Aktiebolag eller förvaltning? Frågan om formsvackor i kommunal fastighetsförsörjning

Transkript

1 RAPPORT NR 148 Aktiebolag eller förvaltning? Frågan om formsvackor i kommunal fastighetsförsörjning Hösten 2004 Mikael Hellström Ulf Ramberg Ett samarbetsprojekt mellan RENHÅLLNINGSVERKSFÖRENINGEN SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET VA-FORSK OCH INSTITUTET FÖR EKONOMISK FORSKNING VID LUNDS UNIVERSITET

2 Förord Vid Lunds universitet bedrivs sedan början av 1990-talet ett antal forskningsprojekt inriktade mot organisering, styrning och finansiering av samhällets infrastruktur. Forskningen bedrivs inom ramen för forskningsprogrammet Public management vid Institutet för ekonomisk forskning. Forskningen initierades i samarbete med bl.a. Gatuoch fastighetssektionen inom Svenska kommunförbundet och VA-FORSK inom Svenskt Vatten och dåvarande Byggforskningsrådet. Ambitionen var att bygga upp en forskningsmiljö runt frågor av ekonomi- och organisationskaraktär. Föreliggande rapport är ett resultat av denna satsning. Projektet har finansierats av Gatuoch fastighetssektionen. I rapporten analyseras den kommunala fastighetsförsörjningens organisationsformer. Frågan som ställs är om den juridiska organisationsformen har någon betydelse för styrning av kommunal fastighetsförsörjning. Speciellt studeras skillnader mellan förvaltningsformen och bolagsformen. Rapporten är författad av ekonomie doktorerna Mikael Hellström och Ulf Ramberg. Datainsamlingen är genomförd av civilingenjör Paul Fredlund. Vi vill tacka Er ute i kommunerna för all den hjälp Ni ger oss på universitetet. Utan den tid och energi Ni lägger ned på att besvara våra frågor hade det varit omöjligt för oss att följa den kommunala utvecklingen eller genomföra empiriska studier. Ett tack till alla Er som ställt upp i de intervjuer som ligger till grund för denna rapport. Ett tack också till Per Ridne, Linköping, Sonny Nilsson, Lund och Anders Häggström i Västerås stad som tillsammans med Svenska Kommunförbundets Linda Andersson och Magnus Kristiansson har deltagit i projektets referensgrupp. Vi tar mer än gärna emot synpunkter på materialet som presenteras i denna rapport och uppslag på vad som kan vara intressant att belysa närmare. Ni når oss på telefon 046/ , förmodligen svarar Ulf Ramberg (telefax 046/ , e-post; ulf.ramberg@fek.lu.se). Ni kan även nå oss under adressen: Institutet för ekonomisk forskning Public Management Box Lund

3 Kapitel 1 Är effektivitet en formsak? 1.1 Kommunal fastighetsförsörjning söker nya former Organisationers liv och leverne har länge fascinerat både teoretiker och praktiker. I och för sig är detta inte så konstigt då organisationer har ett påtagligt inflytande på hur vi lever våra liv. Fascinationen bottnar i många olika saker. Sannolikt förklaras en del av den förvånande upptäckten att organisationer som är skenbart lika, till både form och innehåll, vid närmare granskning är fundamentalt olika. Men också iakttagelsen att organisationer som varit stabila i decennier förefaller byta skepnad över en natt, bidrar säkert till det till synes aldrig sinande intresset för organisationer. Det är med andra ord inte så konstigt att organisationers inflytande, variationsrikedom och förändringsbenägenhet är något som både praktiker och teoretiker dagligen ägnar sin tid åt att hantera och förstå. Denna rapport om kommuners organisation av sin interna fastighetsförsörjning är inget undantag från detta intresse. Den kommunala organisationen och dess förvaltningar har varit satt under påtagligt förändringstryck de senaste decennierna. Krav på förändring har ställts bl.a utifrån ett ifrågasättande av den kommunala effektiviteten (se t.ex. KEFU 2003:2). Flertalet av de lösningar som presenterats på kommunernas bristande effektivitet och legitimitet har påfallande många gånger inspirerats av det privata företaget. Förvaltningar har infört ledningsfilosofier och styrverktyg såsom decentralisering, målstyrning och resultatansvar som vanligtvis förknippas med företagets styrning. Kommunerna intresserar sig också för företagets juridiska form, aktiebolaget. Kommunala förvaltningar kan gå i graven ena dagen och uppstå nästa dag i en ny associationsform, aktiebolaget 1. Inte minst märktes detta inom den kommunaltekniska verksamheten åren runt 1990 (Svenska Kommunförbundet 2003). I Hansson och Collin (1991) kan vi bl.a. utläsa effektivitetsmotivet som ett av de överordnade motiven till att ansvariga då valde bolagsformen framför förvaltningsformen. Kraven på höjd effektivitet ställs inte minst på de kommunala fastighetsbolagen. I början av 2000-talet kräver fastigheters brukare att fastighetsförvaltaren tar på sig bredare uppgifter och inte enbart tillhandahåller ändamålsenliga lokaler utan även erbjuder kompletta verksamhetsmiljöer. Samtidigt har konkurrenstrycket utifrån skärpts då det 1 Associationsformen aktiebolaget nämner vi fortsättningsvis för bolag eller bolagsform. Det skall vidare sägas att kommunala bolag på intet sätt är någon ny företeelse. Nuvarande Tekniska Verken i Linköping är t.ex. sprungen från ett elbolag som bildades redan 1902 och som övergick i kommunal ägo 1921.

4 idag finns privata bolag som erbjuder förvaltning och övrig service. Sammantaget innebär denna utveckling att kraven på både lokal- och kostnadseffektivitet har ökat. Ett resultat av denna utveckling är ett ökat intresse i branschen för att tillämpa alternativa organisationsformer i syfte att utveckla sin effektivitet. 1.2 Sällan en förklaring till organisationers framgång Det finns en volymmässigt stor, men också innehållsmässigt varierad mängd litteratur, som lanserar nya organisationsstrukturer som universallösning på diverse problem i organisationer. Frågan om vad som utgör en ändamålsenlig organisationsstruktur kan emellertid sällan frigöras från andra organisatoriska förhållanden. Organisationers framgång är beroende både av dess omgivning och hur verksamheten bedrivs internt. Ändå är det vanligt att man tar sin utgångspunkt i den formella organisationsstrukturen när man diskuterar organisatorisk effektivitet. Anledningen till detta är att den vanligtvis återspeglar två väsentliga effektivitetsaspekter, nämligen 1) hur roller och ansvar är fördelade samt 2) hur verksamheten planeras och följs upp i enlighet med uppsatta mål. Hur dessa två formella delar tillämpas/används i organisationen är emellertid en helt annan sak. Från litteraturen vet vi t.ex. att informella styrmekanismer såsom ledarskap och kultur har en väsentlig inverkan både på vilken betydelse de anställda ger organisationers formella styrverktyg och hur de faktiskt använder dem i styrning och ledning av verksamheten. Organisationsmedlemmars ålder och utbildningsnivåer är andra centrala faktorer som påverkar organisationers effektivitet. Har vi för avsikt att i möjligaste mån förklara orsaker till organisatorisk effektivitet och framgång måste vi ha en förståelse för hur samtidiga kombinationer av dessa och andra olika organisationsaspekter stärker eller stjälper organisatorisk framgång (se t.ex. Hamel och Prahalad, 1994). En sådan avsikt är emellertid allt för omfattande för att på ett relevant sätt rymmas inom ramen för denna översiktliga rapport Intresset i denna rapport riktas istället mot en speciell organisationsstrukturs betydelse, nämligen dess associationsform 2. I rapporten diskuteras och analyseras om det beroende på juridisk form råder någon skillnad i sättet att styra kommunal fastighetsförsörjning. Den övergripande frågan för projektet är om val av (juridisk) organisationsform har någon betydelse för styrning av kommunal fastighetsförsörjning. Speciellt studeras skillnader mellan förvaltningsformen och bolagsformen. 1.3 Studiens referensram För att kunna besvara den övergripande frågan används en referensram som ligger i linje med rapportens inledande idéer kring organisatorisk effektivitet och framgång. Referensramen tar fasta på betydelsen av att beskriva och analysera ett antal interna variabler för att det skall vara möjligt att uttala sig om vilken betydelse vald 2 Istället för den mer korrekta, men otympliga, benämningen associationsform använder vi form eller organisationsform när vi fortsättningsvis diskuterar den juridiska formens betydelse för organisering och styrning av kommunal fastighetsförsörjning.

5 organisationsform har för fastighetsenhetens styrning. Referensramen gör det också möjligt att identifiera och analysera effekter av olika organisatoriska former och diskutera vad som kan påverka ansvarigas val av organisatorisk form. Den referensram som används är ursprungligen framtagen för att analysera olika tillämpningar av ansvarsenheter inom kommunalteknisk verksamhet (se Hellström, 2002). Den är sålunda både anpassad till en kommunal kontext och prövad som analysverktyg i en strukturförändring liknande den som bolag som form representerar. Vi har valt att presentera en sammanfattning av den s.k. Resultatenhetsmodellen i detta inledande kapitel. Idén med detta är att successivt fylla modellen 3 med ett innehåll allteftersom den i rapportens kommande kapitel används för att beskriva och analysera studiens tre fastighetsenheter. Tre av modellens fyra delar utgör spelplanen som de inblandade aktörerna har att agera inom (se figur 1.1). Dessa tre delar, organisation, ekonomisystem och resultatbestämning skall ses som de förutsättningar de ansvariga ställs inför. Beroende på hur dessa tre delar formeras och formuleras fokuseras olika styrsignaler. Modellens fjärde del, regelverket, anger de begränsningar av ansvar och befogenheter som den centrala ledningen beslutar om. De fyra delarna utgör grunderna i modellen. Då de olika delarna var för sig ger styrsignaler måste emellertid ledningen ha en helhetssyn när man gör överväganden om de olika delarna. Vår idé med att använda Resultatenhetsmodellen är att den ger oss möjligheten att beskriva och analysera alternativa organisationsformer och relatera vilka konsekvenser alternativa val av organisationsform får för den framtida styrningen i enheterna. Det är de intervjuades erfarenheter och synpunkter avseende formens betydelse för styrning som rapporten fokuserar. Lagstiftningens kravställande för olika juridiska former tas för givet. Vår förhoppning är vidare att referensramens olika delar skall vara ett stöd för praktiker när de ställs inför likartade frågor som vi behandlar i denna rapport. Genom att rulla ut modellen successivt är ambitionen att tydligt visa på ett antal områden/situationer där ledningens ställningstaganden kan variera beroende på vilken form som väljs. 3 Den intresserade läsaren kan läsa mer om modellens antaganden och framtagande i Hellström (2002).

6 Organisation Hur skall beställaransvaret fördelas? Hur skall indelning i resultatenheter göras? Hur skall enskilda enheter formeras? Ekonomisystem Behövs nytt redovisningssystem? Hur förändras budgetsystemet? Hur förändras kalkylsystemet? Resultatbestämning Vilka kostnader skall ingå? Hur skall intäkter definieras? Hur hantera vinst/förlust? Regelverk Vilken grad av frihet skall finnas? Behövs samordning? Figur: 1.1 Sammanfattning av de olika delar som ingår i studiens referensram 1.4 Tre fastighetsenheter som illustrationer Studiens empiriska illustrationer består av två kommunala förvaltningar och ett kommunalt bolag. De tre kommunerna Eslöv, Lund och Linköping har alla genomfört en omorganisering av sin interna fastighetsförvaltning. Samtliga har haft som motiv att renodla sina verksamheter och att bilda ett partsförhållande mellan beställare och utförare. Det har vidare funnits en strävan att höja kompetensen och tydliggöra rollerna mellan de olika parterna. De tre kommunerna visar emellertid en variation i hur långt de haft för avsikt att driva renodling och tydliggörande av roller. De representerar också olika former för hur en kommun kan välja att organisera sin fastighetsförsörjning. Eslöv och Lund står t.ex. för en mer traditionell form genom att ha sina fastighetsenheter i förvaltningsform, medan Linköping genom LKF, Linköpings kommunala fastigheter, har bildat ett bolag för ändamålet. I den kommunala fastighetsförsörjningen finns även s.k. extern uthyrning av lokaler såsom t.ex. industrilokaler. Dessa verksamhetsområden behandlas inte i denna studie. Eslövs kommun är en kommun med cirka invånare. I kommunen finns i huvudsak två organisationer med ansvarar för det kommunala fastighetsbeståndet. Eslövs Bostads AB (EBO) ansvarar för förvaltandet av bostäder och sedan årsskiftet, via dotterbolaget Eslövs industrifastigheter, även för uthyrning av industrifastigheter. Utöver allmännyttan finns fastighetsavdelningen belägen under förvaltningen Service och

7 teknik. Fastighetsavdelningen handhar förvaltning och uthyrning av lokaler till kommunens verksamheter och är att betrakta som en intern serviceenhet som huvudsakligen arbetar mot kommunens förvaltningar. 20 personer arbetar inom avdelningen som efter årsskiftet 2002/2003 blev en del av Service och teknik. Tidigare var enheten ett fastighetskontor. Lund kommuns invånarantal passerade under invånare och är idag att betrakta som en storstad. Kommunen har liksom Eslöv två fastighetsorganisationer, Lundafastigheter som inriktar sig mot att förse kommunens interna verksamhet med lokaler, samt Lunds kommuns fastighets AB, LKF (inte att förväxla med LKF i Linköping 4 ), kommunens bostadsbolag. Lundafastigheter är en förvaltning inom kommunen med huvuduppdrag att tillhandahålla lokaler till kommunens verksamheter samt att förvalta kommunens fastighetsbestånd. Utöver kärnverksamheten hyr Lundafastigheter ut cirka 4 procent av lokalerna till andra kunder såsom ett antal företag samt några privatpersoner. Lundafastigheter bildades 1993 och har cirka 60 personer anställda. Linköping är Sveriges femte största stad med invånare. Kommunen äger via Linköpings Stadshus AB tre fastighetsbolag, AB Stångåstaden, Linköpings kommunala fastigheter AB (LKF) samt Sankt Kors Fastighets AB. De tre bolagen inriktar sig mot olika fastighetsbestånd och vänder sig mot olika kunder. AB Stångåstaden ansvarar för bostadsförsörjningen, LKF för kommunens interna fastighetsförsörjning av verksamhetslokaler och Sankt Kors Fastighets AB för industrilokaler. LKF är ett helägt kommunalt bolag som bildades 1993 med uppdraget att långsiktigt förvalta kommunens fastigheter. Bolaget har cirka 30 anställda. 1.5 Rapportens kommande kapitel I kapitel 2 beskrivs och analyseras organisation och styrning av studiens tre fastighetsenheter. Detta sker med stöd av studiens referensram. Kapitel 3 behandlar de effekter som kan uppstå beroende på hur kommunernas fastighetsenheter arbetar med sin organisationsform. Avslutningsvis diskuteras några tänkbara förklaringar till varför studerade kommuner arbetar med de former som de gör. Vidare belyses några av de för- och nackdelar som kan påverka val av organisationsform. Avslutningsvis sammanfattas några av studiens slutsatser genom en diskussion kring behovet av samspel mellan organisationers strukturer och processer. 4 Fortsättningsvis kommer LKF att användas som benämning av Linköpings kommunala fastigheter.

8 Kapitel 2 Tre kommunala fastighetsenheter För att illustrera de tre fastighetsenheterna och dess styrning redogörs i detta kapitel först för enheternas mål och ansvarsområden. Därefter beskrivs enheterna med hjälp av den referensram som introducerats i föregående kapitel. 2.1 Enheternas mål och ansvarsområden I Eslöv har fastighetsavdelningen tre mål: 1) Verka för en effektiv energianvändning. 2) Förvalta fastigheterna så att de tekniskt bibehåller sin kvalitet, sin funktion och sitt värde. 3) Lokalanvändaren ska uppleva hög tillfredsställelse och kvalitet med sina lokaler och fastighets service. Fastighetsavdelningens relativt nytillträdde chef förklarar organisationens målsättning som att Vara en professionell fastighetsorganisation åt Eslövs kommun. Ett nyckelord i sammanhanget är benchmarking. Miljö och kostnader är de två saker som för närvarande är i fokus hos avdelningen. Enhetens uppdrag är att förvalta kommunens fastigheter, handlägga kontrakt på externt förhyrda lokaler, projektleda investeringsarbeten samt bistå övriga förvaltningar med hjälp rörande lokalfrågor. Primärt handlar det om att förse den interna verksamheten med lokaler samt att förvalta dem. Nyligen övertogs även ansvaret för strategiska fastighetsfrågor. Ansvaret låg tidigare på central nivå inom kommunen. I rollen som fastighetsstrateg ingår att hjälpa kommunens förvaltningar. Tanken är att göra förvaltningarna till bra beställare så de beställer rätt saker både från kommunens interna fastighetsavdelning och från externa aktörer. Konkret kan det ta sig uttryck i att inta en rådgivande roll vid ett externt kontraktstecknande eller att hitta alternativa lösningar. Internt är den strategiska rollen mest uppenbar i samband med att vissa förvaltningar lämnar lokaler medan andra utvidgar sitt lokalinnehav beroende på ändrade behov. Det strategiska arbetet innebär då att hitta lösningar över förvaltningsgränserna så att kommunen får ett så bra utnyttjande som möjligt av lokalerna. Lundafastigheter har två övergripande och allmänt formulerade mål att arbeta mot: ett kapitalmål och ett servicemål. Målen anger en viljeinriktning med en lång tidshorisont och är s.k. kommunfullmäktigemål. Under varje enskild övergripande målsättning anges

9 mål som är inriktade på vad effekterna av verksamheten ska vara för den enskilde brukaren. Dessa är s.k. nämndsmål. Nedan följer de formulerade målen: Kapitalmålet innebär att förvalta anförtrott fastighetskapital så att högsta möjliga avkastning uppnås. Lundafastigheter ska bedriva en effektiv och konkurrenskraftig fastighetsförvaltning, d.v.s. så långt det är möjligt fungera som ett fastighetsbolag på den allmänna marknaden. Lundafastigheter ska verka för ett gott företagsekonomiskt resultat genom att förvalta anförtrott fastighetsbestånd så att största möjliga ekonomiska utbyte erhålles. Marknads- och produktionskostnadsbaserade hyror ska tillämpas för lokaler och bruksvärdeshyror för bostäder. Lundafastigheter ska sträva efter att med största möjliga ekonomiskt utbyte snarast avveckla det fastighetsbestånd som kommunen inte bedriver egen verksamhet i. Servicemålet innebär att till de kommunala verksamheterna tillhandahålla ändamålsenliga lokaler med verksamhetsanpassad service. Lundafastigheter ska bedriva en effektiv lokalförsörjning och genom aktiva insatser erbjuda förvaltningarna önskade utredningsresurser. Lundafastigheter ska hålla en hög servicenivå och ta största möjliga hänsyn till kundernas önskemål och krav. Lundafastigheter ska verka för god inom- och utomhusmiljö genom aktiv samverkan med hyresgäster, myndigheter och andra intressenter och genom att arbeta förebyggande och långsiktigt i syfte att hushålla med ändliga resurser. Linköpings fastighetsbolag LKF har till uppdrag är att tillgodose kommunens och andra offentliga verksamheters behov med lokaler. Tillhandahållandet av fastigheter ska vara av god kvalitet på marknadsmässiga villkor. Vidare ska bolaget på affärsmässiga villkor svara för mark- och fastighetsförvaltning samt ge ägaren skälig avkastning. LKFs affärsidé innebär en verksamhet vars strävan är att kännetecknas av: Kundengagemang och långsiktighet Affärsmässighet och kostnadseffektivitet Miljö- och kvalitetssäkring LKF har också formulerat en vision som lyder enligt följande: LKF ska vara det ledande bolaget i förvaltning och utveckling av lokaler för offentlig verksamhet. Bolaget ska vara känt för mest nöjda kunder och för att sätta miljön i centrum.

10 Till det kan nämnas att bolaget arbetar inom fem fokusområden för att leva upp till de ovanstående kraven. För var och ett av de fem områdena, som är ekonomi, kund, samhälle, arbetssätt/processer samt medarbetare och strukturkapital, sätter bolaget upp mål för verksamheten. 2.2 Organisation Kommunövergripande struktur Eslövs kommunövergripande organisation består av sex nämnder med tillhörande förvaltningar, bl.a. Vård och Omsorg, Service och Teknik, Gymnasie- och Vuxenutbildning samt Barn och Familj. Fastighetsavdelningen har sedan årsskiftet 2002/2003 varit en del av förvaltningen Service och Teknik, SoT, från att tidigare ha varit ett fastighetskontor som sorterade direkt under kommunstyrelsen. Inom SoT, som bildades 1995, finns förutom fastighetsavdelningen även entreprenad, måltidsservice, städservice samt administrativ service. SoT består enbart av stödverksamheter och skall som sådan bistå övriga verksamheter inom kommunen med sina tjänster. SoT skall i princip finansiera sin verksamhet med hjälp av intäkter från övriga förvaltningar och erhåller således inga anslag. Lunds kommun har organiserat sin kommunala verksamhet i fyra olika grupper; obligatoriska nämnder, övriga nämnder, resultatfinansierad verksamhet samt kommunala bolag. Alla nämnder, bortsett från valnämnd och överförmyndarnämnd, har en tillhörande förvaltning. Därav följer att Lundafastigheter, som är en egen förvaltning inom kommunen, har en egen nämnd. Linköpings kommun är organiserad utifrån en beställar-utförarmodell. Kommunen har sex beställarnämnder som beställer av kommunala, privata eller föreningsdrivna utförare. Verksamhet som kommunen utför i egen regi har organiserats inom ramen för en Produktionsstyrelse vars utförarorganisation går under benämningen Produktionen. När det gäller fastighetsförsörjningen handhas denna av ett kommunalt bolag, Linköpings Kommunala Fastighetsbolag (LKF) Beställaransvarets fördelning Avsikten med att införa en beställarutförarmodell är att skapa en marknadslik situation med förhandlingar mellan beställare och utförare. Kommunal fastighetsförsörjning innebär tillhandahållande av lokaler men exakt vad som skall ingå förhandlas fram mellan parterna. Tanken bakom en beställarutförarmodell är att det ska uppstå en förhandlingssituation där parterna kommer överens om vad som skall ingå i tjänsten samt vad denna skall kosta. Konkurrensen, som skall uppstå genom att flera aktörer tillåts agera, är tänkt att öka den egna organisationens effektivitet. Om marknadsmässighet eftersträvas är det att föredra om det är fritt för varje beställare att köpa produkter från vem som helst. Inom fastighetsförsörjningen i de studerade fallen förefaller det också vara så. Förvaltningarna är inte tvingade att hyra lokaler från kommunens interna enheter. En stor andel av lokalerna som hyrs ut är emellertid så pass specialanpassade att endast de

11 kommunala försörjarna kan komma ifråga. Detta gäller t.ex. för skolor och förskolor. Det innebär att konkurrensen i praktiken är begränsad. Beställarutförarrelationen Det finns både likheter och skillnader i relationen mellan beställare och utförare i de tre kommunerna. I samtliga kommuner kommer parterna överens om vad som ska ingå genom en dialog. Det handlar om att i samförstånd komma fram till vilken yta den beställande förvaltningen vill ha, vilken kvalitetsnivå de vill lägga sig på samt om det är några andra dimensionerande förutsättningar som ska gälla. Priset eller hyran förhandlar parterna sedan fram men grundprincipen är att samtliga kostnader som uppstår i samband med lokalen skall täckas. Eslöv, som nyligen organiserat om sin fastighetsenhet, arbetar för närvarande med att bygga upp rutiner för hur relationen mot beställarna ska se ut. Idag finns det t.ex. inte några skrivna kontrakt parterna emellan utan det löper på utifrån gamla överenskommelser som parterna en gång i tiden kommit överens om. Principen är att hyrorna sätts utifrån kostnaderna men det finns också en reglering från kommunledningen för hur mycket hyrorna får höjas. Viss förhandling av hyran förekommer men det handlar då mer om vad som ska ingå i avtalet mellan parterna. Anser en förvaltning t.ex. att de själva vill stå för snöröjning eller grönskötsel, ha ett mindre antal timmar fastighetstillsyn etc. kan det leda till viss justering av priset. Att motivera hyrorna upplevs inte som någon svårighet eftersom alla berörda parter har full insyn i varandras verksamheter. I Linköping råder en något annorlunda situation. Det handlar där om en tydligare kundrelation. Relationen bygger på långsiktighet och LKF lägger mycket energi på att i samförstånd tillgodose vad som är bäst för alla parter. Vad som ingår i produkten och hur mycket kunden betalar, d.v.s. hyran, är en förhandlingssak parterna emellan. Efter bolagsbildandet övertogs kontrakten från kommunen och eftersom kontrakten löper över lång tid har LKF i de flesta fall endast förhandlat om nya hyror vid ett tillfälle. I Lund är relationen likartad den i Linköping, det är en förhandlingssituation rörande vad som ska ingå och vilken hyra det ska vara. Det är emellertid inte alltid relationen kan hanteras lika marknadsmässigt som i Linköping. Bakgrunden till detta är att parterna i Lund känner av den samhörighet det innebär att ingå i samma kommunala organisation. I Eslöv är det ännu tydligare men skillnaden mot Lund är att det där också är meningen att organisationerna skall samverka.. Det innebär ett tydligt uttalande att inte låta förhandlingarna ske på rent marknadsmässiga villkor. Det märks bl.a. på den centrala ledningens inblandning i hyressättningen. Intentioner och form Beställaren, eller motparten till fastighetsenhetscheferna, i Lund och Eslöv är övriga förvaltningschefer. Det formella beställaransvaret har emellertid respektive nämndorganisation. I Linköping ser relationen något annorlunda ut beroende på vilken av nämnderna som är beställare. Det finns två nämnder för skolverksamheten, Bildningsnämnden för gymnasiet och Barn- och Ungdomsnämnden för grundskola och förskola. Omsorgsnämnden ansvarar för bl.a. serviceboende. Inom verksamheten konkurrerar kommunens utförarenhet Produktionen med privata aktörer och beroende

12 på vem som har uppdraget sköts kontakten med LKF av olika parter. Är det en privat utförare står nämnden för kontraktet och är det Produktionen som är utförare står dessa själva för kontraktet. Inom kultur- och fritid är det nämnden som står för hyreskontraktet. LKFs organisation är uppbyggd för att spegla kommunens i syfte att skapa förutsättningar att bättre tillgodose kundens önskemål och förväntningar. Ett problem som uppmärksammats i samtliga tre kommuner är att beställaren inte alltid fungerar som en bra motpart till utföraren, bl. a i form av att det inte finns någon som samordnar och planerar nuvarande och framtida lokalbehov. I kommunerna är man väl medvetna om problemet men hanterar detta på olika sätt. I Eslöv har det strategiska ansvaret lagts på fastighetsavdelningen. En lokalgrupp som skall ta ett övergripande ansvar för den framtida lokalförsörjningen kommer inom kort att inrättas i kommunen. Gruppen kommer att bestå av representanter från samtliga förvaltningar under ledning av fastighetsavdelningens chef. I Linköping pågår också ett arbete med att se över det strategiska ansvaret för lokalförsörjningen. Idag lutar det åt att en central grupp i kommunen kommer upprättas för att fylla de behov som finns från beställarna sida. I Lund finns en central enhet som stöd för beställarna men den måste utvecklas eller ändra karaktär för att situationen skall vara tillfredsställande. Kontrollfunktionen Kontrollsystem direkt kopplade till utförda arbeten visade sig vara svårt att hitta i någon av de studerade kommunerna. Den vanligaste kontrollmekanismen är enkäter, något som var mest påtagligt i Linköping. Främst handlar det då om att utvärdera hur nöjd kunden är och inkluderar såväl omdöme om produkt som hur väl organisationen hanterat relationen. Utvärderingar görs vanligtvis regelbundet med ett förutbestämt tidsintervall men kan alltså inte direkt koppas till enskilt utförda arbeten. Kommunerna har emellertid kommit olika långt i arbetet med att utforma sina kontrollsystem. I Eslöv ligger det fortfarande på planeringsstadiet medan både Lund och LKF under en längre tid använt sig av enkäter. I de fall externa entreprenörer utför arbeten ansvarar fastighetsenheten för att det arbetet blir korrekt utfört Indelning i enheter Enhetens storlek Lund har ca 60 anställda, Linköping ca 30 och Eslöv ca 20. Antalet anställda beror på en mängd faktorer där antalet kvadratmeter som enheten förvaltar är en. Lund förvaltar ungefär m 2, Linköping m 2 och Eslöv m 2. Antalet kvadratmeter som förvaltas beror i sin tur på befolkningsmängd och demografiska förhållanden i kommunen. Andra faktorer som påverkar antalet förvaltade kvadratmeter är vilka typer av lokaler som ingår i verksamheten samt hur förvaltarna valt att bedriva sin verksamhet, i egen regi eller genom att handla upp tjänsterna. De studerade förvaltningarna har i huvudsak allt i egen regi medan LKF strävar efter att handla upp så mycket som möjligt.

13 Enhetens verksamhetsområde Fastighetsverksamheten består av två kärnverksamheter, dels förvaltning av befintligt bestånd, dels projektledning vid ny- eller ombyggnation. Lund och Linköping har organiserat varje verksamhet för sig, d.v.s. förvaltare för sig och projektledare för sig, medan förvaltarna i Eslöv också ansvarar för att leda projekt. Förvaltare står för hyresvärdsrollen, vilket inbegriper ett ansvar gentemot hyresgästen. Underhåll eller smärre åtgärder som t.ex. att byta golv eller tapetsera är några av förvaltarens ansvarsområden. Projekt innebär större arbeten som nybyggnation, större renoveringar eller andra större verksamhetsförbättrande åtgärder som exempelvis ny ventilationsanläggning. Det skiljer sig inte nämnvärt åt mellan kommunerna beträffande vilken verksamhet som bedrivs. Samma kärnverksamheter ingår i enheterna. Det som skiljer kommunerna åt är vilka andra verksamheter som ingår i fastighetsenheterna. I Eslöv är de andra serviceenheterna, som t ex städning, egna avdelningar inom samma förvaltning medan Lundafastigheter har städservice som en underordnad enhet inom fastighetsförvaltningen. I Linköping arbetar LKF endast med kärnverksamheterna men kan vid behov hjälpa sina kunder med att handla upp andra tjänster om så önskas Formering av enheter Kompetens Det finns inte något formellt krav på kompetens när det gäller personalen som ägnar sig åt enhetens kärnverksamhet. Ofta är det tekniker eller ingenjörer som tillsätts som projektledare och förvaltare. En parameter som tillmäts stor betydelse är erfarenhet inom branschen. När det kommer till den affärsmässiga delen, förhandling av kontrakt med kunden, innebär det som regel att ansvaret ligger på högre nivå. Högsta ledningen, i form av VD eller förvaltningschef, har ett övergripande ansvar men avsikten med att vara med vid förhandlingar är mest att fungera som stöd för den som sköter förhandlingen. Lundafastigheter har för närvarande en relativt stor stab. En anledning till detta är att staben av historiska skäl ansvarar för en del områden som det inte varit möjligt att lägga på förvaltningsenheten. För att förvaltningsenheten skall kunna ta över dessa uppgifter krävs att kompetens tillförs. När LKF bildades anställdes ny personal som gjorde att förvaltningsenheten kunde ta ett större ansvar. En generell reflektion vad gäller kompetens är att alla är övertygade om att det för kommunen totalt sätt har varit positivt att renodla verksamheterna genom att införa interna fastighetsenheter. Eslövs chef för fastighetsavdelningen uttryckte t.ex. om fastighetstekniker att Med allt mer avancerade styr- och regelsystem krävs kontinuerlig fortbildning och uppdatering i fastighetsteknikeryrket Inom en central organisation som enbart sysslar med sådana frågor ges ofta bättre möjlighet till det.

14 Kapacitet Kapacitetsdimensionen, d.v.s. hur mycket lokaler enheten ska kunna tillhandahålla, medför att kommande behov måste kunna förutses. Den generella bilden i de studerade kommunerna är att avsaknaden av planering på beställarsidan försvårar kapacitetsbestämningen för kommande år. I Eslöv, där det strategiska planeringsarbetet vilar på enheten, blir det per automatik en integrerad del i verksamheten. LKF i Linköping arbetar även de aktivt med att prognostisera för kommande lokalbehov. Gemensamt för merparten av verksamhetsutövare i branschen är att hyreskontrakten löper över ett flertal år. Det innebär en viss stabilitet under den tid kontrakten löper. Ett potentiellt problem som kan uppkomma är om alla kontrakt löper ut vid samma tidpunkt. Om flera kunder då väljer att byta hyresvärd riskerar hyresvärden att stå med tomma lokaler. Eftersom det är en bransch med stor kapitalbindning är det extra viktigt för enheterna att planera det framtida lokalbehovet. Självförsörjning Självförsörjningsgraden går att bedöma genom att studera enheternas interna stödfunktioner. Samtliga av de studerade kommunernas interna fastighetsorganisationer har mer eller mindre egna resurser för t.ex. ekonomi, IT och annat administrativt arbete. Däremot skiljer det sig mellan kommunerna i hur hög utsträckning de klarar sig utan kommunens centrala funktioner. Bolaget i Linköping är mest självförsörjande och hade i princip kunnat avknoppas helt från kommunen i övrigt. I Lund och Eslöv ingår förvaltningarna som en del i kommunernas ekonomiska redovisning, vilket ställer vissa krav på integration med centrala funktioner i kommunen. Funktioner som personaladministration, telefonväxlar och datorsystem är andra exempel på centrala tjänster för förvaltningarna. 2.3 Resultatbestämning Ansvar för samtliga intäkter och kostnader Fastighetsenheterna i Lund och Eslöv är resultatenheter med ett resultatkrav som årligen fastställs av kommunledningen. Resultatet inkluderar i båda fallen samtliga intäkter och kostnader och ansvaret för att kravet uppnås vilar på enhetschefen. I Linköping sätter kommunen varje år dels ett avkastningskrav, dels ett soliditetskrav på LKF. För närvarande ligger kraven på 5,5 procent respektive 10 procent. LKF ansvarar för samtliga kostnader och intäkter samt för det kapital som binds i den egna verksamheten, d.v.s. enheten är att betrakta som en balansräkningsenhet. Gemensamt för alla studerade fastighetsenheter är således att de ansvarar för samtliga intäkter och kostnader. En förutsättning för att ett verkligt resultatansvar skall kunna utkrävas är att enheterna också kan påverka sina intäkter och kostnader, d.v.s. ansvar och befogenheter bör följas åt. Nedan följer en genomgång av vilket ansvar enheterna har avseende kostnader och intäkter.

15 2.3.2 Ingående kostnader Eftersom fastighetsenheterna ansvarar för samtliga kostnader finns inte några s.k. fria nyttigheter. Nedan kommer tre olika typer av kostnader att diskuteras; kapitalkostnader, som är av stort intresse i den kapitalintensiva bransch som studien omfattar, overheadkostnader samt påverkbara kostnader. Kapitalkostnad Kapitalkostnader utgör den i särklass största andelen av enheternas kostnader. Dessa består dels av räntekostnader, dels av avskrivningar. Ett första konstaterande är att det endast är LKF i Linköping som formellt äger de tillgångar som dess kapitalkostnader grundar sig på. I de andra två fallen är det kommunen som står för ägandet. Det innebär att kapitalkostnader som fastighetsförsörjarna i Lund och Eslöv belastas med är ett resultat av hur kommunerna valt att utforma sitt interna styrsystem. De två kommunerna har utformat sina system på ett liknande sätt genom att låta kommunens fastigheter utgöra de tillgångar vars kapitalkostnader enheten ska belastas med. Frihetsgraderna för LKF blir på detta sätt större men i praktiken innebär detta inte så stor skillnad då alla enheterna belastas med kapitalkostnader baserade på tillgångarnas värde. När det gäller avskrivningar görs dessa utifrån olika riktlinjer satta antingen av kommunen eller av företagsledningen. Riktlinjerna som är i enlighet med god redovisningssed gör att det inte finns utrymme för några större variationer kommunerna emellan, oavsett om det är bolag eller förvaltningsform. Räntekostnader är mer intressant att titta närmare på eftersom det finns olika sätt för kommuner att hantera dem på. I princip grundar sig räntekostnader på hur tillgångarna är finansierade, d.v.s. hur enheterna lånar pengar. De båda förvaltningarna har liknande sätt att bestämma sina räntekostnader. Eslöv har en internränta eller kalkylränta som bestämts av kommunledningen med hänsyn tagen till statslåneräntan, medan Lundafastigheter lånar pengar från kommunen till en marknadsränta. LKF i Linköping har arbetat fram en egen strategi för finansverksamheten. Det finns en kommunal finanspolicy som bolaget måste hålla sig inom, men bortsett från det kan bolaget agera fritt. Bolaget kan låna pengar på två olika sätt, antingen externt med kommunal borgen eller av kommunen som då i sin tur lånar externt. Räntan är sedan ett resultat av vad parterna kommer överens om. LKFs strategi går ut på att minimera risker, vilket sker genom att i möjligaste mån matcha finansportföljen med intäktsportföljen. Sammanfattningsvis finns det en skillnad mellan de båda verksamheterna som bedrivs i förvaltningsform och bolaget. Medan de båda i förvaltningsform är utlämnade till kommunens centrala upplåning finns det en flexibilitet för bolaget som, om man är duktiga, kan erhålla en lägre ränta. Omvänt kan man säga att om kommunerna centralt är duktiga på att låna pengar kan det bli dyrare för bolaget. Detta förtar dock inte att friheten för bolaget är något större. Overheadkostnad Det finns ett samband mellan självförsörjningsgrad, som diskuterats tidigare i rapporten, och overheadkostnader som enheterna belastas med. Ju mindre självförsörjande en enhet är, desto mer beroende av kommunens centrala funktioner är enheten. Av detta följer att enheten får högre overheadkostnader.

16 LKF, som är helt självförsörjande, har stor möjlighet att påverka sina overheadkostnader eftersom de själva ombesörjer alla sina funktioner. Kommunledningen är alltså inte alls involverade. Förvaltningarna i Lund och Eslöv belastas däremot med en kommungemensam overheadkostnad. Det handlar om ersättning för exempelvis ekonomisystem, PR-system, revision och andra typer av övergripande kostnader som enheterna måste vara del av. Kostnaderna i de två kommunerna skiljer sig dock åt. I Lund tar kommunen ut en kostnad som grundar sig på antal anställda, en kostnad som för innevarande år (2003) uppgår till 7000 kr per anställd. Fastighetsavdelningen i Eslöv utnyttjar både förvaltningscentrala och kommuncentrala funktioner. Det innebär att avdelningen berörs av två fördelningsnycklar. Kommunens centrala overhead fördelas först på de sex förvaltningarna. Därefter fördelas dessa samt andra inom SoT uppkomna kostnader till avdelningarna inom SoT. Denna fördelning grundar sig på tre faktorer. Första faktorn handlar om hur självständig respektive avdelning är. Har en avdelning t.ex. egen ekonomiservice belastas den med en mindre kostnad än en avdelning som inte har funktionen. Det sker genom en uppskattning av hur mycket de gemensamma resurserna används. Andra faktorn är baserad på antalet anställda. Ju fler anställda en avdelning har, i desto större utsträckning anses avdelningen belasta personalfunktionerna, t.ex. löneavtal och pensioner. Tredje faktorn baseras på omsättningen inom enheten. Fastighetsavdelningen i Eslöv är mer självförsörjande än andra avdelningar, har relativt få anställda men ungefär hälften av omsättningen och står därmed för en stor del overheadkostnader. Att belasta enheter med kostnader som de inte kan påverka kan ifrågasättas. Anledningen till att det görs i Lund och Eslöv förklarar berörda kommunledningar med att det speglar verkligheten på ett bättre sätt. På så vis kan organisationerna även jämföras med t.ex. privata aktörer. Dessutom utgör overheadkostnaderna endast några få procent av den totala kostnadsmassan varför den inte anses vara så viktig. Det kan dock upplevas som viktigt eftersom det ger en signal om hur mycket en enhet kan påverka sina kostnader, speciellt viktigt kan detta vara om man vill att enheten skall agera mer marknadsmässigt. Påverkbara kostnader Det vanligaste sättet att spara inom fastighetsförsörjning har varit att dra ned på det planerade underhållet av fastighetsbeståndet. I både Lund och Eslöv har neddragningar av det planerade underhållet gjorts på grund av kommunernas ansträngda ekonomi. Det något paradoxalt är att ett motiv för att bilda renodlade fastighetsorganisationer var att få bukt med ett eftersatt underhåll. Huruvida det är hållbart att i längden spara på underhållet går naturligtvis att ifrågasätta. I Linköping undviker man aktivt att dra in på underhållet för att spara pengar. Det skulle som LKFs VD uttryckte sig inte vara friska pengar. En neddragning av planerat underhåll innebär inte bara större risk för akut underhåll, utan även en kvalitetssänkning av lokalerna. I samtliga kommuner lyftes mediaförbrukning fram som ett viktigt område för möjlighet till kostnadsreducering. Framför allt är det inom förbrukning av el som man menar sig kunna spara pengar. Konkreta åtgärder som framkom under intervjuerna var t.ex. att identifiera och kartlägga exakt var förbrukningen var stor. På så vis skulle det vara lättare att sedan komma med bättre lösningar. Ibland kan enkla åtgärder som bättre isolering vara tillräckligt, i andra fall kan tekniska lösningar som solfångare eller värmepumpar vara lämpliga alternativ. Att få ner mediaförbrukningen är viktigt eftersom det utgör en

17 relativt stor andel av kostnadsmassan. Ofta är åtgärder för att reducera kostnader förenat med stora investeringar. Det innebär att det i de båda förvaltningarna krävs förhandlingar med kommunledningen för att få till stånd nya investeringar medan LKF i högre utsträckning själv kan besluta om investeringar. En annan besparingsmetod som planeras i LKF är att inom elområdet införa en upphandlingsstrategi likt den bolaget har vid finansiering. Det handlar om att spara genom att skapa en el-portfölj och ständigt vara aktiv inom elmarknaden för att på så sätt få ner priset. I Eslöv söker man uppnå ett bättre resursutnyttjande genom att fastighetsteknikerna får fler byggnader att se över. Enheten i Eslöv arbetar för närvarande med att hitta en långsiktig lösning inom området med hjälp av bättre övervakningssystem. På så vis ska kvaliteten inte försämras. Istället skall fastigheterna i högre utsträckning övervakas från en ledningscentral istället för på plats. I Linköping är det tydligt att fastighetsenheten är fokuserad på andra faktorer när det gäller kostnadsbesparingar än i Lund och Eslöv. Vi har redan konstaterat att LKF hade större möjlighet att påverka såväl kapitalkostnader som overheadkostnader. Framför allt räntekostnaderna finns det en stor besparingspotential inom. Grundfilosofin bygger på att konkurrensutsätta för att dra ner på kostnader, något LKF tillämpar även när det handlar om drift. Genom att handla upp all drift anser bolagsledningen att de har större möjlighet att kontrollera kostnadsmassan. Den redogörelse som skett ovan indikerar att bolaget har större möjlighet att påverka sina kostnader än de båda förvaltningsorganisationerna. Framförallt beroende på att de i högre utsträckning kan påverka sina kostnader. Det innebär emellertid inte med nödvändighet att kostnaderna blir lägre enbart därför att de lättare kan påverka dem Intäktsdefinition Samtliga studerade fastighetsenheter ansvarar för sina intäkter. Utgångspunkten är att relationen med kunden ska ske utifrån affärsmässiga grunder. Intäkten, eller hyran, är ett internpris och en del av kommunernas interna styrmodell. Trots en strävan att marknadsorientera prissättningen är respektive kommuns system mer eller mindre präglat av centrala regler. Intäktsbestämningen beror på hur relationen mellan beställare, utförare och central ledning i kommunen ser ut. I Linköping tillämpas affärsmässiga och marknadsmässiga hyror för lokaler med beaktande av ägardirektiv och självkostnadsprincipen (LKFs särskilda ägardirektiv, 2002). I Lund sätts hyror olika beroende på vilken typ av lokal som avses. För specialanpassade lokaler som t.ex. skolor, badhus och bibliotek sätts kostnadsbaserade hyror medan det för generella lokaler som kontor sätts marknadsmässiga hyror. Andelsförhållandet mellan specialanpassade och generella lokaler är cirka 85 procent specialanpassat och följaktligen 15 procent generella. Hyressättningen är tänkt att föregås av en förhandlingssituation mellan de båda parterna, precis som i Linköping. Därmed torde det finnas samma utrymme för Lundafastigheter som LKF att påverka sina intäkter. Eslövs kommun har hårdast reglering av hyrorna relativt de andra två kommunerna i studien. Hyrorna är en del av kommunens interna budgetbeslut. För 2004 innebär det för övrigt att fastighetsavdelningen maximalt får höja sina hyror med 1 procent.

18 2.3.4 Hantering av vinst och förlust Det resultatkrav som finns på förvaltningarna och det avkastningskrav som bolaget i Linköping har, handlar om hur mycket pengar respektive enhet ska generera i överskott under ett år. Oavsett utfall går vinsten i samtliga tre fall uteslutande till kommunerna centralt. Det är sedan upp till ägarna att besluta om hur överskottet ska fördelas. Det går emellertid att finna skillnader mellan de tre kommunerna. I Eslöv, där fastighetsenheten inte har någon balansräkning, bär enheten inte med sig resultatet från år till år. Det innebär att enheten vid en eventuell förlust slipper balansera denna till nästa år. För Lundafastigheter fungerar det i princip på samma sätt men där belastas enheten med tidigare års resultat, redovisat som eget kapital i enhetens förenklade balansräkning. Sedan bildandet har Lundafastigheters egna kapital haft en positiv utveckling. På senare tid har kommunens ekonomi delvis påverkat hur resultatkravet fastställts. Lundafastigheters resultatkrav har under senare år legat på ungefär 60 miljoner. Till 2004 har kravet höjts med 20 miljoner. Även Eslöv har högre resultatkrav än normalt p.g.a. dålig ekonomi i kommunen. Normalt sett genererar studiens förvaltningsorganisationer ett med råge sitt årliga överskott. Det handlar om relativt sett stora belopp som skall genereras vilket gör att Lundafastigheter ibland går under benämningen budgetregulator eller mjölkkossa inom kommunen. LKF i Linköping lämnar ett åligt koncernbidrag till Linköpings Stadshus, som är ett av kommunen helägt bolag som i sin tur äger LKF skulle koncernbidraget ligga på minst 40 miljoner kronor, vilket motsvarar bolagets avkastningskrav på 5,5 procent av eget kapital. I vissa sammanhang kan det var bra att ha ett upparbetat eget kapital. T.ex. kan det vara lättare att motivera framtida investeringar. Ett eget kapital efterlyses bl.a. av chefen för fastighetsavdelningen i Eslöv. Ingen av de studerade kommunerna har något bonussystem kopplat till hur väl de uppställda kraven uppfylls eller hur väl prestationer utförs. Det var heller inte något som de intervjuade önskade. Uppställda krav ansåg de sig uppfylla genom att de var professionella i sin yrkesroll. 2.4 Ekonomisystem I Eslöv och Lund ingår fastighetsverksamhetens administrativa system som en del av kommunens medan LKF i Linköping har egna administrativa system Redovisningssystem I Lund och Eslöv ska samtliga förvaltningar redovisa i ett för respektive kommun gemensamt redovisningssystem. Härigenom kan kommunledningen snabbt och enkelt se hur det ser ut för kommunen som helhet. Hur enheterna sedan lägger upp sin redovisning internt är deras ensak. Bara allt sker inom de ramar systemet medger.

19 Gemensamt för de studerade organisationerna är att de internt har ett system som är anpassat för fastighetsverksamheten. LKF kan, delvis tack vare att de är mer självständiga, lättare anpassa sina system till verksamheten. Det handlar t.ex. om att kunna ha andra kontoslag jämfört med kommunen i övrigt. I Eslöv är fastighetsavdelningens interna och kommunens övergripande system inte kompatibla. Det interna systemet går att anpassa till verksamheten, men det krävs ständigt att någon överför data till det övergripande systemet. Därför krävs det speciella utdrag från avdelningens interna system för att underlätta månadsuppföljningen Budgetsystem Budgetprocessen fungerar inte på samma sätt för en enhet med resultatansvar som för en enhet som får anslag för att bedriva sin verksamhet. För enheter finansierade av anslag mynnar budgeten ut i ramar, som kan vara olika detaljerade, som de har att bedriva sin verksamhet inom. När resultatenhet tillämpas får budgeten mer karaktären av en prognos över framtida intäkter för enheten. Budgetarbetat för resultatenheter tar därför ofta tar sin utgångspunkt i att uppskatta hur mycket pengar som kommer att flyta in under året. För de tre studerade kommunerna finns skillnader i hur budgetprocessen tillämpas. Eslöv är den kommun som mest liknar en traditionell anslagsenhet. Med strikta regleringar från kommunledningen rörande hur mycket hyrorna får höjas ligger det nära till hands att likna intäkten vid anslag. I Linköping och Lund handlar budgetarbetet mer om att ta fram prognoser. Arbetet förenklas emellertid av att kontrakten ofta löper över längre perioder. Ekonomisk information från förvaltningsenheterna till kommunledning sker via rapporter, oftast tertialrapporter, där jämförelser görs mot budget. För LKF som inte är anslutna till kommunens centrala system blir rapporterna extra viktiga som informationskanal när det gäller ekonomisk rapportering. Internt gör bolaget resultatprognoser som varje månad uppdateras och rapporteras till ledning och styrelse. Dessa följs upp, dels emot budget, dels emot föregående års resultat Kalkylsystem Enligt de intervjuade är det framför allt i samband med stora projekt som kalkyler är av betydelse. Det handlar om att hålla projektet inom den investeringsram som anslås och i samband med det beräkna en skälig hyra. Kalkyler används också i de fall det krävs för att få fram nyckeltal. Nyckeltal är något som samtliga studiens fastighetsenheter i hög grad använder sig av för att jämföra sig med andra. 2.5 Regelverk Alla organisationer har regelverk, formella eller informella. De dokument som, i de studerade organisationerna, närmast kan liknas vid formella regelverk är delegationsordningar för förvaltningarna i Lund och Eslöv och ägardirektiv för bolaget i Linköping. Linköping har utformat både generella direktiv som gäller för samtliga bolag i kommunen samt speciella direktiv som är anpassade till de enskilda bolagen. Liknade

20 områden regleras i Lund och Eslöv, om än i varierande grad. Några av områdena som är föremål för reglering och som diskuterats tidigare är resultatkrav, hantering av vinst och förlust, och hyressättning. Nedan följer ytterligare några områden som är intressanta att reglera Investringar och avyttringar I Eslöv fastställer kommunfullmäktige varje år en investeringsram avseende nyinvesteringar. För SoT handlar det om en ram på ungefär 20 miljoner. Bland förvaltningens avdelningar tar fastighetsavdelningen i anspråk den i särklass största andelen av de 20 miljonerna. Investeringsprocessen initieras i samband med att en förvaltning gör en beställning. Även i de fall det inte krävs mer pengar än vad som finns i investeringsramen måste ärendet upp i kommunstyrelsens arbetsutskott för att där anhålla om att få ta investeringsmedlen i anspråk. Skulle det handla om en investering som överskrider den budgeterade ramen måste ärendet vidare till kommunstyrelsen som i vissa fall måste gå vidare till kommunfullmäktige. I det sistnämnda fallet handlar det om att få ändra den rådande investeringsramen. Investeringar inom investeringsramen brukar sällan vara problematiska att få igenom. Också i Lund fattar kommunfullmäktige beslut om investeringsanslagen. Lundafastigheter har emellertid en speciell ram på 20 miljoner som är till för något de internt kallar oförutsedda behov. Det är investeringsmedel som Lundafastigheter får ta i anspråk om en hyresgäst vill ha något utfört i sin fastighet. Investeringsmedlen för oförutsedda behov får däremot bara användas under förutsättning att Lundafastigheter träffar ett avtal med hyresgästen om att de betalar hyra som täcker kapitalkostnaden för investeringen. Större investeringar som t.ex. vid nybyggnationer måste upp för beslut i kommunfullmäktige. Lundafastigheters roll vid försäljning av fastigheter är att föreslå möjliga objekt. Beslutet tas sedan av nämndens politiker. Försäljningar av större objekt, mer än 5 miljoner kronor, måste upp för beslut i kommunfullmäktige. I Linköping tar LKF årligen fram en investeringsplan som läggs in i budgeten. Denna investeringsplan skall sedan godkännas av kommunfullmäktige. Beslutet tas emellertid av bolagsstyrelsen utifrån bolagets intresse. Bolaget är sedan fria att agera inom den fastslagna investeringsplanen. Större, strategiska investeringar som ligger utanför investeringsplanen måste tillställas kommunfullmäktige. Men även vid dessa investeringar är det styrelsen som fattar beslutet. Information kring investeringar redovisas varje tertial Personal Personalansvaret vilar på chefen för respektive fastighetsenhet i de tre kommunerna i studien. Däremot skiljer de sig åt beträffande tillsättning och inrättning av tjänster. I Eslöv beslutar avdelningschefen när tjänster skall tillsättas men vid inrättandet av nya tjänster går ärendet vidare till förvaltningsnivå, och i vissa fall till kommunledningen. Lundafastigheter såväl som LKF har rätt att själva träffa avtal om löner, rätt att anställa de personer som behövs samt rätt att själv inrätta de tjänster som behövs.