Bra lönebildning. Del 1 - Grunderna för bra lönebildning

Transkript

1 Bra lönebildning Del 1 - Grunderna för bra lönebildning

2 I arbetet med informationsmaterialet Bra lönebildning har nedanstående företag hjälpt oss. Ett stort tack till: AstraZeneca AB Danisco Sugar AB Eka Chemicals AB Karo Bio AB Fuji Autotech AB Miljösäck i Norrköping AB Textilia Tvätt & Textilservice AB Stokvis Tapes Sverige AB Vitamex AB Text: Ann Charlotte Österberg & Per Östlund Layout: Ann-Charlotte Andersson Industri- och KemiGruppen 2005

3 Innehåll Förord 4 Inledning 5 Kap 1 Grunderna för bra lönebildning 6 Aktörer 6 Förhållningssätt 6 Lönegrupp 7 Kap 2 Delarna i ett bra lönesystem 8 Lönepolicy 8 Principer för lönesättning 8 Arbetsinnehåll 8 Arbetsresultat - mål 9 Att skapa mål 9 Att arbeta fram mål i grupp 10 Mål i en projektorganisation 10 Kompetens och prestation 10 Att skapa bedömningskriterier 11 Ytterligare kriterier för chefer 11 Bedömningsunderlag 12 Att börja tillämpa lönesystemet 13 Att gå vidare 13 Bilaga 1 Kriterier för mål 14 Bilaga 2 Protokoll/Avtal 15 3

4 Förord Lönebildningen har stor betydelse för företagets tillväxt. Förutsättningen är att lönebildningen sker lokalt så att goda insatser, utveckling och resultat kan premieras. Industri- och KemiGruppen verkar för lokal lönebildning och våra löneavtal ger också företagen möjlighet att använda lönen som en värdeskapande drivkraft i företagens utveckling. Bra lönebildning innebär att medarbetarna själva kan påverka sin lön på ett sätt som även är positivt för företaget. Bra lönebildning är alltså ömsesidigt bra för alla. I takt med att lönebildningen blir en allt viktigare del i företagets konkurrenskraft kommer troligen lön och löneutveckling i framtiden att variera betydligt mer mellan olika tidpunkter, anställda, företag och branscher. Bra lönebildning förutsätter engagerade chefer och en bra löneprocess. Syftet med den här skriften är att visa hur man kan gå från ord till handling. Skriften bygger på erfarenheter som företrädare från olika medlemsföretag delat med sig av. Materialet består av två delar, Bra lönebildning Grunderna för bra lönebildning och Bra lönebildning En ständigt pågående process. Båda delarna är lika viktiga för att åstadkomma en väl fungerande lönebildning. Stockholm i september 2005 Kerstin Brodowsky VD Industri- och KemiGruppen 4

5 Inledning Förutsättningarna för lönebildningen har förändrats. Globalisering, internationella anpassningar, komplexare produkter och ökade krav på medarbetarna påverkar lönesystem och löneprocesser. Den som förstår och accepterar det har fått insikt om att bra lönebildning endast kan hanteras inom företaget. De lokala parterna har ett gemensamt ansvar för att skapa ett lönesystem som ger ökade möjligheter för Rom byggdes inte på en dag Okänd företagen att kontrollera lönebildningen medarbetarna att påverka sin egen lön Bra lönebildning innebär alltså ett större ansvar för alla. En bra lönebildningsprocess bygger på förtroende och goda relationer. Även om parterna har olika intressen så går det ofta att hitta lösningar och vidta förändringar som gynnar alla om det finns insikt om att det behövs en uttalad vilja med lönesystemet och lönebildningen. Då lönen är en del av företagets totala belöningssystem är det viktigt att det stöder den kompetens och de prestationer som leder företaget framåt. Belöning av alla slag påverkar individers, gruppers och organisationers arbetssätt och resultat. Viktiga frågor att ställa sig är Vad vill vi uppnå med vårt lönesystem? och Vad ska det stödja? att utgångspunkter vid lönesättningen är arbetsinnehåll, arbetsresultat, kompetens och prestation samt företagets marknadssituation och lönsamhet. Kompetens och potential att utvecklas är en allt viktigare komponent för företaget att nå utveckling, lönsamhet och konkurrenskraft. Med en bra lönebildning ökar företaget sin förmåga att attrahera, utveckla och behålla medarbetare och deras kompetens. På så sätt utvecklar en bra lönebildning inom företaget verksamheten samt skapar ökad produktivitet och lönsamhet. Ett bra lönesystem är ett stöd för cheferna och verksamheten. Det skapar struktur som i sin tur ger trygghet. I denna första del av Bra lönebildning beskrivs hur företaget kan arbeta fram ett bra lönesystem. Genom att arbeta med frågeställningarna i denna första del kan en god grund för lönebildningen skapas. Processen tar dock inte slut, den är ständigt pågående. Hur det fortsatta arbetet för att behålla och utveckla lönebildningen kan gå till beskrivs i del 2 av Bra lönebildning. Många upplever att arbetet med bra lönebildning tar tid. Oftast är det dock inte hastigheten utan riktningen som är avgörande för att målet ska nås. Det viktiga är att börja allt går att utvärdera, revidera och förbättra med tiden! 5

6 Kap 1 - Grunderna för bra lönebildning Aktörer Lärdom är en skatt som följer sin ägare överallt Kinesiskt ordspråk Företagets lönebildning angår och berör alla anställda, men det är viktigt att tydliggöra ansvarsoch rollfördelningen. Företagsledningen tydliggör mål, affärsidé, strategier och framgångsfaktorer som är grunden för lönesystemet. Ledningen måste även formulera vad företaget vill uppnå med lönebildningen. Cheferna är nyckelpersoner. Deras kännedom om verksamheten och vilken kompetens som behövs är avgörande när lönesystemet skapas. Personalavdelningen är oftast processägare vid skapandet av lönesystemet. De leder arbetet med att utveckla systemen och hjälpmedlen samt tar fram underlag för arbetet. Personalavdelningen ansvarar för att chefer och medarbetare får information om och utbildning i lönesystemet. Medarbetarna ska vara aktiva med synpunkter och förslag vid utarbetandet av lönesystemet. Fackliga representanter har samma ansvar som arbetsgivaren att leva upp till intentionerna i lönebildningsavtalet. Deras delaktighet är viktig både vid skapandet av ett lönesystem och i utvecklingen av det. Skapas ett gott samarbete mellan parterna ges det goda förutsättningar för en bra lönebildning inom företaget. Förhållningssätt Människan når aldrig nya oceaner om hon inte vågar lämna land ur sikte Okänd Då aktörerna och deras ansvarsområden är identifierade är det nödvändigt att finna ett förhållningssätt som ger bra förutsättningar i arbetet med att skapa ett lönesystem. Förhållningssättet bör präglas av: Dialog mellan företagsledning, chefer, medarbetare och de fackliga representanterna. Det är bra om det finns en ständig kommunikation med en öppenhet för frågeställningar, synpunkter och förslag. Uthållighet att fullfölja skapandet av lönesystemet även om förutsättningarna ändras. Mod att våga gå från något välkänt till något nytt för att skapa utveckling och kunna se möjligheter istället för problem. Ansvar i strävan att leva upp till intentionerna i de centrala avtalen och att förverkliga företagets vilja med lönebildningen. 6

7 Lönegrupp Arbetet med att skapa ett lönesystem underlättas om en partssammansatt arbetsgrupp bildas där alla aktörer är representerade, en lönegrupp. Ovanstående förhållningssätt bör prägla arbetet där det viktigaste är att deltagarna är engagerade och har en vilja att arbeta för en bra lönebildning. Lönegruppens första uppgift är att arbeta fram ett lönesystem som stödjer företagets affärsidé, mål och vilja med lönebildningen. Gör gruppen känd i hela organisationen så att dialogen med övriga delar av organisationen hålls vid liv för att ta del av tankar och förslag! Gruppen kan leva kvar efter utformningen av lönesystemet och vara delaktig i den fortsatta löneprocessen. Den kan bl a ansvara för utvärdering av den årliga processen och att arbeta fram nödvändiga förbättringar av lönesystemet. Med goda idéer är det som med svamp, där man hittar en finns det ofta fler Okänd 7

8 Kap 2 - Delarna i ett bra lönesystem Lönepolicy Ett träd utan rötter står ostadigt Okänt ordspråk från Kamerun För att lönegruppen ska kunna arbeta fram ett lönesystem behöver företagsledningen formulera en lönepolicy som blir ett styrande dokument för lönebildningen. Lönepolicyn är en del av företagets personal- och belöningspolicy och beskriver vad företaget vill uppnå med sin lokala lönebildning. Dokumentet är ett strategiskt verktyg och det är i första hand lönesättande chefer som har stöd av den vid lönesättningen. Den visar hur företaget vill använda lönen för att motivera till goda prestationer och hur medarbetarna kan påverka sin lön. En belönings- och lönepolicy som är tydlig och utan diskriminerande inslag visar vad som är sakliga löneskillnader och genom att använda systemet lika för alla elimineras risken att osakliga löneskillnader uppstår. Lönepolicyn bör innehålla: Företagets övergripande mål. Här beskrivs vad som är fokus för företagets verksamhet, hur företaget vill uppfattas av kunderna, de resultat företaget vill uppnå på kort och lång sikt samt vilka faktorer som är avgörande för att kunna leva upp till affärsidén, de övergripande målen och vad som behövs för att kunna möta kundernas behov. Företagets grundläggande värderingar. Här beskrivs företagets krav på medarbetarna, vad företaget vill premiera och stimulera hos medarbetarna samt principer för lönesättningen och vilken typ av lön som tillämpas, t ex fast eller rörlig lön. Företagets löneprocess. Här beskrivs delarna i den årliga processen, vilka aktörerna är och deras ansvar. Det är även bra om tidsplanen för processen finns med samt hur utvärdering av lönesystemet och löneprocessen ska genomföras. Principer för lönesättning Förtroende är inget man får utan något man ger Okänd I den lokala lönebildningen ska lönerna sättas utifrån arbetsinnehåll, arbetsresultat, kompetens och prestation. På så sätt skapas differentierade och individuella löner. En av lönegruppens uppgifter är att skapa strukturer och grunder för riktiga bedömningar inom de olika delarna. Arbetsinnehåll Lönegruppen behöver ofta som en första uppgift kartlägga vilka tjänster, arbeten, positioner eller roller som finns inom företaget. Finns det dokument som beskriver innehållet i dessa är det bra att använda dem som utgångspunkt. Efter kartläggningen är det möjligt för lönegruppen att gruppera de anställda efter hur de normalt ska kunna påverka sin lön. När grupperingen är gjord skapas en struktur samt en bra grund för lönebildningen. Grupperingen kan även vara en hjälp i kartläggningen av eventuell förekomst av osakliga löneskillnader. 8

9 Nästa steg blir att inom varje grupp skapa en lönestruktur med hänsyn till kompetens, arbetsinnehåll, ansvar och befogenheter. Lönestrukturen blir även ett underlag för prioriteringar vid den årliga lönerevisionen. Vid ett företag har man valt att gruppera sina anställda på följande sätt: Operatör Kvalificerad operatör Förste man Inköp Marknadssupport Kvalitet/Miljöledning Arbetsresultat - mål Medarbetarens arbetsresultat under den aktuella perioden är den andra delen för bedömning av lön. För att kunna mäta arbetsresultatet är det en förutsättning att det på förhand är bestämt vad medarbetaren ska uppnå. Det måste finnas mål och uttalade förväntningar på arbetsresultatet. Det är lönesättande chef som i samråd med medarbetaren formulerar målen. Medarbetarens delaktighet är viktig för att nå bra resultat. Om målen formuleras utifrån vilja, önskemål och kompetens skapas samsyn och bättre förutsättningar för att det blir goda resultat. Arbetet med att formulera mål känns många gånger både svårt och tidskrävande, men det är ett måste för en bra lönebildning. Bra formulerade mål skapar utveckling av verksamheten och är en grund för lönesättningen. Att arbeta med mål är ett sätt att planera för den gemensamma framtiden. Ett företag har formulerat syftet med att skapa mål så här: Framgångens hemlighet är att aldrig släppa målet ur sikte. Benjamin Disraeli Vi vill samordna alla ansträngningar för att uppnå företagets övergripande mål samt optimera våra prestationer. Att skapa mål Det är företagets övergripande mål som är utgångspunkten vid formuleringen av mål för både avdelningarna och medarbetarna. De bryts ned till avdelningsvisa och individuella mål. Det som mäts blir åtgärdat Percy Barnevik Företagets mål Avdelningsmål Avdelningsmål Avdelningsmål Individuella mål Individuella mål Individuella mål Individuella mål Individuella mål Individuella mål 9

10 För medarbetarna är det viktigt att tydligt se sambandet mellan de olika nivåerna på mål. De måste se att deras arbetsresultat påverkar de övergripande målen och den egna lönen. Målen ska inte omfatta allt i arbetet utan uttrycka de viktigaste prioriteringarna under kommande verksamhetsperiod. Det är lämpligt att tillsammans arbeta fram tre till fyra mål som prioriteras och att det finns en balans mellan korta och långsiktiga mål. Det är också viktigt att skilja på mål och aktiviteter. Mål beskriver vad som ska uppnås och aktiviteterna är de insatser som görs för att nå målen. Aktiviteterna blir en del för medarbetaren att själv arbeta fram i samråd med sin chef. Mål kännetecknas av att de ska vara: Möjliga att nå Tidsbestämda Mätbara Tydliga Viktiga Utvecklande Accepterade av medarbetaren En bra metod för att arbeta fram mål är att skapa ett ord att hänga upp ovanstående på. Att skapa ett företagsspecifikt ord som beskriver vad man vill att målen ska verka för kan ha en förstärkande effekt på företagskulturen och skapa lust kring målformuleringar. Ordet blir en checklista på att kraven på formuleringen av mål uppfylls. I bilaga 1 finns ett exempel på hur man kan arbeta fram kriterier för mål med hjälp av ordet UTVECKLING. Att arbeta fram mål i grupp Cheferna kan med fördel ta hela arbetsgruppen till hjälp i att formulera målen för avdelningen. Utifrån föregående periods resultat och bedömningar av nödvändiga förbättringsområden kan hela gruppen vara delaktig i att arbeta fram sina gemensamma mål. Genom att formulera mål i grupp skapas samsyn om vart gruppen ska nå och en start av fördelning och formulering av de individuella målen. Mål i en projektorganisation Om företagets verksamhet drivs i projektform är det viktigt att projektledarna sätter mål för medarbetarna som ingår i projekten. Lönesättande chef och projektledaren har ansvaret för att medarbetarnas mål i projektet och på avdelningen är samstämda. Kompetens och prestation Har företaget inte egna värderingar är det andras värderingar som styr Okänd Den tredje delen för bedömning av lön är kompetens och prestation. I den här delen av lönesättningen ingår både hårda och mjuka bedömningsfaktorer. Utgångspunkten är de framgångsfaktorer och värderingar som företaget definierat och som finns nedskrivna i lönepolicyn. Vid bedömning av kompetens ska relevant utbildningsnivå och erfarenhet beaktas. Det är även viktigt att ta hänsyn till medarbetarens kompetens för framtida behov och hans/hennes utvecklingsmöjligheter. I bedömningen av kompetens ingår även att bedöma hur en medarbetare använder sina kunskaper och erfarenheter. Vid bedömningen av prestation är det medarbetarens agerande som är i fokus. Genom att definiera företagets värderingar skapas tydlighet om vilka beteenden som skapar framgång för företaget. 10

11 Att skapa bedömningskriterier För lönegruppen är det lämpligt att finna ett begränsat antal, högst sex områden, för bedömning av kompetens och prestation. Inom varje område skapas sedan kriterier som tydligt förklarar vad som förväntas i agerande från medarbetaren. Viktigt att notera är att kriterierna främst är ett underlag för dialog mellan chef och medarbetare om vad som är viktigast att förbättra. Medarbetare och chef behöver inte vara eniga om bedömningen, däremot om vad som ska göras för att uppfylla kraven. Genom utveckling inom respektive område har medarbetaren möjlighet att påverka sin kompetens och lön. På ett företag har man valt följande områden och bedömningskriterier för kompetens och prestation: Det är inte bara resultatet som räknas utan även vägen till resultat Okänd Kompetens Hur väl man kan tillämpa sin utbildning och kompetens i arbetet Erfarenhet inom arbetsområdet, livserfarenhet Förmåga att hitta nya lösningar varefter kraven förändras Arbeta självständigt, söka information och översätta till det egna arbetsområdet Kunna prioritera och arbeta med rätt saker, hålla flera bollar i luften Engagemang Initiativförmåga Entusiasm Förmåga att se positivt på förändringar Drivande Förmåga att förbättra inom arbetsområdet Kvalitet/effektivitet Noggrannhet Förmåga att följa fastställda rutiner, både vad gäller verksamhetssystem och övriga rutiner Förmåga att arbeta snabbt med bibehållen kvalitet Samarbete Lyhördhet Flexibilitet Hjälpsamhet (först klar så hjälper vi grannen) Kunna ta och hantera (konstruktiv) kritik Ytterligare kriterier för chefer I alla organisationer är cheferna och deras ledarskap en del av företagets framgång, därför är det viktigt att komplettera med ytterligare kriterier för vad som ska känneteckna företagets ledarskap. Ledarskapskriterierna ska naturligtvis bygga på företagets framgångsfaktorer och blir en grund för lönesättningen av cheferna. 11

12 Ett företag har formulerat sina bedömningskriterier för chefer och ledare så här: Förmåga att formulera tydliga mål Delegera Ge tydliga och klara besked Kunna ge och ta beröm Kunna ge och ta saklig kritik Lyssna Bry sig om sina medarbetare Följa upp resultat Skapa entusiasm Hantera personalproblem Bedömningsunderlag Det är viktigare att mäta rätt sak än att mätningen i sig blir rätt Okänd I lönegruppens uppgifter ingår även att utifrån de krav som ställs inom respektive kategori definiera ett strukturerat, systematiskt tillvägagångssätt för bedömning av kompetens och prestation. Detta ska ses som ett underlag för en dialog mellan medarbetare och chef samt för vad medarbetaren bör utveckla under kommande period. En del av kategorierna kanske enbart kan bedömas i två nivåer, uppfyller eller uppfyller ej kraven, medan andra kan ha flera nivåer för bedömning. Det är lönesättande chefs ansvar att bedöma på vilken nivå medarbetaren befinner sig. Det viktiga är att skapa en bedömning som inte enbart blir en teknisk, matematisk metod utan en hjälp för kommande samtal mellan medarbetare och chef. I ovanstående exempel har företaget följande indelning för bedömning Bedömning Uppfyller ej Uppfyller Överträffar Överträffar kraven kraven kraven med stor marginal Kompetens Engagemang Kvalitet Samarbete Andra bedömningsnivåer kan vara Bör förbättras, God och Mycket god. Ytterligare ett exempel är Below acceptable, Acceptable, Good, Excellent och Outstanding. Beroende på befattning och roll i företaget kan olika kriterier vara olika viktiga för just den befattningen. De olika kriterierna kan då viktas för att få en bättre helhetsbedömning. 12

13 Att börja tillämpa lönesystemet Då lönegruppen skapat lönesystemet och dess olika delar är nästa steg att börja tillämpa det. I lönegruppens uppgifter ingår också att informera hela företaget om det nya lönesystemet. Det är bra om man redan vid starten av arbetet gör en plan för hur information om och utbildning i det nya lönesystemet ska genomföras. Då arbetet med framtagandet av systemet byggt på dialog mellan parterna är det viktigt att även alla informationsaktiviteter sker tillsammans. Redan vid införandet är det viktigt att lönegruppen formulerar vad de vill uppnå med lönesystemet. Som hjälp för planeringen av innehållet i informationen och för senare utvärdering av lönesystemet kan företaget ställa sig dessa frågor: Den största svårigheten är inte att få folk att acceptera nya idéer utan att få dem att överge de gamla John M. Keynes Vad vill vi att medarbetarna ska göra? Och när? Vad vill vi att medarbetarna ska känna? Och när? Vad vill vi att medarbetarna ska veta? Och när? Informationen om lönesystemet bör återkomma regelbundet i den årliga löneprocessen. Att ge informationen i små grupper skapar möjlighet till en bra dialog, vilken ökar förståelsen för lönesystemet och företagets lönebildning. En viktig del av implementeringen av lönesystemet är att utbilda alla lönesättande chefer i lönesystemets olika delar. De är nyckelpersoner i tillämpningen och måste ges förutsättningar att på ett professionellt sätt använda lönesystemet för individuella och differentierade löner. När parterna är överens om att införa det nya lönesystemet kan det vara bra att dokumentera det i ett avtal. Avtalet bör innehålla så få detaljer som möjligt, se exempel i bilaga 2. Genom avtalet uppfylls även formella krav på förhandling enligt MBL. Att gå vidare Efter arbetet med ovanstående har företaget skapat ett lönesystem och lagt grunden för en bra lönebildning lokalt på företaget. För att vidmakthålla denna goda grund fortsätter arbetet med lönebildningen i en ständigt pågående process med årlig revision och utvärdering av system och tillämpning. Mer om detta kan ni läsa i del 2 av Bra lönebildning. Tålamod är konsten att hoppas Frankrike Kontakta gärna Industri- och KemiGruppen om ni vill ha ytterligare information och hjälp i er lönebildning. 13

14 Bilaga 1 Kriterier för mål Att skapa mål efter ordet UTVECKLING innebär att målen ska uppfylla följande: Utmanande. Medarbetaren ska uppleva att målen kräver en insats utöver det vanliga utan att vara för svåra. Tidsbestämda.Det ska finnas en tidsplan för när målen ska vara uppnådda. Verksamhetsstödjande. Målen ska stödja företagets övergripande mål och verksamhet. Engagerande. Målen ska engagera medarbetaren, hon/han ska tycka att målen är meningsfulla och viktiga samt acceptera dem. Centrala. Målen ska vara centrala, prioriterade uppgifter för medarbetaren för kommande period, inte omfatta allt som medarbetaren ska göra. Kontrollerbara. Medarbetaren ska känna att han/hon själv har möjlighet att påverka resultatet och att hennes/hans arbetsinsats är viktig. Leda rätt. Målen ska leda verksamheten i rätt riktning. Innebära förbättring. Resultaten av målen ska visa på vilka sätt verksamheten har förbättrats. Nåbara. Målen ska vara realistiska och möjliga att nå. Gå att mäta. Målen ska vara formulerade så att resultaten går att mäta eller bedömas, antingen kvantitativt eller kvalitativt. Genom att sätta individuella mål så att utformningen av dem uppfyller kriterierna ovan har man skapat förutsättningar för att målen fyller den funktion de bör och är en god grund för lönesättningen. 14

15 Bilaga 2 Protokoll/Avtal Protokoll Datum Arbetsgivarsidan Aina Andersson Eva Erlandsson Carsten Carlsson Biosten AB Biosten AB Biosten AB Arbetstagarsidan David Danielsson Berit Bertilsson Facket, Biosten AB Facket, Biosten AB Ärende: Införande av nytt lönesystem 1 Biosten AB och Facket, Biosten AB, har gemensamt kallat till dagens förhandling. 2 Parterna har gemensamt tagit fram ett nytt lönesystem. Lönesystemet beskrivs i bilagan till detta protokoll. 3 Parterna är överens om att det nya lönesystemet införs under en försöksperiod som börjar denna dag t o m den 30 september Parterna kommer att presentera det nya lönesystemet för medarbetarna vid en gemensam information. Därefter börjar närmaste chef att hålla mål- och uppföljningssamtal. Samtliga medarbetare ska senast den 30 april 2005 ha haft ett första mål- och uppföljningssamtal med sin chef. Därefter håller chef och medarbetare mål- och uppföljningssamtal senast det tredje kvartalet varje år. Parterna är överens om att följa upp mål- och uppföljningssamtalen, och andra frågor som hör samman med det nya lönesystemet, under ett gemensamt avstämningsmöte i dels juni 2005, dels i november Parterna ska senast den 1 juli 2006 ta ställning till om lönesystemet ska fortsätta att gälla. 6 Detta avtal kan sägas upp av endera parten. Uppsägning ska vara skriftlig och innehålla en motivering till varför uppsägningen görs samt förslag till vad som i stället ska gälla. Lönesystemet upphör tre månader efter att detta avtal sagts upp. 7 Parterna är överens om att lönesystemet ska tillämpas i samband med framtida löneförhandlingar. Lönesystemet kan dock fullt ut tillämpas först Förhandlingen avslutades. Vid protokollet Eva Erlandsson Justeras Datum Aina Andersson Biosten AB David Danielsson Facket, Biosten AB 15

16 Industri- och KemiGruppen Huvudkontor Kungsträdgårdsgatan 10 Box Stockholm Tel: Fax: Tel jour: Förlag: E-post: Regionkontor Södra Hamngatan 53 Box Göteborg Tel: Fax: Jörgen Kocksgatan 1B Box Malmö Tel: Fax: Torggatan 4 Box Sundsvall Tel: Fax: Kungsgatan 1B Växjö Tel: Fax: Köpmangatan Örebro Tel: Fax: