INSPIRATIONSBOK: ANPASSADE STYRMODELLER. Balanserat styrkort i statsförvaltningen

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "INSPIRATIONSBOK: ANPASSADE STYRMODELLER. Balanserat styrkort i statsförvaltningen"

Transkript

1 INSPIRATIONSBOK: ANPASSADE STYRMODELLER Balanserat styrkort i statsförvaltningen

2

3 Förord En effektivare statsförvaltning En av Ekonomistyrningsverkets (ESV:s) uppgifter är att sprida kunskaper om styrningsfrågor i syfte att effektivisera statsförvaltningen. Vid våra kurser och seminarier i verksamhetsstyrning har vi noterat ett stort intresse för olika styrmodeller. Balanserat styrkort är ett exempel på en styrmodell som används både i statsförvaltningen och näringslivet. ESV:s tidigare skrift i ämnet Styrkortet i praktiken Så använder myndigheterna Balanced Scorecard (ESV 2000:16) har varit mycket efterfrågad. Nu presenterar vi i Inspirationsbok: Anpassade styrmodeller (ESV 2006:11) en aktuell bild av hur Balanserat styrkort används. Syftet är att visa på praktiska exempel och sätta anpassade styrmodeller i sitt sammanhang. Vår serie inspirationsböcker inleddes med Inspirationsbok: Visioner (ESV 2005:1). Boken är framtagen av Charlotta Eriksson med medverkan av Ylva Mannervik. Tack till alla som delat med sig av sin kunskap och sina erfarenheter. Ett särskilt tack till de myndigheter som presenteras i boken. Yvonne Gustafsson Generaldirektör INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

4 ISBN: COPYRIGHT : ESV FÖRFATTARE: Charlotta Eriksson FORM: Thomas Mejstedt OMSLAG: BananaStock TRYCKERI: Danagårds Grafiska, Ödeshög 2006 EKONOMISTYRNINGSVERKET BOX STOCKHOLM DROTTNINGGATAN 89 TELEFON: FAX:

5 INSPIRATIONSBOK: ANPASSADE STYRMODELLER Balanserat styrkort i statsförvaltningen

6

7 Innehåll 1. Verksamhetsstyrning och anpassade styrmodeller 11 Verksamhetsstyrning 12 Anpassade styrmodeller 13 Balanserat styrkort hur spridd är användningen? 13 Förståelse för modellen viktigt Balanserat styrkort 17 Vad är Balanserat styrkort? 18 Begrepp och definitioner 20 Perspektiv i modellen 23 Samband mellan perspektiven 24 Mått Från extern styrning till fungerande verksamhetsstyrning 27 Externa och interna styrsignaler 28 Mål- och resultatstyrning är grunden 29 Styrkortet stödjer planerings- och uppföljningsprocessen Balanserat styrkort i praktiken 33 Fallstudier 34 Västra Götalands län 37 Lantmäteriet 43 Statens pensionsverk 49 Försäkringskassan Erfarenheter 61 Vad kallas styrmodellen? 62 Syftet? 62 Hur startade arbetet? 63 Hur gick arbetet till? 63 På vilken nivå används styrmodellen? 63 Hur används styrmodellen? 64 Var ligger ansvaret? 65 Vilket IT-stöd används? 65 Vad har styrmodellen tillfört? 66 Fallgropar 67 Framgångsfaktorer 68 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

8 Inledning Anpassade styrmodeller för bättre resultat Detta är en inspirationsbok som vänder sig främst till dig som är chef, controller eller verksamhetsutvecklare i statsförvaltningen, men också till dig som har intresse av att följa utvecklingen och den praktiska tillämpningen av Balanserat styrkort. Styrmodellen Balanserat styrkort, eller bara styrkort, kommer från USA (där den kallas Balanced Scorecard) och introducerades i Sverige under 1990-talet. I denna inspirationsbok beskrivs Balanserat styrkort översiktligt. Syftet är främst att visa på praktiska exempel och sammanfatta erfarenheter från myndigheter som har använt eller använder modellen. Den som vill fördjupa sig i den teoretiska modellen och läsa om hur man implementerar Balanserat styrkort får lästips i avsnittet Att läsa om Balanserat styrkort s. 72. Vi söker, utifrån erfarenheter hos några myndigheter som tillämpar och utvecklar modellen, svar på följande frågor: Hur tillämpas modellen? Hur har modellen utvecklats? Praktiska erfarenheter? Framgångsfaktorer och fallgropar? INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

9 Denna inspirationsbok innehåller också allmänna reflektioner över styrmodeller. ESV:s uppfattning är att en anpassad styrmodell är en viktig byggsten för en väl fungerande verksamhetsstyrning för resultat. Frågan om en myndighet ska tillämpa Balanserat styrkort besvaras inte. Det är bara myndighetens ledning som utifrån myndighetens förutsättningar och ledningens styrfilosofi kan bedöma vilka verktyg som behövs. Och frågan är om modellen alls ska användas om den inte tydliggör myndighetens strategi. Jag hoppas att boken inspirerar er till att förbättra och utveckla er verksamhetsstyrning. Har ni frågor eller funderingar kring styrmodeller och verksamhetsstyrning kontakta gärna någon av oss på ESV. Stockholm i april 2006 Charlotta Eriksson Författare INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

10 10 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

11 Verksamhetsstyrning och anpassade styrmodeller En introduktion till verksamhetsstyrning, anpassade styrmodeller och tillämpningen av balanserat styrkort. INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 11

12 Verksamhetsstyrning Med verksamhetsstyrning avser ESV samtliga åtgärder som ledningen på olika nivåer i en myndighet vidtar för att uppnå ett visst resultat. Verksamhetsstyrning Samtliga åtgärder som ledningen på olika nivåer i en myndighet vidtar för att uppnå ett visst resultat. ESV har genom sina konsultuppdrag, kurser och seminarier kommit fram till följande byggstenar för en väl fungerande verksamhetsstyrning: En styrning som stödjer externa krav Förankrad vision, verksamhetsidé, strategier och mål God resultatkultur Planering och uppföljning i balans Anpassade styrmodeller Redovisningsplan som svarar mot informationsbehovet Väl fungerande IT-system Denna inspirationsbok fördjupar sig i byggstenen Anpassade styrmodeller, som har flera kopplingar till de övriga byggstenarna. Byggstenarna är ett sätt att gruppera och sammanfatta erfarenheter. De ska inte ses som ett facit eller en modell. För att kunna forma en verksamhetsanpassad styrning måste varje myndighet utgå från sitt uppdrag och sin unika position men också lyfta blicken och lära av andra. Verksamhets - styrning som stödjer externa krav Förankrad vision, verksam - hetsidé, strategier och mål God resultatkultur Planering och uppföljning i balans Anpassade styrmodeller Redovisnings- - planen svarar mot informationsbehov Väl fungerande IT-system 12 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

13 Anpassade styrmodeller Med styrmodell avser ESV en struktur för att styra och utveckla en verksamhet. En styrmodell används som ett stöd i verksamhetsstyrningen, bland annat vid planering och uppföljning. Styrmodeller bidrar till att skapa en röd tråd från visioner till handlingsplaner och aktiviteter. Balanserat styrkort är en av många styrmodeller. Andra modeller som kan nämnas är LOTS, olika kvalitetsmodeller och kundorienterad verksamhetsutveckling enligt SIQ. En framgångsrik verksamhetsstyrning handlar om att anpassa metoder och modeller till den egna verksamheten, inte om att tillämpa en viss styrmodell. Det är en förutsättning att ledningen har en grundläggande syn på hur verksamheten ska styras och utvecklas, en styrfilosofi. För att nå det resultat som eftersträvas, krävs en ingående kunskap och förståelse för tankarna bakom styrmodellen. Det är också viktigt att kunna beskriva och kommunicera sin styrfilosofi och styrmodell till alla medarbetare i organisationen. Verksamhetsstyrningens olika delar inklusive myndighetens styrmodell mår bra av att systematiskt utvecklas. Det händer ständigt saker i en organisation och i dess omvärld som kan ha betydelse för styrmodellens utformning. Att kontinuerligt utveckla sin modell och inspireras av andra är viktigt för att nå framgång. Anpassa metoder och modeller till den egna verksamheten Utveckla styrmodellen kontinuerligt Balanserat styrkort hur spridd är användningen? Balanserat styrkort används både i offentlig och privat sektor. En svensk studie från 2004 visade att 38 procent av svenska teknikföretag använde Balanserat styrkort eller balanserad styrning 1. Hur utbredd modellen är i statsförvaltningen är svårt att veta. Många har säkert hört talas om den. Forskare vid Akademin för ekonomistyrning i staten på Stockholms Universitet menar, att det inte är möjligt att i strikt mening inventera spridningen av det balanserade styrkortet inom den svenska statsförvaltningen, eftersom myndigheterna blivit allt mer förtrogna med modellen och lärt sig att tillämpa den Olve och Petri, Balanced scorecard i svenska teknikföretag, INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 13

14 mer individualistiskt och situationsanpassat. 2 Inte heller ESV försöker sig för tillfället på att kartlägga användandet. ESV:s skrift Styrkortet i praktiken så använder myndigheterna Balanced Scorecard (2000:16) redovisar tillämpningen av modellen vid fem myndigheter: Statens pensionsverk (SPV), Lantmäteriet, Kammarkollegiet, Polisen i Nyköping och Ekobrottsmyndigheten. Av dessa använder Lantmäteriet fortfarande modellen Balanserat styrkort. Ekobrottsmyndigheten håller på att se över sin styrmodell, med delar av balanserat styrkort som inspiration. När de övriga beskriver de metoder och modeller de använder och hur styrning, planering och uppföljning går till, visar det sig att många av de tankar som finns i modellen är kvar och på olika sätt påverkar verksamhetsstyrningen. SPV:s styrmodell är inspirerad av Balanserat styrkort och utvecklad för att passa det egna behovet och den kallas inte längre för Balanserat styrkort. Som orsak till att modellen inte längre tillämpas anges bland annat att ledningen har bytts ut, att eldsjälarna som ansvarade för genomförandet har slutat eller att intresset för modellen försvunnit. De idéer som ligger bakom Balanserat styrkort och andra liknande modeller har blivit allt populärare och mer eller mindre omedvetet påverkat utformningen av verksamhetsstyrningen hos många myndigheter. Varje myndighet anpassar och utvecklar i allt högre grad sin styrmodell med utgångspunkt från det egna behovet. Förståelse för modellen viktigt Förståelse för en styrmodell är avgörande för att den ska kunna anpassas till den egna styrningen. Intervjuerna visar att bristande förståelse för styrfilosofin är en orsak till att flera myndigheter inte riktigt lyckats tillämpa Balanserat styrkort, som därför inte blev det verktyg som det var tänkt. Styrkortet är en modell som ska hjälpa organisationer att genomföra sina visioner och strategier. ESV:s farhåga att det i allt för hög utsträckning handlar om mätning av prestationer Akademin för ekonomistyrning i staten, 2005:1, Balanserad styrning och medborgarperspektiv statlig ekonomistyrning i två dimensioner. Stockholms Universitet. 14 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

15 har delvis bekräftats. Styrfilosofin bakom modellen har inte får tillräckligt genomslag, det är mätningen som inspirerar mest. Att styrkortet ger en struktur för planering och uppföljning kan vara en förklaring till att modellen är lätt att ta till sig. Men risken finns att perspektivet på styrning blir väldigt snävt om man bara inspireras av vissa delar av modellen. Det blir lätt en övertro på att mäta. Styrning handlar om att agera utifrån den framtagna informationen. Använd på detta sätt kan styrmodellen utgöra ett betydelsefullt underlag för beslutsfattande. Det amerikanska företag som utvecklar och skyddar modellen bekräftar att cirka 50 procent använder modellen felaktigt och att inte många förstår den. Få har använt modellen som ett strategiskt verktyg. När den lanserades betonades inte strategier och strategiarbete tillräckligt. 3 ESV anser att Balanserat styrkort kan vara ett ännu kraftfullare verktyg för att förverkliga myndighetens strategi än vad det är i dag. Används för att förverkliga myndighetens strategi Seminarium Balanced Scorecard Collaborated AB, Stockholm INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 15

16 16 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

17 Balanserat styrkort Vad är ett balanserat styrkort? En översiktlig beskrivning av grundmodellens olika delar. INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 17

18 Balanserat styrkort är en modell, en metod och en styrfilosofi Vad är Balanserat styrkort? Balanserat styrkort hjälper en organisation att tydliggöra sin strategi. Modellen fokuserar på olika perspektiv, vilket ökar förutsättningarna för att nå framgång, samtidigt som risken för ensidighet och kortsiktighet minskar. Styrkortets mål och mått ska ge en balanserad bild av verksamheten, därav namnet Balanserat styrkort. Styrmodellen Balanced Scorecard är amerikansk, lanserad av Robert Kaplan och David Norton för amerikanska storföretag i en artikel i Harvard Business Review Modellen har haft stor framgång och spritts till både privat och offentlig sektor världen över. Balanserat styrkort är en modell för styrning och utveckling och en metod för planering och uppföljning. Balanserat styrkort är också en styrfilosofi, en grundläggande syn på hur ledning och medarbetare vill styra och utveckla en verksamhet. Modellens genomslagskraft kan ses som en reaktion på att styrningen tidigare bara var inriktad på det finansiella perspektivet. I Sverige infördes mål- och resultatstyrning för att motverka denna ensidighet. Styrning kräver en helhetsbild och information från flera håll: kunder, processer, förnyelse och ekonomi. EKONOMISKT PERSPEKTIV: Mål Mått Exempel på ett styrkort som utgår från Kaplan och Nortons grundmodell KUNDPERSPEKTIV: Mål Mått PROCESSPERSPEKTIV: Mål Mått FÖRNYELSEPERSPEKTIV: Mål Mått Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, Vol 70:1, INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

19 Offentlig verksamhet, som inte har till uppgift att vara vinstdrivande, kan ha större anledning än privata företag att följa upp mål och mått som inte är enbart finansiella. Modellen möjliggör också att den långsiktiga styrningen med visioner och strategier kopplas till en kortare planeringstid. Utgångspunkten är fokus på framtiden. För att nå visionen krävs att hela organisationen mobiliseras. Styrkortet kan användas för att på ett pedagogiskt sätt föra en dialog kring kopplingen mellan visionen och det dagliga agerandet, som bidrar till att alla medarbetare får en tydlig bild av hur deras arbete bidrar till helheten. Hur perspektiven hänger samman och påverkar varandra beskrivs genom hypotetiska antaganden som om vi förbättrar detta, leder det till detta. Sambanden mellan de olika perspektiven är en viktig grund för modellen och tydliggör logiken i en verksamhet. Antaganden om samband kan också göras mellan olika mål, framgångsfaktorer, mått och aktiviteter i en handlingsplan. Syftet är då att synliggöra hur dessa hänger samman och hur det korta perspektivet bidrar till de långsiktiga målen. Detta synsätt är jämförbart med vad ESV valt att kalla verksamhetslogik (se ESV 2001:16). De som utvecklar modellen Balanserat styrkort fokuserar i allt högre grad på hur organisationens strategi tydliggörs och kommuniceras. Strategin visualiseras genom strategikartor som visar hur de strategiska målen i de olika perspektiven är sammanlänkade och påverkar varandra. 5 Kaplan & Norton, Strategy Maps converting intangible assets into tangible outcomes. Se även Olve mfl, Framgångsrikt styrkortsarbete, kapitel 6. INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 19

20 Begrepp och definitioner Myndigheternas styrkort kan se mycket olika ut beroende på den verksamhetsanpassning som görs. I det följande beskrivs de delar och begrepp som ofta ingår i Balanserat styrkort. Beskrivningen ska inte ses som en manual för hur ett styrkort ska se ut. Gemensamt för myndigheternas styrkort är att de innehåller mål och mått i flera perspektiv. En viktig princip är att de olika delarna ska hänga ihop. Det som mäts och följs upp ska vara det som är viktigt och relevant utifrån myndighetens vision och strategier. Det ska finnas en röd tråd i styrningen. För att framgångsrikt kommunicera och föra dialog kring styrkortet har ESV uppmärksammat vikten av ett gemensamt språk, att vi har samma definitioner när vi diskuterar de olika begreppen inom myndigheten. Verksamhetsidén beskriver vilka vi är och vår roll Verksamhetsidé Myndighetens uppdrag uttrycks bland annat i instruktion och regleringsbrev. Verksamhetsidén är organisationens tolkning av uppdraget. Den behövs för att inåt och utåt kommunicera varför och för vem myndigheten finns till. VISION STRATEGIER PERSPEKTIV Kund Förnyelse Process Ekonomi STRATEGISKA MÅL FRAMGÅNGSFAKTORER MÅTT 20 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

21 Vision En vision beskriver ett framtida önskat läge inte vägen dit. En vision svarar på frågan: Vad vill vi uppnå? Visionen ska rymmas inom ramen för myndighetens uppdrag. Den ska vara utmanande och en ledstjärna när myndigheten formulerar strategier och mål och lägger en grund för prioriteringar. Visionen bör vara väl förankrad både inåt och utåt. Myndigheten ska inför skapandet av visionen kommunicera med Regeringskansliet så att den hänger väl ihop med regeringens avsikter och planer. Men det räcker inte att enbart chefen ser syftet och förstår visionen, varje medarbetare måste förstå hur den påverkar honom/henne och vad den innebär för det egna arbetet. Visionen måste därför kommuniceras på ett begripligt sätt till alla medarbetare. ESV betonar i Inspirationsbok:Visioner att det är viktigt att tydliggöra syftet med en vision. Visioner kan användas på olika sätt och med olika syften. Oavsett syftet är det viktigt att myndigheten gör ett medvetet val. Strategi Strategin är den väg organisationen väljer för att nå visionen. Den tar sin utgångspunkt i en kunskap om omvärlden och de viktiga förändringar som myndigheten står inför. Strategin kan tas fram genom flera olika metoder. En lämplig sådan är SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Den lyfter fram styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Styrdokument som budgetunderlag och omvärldsanalys kan bidra med ingångsvärden när strategin formuleras. Perspektiv Organisationen väljer olika perspektiv för att säkerställa balansen i styrningen. Perspektiven, eller som de ibland kallas fokusområdena, ska inte vara för många. Grundmodellen har fyra perspektiv: ekonomi, kund, förnyelse och process. Mål, framgångsfaktorer och mått formuleras i dessa i förväg definierade perspektiv, som utgör själva strukturen för styrkortet. Även om målen, framgångsfaktorerna och måtten ändras och revideras, är perspektiven mer beständiga. Visionen beskriver ett framtida önskat läge Strategin beskriver hur organisationen når visionen Perspektiv är den indelningsgrund organisationen väljer för att säkerställa en balanserad styrning INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 21

22 Strategiska mål beskriver ett tillstånd på några års sikt Framgångsfaktorer beskriver det som är avgörande för att nå de strategiska målen Mått beskriver om verksamheten är på väg i rätt riktning Strategiska mål Mål kan formuleras i olika tidsperspektiv. Ofta formuleras strategiska mål, som avser ett önskvärt tillstånd på några års sikt. Ett strategiskt mål ligger inom en kortare tidsrymd än en vision och anger hur visionen ska nås inom varje perspektiv. Exempel på strategiska mål är att myndigheten ska vara en attraktiv arbetsgivare, en 24-timmars myndighet, utveckla metoder och arbetssätt för att bli mer kundorienterade. Framgångsfaktorer Framgångsfaktorerna, även kallade kritiska framgångsfaktorer, (en felaktig översättning från engelskans critical som betyder väsentlig eller avgörande) beskriver vad organisationen måste vara bra på för att nå de strategiska målen. En tydlig koppling ska finnas mellan vision, strategi och strategiska mål. För att formuluera framgångsfaktorerna krävs ofta en rad strategiska diskussioner. Framgångsfaktorerna ska inte vara för många. De kan vara en viss typ av kompetens hos personalen, en viss typ av ledarskap, hur kunden ska bemötas, att ta tillvara ny informationsteknik. Mått För att kunna bedöma om verksamheten går i rätt riktning behövs nyckeltal, indikatorer och styrmått. Alla mått som ingår i styrkortet bör vara kopplade till en framgångsfaktor eller ett strategiskt mål. Måtten måste målsättas för att resultatet ska kunna bedömas. Ofta ska en viss grad av måluppfyllelse nås inom en viss tid. När verksamheten uppnått måttet höjs målnivån eller också byts måttet ut. För en myndighet med många kundkontakter kan ett målsatt mått se ut så här: 90 % av kundernas telefonsamtal ska besvaras inom en minut. Målen bör formuleras utifrån SMART-kriterierna, det vill säga de ska vara Specificerade, Mätbara, Accepterade, Realistiska och Tidsatta. Ofta är det svårt att finna bra mått och mätmetoder. På vilket sätt kan vi veta att framgångsfaktorn eller målet är nått? Ett mått kan vara såväl kvantitativt som kvalitativt. 22 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

23 Handlingsplaner Hur framgångsfaktorerna och målen i styrkortet ska nås beskrivs i handlingsplanen. De kan innehålla både aktiviteter och utvecklingsområden och bör alltid ange ansvarig och tidsplan. Handlingsplaner kan finnas för en hel organisation, för en avdelning, enhet m.m. Handlingsplaner och aktiviteter tydliggör hur myndigheten planerar att förverkliga prioriteringarna i styrkortet. För att målsättningarna ska bli verklighet måste resurser styras till planerade aktiviteter. Handlingsplaner beskriver de aktiviteter som organisationen ska genomföra för att nå målen Perspektiv i modellen Indelningen i perspektiv säkerställer balansen i styrningen. Grundmodellen innehåller fyra perspektiv. Innebörden av dessa, och de specifika förhållandena i statsförvaltningen som påverkar perspektiven, beskrivs i det följande. Ekonomiperspektivet är inriktat på ägarna, som i den statliga sektorn är desamma som medborgarna. Regering och riksdag anger förutsättningarna för de statliga verksamheterna men uppdraget kommer ytterst från medborgarna. Inom statsförvaltningen är målet att på ett kostnadseffektivt sätt skapa verksamhet för att nå effekter i samhället. I näringslivet är det ekonomiska resultatet viktigast. Det som är mål i den privata sektorn är medel i den offentliga, där ekonomin skapar förutsättningarna för verksamheten. Det ekonomiska perspektivet blir därför ofta inriktat på prestationer och effekter. Förnyelseperspektivet ska säkerställa satsningar och investeringar som ger framgång på lång sikt. Det kallas också utvecklingsperspektiv och är inriktat på framtiden. I näringslivet talar man om att säkra överlevnad. Processperspektivet fokuserar på organisationens processer och arbetssätt. En kartläggning av de interna processerna kan klargöra vad som är viktigt att målsätta och följa upp och bli en utgångspunkt för effektivare processer. INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 23

24 Kundperspektivet är utåtriktat och fokuserar på nyttan för myndighetens målgrupper och relationerna till dessa. Kundbegreppet är mer komplicerat i den offentliga sektorn än i den privata. En myndighets kunder kan vara klienter, avnämare, besökare, patienter, medborgare. Vissa relationer är frivilliga medan andra är mer tvingande. Många myndigheter har inte direkt kontakt med medborgarna, men verksamheten påverkar ändå samhället. Vilka myndigheten ser som kunder har betydelse för vilka mål som formuleras. Gemensamt är att kunden/medborgaren på olika sätt tar emot och nyttjar myndighetens prestationer, varor och tjänster. Vanligt är att genom olika mätningar, till exempel Nöjd-Kund-Index (NKI), få fram kundernas syn på organisationen. Många statliga organisationer och företag väljer dessutom ett medarbetarperspektiv, motiverat med att medarbetarna är den viktigaste resursen. Samband mellan perspektiven Vid valet av perspektiv och när styrmodellen kommuniceras är det väsentligt att fundera på sambanden mellan perspektiven. De ska illustrera den logik som ska finnas i offentlig verksamhet. För att förtydliga resonemanget: En ekonomi i balans (ekonomiperspektivet) ger oss möjlighet att investera i och utveckla vår verksamhet (förnyelseperspektivet). Vi kan sat- KUNDER PROCESSER MEDARBETARE FÖRNYELSE EKONOMI 24 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

25 sa på våra medarbetare (medarbetarperspektivet) och vi kan göra saker på rätt sätt (processperspektivet) vilket leder till att våra kunder blir nöjda (kundperspektivet). Sambanden beror på hur myndigheten själv vill förstå och styra sin verksamhet. Mått Måtten är centrala beståndsdelar i styrkortsmodellen. Kaplan och Nortons modell bygger på idén, att det som inte går att mäta, inte heller går att styra. Att modellen lägger fokus på måtten har säkerligen bidragit till att den fått en så stor spridning. Men det grundläggande problemet med att mäta rätt saker och på rätt sätt ger inte modellen någon lösning på. Balanserat styrkort löser inte problemet med att mäta rätt saker och att mäta på rätt sätt Mått måste inte vara siffror Allt går inte att fånga i siffror. Det viktiga är att måtten ger en indikation på hur väl verksamheten utvecklas i förhållande till de mål och framgångsfaktorer som organisationen formulerat. Avgörande är att inte låta sig styras av vad som för tillfället är möjligt att mäta. Det vi vill styra ska vägleda oss. Såväl kvantitativa som kvalitativa mått kan användas för att mäta om vi är på rätt väg. Antalet mått Ska Balanserat styrkort ha en förutsättning att fungera som ett strategiskt verktyg bör det inte finnas för många mått. Det är vad som är avgörande för att nå framgång som ska mätas. Flera forskare hävdar att antalet mått bör vara mellan sex och åtta. Det är ungefär så många som en person kan överblicka och hantera. Ofta används liknelsen med antal mätinstrument i en cockpit där relevanta avvikelser måste signaleras för att piloten ska ha möjlighet att styra. Mål och mått på olika nivåer Myndigheten behöver relevanta mål och mått på olika nivåer. Det är en fördel om målen och måtten på enhetsnivå går att härleda till de gemensamma målen och måtten för hela myndigheten. Det är en poäng att mål och mått blir enkla att kommunicera, förstå och mäta och därmed begripliga för alla medarbetare. INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 25

26 26 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

27 Från extern styrning till fungerande verksamhetsstyrning Kopplingen mellan målen i regleringsbrevet och styrkortet. Styrkortet stödjer processen planera, genomföra, följa upp och agera. INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 27

28 Styrkort är en metod för att omsätta externa och interna krav till en relevant och fungerande verksamhetsstyrning Regleringsbrevet och styrkortet fyller delvis olika syften Externa och interna styrsignaler Verksamhetsstyrningen måste anpassas efter både externa och interna förutsättningar. Lagar och regeringens regleringsbrev är exempel på externa förutsättningar. Interna förutsättningar är myndighetens storlek, arbetsformer och organisationskultur. Ändras förutsättningarna måste också verksamhetsstyrningen ses över. Förutom genom lagar och förordningar styr riksdag och regering myndigheterna genom beslut om uppdrag, mål och resurser. Regeringens viktigaste instrument är instruktionen, som definierar myndighetens arbetsuppgifter och ansvarsområden, och regleringsbrevet, som styr myndighetens verksamhet i syfte att nå de politiska målen inom de ekonomiska ramar som riksdagen fattat beslut om. En väl fungerande verksamhetsstyrning är en förutsättning för att regeringens mål och intentioner ska kunna uppnås. Balanserat styrkort är en metod att omsätta externa och interna styrsignaler till en fungerande verksamhetsstyrning. Styrkortet kan också användas för en dialog med Regeringskansliet om mål och inriktning av verksamheten. Myndigheten bör internt beskriva och kommunicera den koppling som finns mellan målen i regleringsbrevet och styrkortet. ESV:s erfarenhet är att förståelsen för denna koppling är avgörande för att nå framgång. Strukturerna i styrkort och regleringsbrev är inte identiska, och ska så inte vara, i och med att de delvis fyller olika syften. Regleringsbrevets struktur och mål kan därför inte utan anpassning tvingas in i styrkortet. Regleringsbrevets verksamhetsstruktur med politikområden, verksamhetsområden och verksamhetsgrenar svarar mot riksdagens och regeringens behov av information. Mål och återrapporteringskrav är inriktade på myndighetens prestationer och dess effekter på samhället. Styrkortet hjälper myndigheten att, förutom att styra och följa upp de resultat som lämnar myndigheten, också fokusera på förutsättningarna för att nå de resultat som efterfrågas i regleringsbrevet. Mål i regleringsbrev och styrkort är uttryck för prioriteringar inom myndighetens uppdrag. Varken styrkort eller regleringsbrev beskriver, och ska inte beskriva, myndighetens hela verksamhet och uppdrag. 28 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

29 Mål- och resultatstyrning är grunden Mål och resultatstyrning innebär att mål och att resultatinformation samlas in, analyseras och bedöms mot målen. Den svenska förvaltningsmodellen innebär att riksdag och regering beslutar om vad myndigheten ska åstadkomma och att myndigheten beslutar om hur verksamheten ska genomföras. Balanserat styrkort bygger på tanken att det som mäts blir gjort, en styrmodell som passar väl in i mål- och resultatstyrningen. Syftet är att tydliggöra myndighetens strategi, styra verksamheten mot gemensamma mål och mobilisera de anställda att arbeta så att verksamhetens mål uppfylls. Styrkortet förväntas påverka medarbetarnas beteende. Styrkortet kombinerar mål- och resultatstyrningens fokus på resultat med resursstyrning och processtyrning. Med resursstyrning menas att styrningen fokuserar på inflödet av resurser till organisationen. Processtyrning är inriktad på de aktiviteter som leder fram till att varor och tjänster lämnar myndigheten och når en avnämare/mottagare. Det är i processerna som värdet för kunden skapas. Processtyrning har kommit att få en allt bredare innebörd. Det handlar ofta om att identifiera processer på en strategisk nivå, att låta processsynsättet ligga till grund för utformningen av styrningen, att ha medborgarnas behov för ögonen och att från ett medborgarperspektiv titta på verksamheten utifrån och in. 6 De perspektiv som ingår i grundmodellen täcker in hela kedjan resurser processer resultat. RESULTAT RESURSER PROCESSER/ VERKSAMHET PRESTATIONER EFFEKTER Det balanserade styrkortet KKR, Statens Kvalitets- och Kompetensråd, Processorienterad verksamhetsstyrning i staten från ärende till medborgare, 2004, s. 43. INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 29

30 Styrkortet stödjer planerings- och uppföljningsprocessen Verksamhetsstyrningen ska stödja utvecklingscykeln planera, genomföra, följa upp/analysera och agera. Balanserat styrkort är ett verktyg för såväl verksamhetsplanering som uppföljning. Under planeringen kan styrkortet bidra till att synliggöra myndighetens val av verksamhet och hur den ska genomföras. Uppföljningen av styrkortet ger information som kan ligga till grund för beslut. Styrkortet tydliggör den röda tråden i styrningen och utgör underlag för diskussioner på olika nivåer om myndighetens uppgift, mål och aktiviteter. PLANERA AGERA GENOMFÖRA FÖLJA UPP/ ANALYSERA Skilj på olika slags information beroende på vad den ska användas till Redan i verksamhetsplaneringen måste det för varje mål formuleras mått nyckeltal, indikatorer, styrmått så att det går att avgöra om verksamheten är på väg i rätt riktning. Regering och riksdag behöver information för sin uppföljning av statsförvaltningen. Myndigheten behöver information för att kunna styra och för sin externa rapportering. I planeringsoch uppföljningsarbete är det bra att skilja på olika slags information. 7 Den resultatinformation som krävs för återrapportering till regeringen skiljer sig från den information I Boken om nyckeltal, Catasus m fl nämns mobiliserande, lärande, kontrollerande och belönande nyckeltal. 30 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

31 som behövs för omprövning av verksamheten under löpande verksamhetsår. Mått i ett styrkort ska först och främst ge information som kan utgöra underlag för omprioriteringar för att nå strategin och visionen. INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 31

32 32 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

33 Balanserat styrkort i praktiken Fyra exempel på tillämpningen i statsförvaltningen: Länsstyrelsen i Västra Götalands län, Lantmäteriet, Statens pensionsverk och Försäkringskassan. INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 33

34 STOCKBYTE

35 Fallstudier De myndigheter Länsstyrelsen i Västra Götalands län, Lantmäteriet, Statens pensionsverk (SPV) och Försäkringskassan vi studerar i denna bok har alla valt att på olika sätt anpassa Balanserat styrkort efter hur man önskar styra och utveckla den egna verksamheten. Länsstyrelsen i Västra Götalands län och Försäkringskassan finansieras i huvudsak med anslag, Lantmäteriet och SPV i huvudsak med avgifter. Alla fyra har tillämpat sin styrmodell under en relativt kort tid. Presentationen tar sin utgångspunkt i myndigheternas svar på följande frågor: Vad kallas styrmodellen? Syftet? Hur startade arbetet? Hur gick arbetet till? Hur ser styrmodellen ut? På vilken nivå används styrmodellen? Hur används styrmodellen? Var ligger ansvaret? Vilket IT-stöd används? Vad har styrmodellen tillfört? INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER 35

36 36 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

37 Länsstyrelsen i Västra Götalands län Om myndigheten Länsstyrelsen i Västra Götalands län är en av landets tjugoen länsstyrelser. Den har kontor på sju orter i länet och cirka 660 anställda. Länet har 1,5 miljoner invånare i 49 kommuner. Länsstyrelsen svarar för den statliga förvaltningen inom sina verksamhetsområden. Till uppgifterna hör kunskapsuppbyggnad, samordnings- och sektorsövergripande arbete, förvaltningsärenden, tillsyn och vägledning. Vad kallas styrmodellen? Länsstyrelsen har valt att kalla sin styrning Balanserad Styrning och sin styrmodell för Styrkort. Syftet? Med de långsiktigt viktiga frågorna i fokus ska Balanserad Styrning ge den enskilde medarbetaren en bättre helhetssyn och återkoppling till verksamheten. Styrkortet används för att förbättra den strategiska styrningen, uppföljningen och arbetssättet. LÄNSSTYRELSEN VÄSTRA GÖTALANDS LÄN 37

38 Verksamhetsidé Förhållningssätt Kund Analys/Åtgärd Måste vi omprioritera Resultat/Utfall Uppföljning och mätning Aktiviteter Åtgärder för att nå målen Måltal Vilka ambitioner har vi Styrtal Vad ska vi mäta Kritiska framgångsfaktorer Vilka förutsättningar behövs för att vi ska nå målet Strategiska mål Vilka strategiska mål krävs för att klara uppdrag och nå vision Vision Vad vill vi styra mot SWOT Styrkor/Svagheter Möjligheter/Hot Uppdrag Regleringsbrev/VP-direktiv Återkoppling Vad har vi lärt oss Vad kan vi förbättra Styrkortstrappa för att nå Balanserad Styrning. Källa: Länsstyrelsen i Västra Götalands län Hur startade arbetet? Länsstyrelsen i Västra Götalands län har under flera år tillsammans med övriga länsstyrelser tagit olika initiativ till en förbättrad styrning. Länsstyrelserna har ett gemensamt regleringsbrev och har samarbetat med att utveckla en gemensam årsredovisningsmall. Länsledningen gav den enhet inom länsstyrelsen som arbetar med verksamhetsplanering i uppdrag att införa Balanserat styrkort eller en liknande styrmodell. Enhetens samordnare hade på en kurs kommit i kontakt med modellen Balanserat styrkort och också inspirerats av andra myndigheter. Arbetet med att ta fram ett styrkort fick också stöd från finansdepartementets länsstyrelseenhet. 38 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

39 Hur gick arbetet till? En projektgrupp bildades 2004 för att utveckla verksamhetsstyrningen och utforma en styrmodell, som började tillämpas i januari Länsstyrelsen använde inte någon konsulthjälp vilket upplevdes som en stor fördel. Initiativtagarna tvingades att själva sätta sig in i och förstå Balanserat styrkort, anpassa modellen till de egna förutsättningarna och internt utbilda de egna medarbetarna. Många inom länsstyrelsen deltog i arbetet. Den enhet som ansvarar för att utveckla modellen har ett nära samarbete med planerings- och redovisningskoordinatorer på övriga enheter. Hur ser styrmodellen ut? Verksamhetsidén formuleras på följande sätt: Länsstyrelsen företräder regeringen i Västra Götalands län och står för rättsäkerhet, mångfald och hållbara helhetslösningar. Länsstyrelsen har valt fem perspektiv i sitt styrkort: Kund, Utveckling, Medarbetare, Processer och Ekonomi. Varje perspektiv innehåller ett strategiskt mål som anger vad som är långsiktigt viktigt. Cheferna har med sina medarbetare diskuterat sambanden mellan de strategiska målen i styrkortet. Till de strategiska målen kopplas avgörande kritiska framgångsfaktorer vars betydelse beskrivs i verksamhetsplanen. För att förtydliga har man i processperspektivet slagit fast det strategiska målet: Rätt saker på rätt sätt. De kritiska framgångsfaktorerna har bedömts vara: Utveckla viktiga processer och Effektiv ärendeproduktion. Varje kritisk framgångsfaktor mäts med hjälp av olika mått, så kallade styrtal. Ett av dessa styrtal fokuserar på snabb handläggning (inga ärenden ska vara äldre än ett år) och är kopplat till den kritiska framgångsfaktorn Effektiv ärendeproduktion. Andra exempel på styrtal är elektroniska tjänster, medarbetarsamtal och överklaganden. Ambitionen är att mål, mått och aktiviteter ska vara enkla, uppföljningsbara, relevanta och utmanande. Ambitionsnivån för respektive styrtal benämns måltal och anges i antal, procent, dagar etc. För att nå målen anges även aktiviteter i styrkortet. LÄNSSTYRELSEN VÄSTRA GÖTALANDS LÄN 39

40 Länsstyrelsen företräder regeringen i Västra Götalands län och står för rättssäkerhet, mångfald och hållbara helhetslösningar Perspektiv 57% Kund 62% Utveckling 56% Medarbetare 72% Process 66% Ekonomi Strategiskt mål Hög kundnytta Möta framtida förändringar Den goda arbetsplatsen Rätt saker på rätt sätt Ekonomi i balans Kritiska framgångsfaktorer med styrtal Rätt bemötande NKI - del1 Rimlig genomloppstid Genomloppstid 85% 65% Rätt tillgänglghet 80% NKI - del 2 Tillgänglighet i växeln Rätt hänvisning av telefoner Användning av webben emyndighet 2007 Projektdagar Statskontoret utvecklingstrappa etjänster Kompetensförsörjning 109% Rätt kompetens 76% Delaktighet Medarbetarsamtal NMI - del1 79% Utvecklingsmöjligheter 84% Kompetensutvecklingstid NMI - del2 Friska medarbetare Friskvårdsersättning Långtidsfriska NMI - del3 60% Ökad ekonomikunskap Ekonomiutbildning Tidredovisning i tid Utfall i balans Nettokostnader 98% 99% Utveckla viktiga processer Analyser verksamhetsprocesser Ärenden 1år Beslutande ärenden Delmålsindex Överklaganden 100% Effektiv ärendeproduktion 115% NKI - Nöjd Kund Index NMI - Nöjd Medarbetar Index Källa: Länsstyrelsen i Västra Götalands län På vilken nivå används styrmodellen? Länsstyrelsen använder ett övergripande styrkort. Var och en av de arton enheterna har utvecklat sitt eget styrkort utifrån det övergripande styrkortet. Som komplement till styrkortet får varje enhet i uppdrag att vidta åtgärder inom ett specificerat område och att samarbeta med andra enheter, till exempel när det gäller att korta handläggningstiderna för äldre ärenden. 40 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

41 Hur används styrmodellen? Länsstyrelsens Balanserade Styrning är en integrerad del av verksamhetsplaneringen. Planeringsmodellen med verksamhetsplan och budget är treårig. Styrkortet uppdateras årligen. Ambitionen är att föra en levande dialog mellan chef och medarbetare så att målen och verksamhetsplaneringen får en bred förankring och hög kvalitet. Samtliga styrkort följs upp vid halv- och helårsskiften och rapporteras till länsledningen. Enheterna lämnar efterfrågade uppgifter till det övergripande styrkortet. Efter att de olika enheternas verksamhetsplaner uppdaterats, utifrån en bedömning av resultatet i förhållande till målen, följer dialoger med ansvarig enhet för verksamhetsplaneringen. Dialogerna koncentreras till i vilken grad enheten når upp till det egna och till det övergripande styrkortet. Vid helårsuppföljningen förs dialoger med flera enheter samtidigt om vad som krävs för att utveckla verksamheten. Därefter beslutar ledningen om lämpliga åtgärder. Efter helårsuppföljningen återrapporteras resultat och analys till styrelse, länsledning, ledningsgrupp och samtliga medarbetare. Var ligger ansvaret? Enheten som arbetar med verksamhetsplanering är processägare av styrkortet. För varje styrtal och aktivitet finns en ansvarig på varje enhet. Vilket IT-stöd används? Styrkortet kommuniceras med hjälp av en styrkortsapplikation. Samtliga medarbetare har via intranätet tillgång till styrkortet. Vad har styrmodellen tillfört? Styrkortet har inspirerat till en kartläggning av flera processer med kunden i fokus, som tydliggjort vad som prioriteras och mäts. Styrmodellen har bidragit till en dialog om hur olika delar av verksamheten hänger ihop. Kund Utveckling Medarbetare Process Ekonomi LÄNSSTYRELSEN VÄSTRA GÖTALANDS LÄN 41

42 42 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

43 Lantmäteriet Om myndigheten Lantmäteriet har till uppgift att verka för en ändamålsenlig fastighetsindelning och att ansvara för en effektiv försörjning av landskaps- och fastighetsinformation. Antalet anställda är cirka Lantmäteriet har sitt huvudkontor i Gävle och finns på omkring hundra orter runt omkring i landet. Vad kallas styrmodellen? Lantmäteriets styrkortsmodell. LANTMÄTERIET Syftet? Efter att under ett antal år fokuserat starkt på ekonomin valde Lantmäteriet en modell som skulle ge en balans i styrningen. Myndigheten behövde också samla kraft för att lyckas med att uppfylla såväl statsmakternas mål som den egna visionen. Modellen skulle vara enkel, möjliggöra en dialog inom organisationen, säkerställa sambandet mellan strategisk planering, verksamhetsplanering och uppföljning och bidra till en helhetssyn på verksamhet och ekonomi som tar hänsyn till både uppdragsgivare och kunder. 43

44 Lantmäteriet har upplevt ett behov av att tydliggöra sin styrfilosofi som är baserad på mål- och resultatstyrning, med kunden i centrum och intern effektivitet som ledstjärna. Medarbetarna kan ta självständiga beslut inom givna ramar. Styrfilosofin konkretiseras i nio bärande punkter. Lantmäteriets styrfilosofi 1 Fokuserar på kommunikation med omvärlden 2 Har visioner, strategier och strategiska ställningstaganden som grund för den operativa verksamheten 3 Utgår från ett fastställt normsystem, inkluderande en gemensam värdegrund 4 Bygger på standardiserade metoder och ett strukturerat arbetssätt 5 Månar om och utvecklar personalen 6 Har en ökad processorientering som långsiktigt mål 7 Stöds av ett gemensamt ledningssystem och en fastställd lednings-/styrningsprocess 8 Innefattar en etablerad mätkultur och en strävan mot ständiga förbättringar 9 Betonar intern kommunikation, förankring och tydlighet i såväl beslutsutformningen som i roller, befogenheter och ansvar Källa: Lantmäteriet Hur startade arbetet? Det nya Lantmäteriet bildades 1996 genom en sammanslagning av det gamla Lantmäteriet och Centralnämnden för fastighetsdata, vilket innebar en stor förändring för hela organisationen. Lantmäteriet tog 1998 fram ett internt styrdokument, Vi Väljer Väg, som bland annat beskrev den nya myndighetens vision, spelregler och nyckeltal. Arbetet i fyra styrperspektiv födde tanken på Balanserat styrkort. 44 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

45 Hur gick arbetet till? Lantmäteriet startade styrkortsarbetet inom hela myndigheten 1998, i samband med att Vi Väljer Väg lanserades. Under en period har man sedan valt att arbeta med Balanserat styrkort bara i en del av organisationen. Under 2005 genomfördes en organisationsförändring som syftade till att stärka den strategiska ledningen och styrningen samtidigt som riksdagen beslutade om Lantmäteriets framtida inriktning. I samband med detta lyftes behovet av en tydligare mål- och resultatstyrning fram. Styrkortsmodellen infördes på samtliga enheter inför verksamhetsåret Under 2006 pågår arbetet med en strategisk plan innehållande vision, verksamhetsidé och strategiska mål som ska ersätta Vi Väljer Väg och gälla fem till tio år framöver. Hur ser styrmodellen ut? I styrkortsmodellen ingår vision och verksamhetsidé vilka har sin utgångspunkt i det övergripande bostadspolitiska målet och i målen för lantmäteriverksamheten. Visionen är en ledstjärna och anger ett önskvärt tillstånd. Verksamhetsidén beskriver hur Lantmäteriet ska närma sig visionen och för vem och hur Lantmäteriet ska arbeta för att uppfylla visionen. Styrkortet har fem perspektiv: Marknad och samhällsnytta Utveckling Ekonomi Kultur, medarbetare och ledarskap Processeffektivitet LANTMÄTERIET Perspektiven samverkar för att nå visionen. Perspektivet processeffektivitet tillkom hösten 2005 i samband med att kraven på att höja den inre effektiviteten successivt ökade. Avsikten är att strategiska mål ska ange tillstånd på lång sikt. Till de strategiska målen kopplas kritiska framgångsfaktorer och mått. Inför 2006 har enbart kritiska framgångsfaktorer och mått formulerats. För att exemplifiera hur strategin tydliggörs i styrkortet har Lantmäteriverket Ekonomi i ba- 45

46 lans som en kritisk framgångsfaktor i ekonomiperspektivet. Framgångsfaktorn följs upp med åtgärdsplaner för att hantera över- och underskott. Målsättningen är att det övergripande styrkortet ska ha mått i samtliga perspektiv. Men måtten får inte vara för många. På vilken nivå används styrmodellen? Styrkortsmodellen är obligatorisk för generaldirektörens stab och på koncernenhets- och divisionsnivå. För att få en helhetsbild och möjliggöra jämförelser mellan olika nivåer speci- Bostadspolitiskt mål Målet för lantmäteriverksamheten Vision Verksamhetsidé Strategisk planering Perspektiv Marknad och samhällsnytta Utveckling Ekonomi Kultur, medarbetare och ledarskap Processeffektivitet Strategiska mål Kritiska framgångsfaktorer Verksamhetsplanering och uppföljning Mått Resultatmål Handlingsplaner Källa: Lantmäteriet 46 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

47 ficerar ledningen vilka framgångsfaktorer och mått som skall ingå i samtliga styrkort. Enheternas strategiska mål och mått ska bidra till myndighetens gemensamma styrkort. Modellen är tillämpbar på alla nivåer, också på individnivå. Hur används styrmodellen? Modellen stöder både den strategiska och den årliga verksamhetsplaneringen och uppföljningen och justeras årligen. Den väsentliga delen av verksamheten ska finnas i styrkortet. Övriga delar styrs inom vad man kallar den generella delegeringen, med respektive chef som ansvarig. All verksamhet, även den som inte syns i styrkortet, följs upp med indikatorer för att stämma av att utvecklingen går åt rätt håll. Modellen ska möjliggöra en dialog inom hela organisationen. Det är pedagogiskt viktigt att vid planering och uppföljning förklara varför inte hela verksamheten syns i styrkortet. Det finns funderingar på att ta fram en intern verksamhetsberättelse som visar resultatet av hela verksamheten. Uppföljningen sker kvartalsvis genom dialoger mellan ledning och chefer. Både styrkort och indikatorer ligger till grund för uppföljningen. Månatliga uppföljningar fokuserar framförallt på ekonomin. Var ligger ansvaret? Ekonomidirektören är ansvarig för ledningsprocessen och för att realisera mål- och resultatstyrningen. Controllers i generaldirektörens stab ansvarar för uppföljningen av respektive mål. För den ekonomiska uppföljningen svarar ett antal ekonomicontrollers på koncernenhet Ekonomi och personaladministration tillsammans med ekonomidirektören. LANTMÄTERIET Vilket IT-stöd används? Excel och Word. Vad har styrmodellen tillfört? Åtagandena för de olika divisionerna och enheterna formuleras tydligare än tidigare vilket underlättar uppföljningen. Modellen underlättar planeringen på divisioner och enheter och gör det enklare och mer meningsfullt att kommunicera förväntningarna i samtalen med enskilda medarbetare. 47

48 48 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

49 Statens pensionsverk Om myndigheten Statens pensionsverk (SPV) har till uppgift att beräkna och utbetala tjänstepensioner och andra avtalsförmåner för anställda inom statsförvaltningen. SPV beräknar också pensionspremier för arbetsgivare, redovisar statens totala tjänstepensionsskuld och levererar pensionstjänster för de statliga och, i viss mån, även för de privata avtalsområdena. SPV finns i Sundsvall och har cirka 320 anställda. Vad kallas styrmodellen? SPV har utvecklat en egen styrmodell, anpassad till de egna behoven och inspirerad av Balanserat styrkort. Man har valt att inte längre använda beteckningen Balanserat styrkort eftersom den enligt ledningen fått en negativ klang. Ledningen har också uppfattat en viss trötthet i organisationen kring att tala om olika metoder och modeller. Med Balanserat styrkort delar man insikten att all effektiv styrning kräver ett helhetsperspektiv. STATENS PENSIONSVERK 49

50 Syftet? Styrmodellen ska bidra till en fokusering i planering och uppföljning på det som är särskilt viktigt och synliggöra den röda tråden i styrningen. Det har varit angeläget att koppla ihop mål och aktiviteter med ekonomin. Hur startade arbetet? SPV har under de senaste fem åren bytt generaldirektör och organisation vilket lett till en översyn av hur man vill styra och utveckla verksamheten. Den statliga övergången till ett nytt pensionsavtal innebar den största utvecklingsinsatsen någonsin för SPV. Vid förändringar är det, menar SPV, naturligt att den nya ledningen sätter sin prägel på styrning och uppföljning. Generaldirektören och ekonomienheten har tagit initiativet till styrmodellen. Behovet av en mer fokuserad styrning och en metod för prioriteringar fick myndigheten att 1997 börja intressera sig för Balanserat styrkort. SPV hade tidigare haft en stor mängd nyckeltal utan någon prioritering av vad som var viktigast. En annan orsak var att få en tydligare koppling mellan verksamhet och ekonomi. Hur gick arbetet till? Ekonomienheten har drivit arbetet med att utveckla den nuvarande styrmodellen. Modellen har förankrats i ledningsgruppen och under verksamhetsplaneringen diskuterats med både chefer och medarbetare. Hur ser styrmodellen ut? Utifrån sin instruktion har SPV fastställt sin verksamhetsidé: SPV skall sköta tjänstepensioner med statlig anknytning på ett serviceinriktat, säkert och effektivt sätt. Verksamhetsidén ska förverkligas genom att verksamheten är kundorienterad tar ytterligare steg mot 24-timmarsmyndigheten strävar mot en hög automatiseringsgrad har ett engagerat och tydligt ledarskap erbjuder medarbetarna meningsfulla arbetsuppgifter, delaktighet och utveckling 50 INSPIRATIONSBOK ANPASSADE STYRMODELLER

Årsplan för verksamhetsstyrning vid Karolinska Institutet Dnr 882/2012-010 Fastställd av konsistoriet 2012-02-20

Årsplan för verksamhetsstyrning vid Karolinska Institutet Dnr 882/2012-010 Fastställd av konsistoriet 2012-02-20 Årsplan för verksamhetsstyrning vid Karolinska Institutet Dnr 882/2012-010 Fastställd av konsistoriet 2012-02-20 Dnr 882/2012-010 INNEHÅLL 1. Bakgrund... 1 1.1 En sammanhållen process... 1 2. Aktiviteter

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03 Kvalitetsstrategi för Umeå Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) 1. UMEÅ KOMMUNS UTVECKLING OCH INRIKTNING PÅ KVALITETSARBETET... 3 2. VERKSAMHETSANPASSAT KVALITETSARBETE... 4 3. VILKA

Läs mer

Utvecklingsplan 2015 Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen. Antagen av förvaltningens ledningsgrupp 2014-12-15

Utvecklingsplan 2015 Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen. Antagen av förvaltningens ledningsgrupp 2014-12-15 1 Utvecklingsplan 2015 Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen Antagen av förvaltningens ledningsgrupp 2014-12-15 2 Utvecklingsplan 2015 Förvaltningens uppdrag, mål och strategier Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Verksamhetsstyrning VBEN01

Verksamhetsstyrning VBEN01 Verksamhetsstyrning VBEN01 Mål med avsnittet Att skaffa oss grundläggande kunskaper om verksamhetsstyrning och viktiga nyckeltal i ett strategiskt perspektiv. Huvudkomponenter i organisationens affärsidé

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

haninge kommuns styrmodell en handledning

haninge kommuns styrmodell en handledning haninge kommuns styrmodell en handledning Haninge kommuns styrmodell Styrmodellen ska bidra till fullmäktiges mål om god ekonomisk hushållning genom att strukturen för styrning blir begriplig och distinkt.

Läs mer

BALANSERAT STYRKORT - PRESENTATION FÖR FÖRSÄKRINGSKASSAN. Copyright Dansk & Partners

BALANSERAT STYRKORT - PRESENTATION FÖR FÖRSÄKRINGSKASSAN. Copyright Dansk & Partners BALANSERAT STYRKORT - PRESENTATION FÖR FÖRSÄKRINGSKASSAN I vilket sammanhang ska vi sätta styrningen? Förändring vision Förändring ledarskap Förändring styrning Processen har två syften... Skapa samsyn

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Vägledning för verksamhetsplanering med avseende på e-förvaltning

Vägledning för verksamhetsplanering med avseende på e-förvaltning Vägledning Version 1.0 2010-09-28 Vägledning för verksamhetsplanering med avseende på e-förvaltning Vad vill E-delegationen uppnå med vägledningen? Mål: Att bidra till att offentlig förvaltning planerar

Läs mer

Strategiska förutsättningar

Strategiska förutsättningar ska förutsättningar De statliga myndigheterna är regeringens redskap för att realisera riksdagens och regeringens beslutade politik. Verksamhetsstyrningen av myndigheterna utgår från den av riksdagen beslutade

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Vårt ledningssystem. Där människor och möjligheter möts

Vårt ledningssystem. Där människor och möjligheter möts Vårt ledningssystem Så styr, driver och utvecklar vi verksamheten i Motala kommun för att skapa största möjliga nytta för medborgare och kunder. Där människor och möjligheter möts Introduktion I din hand

Läs mer

Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning

Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning Blueprint Ekonomistyrning - orsak och verkan Traditionell ekonomistyrning tar sin utgångspunkt i en företagsmodell där en viss mängd input ger en viss mängd output.

Läs mer

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikation är en av ledningsprocesserna i landstinget. Landstinget ska vara en organisation med ett aktivt kommunikationsarbete och en

Läs mer

Hälsofrämjande arbetsplatser

Hälsofrämjande arbetsplatser Utveckling av Hälsofrämjande arbetsplatser vid Sahlgrenska Universitetssjukhuset INTENTIONER AKTIVITETER ERFARENHETER CHARLOTTA NORDBERG HR-STRATEG SALUS 12-13 november 2012, C Nordberg Agenda Kort presentation

Läs mer

22. Prioritera uppföljning och analys! KOMMEK 2014

22. Prioritera uppföljning och analys! KOMMEK 2014 22. Prioritera uppföljning och analys! KOMMEK 2014 Peter Lönn Vice stadsdirektör i Göteborgs stad Sven-Martin Åkesson Konsult inom ledning och styrning Andreas Brandin Affärsområdeschef på Stratsys Malin

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

ISO 9001:2000 (International Organization for Standardization)

ISO 9001:2000 (International Organization for Standardization) ISO 9001:2000 (International Organization for Standardization) Inom ramen för ISO utvecklas fortgående system för att underlätta samarbetet mellan organisationer men även förbättra t.ex. konsumenters möjlighet

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Uddevalla kommuns styr- och ledningsmodell (VUV)

Uddevalla kommuns styr- och ledningsmodell (VUV) Uddevalla kommuns styr- och ledningsmodell (VUV) Kommunen tillämpar en anpassad modell av Balanserad Styrning för styrning, ledning och utveckling av den kommunala verksamheten. Modellens huvudsyften är

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Skellefteå - en framsynt tillväxtkommun, attraktiv att bo och verka i. 72 000 invånare, hälften i tätorten 7 217 km 2 (=Skåne)

Skellefteå - en framsynt tillväxtkommun, attraktiv att bo och verka i. 72 000 invånare, hälften i tätorten 7 217 km 2 (=Skåne) Skellefteå - en framsynt tillväxtkommun, attraktiv att bo och verka i 72 000 invånare, hälften i tätorten 7 217 km 2 (=Skåne) Nyckeltal IT Antal arbetsställen med bredband: 400 Antal användare: 6 500 Antal

Läs mer

Dnr 100-4357-13 STRATEGISK UTVECKLINGSPLAN 2014-2016 STRATEGISK UTVECKLINGSPLAN. Foto: Lars Bäckman och Lena Hultberg

Dnr 100-4357-13 STRATEGISK UTVECKLINGSPLAN 2014-2016 STRATEGISK UTVECKLINGSPLAN. Foto: Lars Bäckman och Lena Hultberg Dnr 100-4357-13 STRATEGISK UTVECKLINGSPLAN 2014-2016 Foto: Lars Bäckman och Lena Hultberg STRATEGISK UTVECKLINGSPLAN VERKSAMHETSPLAN ENHETENS AKTIVITETSPLAN Datum 2013-12-16 Dnr 100-4357-13 1(6) Strategisk

Läs mer

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Inledning Kommunfullmäktige har beslutat om kommunledningsmål för planeringsperioden 2008-2011 i form av kommunövergripande mål som gäller för all verksamhet

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Riktlinjer för styrkortens hantering

Riktlinjer för styrkortens hantering Riktlinjer för styrkortens hantering KOMMUNLEDNINGSKONTORET 2 Innehållsförteckning Inledning... 3 1. Styrkortet... 3 1.1 Innehåll... 3 1.2 Vision... 3 1.3 Strategier... 3 1.4 Framgångsfaktorer... 4 1.5

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Ledarskapet och balanserad styrning

Ledarskapet och balanserad styrning Ledarskapet och balanserad styrning Av Kjell Ekbladh I artikeln berättar författaren om sitt synsätt och sina erfarenheter beträffande ledarskapets utmaningar vid införande och utveckling av balanserad

Läs mer

Landstinget Västernorrlands utmaningar

Landstinget Västernorrlands utmaningar Fempunktsprogrammet Landstinget Västernorrlands utmaningar Landstinget i Västernorrland har under senare år genomgått en rad förändringar. Det har bland annat gällt förändringar i organisation, i lednings-

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Statens Controllerutbildning

Statens Controllerutbildning Statens Controllerutbildning 2007 Återkoppling Omvärlden Controllerrollen Analys och användning av resultat Förändringsarbete Verktyg och metoder Kvalificerad utbildning i verksamhetsstyrning E konomistyrningsverket

Läs mer

Riktlinjer gällande arbetet för ett hållbart samhälle.

Riktlinjer gällande arbetet för ett hållbart samhälle. Riktlinjer 1(5) Riktlinjer gällande arbetet för ett hållbart samhälle. Riktlinjerna utgör grunden för arbetet med hållbar utveckling, vårt mål är ett strukturerat arbete där det framgår på ett tydligt

Läs mer

Ledningssystem för kvalitet enligt SOSFS 2006:11 och SOSFS 2005:12

Ledningssystem för kvalitet enligt SOSFS 2006:11 och SOSFS 2005:12 1(9) enligt SOSFS 2006:11 och SOSFS 2005:12 Inledning Socialstyrelsen har angett föreskrifter och allmänna råd för hur kommunerna ska inrätta ledningssystem för kvalitet i verksamheter enligt SoL, LVU,

Läs mer

Verksamhetsplan 2011 Förvaltningen

Verksamhetsplan 2011 Förvaltningen Verksamhetsplan 2011 Förvaltningen Fastställd av förvaltningschef 2011-05-25 1 INNEHÅLL Bakgrund 3 Strategiska frågor för högskolan 3 Verksamhetsidé 3 Mål 4 Aktiviteter 6 2 Högskolans förvaltning Bakgrund

Läs mer

Dnr KK13/167 POLICY. Kommunikationspolicy. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-10-22

Dnr KK13/167 POLICY. Kommunikationspolicy. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-10-22 POLICY Dnr KK13/167 Kommunikationspolicy Antagen av Kommunfullmäktige 2013-10-22 Dnr 2/10 Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 1 Inledning... 3 2 Syfte... 3 3 Utgångspunkter och principer... 3 3.1

Läs mer

Framgångsfaktorer för samverkan

Framgångsfaktorer för samverkan Framgångsfaktorer för samverkan Helhetssyn på patienters och klienters behov som utgångspunkt för samverkan. Kompetens att arbeta och kommunicera över professionella och organisatoriska gränser ( samverkanskompetens

Läs mer

Revisionsrapport. Skatteverkets årsredovisning 2010

Revisionsrapport. Skatteverkets årsredovisning 2010 Revisionsrapport Skatteverket 171 94 Solna Datum Dnr 2011-05-04 32-2010-0578 Skatteverkets årsredovisning 2010 Riksrevisionen har granskat Skatteverkets (SKV:s) årsredovisning, daterad 2011-02-21. Syftet

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2014 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Vision och mål för Åstorps kommun

Vision och mål för Åstorps kommun Vision och mål för Åstorps kommun Kommunens vision, fokusområden och mål med perspektiv på år 2020 Beslutat av Kommunfullmäktige 2012-10-29 Dnr 2012/171 Postadress: 265 80 Åstorp Gatuadress: Storgatan

Läs mer

Det balanserade styrkortet - ett verktyg för verksamhetsutveckling och kvalitetsuppföljning

Det balanserade styrkortet - ett verktyg för verksamhetsutveckling och kvalitetsuppföljning Det balanserade styrkortet - ett verktyg för verksamhetsutveckling och kvalitetsuppföljning Catarina Carlberg Tekniska fakultetskansliet Linköpings tekniska högskola Kvalitetsutvecklingsprojekt syftande

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

P O L H E M. POLHEMSSKOLAN Box 6067 800 06 Gävle www.polhem.gavle.se

P O L H E M. POLHEMSSKOLAN Box 6067 800 06 Gävle www.polhem.gavle.se P O L H E M POLHEMSSKOLAN Box 6067 800 06 Gävle www.polhem.gavle.se Vision Mål och mått Polhemsskolans processer Huvudprocess Ledningsprocess Informationsprocess Stödprocess Alla elever ska klara sin utbildning

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

Kvalitetspolicy. Antagen av kommunfullmäktige 2012-10-29

Kvalitetspolicy. Antagen av kommunfullmäktige 2012-10-29 Kvalitetspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2012-10-29 Kvalitetspolicy för Köpings kommun Kvalitetspolicyn ingår i kommunens styrmodell inom ramen för kommunfullmäktiges policy för verksamhets- och ekonomistyrning.

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

MÅL LEKTION 6. Integrerad styrning. BALANSERAT STYRKORT - Ursprung 1 HALMSTAD UNIVERSITY

MÅL LEKTION 6. Integrerad styrning. BALANSERAT STYRKORT - Ursprung 1 HALMSTAD UNIVERSITY LEKTION 6 Integrerad styrning HALMSTAD UNIVERSITY MÅL Kunskap och förståelse om - Balanserat styrkort som modell för integrerad styrning Färdighet och omdöme avseende - modellens förutsättningar - modellens

Läs mer

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Personligt ombud Sid 1 av 11 1 Information om ledningssystemet sid 3 Omfattning, uppdrag, processer, intressenter 2 Dokumentstyrning... sid 6 Styrande dokument

Läs mer

Deltagande i Partnerskapet för barnets rättigheter i praktiken 2016-2019

Deltagande i Partnerskapet för barnets rättigheter i praktiken 2016-2019 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Hagström Ingela Datum 2015-08-19 Diarienummer KSN-2015-1584 Kommunstyrelsen Deltagande i 2016-2019 Förslag till beslut Kommunstyrelsen föreslås besluta att Uppsala kommun

Läs mer

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 IT-Policy för Tanums kommun ver 1.0 Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 1 Inledning Tanums kommuns övergripande styrdokument inom IT-området är IT-Policy för Tanums kommun. Policyn anger kommunens

Läs mer

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter VERKSAMHETSUTVECKLING FÖRVALTNINGSKUNSKAP CHEFSUTVECKLING KOMPETENSFÖRSÖRJNING Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter Etnisk mångfald 1 ETNISK OCH KULTURELL MÅNGFALD I STATLIGA MYNDIGHETER

Läs mer

ATT UTVÄRDERA FÖR ATT UTVECKLA SERVICE INOM INFORMATIONSFÖRSÖRJANDE ORGANISATIONER

ATT UTVÄRDERA FÖR ATT UTVECKLA SERVICE INOM INFORMATIONSFÖRSÖRJANDE ORGANISATIONER ATT UTVÄRDERA FÖR ATT UTVECKLA SERVICE INOM INFORMATIONSFÖRSÖRJANDE ORGANISATIONER Seminarium för kompetensfrågor. Utvärdering för verksamhetsutveckling 2011-11-09 Margareta Nelke I.C. at Once Margareta

Läs mer

Kvalitet inom äldreomsorgen

Kvalitet inom äldreomsorgen Revisionsrapport* Kvalitet inom äldreomsorgen Mora kommun Februari 2009 Inger Kullberg Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning...3 2 Inledning och bakgrund...4 2.1 Revisionsfråga...5 2.2 Revisionsmetod...5

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

Strategisk plan. för Studiefrämjandet från 2012. med vision, verksamhetsidé och kärnvärden

Strategisk plan. för Studiefrämjandet från 2012. med vision, verksamhetsidé och kärnvärden Strategisk plan för Studiefrämjandet från 2012 med vision, verksamhetsidé och kärnvärden Syften och motiv med statens stöd till folkbildningen Riksdagen har angett fyra syften med statens stöd till folkbildningen.

Läs mer

Individuell och differentierad lön DISKUSSIONSUNDERLAG OM FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR DEN LOKALA LÖNEBILDNINGSPROCESSEN

Individuell och differentierad lön DISKUSSIONSUNDERLAG OM FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR DEN LOKALA LÖNEBILDNINGSPROCESSEN Individuell och differentierad lön DISKUSSIONSUNDERLAG OM FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR DEN LOKALA LÖNEBILDNINGSPROCESSEN Förord Individuell och differentierad lön är grunden i nuvarande löneavtal. Det förutsätter

Läs mer

Västra Götalandsregionens plattform. Värdegrund, vision, uppdrag, utgångspunkter

Västra Götalandsregionens plattform. Värdegrund, vision, uppdrag, utgångspunkter Västra Götalandsregionens plattform Värdegrund, vision, uppdrag, utgångspunkter Johan Assarsson Västra Götalandsregionens plattform vår gemensamma grund Som medarbetare i Västra Götalandsregionen har vi

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Ledningsfilosofi Vision, verksamhetsidé och mål

Ledningsfilosofi Vision, verksamhetsidé och mål Ledningsfilosofi Vision, verksamhetsidé och mål V 4.2, fastställd av direktionen 2011-12-08 Innehåll Inledning... 2 1. Uppdrag... 3 2. Ledningsfilosofi... 4 Värdegrund... 4 Ledningssystem i kvalitet...

Läs mer

Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet

Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Policy 2012-05-12, 73 Kommunfullmäktige Dokumentansvarig/processägare

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

SvFF Mål & Strategi 2013-2017. Workshop distrikt. svensk fotboll mål & Strategi 2013-2017

SvFF Mål & Strategi 2013-2017. Workshop distrikt. svensk fotboll mål & Strategi 2013-2017 SvFF Mål & Strategi 2013-2017 Workshop distrikt svensk fotboll mål & Strategi 2013-2017 AGENDA 17.00-17.45 Genomgång Mål & Strategi Svensk Fotboll, och distriktens process under hösten. 17.45-18.45 Värdegrunden

Läs mer

Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys

Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys www.pwc.se Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys Håkan Olsson Cerifierad Kommunal Yrkesrevisor Anna Laurell Lysekils kommun Kommunens arbete med ledning och styrning samt användandet av Stratsys Innehållsförteckning

Läs mer

Framgångsfaktorer för en bra uppföljning. Lisa Stöpfgeshoff Lantmäteriet

Framgångsfaktorer för en bra uppföljning. Lisa Stöpfgeshoff Lantmäteriet Framgångsfaktorer för en bra uppföljning Lisa Stöpfgeshoff Lantmäteriet Delaktighet Integrerat Sammanhållet 2 Processen för planering och uppföljning Genomföra strategisk och operativ planering Följa upp

Läs mer

Projektdirektiv Projekt 11 inom förnyelseprogrammet. Projektnamn: Projekt 11 - Ekonomistyrning och budgetering

Projektdirektiv Projekt 11 inom förnyelseprogrammet. Projektnamn: Projekt 11 - Ekonomistyrning och budgetering Region Skåne Koncernstab Centrum för verksamhetsplanering och analys Ingrid Bengtsson-Rijavec 044 309 33 91 Ingrid.Bengtsson-Rijavec@skane.se Direktiv 2008-03-25 Dnr Projektdirektiv Projekt 11 inom förnyelseprogrammet

Läs mer

Uppdrag och mandat i TRIS

Uppdrag och mandat i TRIS Beslutat den 23 februari 2015 av Regionala Samverkansgruppen 1 Uppdrag och mandat i TRIS Vad syftar detta dokument till? Detta dokument är ett komplement till styrdokumentet för TRIS och beskriver mer

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Så ger verksamhetsplaneringen effekt i hela organisa4onen. Iter

Så ger verksamhetsplaneringen effekt i hela organisa4onen. Iter Så ger verksamhetsplaneringen effekt i hela organisa4onen s erbjudande à effekten Ökat kundvärde Bestående förbä?ringar Förbä?rade presta4oner Hela organisa4onen är med Erfarenheter verksamhetsplanering

Läs mer

Satsa framåt täck bakåt 2.0 Styrkort 2012 2014

Satsa framåt täck bakåt 2.0 Styrkort 2012 2014 Satsa framåt täck bakåt 2.0 Strategisk plan samhällsbyggnadsförvaltningen 2012 2014 Mot nya utmaningar På unika Öland tar människor alltid nya kreativa initiativ, såväl under det lite lugnare vinterhalvåret

Läs mer

Intern styrning och kontroll

Intern styrning och kontroll Intern styrning och kontroll Fastställd av rektor 2014-02-04 Innehållsförteckning Inledning 3 1 Processen för intern styrning och kontroll 3 1.1 Riskanalyser 4 1.1.1 Riskidentifikation 4 1.1.2 Riskvärdering

Läs mer

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ Nu lyfter vi oss över det topparna! Kan man ta ett helhetsgrepp på en skolas komplexa verksamhet?

Läs mer

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan Arbetsmiljö för chefer Ett utbildnings- och faktamaterial Prevent 3:e upplagan Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Vår uppgift är att

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

28 000 inv. 15 minuter från Göteborg 2014-04-08 1

28 000 inv. 15 minuter från Göteborg 2014-04-08 1 Ale kommun Stockholm Stockholm ALE Ale Göteborg Göteborg Malmö Malmö 28 000 invånare med en kvart till storstaden 28 000 inv. 15 minuter från Göteborg 2014-04-08 1 Hållbarhetsanalys Ale kommun 2014-04-08

Läs mer

Projektplan - Hållbarhetsintegrering

Projektplan - Hållbarhetsintegrering Projektplan - Hållbarhetsintegrering Stadskontoret Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: 2015-01-09 1.0 Susanna Jakobsson, Lotta Heckley, Maria Kronogård, Jenny Theander Stadskontoret

Läs mer

Anvisningar för ansökan om verksamhetsbidrag för social verksamhet

Anvisningar för ansökan om verksamhetsbidrag för social verksamhet Anvisningar för ansökan om verksamhetsbidrag för social verksamhet Läs dessa anvisningar samt dokumentet Så här bedömer Socialstyrelsen ansökningar om verksamhetsbidrag för social verksamhet innan ni lämnar

Läs mer

Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun

Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun PROGRAM POLICY STRATEGI HANDLINGSPLAN RIKTLINJER Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun Örebro kommun 2014-09-12 KS114/2012 orebro.se 2 RIKLTLINJER FÖR INTERN KONTROLL I ÖREBRO KOMMUN PROGRAM Uttrycker

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

Riktlinje. Tjänstemannariktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun 2015-08-31 KS 2013/0559

Riktlinje. Tjänstemannariktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun 2015-08-31 KS 2013/0559 Riktlinje 2015-08-31 Tjänstemannariktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun KS 2013/0559 Fastställd av kommundirektören den 28 februari 2011. Redaktionella ändringar införda den 10 maj 2011. Ändringar

Läs mer

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Strategisk plan 1 (6) Datum 20141125 Diarienr 2012-1845 version 1.1 Projekt Ledning och samverkan Enheten för samverkan och ledning Bengt Källberg Patrik Hjulström

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Sara Duvner 2014-04-23 KSN-2014-0324 Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 - Beslutad av kommunstyrelsen 9 april 2014 Postadress: Uppsala kommun,

Läs mer

Vägen till framgång? Är det den vi kör på, eller. Magnus Gunnarsson Ekonomistyrningsverket

Vägen till framgång? Är det den vi kör på, eller. Magnus Gunnarsson Ekonomistyrningsverket Vägen till framgång? Är det den vi kör på, eller Magnus Gunnarsson Ekonomistyrningsverket Vi tar fram kunskap Kunskap utredningar Idéer erfarenhetsutbyte Principer utveckling i samverkan Metoder informationsutbyte

Läs mer

Utträde ur regionalt nätverk kring barn och ungas rättigheter

Utträde ur regionalt nätverk kring barn och ungas rättigheter 2014-11-18 KS-2014/1418.109 1 (3) HANDLÄGGARE Yvonne.Sawert@huddinge.se Kommunstyrelsen Utträde ur regionalt nätverk kring barn och ungas rättigheter Förslag till beslut Kommunstyrelsens beslut Huddinge

Läs mer

Att säkra Europeiska socialfondens och projektens resultat - att arbeta resultatbaserat

Att säkra Europeiska socialfondens och projektens resultat - att arbeta resultatbaserat Datum: 1 (6) 2015-10-20 Att säkra Europeiska socialfondens och projektens resultat - att arbeta resultatbaserat Svenska ESF-rådet Huvudkontoret Besöksadress: Rosterigränd 12, 3 tr Postadress: Box 47141,

Läs mer

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Revisionsrapport Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Mora kommun November 2009 Författare Robert Heed Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund och revisionsfråga... 3 1.2 Metod...

Läs mer

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning Stöd till chefer vid implementering av lokal uppföljning inom missbruksoch beroendevården Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning av verksamheternas resultat

Läs mer

VILKA SOCIALA VINSTER GER SAMVERKAN?

VILKA SOCIALA VINSTER GER SAMVERKAN? MANUAL VILKA SOCIALA VINSTER GER SAMVERKAN? Steget vidare, samverkan för arbete, har som syfte att möta behoven hos personer mellan 25-64 år som behöver ett samordnat stöd för att lyckas med sin arbetslivsinriktade

Läs mer

Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag från Österåkers kommun

Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag från Österåkers kommun Tjänsteutlåtande 0 Öster Kommunstyrelsens kontor Björn Moe Datum 2015-04-22 Dnr Till Kommunstyrelsen Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag från Österåkers

Läs mer

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet Samordningsförbundet Utskriftsdatum Sid(or) 2014-02-10 1(5) Meta Fredriksson - Monfelt Förbundschef 054-540 50 44, 070-690 90 83 meta.fredriksson-monfelt@karlstad.se Ansökan om medel från förbundet till

Läs mer

E-strategi för Skellefteå kommun

E-strategi för Skellefteå kommun 1 E-strategi för Skellefteå kommun 1. Sammanfattning Informationstekniken kommer att spela en mycket viktig roll för Skellefteå kommun i strävan att på ett effektivt och framgångsrikt sätt ge service till

Läs mer