SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP

Transkript

1 SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION STUDIEMATERIAL OCH STUDIEHANDLEDNING STEG 1, GRUNDLÄGGANDE

2 Innehåll 3 Förord: Sverige har stora möjligheter. Ledaridén 4 6 Företräda för ökat förtroende Del 1 Ledaren 7 7 Ledarutbildning i socialdemokratin 8 Socialdemokratiskt ledarskap 8 Socialdemokratin två organisationer i en 9 Formellt och informellt ledarskap 10 Vår grundläggande idé 13 Ledarskap för rörelsen 14 En stödjande organisationskultur 15 Vad ger oss vår styrka? 19 Hur når vi resultat? 21 Att fortsätta utvecklas! 24 Att utvecklas i ledarrollen Del 2 Ledaren och gruppen Att utvecklas i ledarrollen 27 Idén och uppgiften! 28 Inte bara vad - utan också hur! 29 Möten som leder framåt 30 Arbetsfördelning för delaktighet och engagemang 31 Förnyelse och utveckling 31 Att dela med sig 32 Från retorik till praktik Studiematerialet är framtaget av Social demokraterna i samverkan med ABF. Fritt för spridning. Läs mer om vårt gemensamma studie arbete och ladda ner studiematerial på socialdemokraterna.abf.se 2

3 Förord Sverige har stora möjligheter Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka och välfärden brister, kan vi istället skapa ny kunskapstörst och solidaritet. Där klyftor och fascistiska krafter växer, kan vi istället skapa ett samhälle som håller ihop. Vi vet att ett annat Sverige är möjligt. I detta arbete har vi alla ett ansvar. Och som en idéburen folkrörelse, baserad på alla människors lika värde och rätt, är kravet på ett demokratiskt ledarskap stora på alla nivåer, i alla delar av landet. Så låt oss skapa det tillsammans. Sverige behöver nu ett socialdemokratiskt ledarskap mer än någonsin. För det behövs ett starkt ledarskap inom socialdemokratin och för det behövs du. Stefan Löfven Partiledare 3

4 Ledaridén Vi behöver ett ledarskap för rörelse. Ett ledarskap som lyfter fram den mening och den känsla som skapar engagemang, som skapar rörelse i rörelsen. Som stärker förnyelsekraften och förändringsförmågan. Som engagerar de många för att göra skillnad. Vi har många olika typer av ledare i partiet. Man kan vara kommunstyrelsens ordförande, man kan vara kassör i en arbetarekommun, man kan hålla i diskussionskvällar i s-föreningen eller vara riksdagsledamot. Ledarskapssyn är viktigt för alla, oavsett uppdrag eller position. Det är därför det är nödvändigt att det finns en gemensam syn på vad som är ett bra ledarskap. Socialdemokratin två organisationer i en Socialdemokratiska partiet kan beskrivas som två paral lella organisationer i en. Dels har vi Folkrörelsen, där det demokratiska ledarskapet, som beskrivs i detta dokument, är centralt, och dels har vi en Kampanjorganisation som har, och måste ha en traditionell hierarkisk ledarskapsstruktur. I folkrörelsen är möten och samtal mellan människor, lärande och processer några av de centrala delarna, i kampanjorganisationen är snabba beslut, effektivitet och tydlighet viktiga. För att bli en organisation som engagerar, och levandegör demokratin, måste det framtida arbetet handla om att ge folkrörelsen en ökad roll. På samma sätt måste de kommande årens fokus ligga på att stärka partiets roll som folkrörelse för att våra ledare i de parlamentariska systemen ska lyckas och kunna visa trovärdighet kopplat till vår värdegrund. Formellt och informellt ledarskap Socialdemokraterna skiljer på två former av ledarskap. Det ena handlar om att man får ett formellt mandat, blir tilldelad en uppgift, vald, utsedd eller utnämnd. Det andra ledarskapet, det informella, innebär någon kliver fram i vissa situationer och andra kan göra det när uppgiften eller situationen förändras. Båda är viktiga och vi måste förstå skillnaden och styrkan i de båda. I det formella ledarskapet vet alla vem som ex. är vald till ordförande, och den uppgiften har hen tills någon annan väljs. I det informella, kan ledarskapet skifta beroende på vad man gör tillsammans. Det informella ledarskapet är en process, och bygger på att ledare och följare har förtroende för, och respekterar varandra, och båda är lika viktiga för att ledarskapet och därmed gruppen kan utvecklas och klara av sina uppgifter. Ledarskap är därmed ett förhållningssätt mellan människor där man tar ansvar för det gemensamma och det kan utövas av flera personer i demokratiska sammanhang samtidigt. I det informella ledarskapet är organisationskulturen central. Den som har en ledarroll har, genom sitt sätt att vara, en mycket stor påverkan på hur organisationen fungerar. Vi strävar efter en kultur där människor blir hörda, sedda, respekterade och delaktiga. En kultur som odlar det meningsfulla i det politiska engagemanget. Alla har ansvar för vilken kultur som utvecklas i organisationen. Ledaren har dock ett särskilt ansvar. 4

5 Ledarens uppgift inom socialdemokratin kan sammanfattas i 6 punkter: 1. Hålla idén i fokus. Vår grundläggande idé och våra gemensamma värderingar som de formuleras i stadgar och partiprogram ska genomsyra allt vi gör. Det ska bidra till att förverkliga vår vision om att alla ska kunna leva ett bättre liv, känna frihet och framtidstro. För en organisation som vår, räcker det dock inte att bara ha värderingar. För att upplevas som trovärdiga måste vi också leva våra värderingar. Vi måste både säga, göra och vara vår värdegrund! 2. Öka engagemanget. Fler ska vilja delta i partiets arbete. Alla ska känna sig behövda, sedda och delaktiga. 3. Lyssna. Det är i det öppna och konstruktiva samtalet som engagemanget stimuleras och socialdemokratin utvecklas. En ledare måste ha förmågan att lyssna och ta intryck. 4. Ge helhetsbilden. Arbetet inom partiets olika delar måste samspela. Ledarens roll är att se till att det finns en tydlig och konsekvent linje i arbetet och förmedla hur den enskilda insatsen bidrar till den gemensamma framgången. 5. Hålla partiet i rörelse. Utveckling och förnyelse krävs om partiet ska kunna möta människors behov också framöver. För detta behövs ett ledarskap med förmåga att stimulera omprövning och utveckling av arbetsformer, organisation och politik. Men inte bara att stimulera omprövning, utan att kunna analysera och sortera bland omvärlds- och invärldsförändringarna. Vilka av tidens vågor är det värt att följa med, kanske rentav vara på toppen av, och vilka ska vi snarare blåsa till kamp mot. Med demokratiska, öppna och effektiva arbetsformer och en väl fungerande organisation kan vi utveckla en politik som är hållbar för framtiden. 6. Utveckla sig i ledarrollen. En ledare inom socialdemokratin måste även sträva efter att kontinuerligt utveckla det egna ledarskapet, med stöd från omgivningen. Positionen som ledare kan aldrig vara tillräcklig. Att forma ett ledarskap för rörelse bygger på förmågan att skapa förtroendefulla relationer. Utöver dessa sex punkter är det viktigt att vår organisation tillämpar ett långsiktigt hållbart arbetssätt. Vårt sätt att organisera vår verksamhet måste präglas av struktur och effektivitet. Vi måste använda våra pengar på bästa sätt, vi måste dokumentera styrelsens arbete med skrivna protokoll, vi måste hushålla med våra personella resurser på bästa sätt, vi måste utbilda oss och våra medlemmar osv. Här blir ledarskapets roll viktig, både att se till att det ovan nämnda fungerar men också att utveckla metoder för verksamhetsplanering och budgetarbete. 5

6 Företräda för ökat förtroende Socialdemokratins framgångar bygger på förtroende. Det är förtroendet som avgör om människor röstar på socialdemokraterna, om de vill engagera sig i arbetet och om partiet får gehör för sina synpunkter. Förtroendet byggs upp av alla de människor som företräder partiet i olika sammanhang. Med sitt sätt att vara avgör de om partiet är trovärdigt om det lever upp till sin idé och sina värderingar. Hur våra ledare axlar ledarrollen är därför avgörande. Det är inte bara en sak för ledarna. Det är en sak för partiet som helhet. Det räcker inte med att utveckla partiet som organisation. Vi måste också stärka partiet som folkrörelse. Genom att arbeta för en organisationskultur som utgår från värdegrund, och ett ledarskap där vi praktiserar vår värdegrund blir vi trovärdiga. Vi kan genom vår organisation visa den sociala interaktion som vi vill ska omfatta samhället som helhet. Vår uppgift är att tillsammans med människor skapa de förutsättningar som behövs för att ta makten över sina liv, och därmed samhället. Praktik och retorik måste hänga ihop, vi måste säga, göra och vara vår värdegrund! Ledarskapet en möjlighet och ett åtagande Uppdraget som ledare inom socialdemokratin omfattar allt från möjligheten att driva politiska sakfrågor till att leda utvecklingsarbetet för ökat engagemang och del aktighet. I detta åtagande ingår också att utveckla det egna ledarskapet. Det är angeläget att socialdemokratins ledare tar vara på de möjligheter till ledarutveckling som finns inom partiet: Utbildningar och mentorprogram Utvecklings-/uppföljningssamtal där ledaren får reflektera över det egna ledarskapet Stödmaterial för grupp- och ledarutveckling Nätverk där ledare från olika delar av partiet kan stödja varandra. Hur ledarskapet utformas är så viktigt att det inte kan lämnas åt slumpen. Vi måste vara beredda att ge varandra stöd för att utveckla ett bra ledarskap. Och vi måste vara beredda att ta emot återkoppling på ett konstruktivt sätt. Det är inte alltid lätt, men viktigt att sträva efter. ÄR DU BEREDD ATT ANTA DEN VIKTIGA LEDARUTMANINGEN? 6

7 Del 1 Ledaren Ledarutbildning i socialdemokratin Kunskap bygger Socialdemokraterna heter partiets studieplan för åren Den inleds med ett löfte om att varje ny medlem ska erbjudas medlemsutbildning inom sex månader. Som en del i denna satsning ingår även utbildning av ledare inom partiet. Detta häfte är avsett som stöd för dig som ska hålla i en ledarutbildning inom socialdemokratin. Det lyfter fram frågor att fokusera och reflektera över för just ledare i idébärande organisationer. Du kan använda delar av materialet som komplettering till andra ledarutbildningar. Du kan också låta gruppen arbeta med det samlat. Materialet inleds med en beskrivning av några utgångspunkter för socialdemokratiskt ledarskap och behandlar sedan nio frågeområden. Socialdemokratin två organisationer i en. Formellt och informellt ledarskap. Vår grundläggande idé. Ledarskap för rörelse. En stödjande organisationskultur. Vad ger oss vår styrka? Hur når vi resultat? Att fortsätta utvecklas! Att utvecklas i ledarrollen. 7

8 Socialdemokratiskt ledarskap Ledarskap är ett förhållningssätt mellan människor där man tar ansvar för det gemensamma och det kan utövas av flera personer i demokratiska sammanhang samtidigt, som formellt och som informellt ledarskap. Den som har en ledarroll har, genom sitt sätt att vara, en mycket stor påverkan på hur organisationen fungerar. Vi strävar efter en kultur där människor blir hörda, sedda, respekterade och delaktiga. En kultur som odlar det meningsfulla i det politiska engagemanget. Alla har ansvar för vilken kultur som utvecklas i organisationen. Ledare har dock ett särskilt ansvar. Ledarens uppgift inom socialdemokratin kan sammanfattas i sex punkter: 1 Hålla idén i fokus. 2 Öka engagemanget. 3 Lyssna och ta intryck. 4 Ge helhetsbilden och återkoppla. 5 Hålla partiet i rörelse. 6 Utveckla sig i ledarrollen. Hur våra ledare axlar ledarrollen är avgörande för vår trovärdighet. Det är inte bara en sak för ledarna. Det är en sak för partiet som helhet. Det räcker inte med att utveckla partiet som organisation. Vi måste också stärka partiet som folkrörelse. Genom att arbeta för en organisationskultur och ett ledarskap som utgår från vår värdegrund blir vi trovärdiga. Praktik och retorik måste hänga ihop. Socialdemokratin två organisationer i en Socialdemokratiska partiet kan beskrivas som två parallella organisationer i en. Dels har vi Folkrörelsen, där det demokratiska ledarskapet är centralt, och dels har vi en Kampanjorganisation som har och måste ha en traditionell hierarkisk ledarstruktur. I folkrörelsen är möten och samtal mellan människor, lärande och processer några av de centrala delarna. I kampanjorganisationen är snabba beslut, effektivitet och tydlighet avgörande. För att bli en organisation som engagerar och levandegör demokratin måste det framtida arbetet handla om att ge folkrörelsen en ökad roll. På samma sätt måste de kommande årens fokus ligga på att stärka partiets roll som folkrörelse för att våra ledare i de parlamentariska systemen ska lyckas och kunna visa trovärdighet kopplat till vår värdegrund. Att reflektera över Hitta olika exempel på Folkrörelse respektive Kampanjorganisation i vår verksamhet. Försök hitta en gemensam syn på vad som skiljer dem åt. Jämför kraven på ledarskap i Folkrörelsen med motsvarande krav i Kampanjorganisationen. Vad innebär dessa dubbla roller för ledarskapet i partiet? (Denna fråga kan du/ni mycket väl återkomma till under flera delar av materialet.) 8

9 Formellt och informellt ledarskap Socialdemokraterna skiljer på former av ledarskap. Det ena handlar om att man får ett formellt mandat, ett förtroendeuppdrag inom eller som representant för partiet. Det andra ledarskapet, det informella, utövas oavsett position och kan växla mellan olika personer. Vi behöver förstå skillnaden och styrkan i båda. Det formella ledarskapet är tydligt placerat hos någon, t ex den som är vald till ordförande eller fått ett uppdrag att leda en grupps arbete. Hen har ett särskilt ansvar gentemot de som utdelat förtroendet. Det informella ledarskapet, å andra sidan, kan beskrivas som en gemensam process där ansvar utövas av personer som inte har valts eller utsetts till en position. Att reflektera över Hur gör vi för att det formella och informella ledarskapet ska komplettera vartannat? Hur gör vi när det uppstår krockar mellan det formella och det informella ledarskapet? 9

10 Vår grundläggande idé Med idé menas här ett sammanhängande system av idéer, värderingar och föreställningar som fungerar som ett kollektivt referenssystem och som ger mening, mål och engagemang åt individer och deras handlingar. Det är den grundläggande idén som ger organisationen dess mening och skapar engagemang och riktning i verksamheten. Detta är en sanning i alla organisationer och rörelser. Utan en tydlig idé är en organisation per definition meningslös. Vad innebär det då i praktiken, att det är idén som ger organisationen dess mening? Det innebär: Att organisationen gör sina ställningstaganden och prioriteringar utifrån den grundläggande idén. Att idén och värdegrunden skapar samhörigheten i organisationen, en samhörighet som fungerar som ett sammanhållande kitt. Att med fokus på den grundläggande idén skapas det engagemang som är en förutsättning för framgång. Vad är då socialdemokratins grundläggande idé? Dess grundläggande värderingar? Vårt ändamål Nedan ser du ett utdrag ur det socialdemokratiska partiets stadgar. Där beskrivs partiets ändamål, dess grundläggande idé. Det är en omfattande och engagerande text, som det finns skäl att stanna upp vid och reflektera över. Kapitel 1 Partiets ändamål Socialdemokratin vill forma ett samhälle grundat på demokratins ideal och alla människors lika värde och lika rätt. Fria och jämlika människor i ett solidariskt samhälle är den demokratiska socialismens mål. Människan ska vara fri att utvecklas som individ, råda över sitt eget liv, forma sin tillvaro efter egna önskningar och påverka det egna samhället. Denna frihet ska gälla alla. Därför är jämlikhet frihetens förutsättning. Vi kan ändra världen. Hur ska vi ställa frågorna. Harald Ofstad, filosof Socialdemokratin vill avlägsna de ekonomiska, sociala och kulturella hindren för människornas frigörelse. Vårt mål är ett samhälle utan över- och underordning, utan klasskillnader, patriarkat, rasism eller homooch transfobi, ett samhälle utan fördomar och diskriminering. Solidaritet växer ur insikten att vi alla är beroende av varandra. Det goda samhället byggs i samverkan, med ömsesidig hänsyn och respekt. Alla ska ha samma rätt och möjlighet att påverka, alla ska ha samma skyldighet att ta ansvar. Socialdemokratin vill låta demokratins ideal prägla hela samhället och människors inbördes förhållande. Medborgarnas gemensamma vilja, utvecklad i en fri och öppen debatt och uttalad i demokratiska val, är alltid överordnad andra maktanspråk och intressen. Demokratin har därför företräde före marknaden. Genom demokratin bestämmer medborgarna vilka principer som ska styra samhällsutvecklingen och om hur uppgifter och ansvar ska fördelas mellan det gemensamma och det enskilda, mellan det offentliga och marknaden. 10

11 Socialdemokratin vill att varje människa som medborgare, löntagare och konsument ska ha rätt och möjlighet att påverka produktionens inriktning och fördelning, arbetslivets organisation och arbetslivets villkor. I denna strävan har fackföreningsrörelsen en central roll. Men också andra fria sammanslutningar, folkrörelser, ideella föreningar, bildningsorganisationer, miljörörelser, konsumentorganisationer och kooperativa föreningar är viktiga för att bredda och fördjupa demokratin. Klimatkrisen och miljöförstöringen har tydliggjort att människan inte kan leva utan att ta hänsyn till naturen. För vår överlevnad behövs en långsiktigt ekonomiskt, socialt och ekologiskt hållbar utveckling, som möter den nuvarande generationens behov utan att äventyra kommande generationers möjlighet att tillfredsställa sina drömmar. Socialdemokratins demokratisyn känner inga nationsgränser. Målet är en global gemen skap grundad på demokratins ideal. Demokrati förutsätter frihet från fattigdom och fruktan, men också frihet och möjlighet att utvecklas i gemenskap med andra människor. Därför måste de politiska friheterna bindas samman med grundläggande ekonomiska, sociala och kulturella rättigheter. Internationell solidaritet innebär att stå upp för de mänskliga rättigheterna, vidga kretsen av demokratier och ge ett tydligt stöd till de rörelser som kämpar för detta. Men det handlar också om att vidga demokratins verkningsradie över nationsgränserna. För detta krävs ett ökat globalt samarbete såväl mellan nationerna som mellan folkliga rörelser i hela världen. De internationella institutionerna måste ha kraft att kontrollera och balansera det globala kapitalet och utvecklas till redskap för demokrati, rättvisa och hållbarhet. Stadgar. Sveriges Socialdemokratiska Arbetareparti Antagna av den ordinarie partikongressen 2015 Att arbeta med och reflektera över Antag att du möter en ung kvinna som ska rösta första gången. När hon undrar vad som är socialdemokratins grundläggande idé, vad svarar du då? Läs igenom texten ovan om socialdemokratins ändamål. Vad är kärnan i texten? Försök var och en att formulera vår idé och våra värderingar i 2 3 meningar. Diskutera de förslag som arbetats fram. Utveckla dem vidare tillsammans, så att ni känner er trygga med att ni kortfattat kan förklara socialdemokratins idé på ett sätt som gör våra ställningstaganden i olika sakfrågor begripliga. 11

12 Att hålla idén i fokus Vår grundläggande idé och våra gemensamma värderingar som de formuleras i stadgar och partiprogram ska genomsyra allt vi gör. Ett bra ledarskap innebär att tydliggöra de grundläggande värderingarna och samtidigt ha en stor öppenhet för en ständigt pågående värderingsdiskussion. Idén måste hållas levande. Ett sätt att göra det är att inför konkreta politiska ställningstaganden ställa frågan: Hur stämmer detta med vår idé och våra värderingar? Att reflektera över Hur kan du bidra till att hålla idén levande i det dagliga partiarbetet, så att den fungerar både som kompass och som känslomässig och utvecklande drivkraft i arbetet? Hur kan utrymme skapas för öppna och prövande samtal om våra värderingar samtal som involverar så många som möjligt? Att leva upp till värderingarna Att hålla idén levande handlar också om förhållningsätt och arbetsformer. Stämmer de med vår idé och våra värderingar? Präglas våra arbetsformer av det som formuleras i stadgarnas ändamålsparagraf? Genom att leva våra värderingar både som individer och som organisation blir vi trovärdiga och skapar förtroende. Den organisation som vi själva styr över kan bli en spegelbild av hur samhället skulle kunna te sig om våra värderingar fick genomslag fullt ut. Om retorik och praktik inte stämmer överens skapas lätt frustration som innebär att mycket lust och energi går förlorad. Minskad energi innebär minskad effektivitet. Retorik och praktik måste rimma, annars uppstår moralisk frustration. (Lars-Erik Olsson, forskare, Ersta Sköndal högskola) Att reflektera över Om vi går tillbaka till den unga kvinnan som funderar över socialdemo kratins grundläggande idé i förra avsnittet. Hon har nu blivit medlem i partiet. På vilket sätt ska hon känna igen idén och de grundläggande värderingarna i det ledarskap hon möter? Titta på ändamålsparagrafen igen. Pröva att byta ut ordet samhälle mot partiet eller organisationen. På vilket sätt skulle vi i vår organisation kunna leva våra värderingar? Vänd gärna på frågan: Skulle vi vilja att samhället präglas av samma förhållanden mellan människor som råder inom vårt parti? Om inte hur påverkar det vår effektivitet och trovärdighet när det handlar om att nå våra övergripande mål? Och vad gör vi åt det? 12

13 Ledarskap för rörelsen Vi har en lång förenings- och folkrörelsetradition i Sverige. Det finns många organisationer som har betytt mycket för utveckling av samhälle och individer. Det finns också organisationer som har fastnat i förvaltning av det som har uppnåtts. Ordet organisation betyder verktyg/redskap. Det är viktigt att komma ihåg. Organisationen är aldrig ett mål i sig utan just ett redskap för det som organisationen finns till för. Organisationer som förmår att vara rörelser präglas av att människor finns där för att de vill vara där och för att det känns meningsfullt att bidra. Vi behöver ett ledarskap för rörelse. Ett ledarskap som lyfter fram den mening och känsla som skapar engagemang, som skapar rörelse i rörelsen. Som stärker förnyelsekraften och förändringsförmågan. Som engagerar de många för att göra skillnad. En rörelse är ofta större än själva organisationen. Det finns många engagerade socialdemokrater utanför partiet som organisation. Vi behöver ett ledarskap som motiverar flera till engagemang både i rörelsen och i organisationen. Vi har många olika typer av ledare i partiet. Det kan vara som kommunstyrelsens ordförande, som kassör i en arbetarekommun, att hålla i diskussionskvällar i s-föreningen eller som riksdagsledamot. Ledarskapet delas av många aktiva och handlar således inte bara om En folkrörelse är en rörelse i människors hjärtan, en idé och inte en organisation. Blir idén en organisation dör den. PO Enquist, författare vad en person ska göra, utan om vad många kan göra tillsammans för att hålla rörelsen i rörelse. Att reflektera över Tankar kring citatet från P O Enqvist ovan? Hur ska vi förmå vara en rörelse i människors hjärtan och samtidigt vara en effektiv organisation som åstadkommer resultat? Finns det någon motsättning mellan de två behoven? Vad är viktigast att utveckla och förändra för att forma ett ledarskap som främjar rörelse? 13

14 En stödjande organisationskultur Varje organisation utvecklar sin egen kultur. Organisationskulturen tillhör organisationens kärna. När det fungerar som det ska, stödjer organisationskulturen idén och inriktningen och bidrar till engagemang och hand ling. I andra lägen kan organisationskulturen vara ett hinder i arbetet. Organisationskultur definieras ibland som en samling värderingar och normer som delas av människor och grupper i en organisation och som styr hur de samspelar med varandra och med intressenter utanför organisationen. En organisationskul tur består av både synliga och osynliga delar. För att få syn på både de önskvärda och icke-önskvärda delarna i organi sationskulturen kan några reflektionsfrågor ge en väg ledning om vilka värderingar som gäller i organisationen: Idé, värderingar och vision Vilka av partiets inneboende värderingar kommer till uttryck i det dagliga arbetet? Finns det värderingskonflikter som bör uppmärksammas? Lärande Hur behandlas människor i organisationen som gör misstag? Finns öppenhet för att ifrågasätta inneboende mönster? Arbets- och samarbetsprocesser Är internkommunikationen stödjande eller tävlingsinriktad? Kultur betyder odling. Vilken jordmån vill vi odla för växande i vår organisation? Finns system för att hantera konflikter? Hur mäts och värderas framgång? Förväntningar Vilken bild har de aktiva av organisationen? Vilka antagande finns om medlemmarna? Hur påverkar dessa antaganden bemötandet? Vilka förväntningar finns på ledare? Summering Vilka värderingar och förväntningar utvecklar partiet? Vilka är hinder? Behöver vi ta itu med icke-ändamålsenliga värderingar i partiet? Eller har vi en stödjande organisationskultur? Att reflektera över Reflektera enskilt och i grupp över frågorna ovan. Slutsatser? 14

15 Vad ger oss vår styrka? Vår styrka beror på vår samlade kunskap, det engagemang vi lyckas skapa och vårt förtroendekapital. Den beror också på vår förmåga till förnyelse och utveckling. Att utveckla vår kunskap Att hålla partiet i rörelse innebär att föra ett fortlöpande samtal om frågor som: Vad innebär vår idé i dagens samhälle? Hur möter vi människors behov? Hur kan de komma att utvecklas framöver? I dessa samtal skapas en gemensam mening och vi bygger upp ny kunskap om samhället och människors villkor. Utöver detta behöver vi konkret sakkunskap för att lösa de problem vi ser. Vi behöver ett ledarskap med förmåga att stimulera omprövning och utveckling av arbetsformer, organisation och politik. Men inte bara att stimulera omprövning, utan också att kunna analysera och sortera bland omvärlds- och invärldsförändringarna. Vika av tidens vågor är det värt att följa med, kanske rent av vara på toppen av, och vilka ska vi snarare blåsa till kamp emot? Kunskap är en viktig resurs i vårt arbete. Det handlar om att vi ska veta vad vi talar om, att vi förstår människors behov och att våra förslag är sakliga, väl genomarbetade och grundade i vår idé. Alla människor behöver en mening med sitt liv och är beredda till en del uppoffringar för de orga nisationer som ger dem det. Michael Macoby, ledarskapsexpert Ingen människa är en ö, hel och fullständig i sig själv; varje människa är ett stycke av fastlandet, en del av det hela. John Donne, poet ( ) Att reflektera över Hur kan vi öka antalet idébärare i partiet? Vilken kunskap, och trygghet, behövs för att vilja och våga vara en tydlig företrädare? Hur kan ledarskapet stimulera flera att bli tydliga idé- och kunskapsbärare? Vilket utrymme finns för lärande samtal och reflektion i partiarbetet? Om utrymmet är för litet, hur kan det ökas? Kan du jobba me pen inom den verksamhet du leder? Hur, i så fall? 15

16 Att skapa engagemang i arbetet I grund och botten handlar allt arbete i en rörelse om engagemang och en vilja att åstadkomma en skillnad. Rörelsen består av engagerade människor. Ingen rörelse presterar bättre än de människor som finns där. Resultatet avgörs av de mångas kompetens och engagemang. Men ibland försvinner engagemanget och lusten och alla måsten tar överhanden så att meningen nästan glöms bort. Då försvagas vi. Avgörande för vår styrka är förmågan att engagera och entusiasmera. Klarar vi det, så går fler med i partiet och fler deltar också i arbetet. Samtidigt som de redan aktiva motiveras att ge ännu lite mer av sin tid och sitt engagemang. En rörelseorganisation bärs upp av engagerade människor. Den är ett medel för de engagerade människorna inte tvärtom. För att hålla en rörelse i rörelse måste man förstå drivkrafterna hos de engagerade människorna: Känna mening, vara behövd och accepterad Grundläggande för att en människa ska känna engagemang är tre enkla punkter: att man upplever uppgiften som meningsfull, att man känner sig behövd och att man också blir accepterad med sina styrkor och brister. Här kommer vi tillbaka till vikten av att skapa mening genom att hålla den grundläggande idén i fokus och att ha en levande ideologisk diskussion i partiet. Möjligheten att vara delaktig i denna diskussion och i formuleringen av målen för arbetet är avgörande för engagemanget. Liksom att bli sedd och bekräftad i verksamheten. Det är inte bara vad som diskuteras utan också hur det sker som bidrar till engagemanget. Arbetssättet är således en viktig ideologisk fråga. Visst finns det mål och mening med vår färd, men det är vägen som gör mödan värd, skrev en gång Karin Boye. Tydliga mål och stort handlingsutrymme För engagemang i arbetet är det viktigt att målen är tydliga och att det samtidigt finns handlingsutrymme för dem som jobbar med frågan. I modern organisationsteori kallas detta för samordnad självständighet, dvs att ge stort utrymme för självständig handlingskraft samtidigt som det finns en gemensam riktning och samlad kraft genom en tydlig idé och vision. Återkoppling Engagemanget ökar också om de som deltar i arbetet får återkoppling på det de gör. Det handlar om det behov vi alla har av bekräftelse, men också om möjligheten till utveckling. Får en person veta vad som fungerade bra i arbetet och tillsammans med andra kan resonera om det som kan förbättras och utvecklas, då växer lusten att jobba vidare. Poeten John Donne (år ) uttryckte på ett tydligt sätt varför detta är viktigt: Ingen människa är en ö, hel och fullständig i sig själv; varje människa är ett stycke av fastlandet, en del av det hela. Att reflektera över På vilket sätt är uppdragen i den verksamhet som du leder utformade? Är målen tydliga? Finns handlingsutrymme, så att de som tar på sig uppdrag kan välja väg mot målet och därmed utnyttja sin erfarenhet, kompetens och kreativitet? Hur beter du dig för att det handlingsutrymmet ska stämma med partiets demokratiska principer? Hur gör du för att få dem som ingår i din del av organisationen att uppleva sin uppgift som meningsfull? För att de ska känna sig behövda och accepterade? Finns det bra former för återkoppling till individ och grupp? Om inte, hur kan formerna utvecklas? På vilket sätt kan du själv inbjuda till att få återkoppling kring din ledarroll? 16

17 Stärka förtroendet Hårdvalutan för en idéburen organisation som socialdemokratin är förtroendet. Det avgör om människor röstar på partiet, om de vill bli medlemmar, om de vill engagera sig i arbetet för socialdemokratins frågor liksom ifall omvärlden lyssnar och tar intryck. Vilket förtroende vi som parti inger beror i stor utsträckning på hur vi jobbar. Lever vi som vi lär? Praktiserar vi vår värdegrund när vi agerar som individer och som grupp? Är vi trovärdiga? Håller vi en konsekvent linje som utgår från vår idé? Kan människor lita på oss, att vi står för det vi sagt? Bemöter vi människor med respekt? Är vi öppna? Finns tryggheten om att vi inte döljer viktiga förhållanden? Är vi kompetenta och effektiva i vårt arbete och levererar det vi lovar? Förtroendet påverkas av hur partiets företrädare agerar. Det i sin tur beror på hur väl grundade de är i partiets idé och värderingar. Här har du som ledare en viktig uppgift. En fortlöpande diskussion om idé och värderingar och vad de innebär i vardagen gör partiets företrädare bättre rustade för uppgiften. Det är också viktigt att det är klart vad som gäller i olika etiska frågor (representation, resor, kontokort, e-post mm). Ett förtroende som tagit många år att bygga upp kan raseras snabbt. Det gäller därför att ta sig tid att minimera den typen av risker. Att reflektera över På vilket sätt kan du som ledare bevara och stärka förtroendet för partiet? Hur arbetar du och din grupp, relaterat till de fem punkterna ovan? 17

18 Samspel intern dialog och utåtriktat arbete En stor del av förtroendet handlar om att få ett bra samspel mellan den interna dikussionen i partiet och det utåtriktade påverkansarbetet. Känner medlemmarna att partiets utspel och utåtriktade aktiviteter är grundade i den interna dialogen, då stärks deras förtroende för partiet. Då blir de också mer benägna att själva företräda partiet och dess ståndpunkter i de egna sammanhangen (familj, jobb, föreningsliv mm). Detta samspel påverkar också omvärldens förtroende för partiet. Benägenhet att lyssna ökar om det är tydligt att utspelen speglar en bred medlemsuppfattning. Våga utmana! Organisationen har ett ansvar för att fånga upp vad som händer i omvärlden och den allmänna opinionen. Fungerar inte det upplägg som beslutats för verksamheten, då måste du som ledare våga ifrågasätta. Det kan behövas andra beslut och ställningstaganden. Alla medlemmar i vårt parti måste känna det som en naturlig sak att säga ifrån när det är något som inte stämmer. På samma sätt måste vi som parti vara beredda att utmana den allmänna opinionen, när det behövs. Såväl politik som arbetsformer måste kunna utvecklas och det är ledarens ansvar att skapa förutsättningar för detta. Att reflektera över Känner medlemmarna att aktiviteterna i den verksamhet som du leder bygger på deras synpunkter och uppfattningar? Hur upplever omvärlden det? Hur agerar du om du kan se att den linje som bestämts i demokratisk ordning inom din verksamhet inte är hållbar? Hur gör du för att alla medlemmar ska våga ifrågasätta när något upplevs fel? 18

19 Hur når vi resultat? En tydlig värdegrund och ett starkt medlemsengagemang är avgörande för organisationens framgång. Men för att nå resultat krävs också konkret och handfast genomförande. Det måste vara klart vad målet är, vad som ska göras för att nå det, av vem vem/vilka och när. Liksom vilka resurser som finns för arbetet. Tydliga mål och en genomtänkt arbetsfördelning med klara mandat är A och O. Ska vi nå resultat också framöver måste vi dessutom arbeta med att utveckla vår organisation (ökat engagemang, stärkt förtroende, effektivt genomförande etc). Ett bra resultat? De resultat en organisation åstadkommer kan ha två dimensioner. Det ena är att nå det uppsatta målet: lösa ett visst problem eller förbättra en verksamhet i något avseende. Det andra är att se till att det också bidrar till att stärka förtroendet för organisationen. Det är först när det vi gör också bidrar till att stärka förtroendet för socialdemokratin, som vi kan tala om ett verkligt bra resultat. En viktig del i arbetet är därför att kommunicera både inåt och utåt till medlemmar och allmänhet de resultat vi uppnår. Det kan ses som en självklarhet, men ofta går så mycket energi åt till att genomföra aktiviteterna att vi inte riktigt orkar med det där sista, att se till att medlemmar och omgivning också förstår och upplever nyttan Man ber om mirakel och arbetar för resultat. Sankt Augustinus ( ) Du blir aldrig färdig och det är som det ska. Tomas Tranströmer, poet av arbetet. Trots att det är först då, som det också bidrar till att öka förtroendet för partiet. Därför gäller det att redan i planeringen avsätta resurser (tid, pengar) för att kommunicera våra resultat till medlemmar och omvärld. Återkoppling till de aktiva En del i kommunikationen av resultaten är också att återkoppla till alla de aktiva som bidragit i arbetet. Vad blev effekten av deras samlade ansträngningar? Det har stor betydelse för motivationen att delta i arbetet framöver. Dessutom är detta en grupp som sannolikt gärna spri der kunskap om resultaten vidare. 19

20 Att reflektera över Hur fungerar den verksamhet som du leder? Är målen tydliga? Finns det en klar arbetsfördelning med ordentliga mandat för den/de som ska genomföra de beslutade aktiviteterna? Vet alla vad som gäller ifråga om tider, resurser mm? Kort sagt har ni en bra planering av arbetet? Bidrar verksamheten till att stärka förtroendet för organisationen? Ger du dem som gjort jobbet feedback? Tydlig gör du hur deras insats bidragit till den samlade framgången? Kan ni utveckla era arbetsformer i något avseende för att nå bättre resultat resultat som bidrar till att stärka förtroendet för partiet och dess politik? Hur, i så fall? 20

21 Att fortsätta utvecklas! Ska en organisation nå framgång långsiktigt måste den kunna utvecklas eftersom omvärlden och människors villkor ständigt förändras. Det håller inte att möta morgondagen med dagens lösningar. Även i tider av framgång måste ett parti ha förmågan att förnya sig och utvecklas. Också detta kan låta som en självklarhet, men är det inte. Det finns många organisationer som fastnat i förvaltningen av den verksamhet man byggt upp. Det är lätt att vilja bli kvar i trygga hörnet, där man gör det man är bra på och det bättre än de flesta andra. Sven Nygren kallar detta i sin bok Ledarskap i idéburna organisationer för det historiska byggfelet. Det är på randen av kaos, på gränsen mellan ordning och kaos, som det verkligen intressanta händer. Det är där nya strukturer an uppstå. James Crutchfield, professor i fysik Allt eftersom insåg man att det inte räcker med engagemang och god vilja. Ska det bli långsiktiga och hållbara resultat behöver man också en organisation, Han beskriver där hur organisationen bildades utifrån ett behov, ett problem som man ville lösa. Ur denna spontana rörelse växte en vision fram om hur tillvaron skulle kunna se ut, om man lyckades förändra och utveckla något annat och bättre. stadgar, ekonomiska resurser och kanske även anställda. Kort sagt man behöver en struktur för ordning, för resultat. Problemet var att man tog engagemanget för givet och inte insåg att det behövs struktur även för utveckling. Om det spontana engagemanget försvinner står annars organisationen där med bara ordning och reda. Rörelsen har försvunnit och ersatts av förvaltning. 21

22 och kvalitetssäkras på bilden fångat med ordet administration. När en organisation gått hela vägen runt i utvecklingscykeln finns en risk att fastna i trygga hörnet. Man är obenägen att ge sig ut i det osäkra tillståndet av förnyelse och omprövning. Man vill fortsätta att göra det man är bra på. Frågan är bara om det fortfarande är det rätta att göra (även om man gör det på rätt sätt)? I boken beskrivs detta även i form av en fyrfältare som åskådliggör organisationens utveckling från behov och idé till vision och planer. Med hjälp av strukturen för ordning utvecklas organisationen sedan vidare till konkret produktion. En produktion som effektiviseras Att reflektera över Var befinner sig den verksamhet som du leder? Är ni i trygga hörnet eller vågar ni då och då också ge er ut i det kaos och den förvirring det kan innebära att ompröva och förnya (innan man hittat ny fast mark för arbetet)? 22

23 Stöd för utveckling Genom att hålla idén levande och vara medveten om att människors behov förändras skapar vi förståelse för att också socialdemokratin måste vara öppen för omprövning och förändring. Några sätt vi kan jobba med är: Löpande dialog. Det gäller att föra fortlöpande samtal om idén och om de aktuella behoven. Omvärldsbevakning. Vi behöver få en bild av vad som händer i omvärlden. Det finns här mycket kunskap bland medlemmar, förtroendevalda och anställda att ta vara på. Ifrågasätta. Det handlar om att skapa ett förhållningssätt där vi är beredda att ompröva också det vi själva utvecklat. Det kanske var bra då, men nu fungerar det inte längre. Våga. Att vara öppen för att diskutera nya lösningar och arbetsformer, även med risk för att misslyckas. Börja gärna med pilotprojekt i mindre skala så att eventuella misslyckanden inte påverkar förtroendet för organisationen negativt. För att göra detta stödja utveckling krävs också: Struktur. Förnyelsearbetet måste planeras. Det måste finnas både tid och resurser om vi ska ge utrymme för den utveckling som kan grunda morgondagens framgång. Att reflektera över Hur ser det ut i den verksamhet där du har ditt förtroendeuppdrag? Har ni en återkommande dialog i gruppen och med medlemmarna om idén och de aktuella behoven? Tar ni vara på den kunskap som finns inom och utan för organisationen om hur omvärlden förändras? Och därmed också behoven? Finns förmåga att ifrågasätta det vi själva byggt upp och utvecklat? Finns modet att diskutera nya lösningar och arbetsformer? Finns den struktur i verksamheten som säkrar förutsättningarna för utveckling och förnyelse? 23

24 Att utvecklas i ledarrollen I åtagandet som ledare ingår att utveckla det egna ledarskapet. Vi måste vara beredda att ge varandra stöd och konstruktiv återkoppling för att utveckla ett bra ledarskap. Och vi måste vara beredda att ta emot återkoppling på ett konstruktivt sätt. Det är inte alltid lätt, men viktigt att sträva efter. Hur ledarskapet utformas är så viktigt att det inte kan lämnas åt slumpen. Att reflektera över Vad vill du med din roll som ledare? Vilka spår vill du lämna efter dig genom ditt ledarskap? Vad behöver förtydligas/utvecklas i dina förutsättningar? Hur vill du ha det? Beskriv? Vem/vilka kan påverka förutsättningarna? Vad vill du särskilt få återkoppling på? Från vem/ vilka? Former för detta? Alla tänker på att förändra världen, men ingen tänker på att ändra sig själv. Leo Tolstoy, författare 24

25 Vilket stöd behöver du? För att rörelsen ska hållas i rörelse krävs stöd i form av kompetensutveckling och lärande för alla. Att känna sig kompetent för sin roll och uppgift betyder mycket för den egna tryggheten och därmed för sättet att utöva sitt ledarskap. Utöver kompetensutveckling för olika sakområden är också ledarutbildningar viktiga för att utveckla förmågan att leda för rörelse. Stöd i ledarrollen kan också vara att ha en egen mentor att bolla med och som delar med sig av egna erfarenheter. Att ingå i nätverk med andra ledare inom partiet, eller utanför, är också ett sätt att få möjlighet att utbyta erfarenheter och få bättre distans till olika upplevelser av det egna ledarskapet. Det är lätt att uppslukas av egna och andras förväntningar i arbetet med att förändra världen. Vad det här studiematerialet vill peka på är att hur det arbetet bedrivs är en mycket viktig ideologisk fråga och en fråga om effektivitet. Att reflektera över hur du använder ditt ledarskap och om det bidrar till att öka eller minska engagemanget och därmed effektiviteten är väl använd tid. Att skapa rörelse bygger ytterst på att det finns ledare som tillsammans med andra vill skapa rörelse. Vi måste lära oss att det är vi som har ansvaret. Var och en. (Benkt-Erik Hedin, författare) Att reflektera över Vad behöver du utveckla i ditt eget ledarskap? Hur vill du skaffa dig det stöd du behöver för att ditt ledarskap ska bidra till att rörelsen hålls i rörelse? 25

26 Del 2 Ledaren och gruppen Du är vald till ledare inom socialdemokratin. Du ska leda dina partivänner, människor som liksom du själv vill arbeta för de socialdemokratiska värderingarna. Det kan vara styrelsen i ett partidistrikt, en arbetarkommun eller partiförening, en nämnds- eller fullmäktigegrupp, det kan också vara en arbetsgrupp med ett specifikt uppdrag. Det är en utmaning. Du ska se till att gruppen får de bästa möjliga förutsättningarna att bidra i det politiska arbetet så att ni når de uppsatta målen. Du ska också ge gruppens medlemmar utrymme att utvecklas som företrädare för socialdemokratin. Ditt uppdrag som ledare kan sammanfattas i fem punkter: 1 Hålla idén i fokus, så att den genomsyrar allt gruppen gör 2 Öka engagemanget i arbetet 3 Kunna lyssna och ta intryck 4 Förmedla bilden av den helhet som de enskilda aktiviteterna ingår i 5 Hålla partiet i rörelse och driva utveckling Du ska också kunna utveckla dig i den egna ledarrollen. Att utvecklas i ledarrollen Det här materialet ger dig underlag att reflektera över ditt ledarskap, på egen hand och tillsammans med den grupp som du är ledare för. Det syftar till att stärka både dig som ledare och gruppen och därmed förbättra era förutsättningar att utvecklas och nå framgång. Materialet innehåller följande rubriker: Idén och uppgiften Inte bara vad utan också hur! Möten som leder framåt Arbetsfördelning för delaktighet och engagemang Förnyelse och utveckling Att dela med sig Från retorik till praktik Varje avsnitt omfattar korta introducerande texter som följs av förslag till frågor att gemensamt reflektera över. De syftar till att ge er stöd att tillsammans komma fram till hur ni vill utveckla ert samarbete för hur gruppen fungerar är en fråga för alla, inte bara för dig som ledare. Som ledare har du dock ansvaret att leda gruppens utveckling så att denna kan bidra så bra som möjligt i det politiska arbetet. Ni kan gå till väga på olika sätt. Ni kan avsätta någon timme på de kommande mötena för att arbeta igenom 26

27 materialet stegvis. Ni kan också jobba igenom hela materialet samlat under exempelvis en tvådagars konferens. Materialet är upplagt så att ni kan arbeta med det på egen hand. Det finns också möjlighet att låta någon utanför gruppen leda samtalen. Vet du med dig att det finns spänningar i gruppen som kan ha med dig som ledare att göra, kan det vara klokt att använda dig av den möjligheten (då är det kanske mest praktiskt att genomföra arbetet samlat). Varje avsnitt ligger på en egen sida, så att det ska vara lätt att kopiera upp just de avsnitt och frågeställningar som är aktuella att jobba med för tillfället. Idén och uppgiften! En förutsättning för ett bra samarbete i en grupp är att alla har samma syn på uppgiften. Vad är det egentligen vi ska göra? Det kan kännas som en självklarhet, men är inte alltid det. Inte minst eftersom det också handlar om att prioritera: Vad ska vi satsa på här och nu och vad lägger vi därmed åt sidan? Det är därför viktigt att du och din grupp stämmer av om ni har samma syn på uppgiften, med utgångspunkt från programmet som kongressens antagit. Vad innebär det nya principprogrammet, som antogs av kongressen 2013, för vårt politiska arbete här och nu? Och inför framtiden? Om vi har olika uppfattning om detta, hur hanterar vi det? Denna diskussion ger alla i gruppen en stadigare grund att stå på som företrädare för socialdemokratin. Därmed blir det också lättare för alla att förklara de prioriteringar som görs när principprogrammet ska omsättas i praktiskt arbete i den egna verksamheten. 27

28 Inte bara vad utan också hur! Inte bara vad vi gör utan också hur vi gör det är viktigt. Vårt sätt att arbeta och vara mot varandra är en ideologisk fråga. I fem ord beskrivs den kultur vi vill skapa inom partiet: Samarbete Vi håller samman och har ordning. Vi har ett bra arbetsklimat som gör att människor känner sig informerade och delaktiga. Utveckling Som i en stark vilja till personlig utveckling för var och en som engagerar sig i Socialdemokraterna, genom studier och andra utmaningar. Som i en gemensam vilja att ständigt utveckla vår organisation och våra arbetsmetoder. Kompetent, som i kunnig, seriös och stabil vi sköter vårt eget parti på ett sådant sätt att det inger förtroende för vår förmåga att styra kommun, landsting och land. Vi gör tydliga prioriteringar och står för dem. Engagerad, vi är handlingskraftiga vi ser samhällsproblem och gör något åt dem. Men vi vill också engagera fler i det arbetet! Öppet För att vara framtidsinriktad måste man se omvärldsförändringar, vara välkomnande för nya idéer och villig att ta intryck av andra. Vår förmåga att leva upp till detta, avgör om människor vill gå med i partiet och delta i vårt arbete för ett bättre samhälle. Lever vi upp till dessa fem ord, som de beskrivs i den följande texten? Fundera först var och en och resonera sedan tillsammans. Försök att konkretisera era svar. Hur yttrar sig samarbete hos oss? Vad innebär utveckling, kompetens, engagemang och öppenhet i vår verksamhet? Kan vi förbättra vårt sätt att vara gentemot varandra? 28

29 Möten som leder framåt Möten kan fungera på olika sätt. De kan kännas som ett slöseri med tid, men kan också fungera som en viktig del i arbetsprocessen. Det beror på hur de läggs upp och genomförs. Bland avarterna kan nämnas mötet som används för att klubba igenom beslut som i praktiken redan fattats i andra sammanhang. Eller mötet där polemiken får ta över och alla driver sin egen uppfattning i ett allt mer uppskruvat tonläge. När ett möte fungerar väl, då lyssnar däremot deltagarna på varandra. De använder gemensamt gruppens samlade erfarenhet och kompetens för att utveckla en verksamhet eller synen på en fråga. Mycket av samspelet i en grupp sker inom ramen för gruppens möten. Hur mötena läggs upp påverkar därför inte bara mötet i sig utan också arbetsklimatet i gruppen. Det sänder signaler till deltagarna om hur de förväntas samarbeta och förhålla sig till varandra och vad demokrati innebär i praktiken, inom socialdemokratin. Hur fungerar gruppens möten? Lyssnar alla på varandra? Finns det en öppenhet även för synpunkter och idéer som går utanför ramarna? Känns mötena stimulerande och meningsfulla? Ska mötena bidra på ett effektivt sätt i gruppens arbetsprocesser måste mötesformerna också anpassas efter vilka frågor mötet ska behandla. På en dagordning kan finnas punkter av olika slag: informationspunkter, utvecklingspunkter, beslutspunkter eller temapunkter (t ex för att utveckla gruppens kunskaper inom ett visst område). Det innebär att också arbetsformerna under mötet kan behöva variera. Är syftet att få igång kreativa utvecklingsdiskussioner bör mötet läggas upp på ett annat sätt än om man ska fatta beslut utifrån tydliga handlingsalternativ. Är syftet att mötet ska resultera i effektiv verksamhet måste det klargöras vem som ska göra vad och när. För att bara ta några exempel. Är mötena upplagda så att de blir en effektiv del i arbetet? 29

30 Arbetsfördelning för delaktighet och engagemang För att arbetet ska vara både engagerande och effektivt behöver arbetsfördelningen göras så att tydlighet och handlingsutrymme kombineras på ett bra sätt. De som får ett uppdrag ska ha en tydlig bild av målet för det arbete de tar på sig. Vad är det vi ska uppnå och hur bidrar det i arbetet mot partiets övergripande mål? Samtidigt behöver de få handlingsutrymme. De måste få hitta sin egen väg till målet, utifrån sina erfarenheter och sin kompetens och sin kreativa förmåga. Det här ställer krav på ledaren. Det handlar om att ha tilltro till människor, men också insikt om att de kan behöva stöd. Från ledaren eller någon annan erfaren person inom eller utanför gruppen. Ges alla utrymme att använda sina förmågor fullt ut, i arbetet mot tydligt formulerade mål? Finns tilltron till allas förmåga att bidra i arbetet eller läggs vissa uppdrag bara ut på de säkra korten som haft liknande uppdrag tidigare? Vilket stöd ger ni varandra i gruppen? 30