållbarhet, tillgång till insatsvaror och tjänster, kompetensförsörjning, roller i leveranskedjan och samhället i stort, socialt ansvarstagande, samt återrapportering av utfall och aktiviteter för framtiden. En trend vi ser och som utvecklats från förra året är att rapporteringen generellt fortsatt präglas av ett utifrån och in-perspektiv med en inriktning mot att beskriva helheten på ett tydligt och begripligt sätt. Allt fler bolag i vår undersökning rapporterar på ett klarare och enklare sätt. Språkbehandling och layout håller generellt hög nivå och vi kan glädjande notera att bolagen har fortsatt att utveckla kopplingarna mellan olika delar i årsredovisningen och att lyfta in relevanta delar av den fristående hållbarhetsredovisningen. Därmed går trenden mot att förbättra presentationen och den röda tråden för läsaren. Bolagen har överlag ansträngt sig att förklara och hur omvärldens förutsättningar påverkar verksamheten. Vi har också kunnat konstatera att det går att skönja en trend mot ökad integration baserad på inspiration från bland annat IIRC:s ramverk Integrated Reporting. Trenden är ganska tydlig, men det bör påpekas att de flesta bolagen har en lång resa framför sig om målsättningen är att rapporteringen ska svara upp mot de intentioner som ramverket i sin helhet representerar. 20 Bästa rapportering om värdeskapande 2013