En jämförande fallstudie mellan hur man jobbar med service recovery i B2B och B2C

Transkript

1 En jämförande fallstudie mellan hur man jobbar med service recovery i B2B och B2C Arvid Selander Eric Costa Pinto Jan Österlöf Victor Hallström Strategier & Marknadsföring i tjänsteföretag, (722G60, 722G04) VT2011 Ramsin Yakob 1

2 Innehållsförteckning 1. Inledning Om Skysparc Om SEB Problemdiskussion Syfte Metoddiskussion Teoretisk referensram Kunder reagerar olika... 7 Passives... 7 Voicers... 7 Irates... 7 Activists Kundernas förväntningar Hantera klagomål på rätt sätt... 8 Outcome fairness... 8 Procedural fairness... 9 Interactional fairness The recovery paradox Undvik fel Lokalisera klagomål Develop the mind-set that complaints are good Make complaning easy Be an active listener Ask customers about specific service issues Conduct short surveys Empiri Intervju SEB Intervju Skysparc Analys När fel uppstår Hantering av klagomål Service recovery paradox Undvika fel Lokalisera klagomål Slutsats Källförteckning

3 1. Inledning Alan Wilson 1 skriver att misslyckande inom tjänster är oundvikligt även för de bästa företagen med de bästa avsikterna. Detta gäller alla, oavsett om företaget är inriktat mot business-to-business (B2B) eller business-to-customer (B2C). Den stora frågan här ligger inte i om detta kommer att hända, snarare hur företaget hanterar situationen när den uppstår. På grund av detta är det viktigt att företag har strategier för service recovery. Med Service Recovery syftar man på de handlingar som företag tar till för att svara på och rätta till fel som uppstått gentemot kunder. Fel kan uppstå på många olika sätt, tjänsten kan exempelvis inte finnas tillgänglig för leverans då den utlovats, den kan ha levererats för sent eller så kan den vara felaktigt utförd av tjänsteproducenten. 2 Ett av de mest använda uttrycken inom marknadsföring är att kunden har alltid rätt, men enligt A. Wilson (2008) är det en myt som inte riktigt stämmer. Det finns nämligen kunder som är så pass problematiska och istället för att generera vinster skapar kostnader på sådant vis att det helt enkelt inte är värt för företaget att behålla dem som kunder. Att detta förekommer för företag med många mindre kapitalstarka kunder är säkerligen sant, men stämmer samma antagande även när det gäller företag som har en liten men extremt kapitalstark kundbas? Med detta sagt bör det finnas skillnader mellan B2B och B2C när det gäller hur man hanterar service recovery strategier. 1.1 Om Skysparc Det företaget vi har valt att studera ur ett B2B perspektiv är Skysparc. De är en certifierad uppgraderingspartner till Wall Street Systems som i sin tur är ett företag inriktat mot att skapa datasystem för finansiella tjänster. 3 Skysparcs primära uppgift är att uppgradera och utveckla dess klienters programpaket Wall street Suite genom en mängd tilläggsfunktioner. Applikationerna skräddarsys för att passa kundens behov och för att ge kunden bättre möjligheter till ökad produktivitet, effektivitet samt ökad integration. De har även skapat egna tjänster (SkyReport) vilket är skräddarsydda moduler som kan kopplas till Wall street suite blev Skysparc utnämnda till ett av Sveriges gasellföretag av Dagens Industri. Detta innebär att man tillhör de 0,2 % av företag i Sverige som har snabbast tillväxt. För att få gasellstämpeln krävs även att företagen har: 4 Dubblat sin omsättning från 2006 till Ökat omsättning varje år de senaste tre åren. Det totala operativa resultatet för perioden måste vara positivt. 1 Wilson, A. et al, Services Marketing, 2008, McGraw-Hill Education. 2 Ibid. 3 Tillgänglig på ( ) 4 Tillgänglig på ( ) 3

4 Företaget har växt på egen hand och inte genom sammanslagningar eller uppköp. Företaget måste ha solida finanser. Dagens Industri nämner i sin artikel om årets utnämningar att ha klarat att uppnå dessa mål med den ekonomiska krisens som bakgrund är en fantastisk bedrift. 5 Skysparc ägs av partners och medarbetare och har sitt huvudkontor i Stockholm. Företaget har genom sitt innovativa och dynamiska tillvägagångssätt blivit marknadsledande inom sin bransch. Skysparc har en liten men extremt kapitalstark kundbas. Man har bland andra kunder som Toyota, Ericsson, GE och ECB 6. Om man tänker sig ett spektrum med B2C företag längst till vänster och B2B -företag till höger så skulle SkySparc befinna sig så långt till höger som möjligt då man enbart säljer till stora företag hade Skysparc ca 15 anställda, en omsättning på ca 32 miljoner och en EBIT-marginal på ca 7 % Om SEB Längre till vänster på samma spektrum finner man den delen av SEB som riktar sig mot privatpersoner. Man är till skillnad mot Skysparc en organisation med många mindre kapitalstarka kunder. För att ge så stor inblick som möjligt i hur olika typer av företag arbetar med Service recovery har vi valt att göra en jämförande studie mellan dessa två företag som vi tror kommer vara ganska skilda i sina uttalade strategier. SEB är en ledande nordisk finansiell koncern 9 med drygt anställda, över 5 miljoner privatpersonskunder och företagskunder i 20 länder runt om i världen. I Sverige har man ca 1,9 miljoner privatkunder och företagskunder. SEB skriver på sin hemsida att man strävar efter att ha de mest nöjda kunderna. Dit når man genom att ha en god service och genom aktiviteter gentemot kunderna. Mot privatpersoner kan det bland annat handla om nytänkande tjänster för att förenkla vardagen. Fortsättningsvis skriver man att företagets prioriteringar är: 10 Att erbjuda produkter och lösningar som anpassats till kundernas olika behov. Att uppnå och bibehålla toppbetyg ifråga om kundnöjdhet. Som synes har SEB väldigt stort kundfokus vilket leder till möjligheten att de har välutvecklade standardiserade mallar för service recovery vilket ligger inom vår intresseram. 5 Tillgänglig på ( ) 6 Intervju med Magnus Jansson, Mars Tillgänglig på ( ) 8 Intervju med Magnus Jansson, Mars Tillgänglig på ( ) 10 Ibid. 4

5 2. Problemdiskussion Undersökningar som gjorts visar på att om man åtgärdar ett fel effektivt har det en stark påverkan på kundnöjdhet, lojalitet, word-of-mouth kommunikation och slutgiltigt resultat. De visar sig också att kunder som varit missnöjda och har fått hjälp med sitt problem tenderar att vara mer lojala än de som aldrig fått hjälp. 11 En väldesignad och väldokumenterad service recovery -strategi ger inte bara den positiva effekt som beskrivs ovan utan det ger dessutom värdefull information som kan användas för att förbättra tjänsten som en del i aktivt tjänsteutvecklande. Detta ökar företagets förmåga doing it right the first time vilket sänker kostnaderna för att åtgärda fel för företaget och ökar initialt kundnöjdheten hos kunderna. En viktig aspekt att nämna är det faktum att alla missnöjda kunder inte rapporterar att de är just missnöjda. Många kunder som blir missnöjda struntar i att anmäla detta till företaget vilket leder till att det finns negativ word-of-mouth kommunikation på marknaden som företaget inte kan kontrollera. En annan viktig aspekt man bör ha kännedom om är att studier visat på att många företag inte har någon effektiv service recovery -strategi överhuvudtaget. 12 Nyligen kom en studie ut med antydan till att 50 % av kunderna som upplevt ett fel aldrig fick någon hjälp av företaget. 13 En av våra grundtankar är att B2B -företag utvecklar starkare relationsband med sina kunder varför det kan tänkas krävas en högre grad av frihet och kreativitet bland de anställda för att möta de olika problem som uppstår. Detta skiljer sig mot B2C företag som med sin stora kundbas kanske kan behöva mer standardiserade lösningar som medarbetarna lätt kan följa. Det borde alltså vara lättare att hitta mer tydliga service recovery - system i företag riktade mot B2C, i vårt fall SEB. Service Recovery innebär felhantering, d.v.s. hur ett företag behandlar problem som uppstått med kunder. Men hur fungerar detta i B2B och B2C och finns det en skillnad i standard på hur man arbetar med service recovery beroende på företagets inriktning och kundbas? 3. Syfte Genom en jämförande fallstudie av Skysparc och SEB undersöka hur service recovery vid försäljning av finansiella tjänster kan skilja sig mellan B2B och B2C samt att studera hur man i praktiken kan arbetar med service recovery. 11 Wilson, A. et al, Services Marketing, 2008, McGraw-Hill Education. 12 Ibid. 13 Granier, Kemp and Lawes, Customer complaint handling the multimillion pound sinkhole genom Wilson et al. 5

6 4. Metoddiskussion Tillvägagångssättet vi har tänkt använda oss av i den här studien ska vara i form av en fallstudie. 14 Fallstudien ska utföras genom att två personer med erfarenhet av aktivt arbete med service recovery intervjuas för att därigenom få en större insyn i deras perspektiv och upplevelser. Intervjuerna grundar sig i den teori vi nedan kommer att lägga fram och som kommer från forskningsartiklar och böcker inom området. Vi försöker efter intervjun dra paralleller mellan dessa och litteraturen. Då det vi söker efter är att se skillnader i utförandet av service recovery mellan B2B och B2C samt att se hur man aktivt arbetar med service recovery och eftersom detta är ett så pass komplext område kräver detta en djupare form av undersökningsmetod. För att genomföra undersökningen på ett tillfredsställande vis, har vi valt att strukturera vårt upplägg i form av en kvalitativ arbetsmetod. En kvalitativ arbetsmetod har karaktären av att vara mindre mätbar än en kvantitativ, men desto mer djupgående. 15 Vid arbetets planering beslutade vi oss för att utgå från ett deduktivt 16 angreppssätt. Detta valde vi för att vi ansåg att det var till fördel att ha några utpräglade teorier att utgå ifrån då vi intervjuade, i och med att vi på så vis skulle kunna tillgodogöra oss en del av de forskningar som redan gjorts. Eftersom projektets tidsram dessutom var relativt kort ansåg vi att det skulle kunna vara problematiskt att upptäcka teorier från de intervjuades svar under den rådande tidsramen, vilket tillsammans gjorde att det induktiva angreppssättet inte var aktuellt. Ett problem som skulle kunna uppstå och som bör beröras i och med att undersökningen att utformad så som den är, är risken för att den intervjuades perspektiv och svar inte är representativt för företagets anställda som helhet. Detta kan medföra nackdelen att det inte går att generalisera lika väl i en studie som denna jämfört med om man hade valt en kvantitativ ansats, vilket ofta är en nackdel vid kvalitativa studier generellt. Vår tanke i och med detta är dock att även om projektet riskerar att förlora objektivitet på grund av denna ansats och inta en mer subjektiv karaktär, känns den kvalitativa ansatsen som den enda rätta på grund av att syftet med studien är av ett slag som kan var svårt att mäta. På grund av att vi valt att tillämpa en deduktiv ansats känner vi att intervjun borde vara av strukturerad 17 karaktär. Tanken med detta är för att vi vill se vad den intervjuade har för perspektiv på frågor som kan relateras till teorierna vi tagit fram på förhand. Hade intervjun istället varit ostrukturerad skulle det kunna ha uppstått svårigheter att få svar på de teorier vi valt att ha som utgångspunkt i arbetet, vilket hade varit till stor nackdel med tanke på den energi som lagts ner på att söka och bearbeta teorier som vi uppfattar som givande till studien. 14 Gustavsson B, Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen, 2004, Studentlitteratur ab, s Björklund M. et al, Semenarieboken, 2003, Studentlitteratur ab, s ibid.s ibid s. 68 6

7 5. Teoretisk referensram I alla tjänstebaserade företag oavsett om det är B2C eller B2B eller vilken typ av tjänst eller hur pass duktig företaget är på att leverera tjänster kommer fel att uppstå. För att fullt ut förstå sina kunder och behålla dem måste företaget veta vad kunden förväntar sig när ett fel uppstår och företaget måste implementera effektiva strategier för service recovery Kunder reagerar olika En undersökning framkastar att man kan kategorisera människor i olika grupper beroende på hur de reagerar på missnöjet med tjänsten. Fyra olika kundgrupper kunde identifieras ur undersökningen: 19 Passives - Gruppen med störst sannolikhet att inte göra något åt missnöjet alls. Det är minst sannolikt att dessa skulle föra informationen vidare till vänner, familj eller tredje part t ex konsumentverket. De tror ofta inte på att berätta om sitt missnöje kommer att leda någon vart. Deras normer och värderingar argumenterar för att inte gnälla. Voicers - Denna grupp meddelar ofta sitt missnöje till företaget men det är inte så troligt att dessa sprider negativ word-of- mouth, byter till en konkurrent, eller klagar till tredje part. Denna grupp skall företaget se som sina bästa vänner. De är engagerade och ger företaget en andra chans. Voicers normer och värderingar har som utgångspunkt i att missnöje leder till sociala fördelar och tvekar därför inte för att meddela sitt missnöje. Irates - Dessa kunder är mer troliga än andra att meddela sitt missnöje och sprida negativ wordof-mouth information till vänner, familj eller byter till en konkurrent. De har en benägenhet som överstiger snittet att meddela sitt missnöje. De än mindre benägna att ge företaget en andra chans utan byter istället företag. Activists - Denna grupp är väldigt benägna att meddela sitt missnöje och kan till och med gå så långt att de vänder sig till tredje part. Att klaga går hand i hand med deras normer och värderingar. De har en väldigt stark positiv syn på att konsekvenserna blir till det bättre efter att ha meddelat sitt missnöje. 18 Wilson, A. et al, Services Marketing, 2008, McGraw-Hill Education. 19 Sing. J, A typology of consumer dissatisfaction response styles, Journal of Retailing 66, s genom Wilson, A et al. 7

8 5.2 Kundernas förväntningar När en kund tar sig tid och engagerar sig för att meddela sitt missnöje har de generellt höga förväntningar på åtgärderna. De förväntar sig att företaget är mottagligt för klagomålet och att det går snabbt att åtgärda. De förväntar sig att bli kompenserade för de besvär som de behövt utstå och det faktum att de behövt engagera sig genom ett trevligt bemötande från företaget. 20 I många fall förväntar sig kunden inte extrema åtgärder utan kunderna vill förstå vad som gick fel och att företaget tänker stå till svars. 21 Det har gjorts en studie vilken identifierade sju olika åtgärder som kunderna söker när ett fel uppstått. Tre av dessa var av monetär karaktär som t ex pengarna tillbaka. Fyra av dessa hade inte monetär karaktär utan innehöll aspekter som att få en ursäkt, förklaring till felet, försäkran om att felet inte skall återupprepas och en möjlighet att ventilera dennes frustration. Vilket kostar företaget väldigt lite pengar i jämförelse med någon av de åtgärderna av monetärt inslag. 22 Dessa fyra åtgärder kräver bara att företaget ger de anställda en möjlighet att kommunicera med kunderna. Kunderna förväntar sig en ursäkt när det blir fel och om företaget ger kunderna detta visar det på artighet och respekt. 23 Undersökningen visar på att om företaget inte gör något åt kundernas problem blir 86 % av kunderna missnöjda. Ber företaget om ursäkt sjunker denna siffra till 20 %. 24 Bara genom att låta kunden ventilera sig ger 33 % nöjda kunder. 25 Uppenbarligen värderar kunderna sådan kommunikation högt eftersom dessa icke monetära åtgärder visade sig vara positivt relaterade till kundnöjdheten med resultatet fortsatt lojala kunder och positiv word-of-mouth kommunikation Hantera klagomål på rätt sätt Kunderna vill bli rättvist behandlade när man tar emot deras klagomål. Service recovery experterna Steven Brown och Steve Tax har dokumenterat tre typer av rättvisa som kunderna söker, dessa tre är följande: 27 Outcome fairness - Kunden förväntar sig en rättvis kompensation som motsvarar det fel som uppstått. Det kan vara av monetär karaktär, en ursäkt, framtida gratistjänster, utbyte eller 20 Wilson, A. et al, Services Marketing, 2008, McGraw-Hill Education. 21 J.R. McColl-Kennedy and B.A. sparks, Application of fairness theory to service failures and service recovery, Journal of Service Research 5 (February 2003), pp ; M. Davidow, Organizational responses to customer complaints: what works and what doesn t, Journal of Services Research 5 (February 2003, pp genom Wilson et al. 22 Granier, Kemp and Lawes, Customer complaint handling the multimillion pound sinkhole genom Wilson et al. 23 Davidow, Organizational responses to customer complaints genom Wilson et al. 24 Granier, Kemp and Lawes, Customer complaint handling the multimillion pound sinkhole genom Wilson et al. 25 Ibid. 26 Wilson, A. et al, Services Marketing, 2008, McGraw-Hill Education. 27 Tax and Brown, Recovering and learning from service failure ; Tax, Brown, och Chandrashekaran, Customer evaluations of service complaint experiences genom Wilson et al. 8

9 reparation. Kunden måste känna att företaget har fått betala sitt rättvärdiga pris för det fel som uppstått, de vill dock inte bli överkompenserade. Kunderna uppskattar dessutom om de får välja kompensation och här är det viktigt att företaget matchar rätt kompensation mot hur allvarligt felet var. Procedural fairness - Detta syftar till polycies, regler och tidshorisont när det gäller processen för klagomålet. Det skall vara lättillgängligt, det skall gå snabbt och helst skall det lösas direkt av den person man först kommer i kontakt med. Kunderna uppskattar företag som är relativt anpassningsbara i processen så att åtgärderna passar deras individuella problem. I vissa fall, speciellt när det gäller B2B, frågar företaget kunden Vad kan vi göra för att kompensera er för vårt misstag?. I många fall blir resultatet av detta att kunden önskar något som är mindre mödosamt än vad företaget hade tänkt som kompensation från början. Rättvisande procedurer karaktäriseras av tydlighet, snabbhet och avsaknad av hinder. Icke rättvisande procedurer kan vara långsamma och besvärliga samt att kunden känner sig felbehandlad om denne måste bevisa felet. Interactional fairness - Hur man bemöter kunden när det gäller artighet, omtanke och ärlighet har stor betydelse. Det har till och med större betydelse än procedural fairness och outcome fairness och kan i större grad påverka kundens syn på företaget. Här spelar företagets anställda en stor roll och dålig attityd gentemot kunden löser inga problem. Man kan tycka att det låter konstigt att en anställd skulle bemöta en kund på ett otrevligt sätt. Men ofta handlar det om att den anställda är dåligt utbildad i hur man bemöter missnöjda kunder eller att den anställde saknar befogenhet att kompensera kunden. Den anställde kan dessutom ha en dålig dag och har kunden en dålig attityd underlättar det inte till en saklig och artig diskussion. 5.4 The recovery paradox En initialt missnöjd kund som upplever en effektiv och snabb service recovery från företaget kan bli mer nöjd och lojal än om kunden aldrig hade stött på problem. 28 Exempel; en kund bokar ett hotellrum, kunden anländer till hotellet för att checka in och får informationen att något blivit fel vid bokningen och att det inte finns några rum lediga. Hotellpersonalen uppgraderar då kundens bokade rum till ett av de lite finare rummen, detta kallas service recovery paradox. Det finns företag som använder sig av detta som strategi för att ständigt överraska kunden och på det sätt skapa en upplevelse över det förväntade. Är detta en användbar strategi? Många hävdar att så inte är fallet. Först och främst måste man se till det som nämnts ovan i texten, det finns många fall då klagomål aldrig når företaget och möjligheten till hjälp kan endast ges om man är 28 C.W. Hart, J.L. Heskett och W.E Sasser Jr, The profitable art of service recovery, Harvard Business Review 68 (July-August 1990), pp ; M.A.McCollough och S.G. Bharadwaj The recovery paradox; an examination of consumer satisfaction in relation to disconfirmation, service quality, and attributions based theories, in Marketing theory and Applications, eds C.T. Allen et al. (Chicago, IL: American Marketing Associations, 1992), P.119. genom Wilson et al. 9

10 medveten om att problemet existerar. Två, det är dyrt att åtgärda fel. För det tredje, det känns inte bra att behöva skapa fel för att göra kunden nöjd Undvik fel Att göra rätt vid första försöket är oftast det bästa. 30 Företag har vanligtvis en s.k. noll-vision mot fel, men trots hur mycket man arbetar med sin servicekvalité så gör alla företag någon gång fel, det är helt enkelt oundvikligt. Något som har blivit allt mer vanligt är s.k. poka yokes, alltså system som varnar för när saker håller på att gå fel. Detta används främst i tillverkande företag men har också allt mer börjat användas i tjänsteföretag. Exempelvis vid operationer så används speciella instrumentbrickor så att man direkt kan se om något instrument för den specifika operationen fattas. 31 Det viktigaste med en noll-vision är de effekter man kan lyckas uppnå på sin företagskultur, alltså att de anställda förstår att fel är något som till största möjlighet ska försökas undvikas Lokalisera klagomål Det är svårt för företagen att veta om ett fel på tjänsten har uppstått om inte kunden rapporterar detta. Problemet är att långt ifrån alla kunder meddelar sitt missnöje till företaget och utmaningen ligger i att få dessa kunder att berätta om sina problem så att företaget får en chans att lösa problemet och göra kunden nöjd. Det finns enligt boken service recovery fem viktiga aspekter som företaget kan arbeta med för att öka möjligheterna att lokalisera dessa kunder som inte meddelar sitt missnöje. 33 Develop the mind-set that complaints are good - Utveckla ett tankesätt inom organisationen att klagomål är bra! Många anställda inom organisationen ser den klagande kunden som en fiende som är jobbig att ha och göra med. Detta är ett feltänk, en klagande kund är organisationens bästa vän och ger värdefull feedback som kan användas för att förbättra tjänsten. Make complaning easy - Utveckla ett system som gör det lätt för kunden att meddela sitt missnöje eller för att ventilera sina åsikter. Be an active listener - Anställda skall vara utbildade och motiverade i hur man lyssnar på kunder. De bör kunna tyda kroppsspråk och andra signaler som inte är kopplade till vad kunden 29 Wilson, A. et al, Services Marketing, 2008, McGraw-Hill Education. 30 A. Parasuraman, V.A. Zeithaml och L.L. Berry, SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer preceptions of service quality, Journal of Retailing 64 (Spring 1988), pp genom Wilson et al. 31 R.B. Chase och D.M. Stewert, Make your service fail-.safe, Sloan Management Review (Spring 1994), pp genom Wilson et al. 32 F.F. Reichheld och W.E. Sasser Jr, Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review (September-October 1990), pp genom Wilson et al. 33 Tax och Brown, Recovering and learning from service failure ; O. Harari, Thank heaven for complainers, Management Review 81 (January 1992) p.59 genom Wilson et al. 10

11 uttrycker verbalt. En del kunder uttrycker sig inte tillräckligt tydligt och det gäller för den anställde att vara vaksam på detta och kunna läsa mellan raderna. Ask customers about specific service issues - Anställda bör fråga rätt frågor för att få reda på om kunden är missnöjd och i så fall med vad. Till exempel när kunder på ett hotell checkar ut kan personalen vid receptionen fråga kunden, Hur skulle vi kunna tillfredställa era behov ännu mer till nästa gång?. Istället för att fråga, Hur var er vistelse?, där kunden kommer undan med ett fåordigt enkelt svar som bra eller dåligt. Vilket inte är tillräckligt informativt nog för att dra några slutsatser om förbättringar av tjänsten. Conduct short surveys - Se till att kunden får möjlighet att ge feedback på tjänsten genom tillexempel uppföljningssamtal eller enkäter. 6. Empiri 6.1 Intervju SEB Fredrik Björk på SEB berättar 34 att banken använder sig av CRM (Customer Relationship Management) system för att identifiera och klassificera potentiella kunder tillsammans med en telemarketingavdelning i Göteborg som kontaktar kunderna. Vidare berättar Fredrik att SEB är aktivitetsdrivna och bland annat visar upp sig på olika mässor. Kunder som kontaktar SEB kan ha råkat ut för något missnöje med sin egen bank och vill byta. Detta är grunden för service recovery då de bankerna som de missnöjda kunderna varit kunder hos, antagligen inte haft tillräckligt effektiva service recovery åtgärder. SEB jobbar med brutto och nettokunder, vilket betyder att istället för att bara titta på hur många kunder man får in eller hur många kunder man förlorar tittar på de på skillnaden mellan dessa, vilket är nettot. Detta är ett ganska nytt sätt att jobba och det är fortfarande inte självklart bland många företag som fortfarande bara tittar på antalet nya kunder man lyckas rekrytera, utan att ta hänsyn till de som försvinner. SEB är ett företag med 14,000 privatkunder i Linköping och ungefär 1,9 miljoner över hela Sverige så det är självklart att kunder blivit missnöjda med den utlovade tjänsten. Missnöjet kan bland annat handla om att kunden fått fel ränta på ett lån eller en insättning eller att man inte blivit kontaktad för att ta del av olika erbjudanden. 34 Intervju med Fredrik Björk, SEB Linköping,

12 SEB har ingen standardiserad manual som personalen kan följa till punkt och pricka om hur missnöjda kunder ska bemötas. Istället försöker man lösa problem som uppstår i den mån det går, men ibland är det inte möjligt och då kanske det bästa är att gå vidare. Fredrik säger att det är väldigt viktigt att missnöjda kunder kontaktar banken och det brukar oftast ske via telefon eller mail. Förutom att kontakta potentiella nya kunder används även bankens telemarketingavdelning till att mäta nöjdhet bland existerande kunder samt att göra undersökningar om vad kunderna anser kan och borde förbättras. Att överträffa kundernas förväntningar är en väl fungerande strategi och det hjälper SEB att skapa vad Fredrik kallar för ambassadörer vars funktion är att marknadsföra företagets tjänster genom word-of-mouth. Kunder kan exempelvis bli upprörda av att vissa tjänster tas ur bruk, men när man sedan visar dem att det finns andra och bättre alternativ som de inte känner till kan de gå därifrån med en högre nöjdhet än vad de hade när de kom. Men så finns det ju också kunder som är på dåligt humör och som gett sig fan på att vara missnöjda. Dessa kunder går det inte att göra något åt just vid det tillfället, men det betyder inte att de inte kan lugna ner sig och återkomma efter en viss period. 6.2 Intervju Skysparc Magnus Jansson som sitter i Skysparcs ledning berättar: 35 Ofta när vi får en kund, vi har en känd marknad, är det de som har Wallstreet Suite eller någon av wallstreet systems produkter. Det är ungefär 130 bolag i världen, dem bearbetar vi metodiskt med vår säljorganisation. Vissa har vi väldigt täta relationer med, det påverkas av personliga realtioner men också geografiskt. Här i Stockholm träffar vi våra kunder ofta, vi försöker synas och anordnar events och liknande för att kunna presentera oss och våra produkter. Vår främsta marknadsföringskanal är person till person, vi använder även -kampanjer och har börjat med pressrelease för att skapa lite noise. Vi vet ju vilka som är våra potentiella kunder. Det är ju en tajt värld så våra kunder pratar mycket med varandra, när vi lanserar en ny produkt sprider det sig snabbt bland våra potentiella kunder. När det kommer till missnöje är det oftast relaterat till att man är dålig på att sätta förväntningar eller att man är dålig på att kommunicera. Oftast är det där det brister, sen sker det naturligtvis att man gör misstag. Risken är alltid större ju större projektet är eller ju fler människor som är inblandade. Det finns alltid förklaringar till varför det har hänt, det viktiga är att man kommunicerar tidigt vad som händer och varför det händer och hur man hanterar det. Det är oftast där det går fel när kunden blir missnöjd. När det kommer till hur kunderna meddelar att det har uppstått ett problem är det olika, det finns stora och små fel. Ett exempel på ett litet fel är att man blir missnöjd med att det tar tid att 35 Intervju med Magnus Jansson, Skysparc

13 leverera. Vi har processer och bygger processer för att följa upp projekt. För det är oftast inte lätt för en kund att säga; det här gjorde ni inte bra. Det är oftast väldigt tungt för en kund att ge det svaret, om man då ger det ansvaret till en annan genom att man skickar ut en undersökning eller ringa upp och prata med dem. Då brukar man få det svar som man vill ha, det är mer ett feedback system. Sen finns det exempel på när vi har gjort större fel och detta har kommunicerats och det är trist när man kan identifiera att det är ens egna processer som har brustit. Vi har jobbat mycket med att skapa personrelationer och nu när vi har vuxit har vi jobbat mycket med att bygga ett batteri av servicefunktioner för att ta reda på missnöje. I alla projekt har vi uppföljning, en enkel enkät både på projekt leverans och på konsulten. I koppling till the service recovery paradox jobbar vi efter att göra allt rätt från början, det är billigare så. Dock skrivs det in lite högre kostnader på offerten än vad som sedan faktureras till kunden detta är något som kunder generellt uppskattar men det är ingen process som vi har utan det är snarare branscherfarenheter som vi besitter i företaget. Det kostar mycket mer att göra fel, men man måste vara beredd på att kunna hantera problem snabbt. Den snabba kommunikationen är det viktigaste verktyget som finns och oftast om man meddelar kunden snabbt brukar det vara lugnt, det värsta som man kan göra är att vara tyst. Klagomål har vi lagrat per kund, det är information som är bra att ha och att koppla tillbaka till. Oftast kan vi lösa problemen från Stockholm, dock kan det komma upp problem som ses som ett projekt på ett par veckor och då åker man ner till kunden. Kunderna är medvetna om att alla kan göra fel, så de är ganska lugna. Det viktigaste är att man inte börjar spela the blame game. Vi har utbildning i hur man ska bemöta kunderna men inte mot missnöjda kunder speciellt. Vi har ofta reviews av dokument speciellt om man är nyanställd, men även seniorer skickar information till kolleger för genomgång för feedback och innehållskontroll. Men ingen specifik utbildning, det händer inte så ofta att vi får in klagomål och det kan vara därför som vi reagerar lite kraftigare när klagomål kommer in, på grund av att vi inte har processer. 13

14 7. Analys 7.1 När fel uppstår Vid båda intervjuerna framkom det att kunder reagerar olika när fel uppstår. Fredrik på SEB menade att de fick alla möjliga reaktioner men att kunderna oftast var lugna. Vi skulle därför kategorisera den vanligaste kunden som voicer, men att alla kategorier återlevs för SEB. Han berättade vidare att kunderna hade visat stort missnöje när man slutade med fysisk kontanthantering. Man skulle kunna kategorisera dessa kunder till activists. Skysparc menade att de aldrig hade haft någon kund inom kategorin actives och att deras kunder oftast var voicers, vilket de såg som något positivt. 7.2 Kundens förväntningar gällande klagomål När kunder tar sig tid att klaga och lägger ner energi på att meddela sitt missnöje finns det olika krav på hur företaget skall agera. I SEBs fall finns det flera faktorer som påverkar hur en kund bemöts vid klagomål, eftersom det finns olika storlekar på privatkunder. Då varken SEB eller Skysparc erbjuder sina kunder monetära ersättningar berörs inte dessa metoder i analysen. SEB försöker lösa problemen, dock får större privatkunder högre fokus i problemlösningen. Medan man inte fokuserar på mindre kunder i samma utsträckning. När vi analyserar Skysparc i hur de bemöter sina kunder ser det annorlunda ut, dels för att alla deras kunder är stora i kapitalhänseende, dels för att de endast hanterar 28 kunder i dagsläget. Detta ger Skysparc möjligheten att fokusera sina resurser på varje enskilt problem som kan dyka upp. Vidare är kommunikation väldigt högt värderat på Skysparc då man genom erfarenhet vet att oftast vill kunden endast ha indikering att Skysparc kan identifiera problemet och hantera följden av detta. Detta gör att en ursäkt och försäkran om åtgärd oftast räcker för att göra kunden nöjd. 7.3 Hantering av klagomål Vid hantering av klagomålen skiljer sig SEB och Skysparc åt. SEB har högre fokus på processer och att genomföra vad som kallas procedural fairness, hjälpen skall komma snabbt och man vill att den man initialt kontaktar skall kunna avhjälpa problemet. När man skall jämföra detta med Skysparc kan man säga att Skysparc förhåller sig till alla tre modellerna, outcome fairnes/procedural fairness/ interactional fairness, eftersom de har färre kunder och baserar mycket till personliga relationer finns det en hög nivå av flexibilitet samtidigt som man är noga med att presentera en enhetlig bild mot kunderna. Detta gör att det är svårt att placera Skysparc i något av dessa tre fack mer än de andra. För Skysparc är det viktigt att problemet löses på bästa möjliga sätt och att kunden bemöts på ett korrekt och positivt sätt samtidigt som man vill göra processen från klagomål till avhjälpning så pass effektiv och kort som möjligt utan att göra avkall på kvaliteten i service utförandet. 14

15 7.4 Service recovery paradox SEB medger att man känner till fenomenet, att kunden kan bli mer nöjd med dem om man har lyckats avhjälpa ett problem, men samtidigt är det inget som SEB använder sig av. I vissa situationer har detta inträffat men endast pga. av att kundens initiala förväntningar har överträffats av SEB just den gången. Men att göra medvetna fel för att sedan snabbt kunna bistå med hjälp är inget som SEB bedriver. Inte heller Skysparc har en sådan medveten strategi dock kan det förekomma processer som liknar denna strategi. Skysparc har som mål att alltid ligga under budget för varje projekt vilket leder till att de kan fakturera mindre belopp än offerten påvisat. Detta kan länkas till recovery paradox men är inte sprunget ur kunskap om teorin utan snarare är ett resultat av den samlade erfarenhet som Skysparc besitter, av tidsramen som initialt bestäms är väl tilltagen men den reservtiden som skulle ha kunnat kopplas till recovery paradox brukar oftast ätas upp under projektets gång allt eftersom projektet utvecklas och antar mer komplexa former. Vidare menar Skysparc att det är dyrare för dem att göra fel som kräver avhjälpning så det är ingen hållbar strategi för dem inom deras bransch. 7.5 Undvika fel Detta är något som kan kopplas samman med recovery paradox som dess motsats, SEB jobbar kontinuerligt med att utbilda sin personal för att effektivare kunna bemöta och avhjälpa sina kunder samt att kunna leverera en mer komplett tjänst. Med denna insikt kan man säga att SEB strävar efter noll vision inom fel men självklart är detta något som är väldigt svårt att uppnå. Skysparc har en mer utpräglad strategi att sträva efter noll vision när det gäller fel i utförandet. Den största anledningen verkar dock vara monetär men det finns även en vilja att kunna leverera en felfri tjänst. Båda företagen har insikten att det är mänskligt att fela och ingen av dem verkar vara särskild intresserade av att byta ut den mänskliga faktorn mot en mekanisk, trots att bank sektorn försöker förflytta sig till en högre grad av självservice i form av att man anammar nya teknologiska funktioner kring Internet. 7.6 Lokalisera klagomål Både SEB och Skysparc inser att det kan vara svårt att få den korrekta bilden när det gäller klagomål eftersom det inte ligger i vår natur att öppet klaga. SEB anser att klagomål är något som bör ses som positivt och organisationsutvecklande. Därför försöker de göra det så enkelt som möjligt för kunder att kommunicera sina problem. SEB anlitar kontinuerligt en telemarketingtjänst för att kunna samla in data för att kunna utveckla sina tjänster. Skysparc implementerar ett feedback system efter varje projekt som skall öka möjligheten för uppfångning av både negativa och positiva egenskaper. Dessutom med deras öppna support ger dem sina kunder möjligheten att kontakta Skysparc. 15

16 8. Slutsats Efter att ha sammanställt intervjuerna från SEB och Skysparc kan man se både skillnader och likheter mellan de båda företagen. Dessutom har vi under arbetets gång ställt oss frågan om service recovery är något nytt inom företagsvärlden, man kan tydligt se att samtidigt som man försöker ha servicefokus och samtidigt som man uttrycker att detta är viktigt så finns det mycket kvar att implementera. Tydligast är att de anställda har servicefokus men man använder sig inte av samma uttryck eller filosofier. För varje enskild anställd/avdelning kanske detta inte vållar problem, men för att kunna garantera att en enhetlig bild presenteras för kunden bör man tänka och analysera i samma uttryck och filosofier som resten av organisationen. Helt enkelt, för att kunna presentera en enhetlig bild utåt måste man agera enligt en enhetlig bild inåt. Som vi började med att säga verkar det som att båda företagen strävar efter samma sak, vilket är att kunna hantera ett premium inom service recovery. Dock verkar det som att företagen använder sig av olika verktyg och strategier för att försöka uppnå detta, enkelt uttryckt kan man säga att samtidigt som SEB och Skysparc är lika är de olika. Vi drar slutsatsen att detta beror på de egenskaper som arenorna som företagen är aktiva på besitter. Vissa saker som är möjliga att göra inom B2B är helt enkelt för dyra för att genomföra på en B2C arena, lösningen kan ta form på två olika sätt. Antingen försöker man implementera en liknande funktion som inte är lika bra eller så fokuserar man på att utveckla och överträffa en annan del av service hanteringen och implementeringen. Vi anser att presentera en undermålig tjänst till marknaden aldrig är ett alternativ, samtidigt anser vi att man har mer fria tyglar inom B2B jämfört med B2C, och att man alltid bör fokusera på att producera och leverera en tjänst/produkt som har som mål att överträffa kundens förväntningar. Tydligt är också att oavsett vilken arena man befinner sig på har fortfarande service recovery kostnadsfokus som grund. Både SEB och Skysparc försöker göra så pass få fel som möjligt eftersom kostnaden för att åtgärda dessa är höga. I analysen att det är dyrt att åtgärda fel tar man inte in kundpåverkan i beräkningen. Än så länge försöker man utvärdera något så abstrakt som service med något konkret som monetära termer. Istället bör man använda sig av abstrakta verktyg för att utvärdera något abstrakt som en service, allt för att kunna tillgodogöra sig informationen på ett så pass korrekt sätt som möjligt inom organisationen. 16

17 9. Källförteckning Primärkällor: Intervju med Magnus Jansson, Head of SkySUPPORT and Expert System Specialist, Skysparcs kontor på Tégnergatan 3, Stockholm ( ). Intervju med Fredrik Björk, Kundtjänstchef, SEB Stora torget, Linköping ( ). Skriftliga källor: Wilson A. Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Dwayne D. Gremler (2008). Services Marketing, McGraw-Hill Education. Granier, Kemp and Lawes, Customer complaint handling the multimillion pound sinkhole genom Wilson et al. Gustavsson B. (2004). Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen, Studentlitteratur ab, s. 115 Björklund M. et al, Semenarieboken, 2003, Studentlitteratur ab, s. 63 Sing. J, A typology of consumer dissatisfaction response styles, Journal of Retailing 66, s genom Wilson, A et al. J.R. McColl-Kennedy and B.A. sparks, Application of fairness theory to service failures and service recovery, Journal of Service Research 5 (February 2003), pp ; M. Davidow, Organizational responses to customer complaints: what works and what doesn t, Journal of Services Research 5 (February 2003, pp genom Wilson et al. Granier, Kemp and Lawes, Customer complaint handling the multimillion pound sinkhole genom Wilson et al. Davidow, Organizational responses to customer complaints genom Wilson et al. Tax and Brown, Recovering and learning from service failure ; Tax, Brown, och Chandrashekaran, Customer evaluations of service complaint experiences genom Wilson et al. C.W. Hart, J.L. Heskett och W.E Sasser Jr, The profitable art of service recovery, Harvard Business Review 68 (July-August 1990), pp ; M.A.McCollough och S.G. Bharadwaj The recovery paradox; an examination of consumer satisfaction in relation to disconfirmation, service quality, and attributions based theories, in Marketing theory and Applications, eds C.T. Allen et al. (Chicago, IL: American Marketing Associations, 1992), P.119. genom Wilson et al. 17

18 A. Parasuraman, V.A. Zeithaml och L.L. Berry, SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer preceptions of service quality, Journal of Retailing 64 (Spring 1988), pp genom Wilson et al. R.B. Chase och D.M. Stewert, Make your service fail-.safe, Sloan Management Review (Spring 1994), pp genom Wilson et al. F.F. Reichheld och W.E. Sasser Jr, Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review (September-October 1990), pp genom Wilson et al. Tax och Brown, Recovering and learning from service failure ; O. Harari, Thank heaven for complainers, Management Review 81 (January 1992) p.59 genom Wilson et al. Hemsidor ( ) ( ) ( ) ( ) 18