PILOTPROGRAMMET FÖR UTVECKLINGSCHECKAR INOM HÄLSA, VÅRD OCH OMSORG SAMT KULTURELLA OCH KREATIVA NÄRINGAR SLUTUTVÄRDERING

Transkript

1 Avsedd för Tillväxtverket Dokumenttyp Slututvärdering Datum Juni, 2013 PILOTPROGRAMMET FÖR UTVECKLINGSCHECKAR INOM HÄLSA, VÅRD OCH OMSORG SAMT KULTURELLA OCH KREATIVA NÄRINGAR SLUTUTVÄRDERING

2 Datum 2013/06/19 Utfört av Beskrivning Matilda Ardenfors, Martin Bodensten, Martin Fröberg, Marcus Holmström, Lisa Kareliusson Slututvärdering 1

3 SAMMANFATTNING SLUTUTVÄRDERING AV UTVECKLINGSCHECKAR INOM HÄLSA, VÅRD OCH OMSORG Tillväxtverkets pilotprogram för utvecklingscheckar har sedan 2011 erbjudit små och medelstora företag (SMF) verksamma inom vård- och omsorgssektorn (HVO) en möjlighet att söka utvecklingsmedel för att stärka deras konkurrenskraft och främja tillkomsten av innovationer i branschen. Pilotprogrammet har genomförts i fyra regioner. Inom varje region har regionala partnerskap formats vilka tillsammans med Tillväxtverket har haft i uppdrag att genomföra programmet, samt utveckla kunskap kring branschens behov och mottagarkapacitet för externa stödinsatser. Ramböll Management fick under 2013 i uppdrag att genomföra en slututvärdering av pilotprogrammet med fokus på att utvärdera programmets resultat, samt att bidra till ökad kunskap inför framtida satsningar. I slututvärderingen kan Ramböll konstatera att utvecklingscheckarna har bidragit positivt till stödföretagens utveckling, vilket har skapat förutsättningar för bestående effekter på företagens konkurrenskraft och omsättning. Stödföretagen förefaller överlag mycket nöjda med utvecklingscheckarnas bidrag och dess effekter på företagens utveckling. Rambölls bild är också att utvecklingscheckarna på ett bra sätt har mött företagens utvecklingsbehov och genom det bidragit till att skapa såväl nöjda stödmottagare som goda resultat. Utifrån stödföretagens bedömningar kan Ramböll också konstatera att pilotprogrammet har uppnått resultat och kommer att uppnå effekter som överträffar målsatta värden för pilotprogrammet. Ramböll kan emellertid inte utesluta att detta till viss del kan bero på att målvärdena har varit för lågt satta. Kopplat till pilotprogrammet har också särskilda kompetensutvecklande utbildningsinsatser genomförts. Dessa insatser, som främst har nått företag som har varit verksamma en tid och som har ambition att växa, har utgjort ett uppskattat inslag enligt deltagande företag, men hade sannolikt uppnått bättre resultat och synergier med checkarna om de hade genomförts parallellt. Genom pilotprogrammet har företag haft möjlighet att söka små checkar på belopp upp till kr och stora checkar på belopp upp till kr. Kopplat till dessa båda checkstorlekar har pilotprogrammet satt upp målvärden för medelstilldelning. Dessa målvärden har inte uppnåtts då för mycket medel har betalats ut i form av stora checkar. Rambölls samlade bedömning är emellertid att det inte går att sluta sig till att någon av checkarna har varit mer framgångsrik eller kostnadseffektiv än den andra. Utvecklingscheckarna har bidragit till att stärka stödföretagens konkurrenskraft genom ett brett spektra av såväl marknadsutvecklande som verksamhetsutvecklande insatser. En stor andel företagare lyfter att de genom utvecklingscheckarna har utvecklat en ökad affärsmognad och förståelse för sin marknad och det förhållande som deras företag har till kunder och konkurrenter. Detta tolkar Ramböll som att utvecklingscheckarna har bidragit till att skörda lågt hängande frukter inom en affärsmässigt och relativt sett omogen bransch och marknad. Ramböll anser vidare att pilotprogrammet i stort har utformats och genomförts på ett framgångsrikt sätt. Att programmet har använts sig av regionala partnerskap som har kunnat skapa en geografisk närhet till stödföretagen, i kombination med att partnerskapen har kunnat erbjudit ett bra och behovsmotiverat stöd till företagen, har varit framgångsfaktorer för programmet som inte minst har möjliggjort att långsiktiga relationer mellan stödföretag och stödsystem har kunnat byggas. Tillväxtverkets flexibilitet i genomförandet av pilotprogrammet, samt viljan till kunskapsmässig utveckling bland inblandade aktörer, har varit andra viktiga faktorer som har bidragit till att stärka programmets genomförande och resultat. Med slututvärderingen som grund drar Ramböll ett antal slutsatser inför det fortsatta stödarbetet mot HVO-sektorn. Löpande coachning eller mentorskap i kombination med utvecklingscheckar efterfrågas av stödföretagen och hade sannolikt stärkt pilotprogrammets verkningsgrad. Denna form av kunskap kring branschen och dess behov, som har skapats på olika nivåer bland de aktörer som har varit inblandade i programmet, behöver tas tillvara och byggas vidare på inför framtiden. Ramböll ser också det som viktigt att fortsatta insatser mot branschen tydligare kontextualiseras och kopplas mot framtida behov av välfärdstjänster i samhället. Vidare insatser riktade mot HVO bör tydligt kopplas till en kunskapsbaserad förändringslogik för att öka insatsernas träffsäkerhet, genomförbarhet, utvärderbarhet, och inte minst, relevans. 2

4 SAMMANFATTNING SLUTUTVÄRDERING AV UTVECKLINGSCHECKAR INOM KULTURELLA OCH KREATIVA NÄRINGAR Tillväxtverkets pilotprogram för utvecklingscheckar har sedan 2011 erbjudit små och medelstora företag (SMF) verksamma inom de kulturella och kreativa näringarna (KKN) en möjlighet att söka utvecklingsmedel för att stärka deras konkurrenskraft och främja tillkomsten av innovationer i branschen. Pilotprogrammet har genomförts i tre regioner. Inom varje region har regionala partnerskap formats vilka tillsammans med Tillväxtverket har haft i uppdrag att genomföra programmet, samt utveckla kunskap kring branschens behov och mottagarkapacitet för externa stödinsatser. Ramböll Management fick under 2013 i uppdrag att genomföra en slututvärdering av pilotprogrammet med fokus på att utvärdera programmets resultat, samt att bidra till ökad kunskap inför framtida satsningar. I slututvärderingen kan Ramböll konstatera att utvecklingscheckarna har bidragit positivt till stödföretagens utveckling, vilket har skapat förutsättningar för bestående effekter på företagens konkurrenskraft och omsättning. Stödföretagen förefaller överlag nöjda med utvecklingscheckarnas bidrag och dess effekter på företagens utveckling. Utifrån stödföretagens bedömningar kan Ramböll också konstatera att pilotprogrammet har uppnått resultat och kommer att uppnå effekter som överträffar målsatta värden för pilotprogrammet. Ramböll kan emellertid inte utesluta att detta till viss del kan bero på att målvärdena har varit för lågt satta. Programmet uppvisar i jämförelse med satsningen mot hälsa, vård och omsorg (HVO) upp något sämre resultat. Genom pilotprogrammet har företag haft möjlighet att söka små checkar på belopp upp till kr och stora checkar på belopp upp till kr. Kopplat till dessa båda checkstorlekar har pilotprogrammet satt upp målvärden för medelstilldelning. Dessa målvärden har inte uppnåtts då för mycket medel har betalats ut i form av stora checkar. Rambölls samlade bedömning är emellertid att det inte går att sluta sig till att någon av checkarna har varit mer framgångsrik eller kostnadseffektiv än den andra. Pilotprogrammet för KKN har i allt väsentligt tagit rygg på och följt pilotprogrammet för HVO, vilket i kombination med bristande kontinuitet i styrningen av programmet från Tillväxtverkets sida, har inverkat negativt på programmets kunskapsutvecklande ambitioner. Ramböll anser trots detta att de regionala partnerskapen i stort har erbjudit ett motiverat och behovsanpassat stöd till företagen. Utvecklingscheckarna till KKN-företag har vidare i mycket hög utsträckning gått till marknadsutvecklande insatser där behoven ses som stora bland företagen. Utvecklingscheckarna har också nått ut brett till en mycket heterogen målgrupp, inte minst företag verksamma i vad som kan betecknas som näringarnas kreativa kärna. Endast en liten del av medlen har gått till mer perifera delar av de kulturella och kreativa näringarna, såsom exempelvis turismföretag. Med slututvärderingen som grund drar Ramböll ett antal slutsatser inför det fortsatta stödarbetet mot de kulturella och kreativa näringarna. Inför framtiden efterfrågar företagen särskilt fortsatta stödinsatser i form av coachning och mentorskapsprogram, samt stöd i nätverkande och marknadsföring. Ramböll drar vidare slutsatsen att den heterogenitet som präglar de kulturella och kreativa näringarna ställer krav på stödsystemet att tillämpa nya angreppssätt, tillskansa sig ökad kunskap kring företagens olika behov och tydliggöra varför stödinsatser behövs. Ramböll rekommenderar också stödaktörer som arbetar med de kulturella och kreativa näringarna att i framtiden länka upp sig mot andra aktörer och finansiärer av kultur. 3

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. En slututvärdering med fokus på resultat och kunskap inför framtiden En satsning på utvecklingscheckar för företag inom hälsa, vård och omsorg och kulturella och kreativa näringar Rambölls metod och samarbete med akademi 7 2. Om företagens förnyelse- och utvecklingsprocesser Idag tjänstefieras industriföretag och tjänsteföretag industrialiseras I en industriell värdekedja är teknik- och produktutveckling basen i förnyelsearbetet I tjänsteföretag är de kundnära och organisatoriska innovationerna i de båda ändarna av värdekedjan avgörande Förnyelse-, utvecklings- och innovationsprocesser sker på olika sätt även inom tjänstesektorn Om checkar som verktyg för affärsutveckling Utmaningar för tjänsteföretag att ta del av externa stödinsatser Policy mix det finns en uppsjö av instrument för att stärka företag Företag som tar del av checkar har ett högre förädlingsvärde än jämförbara företag Checksystem med syfte att skapa tillväxt och utveckling en internationell utblick Resultat och måluppfyllelse företag inom hälsa, vård och omsorg Pilotprogrammet för HVO har överträffat uppsatta resultat- och effektmål men har ej fördelat medel enligt plan Utvecklingscheckarna har bidragit positivt till stödföretagens utveckling vilket har skapat förutsättningar för bestående effekter på företagens konkurrenskraft och omsättning Utvecklingscheckarna bidrar till att stärka stödföretagens konkurrenskraft genom såväl marknadsutvecklande som verksamhetsutvecklande insatser Pilotprogrammet för HVO har i stort utformats och genomförts på ett framgångsrikt sätt De kompetensutvecklande insatserna för HVO-företagen utgjorde ett uppskattat inslag i pilotprogrammet men hade kunnat koordineras bättre med utvecklingscheckarna Rambölls reflektioner inför fortsatta satsningar på företag inom hälsa, vård och omsorg Resultat och måluppfyllelse företag inom de kulturella och kreativa näringarna Pilotprogrammet för KKN har överträffat uppsatta resultat- och effektmål men har ej fördelat medel enligt plan Utvecklingscheckarna har bidragit positivt till stödföretagens utveckling vilket har skapat förutsättningar för bestående effekter på företagens konkurrenskraft och omsättning Utvecklingscheckarna har nått ut brett till en heterogen målgrupp Utvecklingscheckarna till KKN-företag har i mycket hög utsträckning gått till marknadsutvecklande insatser där behoven ses som stora bland företagen Brister i kontinuitet i styrning av pilotprogrammet för KKN har inverkat negativt på programmets kunskapsutvecklande ambitioner KKN-företagen efterfrågar fortsatta stödinsatser i form av coachning, mentorskapsprogram och nätverksinsatser Rambölls reflektioner inför fortsatta satsningar på företag inom kulturella och kreativa näringar 37 4

6 FIGURER OCH TABELLER Figur 1. Översikt pilotsatsningarna... 6 Figur 2. Traditionell värdekedja för tillverkande företag... 9 Figur 3. Modern värdekedja för tillverkande företag Figur 4. Integrerad värdekedja för tjänsteföretag Figur 5. Tre typer av kontextuella faktorer som påverkar företags arbete med tjänsteutveckling Figur 6. Stödföretagens bedömning om utvecklingsinsatsen lyckades enligt ansökan fördelat på stora och små checkar Figur 7 Fördelning över hur de stora HVO-checkarna på kort sikt (resultat) förväntas skapa förutsättningar för stödföretagens utveckling och konkurrenskraft Figur 8 Fördelning över hur de stora HVO-checkarna på längre sikt (effekter) förväntas skapa förutsättningar för stödföretagens utveckling och konkurrenskraft Figur 9 Fördelning över hur de små HVO-checkarna på kort sikt (resultat) förväntas skapa förutsättningar för stödföretagens utveckling och konkurrenskraft Figur 10 Fördelning över hur de små HVO-checkarna på längre sikt (effekter) förväntas skapa förutsättningar för stödföretagens utveckling och konkurrenskraft Figur 11 Kontextualisera satsningen för ökad relevans Figur 12. Fördelning av medel uppdelat per delbransch Figur 13 Teoretisk förståelse för KKN Figur 14. Antalet checkar respektive medel fördelat till stödföretagen enligt en koncentrisk cirkelmodell av de kulturella och kreativa näringarna Figur 15 Fördelning över hur de stora KKN-checkarna på kort sikt (resultat) förväntas skapa förutsättningar för stödföretagens utveckling och konkurrenskraft Figur 16 Fördelning över hur de stora KKN-checkarna på längre sikt (effekter) förväntas skapa förutsättningar för stödföretagens utveckling och konkurrenskraft Figur 17 Fördelning över hur de små KKN-checkarna på kort sikt (resultat) förväntas skapa förutsättningar för stödföretagens utveckling och konkurrenskraft Figur 18 Fördelning över hur de stora KKN-checkarna på längre sikt (effekter) förväntas skapa förutsättningar för stödföretagens utveckling och konkurrenskraft Figur 19. Sammanställning av hur effekterna för de stora utvecklingscheckarna förväntas uppnås genom olika resultat Figur 20. Sammanställning av hur effekterna för de små utvecklingscheckarna förväntas uppnås genom olika resultat BILAGOR Bilaga 1. Resultat HVO Bilaga 2. Resultat KKN Bilaga 3. Förändringslogisk karta över utvecklingscheckarna inom HVO Bilaga 4. Resultat fallstudierna Bilaga 5. Upplägg och källor Research assessment 5

7 1. EN SLUTUTVÄRDERING MED FOKUS PÅ RESULTAT OCH KUNSKAP INFÖR FRAMTIDEN 1.1 En satsning på utvecklingscheckar för företag inom hälsa, vård och omsorg och kulturella och kreativa näringar I december år 2010 fick Tillväxtverket i uppdrag av Näringsdepartementet och Socialdepartementet att sätta upp ett pilotprogram fram till juni 2013 för utvecklingscheckar till små och medelstora företag verksamma inom vård- och omsorgsbranschen. År 2011 fick Tillväxtverket också ett tilläggsuppdrag specifikt riktat mot företag verksamma inom äldreomsorg. Denna del löpte fram till januari Under år 2012 fick Tillväxtverket ytterligare tilläggsuppdrag i form av nya medel samt ett kompletterande uppdrag att arbeta specifikt med kompetensutvecklingsinsatser kopplat till checkarna. Totalt har programmet omfattat ca 24,5 miljoner kronor. Parallellt med pilotprogrammet för företag inom vård och omsorg har Tillväxtverket också drivit ett program för utvecklingscheckar riktat mot företag verksamma inom kulturella och kreativa näringar. Detta program, som också är ett pilotprogram, löpte i ett första skede från oktober 2011 till och med juni 2012 och omfattar 6 miljoner kronor. Totalt har över 70 utvecklingsprojekt fått medel beviljade från denna satsning. Figur 1. Översikt pilotsatsningarna Hälsa, vård och omsorg Uppdrag till Tillväxtverket Kulturella och kreativa näringar Tilläggsuppdrag för företag inom äldreomsorg Pilotprogrammet startar Tilläggsuppdrag för kompetensinsatser Programmet avslutas och utvärderas Programmet avslutas och utvärderas Inom ramen för programmet för utvecklingscheckar har målgruppsföretagen möjlighet att söka två typer av checkar: stora och små. En stor utvecklingscheck ska användas för finansiering av externa utvecklingskostnader av nya eller befintliga processer, tjänster eller varor. Det kan till exempel handla om konsulttjänster, utbildningsinsatser, projektanställningar, prototyper, design, marknadsundersökningar etc. De små utvecklingscheckarna ska huvudsakligen gå till affärsutvecklingsinsatser eller innovationsrelaterade insatser, som exempelvis en förstudie. I tabellen nedan följer en översikt över programmets stödkriterier: Tabell 1: Översikt över programmets stödkriterier Stor check Liten check Huvudsakligt syfte Utveckling av innovationer Affärsutveckling eller förstudiemedel Stödbelopp kronor kronor Krav på egenfinansiering Minst 30 % Nej Antal anställda 1 50 i företaget, max 250 i koncernen 1 50 Till programmet har Tillväxtverket som ansvarig myndighet knutit ett antal regionala partnerskap. Partnerskapen, som består av regionala nätverk av aktörer med koppling till regional-, närings-, företags- och produktutveckling, arbetar genom att informera om programmet, bistå företagen 6

8 med hjälp i ansökningsförfarandet, samt prioritera ansökningar och lämna rekommendationer om beslut till Tillväxtverket. Detta arbete sker löpande under programperioden. Eftersom programmet för utvecklingscheckar är ett pilotprogram har endast ett mindre antal partnerskap knutits till programmet. För vård- och omsorgssektorn har fyra partnerskap anslutit sig: Skåne, Halland, Västra Götaland och Stockholm-Sörmland-Gotland. För de kulturella och kreativa näringarna har tre partnerskap anslutit sig: Västra Götaland, Värmland och Stockholm- Sörmland-Gotland. De verksamma aktörerna i partnerskapen framgår av tabellen nedan: Tabell 2: Aktörer i partnerskapen Stockholm- Sörmland- Gotland (SSG) Skåne Västra Götaland (VGR) Halland Värmland Länsstyrelsen i Stockholm Almi Företagspartn er Stockholm Sörmland Almi Företagspartn er Gotland Almi Företagspartner Skåne AB Region Skåne Innovationsbron Syd Business Region Göteborg AB ALMI Företagspartner Väst AB Västra Götalandsregione n Innovationsbron AB Högskolan i Halmstad Region Halland ALMI Företagspart ner Halland AB ALMI Företagspartn er Värmland AB IUC Wermland Inova Länsstyrelsen Värmland 1.2 Rambölls metod och samarbete med akademi I arbetet med slututvärderingen har Ramböll tagit del av och samlat in ett omfattande dataunderlag. De resultat och slutsatser som presenteras i denna rapport är baserad på följande delar: Genomgång av Tillväxtverkets insamlade data från stödföretagens ansökningar och slutrapportering från databaserna Diver och NYPS (se bilaga 1 och 2) Partnerskapens rapportering till Tillväxtverket Partnerskapens insamlade underlag från kompetenshöjande insatser Telefonintervjuer med ca 145 företagare (se bilaga 1 och 2) Fallstudier med 14 företag (se bilaga 4) Kunskapsöversikt (Rapid Evidence Assessment) med fokus på studier och forskning kring personalintensiva företag samt checkar som instrument för att stötta företag (se bilaga 5) Dokumentstudier av checksystem internationellt I uppdraget har Ramböll samarbetat med forskarna Pauline Mattson och Dominic Power. Pauline Mattson har en PhD i bioentreprenörskap och innovationsvetenskap. Hon är forskare på Karolinska Institutet men är idag gästforskare vid WZB i Berlin. Dominic Power är professor vid Uppsala universitet inom Kulturgeografi. Han är särskilt specialiserad inom frågor som rör kulturella och kreativa näringar. 7

9 2. OM FÖRETAGENS FÖRNYELSE- OCH UTVECKLINGSPROCESSER Ramböll har i genomförandet av utvärderingen genomfört en kunskapsöversikt, fallstudier samt en internationell utblick för att ge en djupare förståelse för vad som krävs för att stödja företag och hur checken kan fungera som ett stöd. Företagen som erhållit stöd kännetecknas bland annat av att de är personalintensiva tjänsteföretag. I utvärderingsuppdraget ingår därför att göra en analys om huruvida utvecklingsprocessen i personalintensiva tjänsteföretag skiljer sig åt från den i tillverkande företag och om behoven av stöd ser annorlunda ut. 2.1 Idag tjänstefieras industriföretag och tjänsteföretag industrialiseras Tjänsteföretag utgörs av en disparat och mångfacetterad grupp av företag inom en rad olika branscher. Några få exempel på tjänsteföretag är sådana som bedriver vitt skilda verksamheter såsom varutransporter, städning, restauranger, skolor, vård och omsorg, konst och underhållning. Denna mångfacettering gör att förutsättningarna för affärsutveckling och innovation är mycket olika i olika typer av tjänstebranscher. 1 Utöver utvecklingen av en mångfacetterad tjänstesektor pågår också en utveckling där industriföretagen "tjänstefieras" genom att köpa in och sälja mer tjänster än tidigare, samtidigt som delar av tjänstesektorn, bl.a. detaljhandeln, "industrialiseras" genom bl.a. satsningar på systematiskt utvecklingsarbete, samordnade inköp och genom integrering av modern informationsteknologi i hela verksamheten. Genom specialisering och outsourcing har tjänstesektorn och industrin (tillverkande företag) blivit mer beroende av varandra. 2 Gränsen mellan vad som är vara och tjänst håller alltså på att suddas ut. Istället för att uppfatta tjänst som annorlunda än en vara finns både en tjänstefieringstrend inom industrin och tendenser till produktifiering bland tjänsteföretag, genom exempelvis paketering av olika tjänsteerbjudanden under olika namn I en industriell värdekedja är teknik- och produktutveckling basen i förnyelsearbetet Den industriella utvecklingen som dominerade näringslivet i Sverige under 1900-talet illustreras väl av värdekedjan, som visar hur kunderbjudandet successivt växer fram på sin väg mot kunden. Värdekedjan som bas för olika industriella affärsmodeller har varit viktig för näringslivsutvecklingen under lång tid i Sverige, där sysselsättningen inom industrin kulminerade under och 60-talen. Teknik- och produktutveckling, ofta baserad på FoU-verksamhet, var länge basen för det förnyelsearbete som skedde inom industrin. Detta blev också själva kärnan i vad som då menades med innovationsverksamhet. 4 1 Giertz, Eric (2012) Framgångsrika affärskoncept för tjänster, i Jordahl, Henrik (red.) Den svenska tjänstesektorn, Lund: Studentlitteratur, s Jordahl, Henrik (2012) Inledning och sammanfattning, i Jordahl, Henrik (red.) Den svenska tjänstesektorn, Lund: Studentlitteratur, s Tillväxtanalys (2010a) Ledning för innovation i tjänsteföretag, Working paper/pm 2010:17, Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser, Östersund, s. 8 4 Tillväxtanalys (2010b) De nya affärsmodellerna värdeskapande affärsinnovationer, Rapport 2010:09, Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser, Östersund, s. 11 8

10 Figur 2. Traditionell värdekedja för tillverkande företag Kundservice Betalningssätt Distribution Marknadsföring Tekniskt underhåll Produktion Produktutveckling Inköp Insatsvaror Värdeskapande partners Förnyelse: Teknik FoU Produktutveckling Innovation: Teknisk förnyelse Industriell utveckling Källa: Tillväxtanalys (2010b), s. 11 (Rambölls bearbetning) När det gäller tillverkande företags förnyelsearbete har produktutveckling traditionellt haft en central roll, varför industriföretag ofta har en särskild produktutvecklingsavdelning med egen budget och planer för de olika skedena i utvecklingsprocessen. Traditionellt sett har de tillverkande företagens utvecklings- och innovationsarbete därför koncentrerats till värdekedjans centrala delar, där produktion och teknik ligger i fokus. Produktutveckling har i många fall behandlats synonymt med affärsutveckling, medan andra möjliga utvecklingsområden utefter värdekedjan hamnat i skymundan. 5 Exempel från Fallstudierna: Produktutveckling Assorted Nuts Studio AB är ett företag med bas i Karlstad som utvecklar och producerar animerade långfilmer, TV-serier och On-demand-innehåll för barn och ungdomar. Företaget grundades Företaget är vant vid att ha kontakter med det offentligfinansierade företagsstödet och har återkommande kontakter med olika aktörer för att identifiera möjligt stöd. På denna marknad är det viktigt att vara ute tidigt och genom utvecklingschecken kunde Assorted Nuts genomföra ett pilotprojekt inom 3D-animation. Med utvecklingschecken kunde företaget utveckla en ny produkt och det har även inneburit ett lärande. Förnyelsen för Assorted Nuts har således inneburit en utveckling av en ny produkt (jämför med värdekedjan ovan). 2.3 I tjänsteföretag är de kundnära och organisatoriska innovationerna i de båda ändarna av värdekedjan avgörande Såsom beskrevs i inledningen pågår en tjänstefiering av industrin och numera växer många tillverkande företag genom både kundnära innovationer (t.ex. nya betalnings- och distributionsnätt) och organisatoriska innovationer som förnyar den traditionella affärsmodellen. 5 Tillväxtanalys (2010b), s

11 Figur 3. Modern värdekedja för tillverkande företag Kundservice Betalningssätt Distribution Förnyelse: Kundnära innovationer Marknadsföring Tekniskt underhåll Produktion Produktutveckling Inköp Insatsvaror Värdeskapande partners Förnyelse: Teknik FoU Produktutveckling Förnyelse: Organisatoriska innovationer Källa: Tillväxtanalys (2010b), s. 12 (Rambölls bearbetning) I tjänsteföretag är de kundnära och organisatoriska innovationerna i de båda ändarna av värdekedjan helt avgörande. Ibland är de kundnära innovationerna så nära att kunderna också är med och utvecklar nya tjänsteerbjudanden och i vissa fall dessutom som medproducenter. 6 En generell, viktig skillnad mellan tjänsteföretag och tillverkande företag är att tjänsteföretag befinner sig närmare slutkund. Enligt Giertz (2012) arbetar två tredjedelar av alla yrkesverksamma i Sverige på arbetsplatser som betjänar kunder i det egna närområdet och drygt hälften av alla yrkesverksamma ser slutkonsumenter i ögonen varje arbetsdag. 7 Dessa företag kan även benämnas som personalintensiva företag. Enligt klassisk nationalekonomisk tillväxtteori använder företagen två insatsvaror i produktionen: arbetskraft och kapital. Om andelen arbetskraft överstiger andelen kapital i ett givet företag skulle företaget kunna betraktas som personalintensivt, oavsett om det sysselsätter få eller många personer. Tjänster skiljer sig därmed från produkter eftersom de till större del samskapas med kunden och eftersom alla aktörer som medverkar i tjänsteprocessen påverkar kvaliteten. Kunder medverkar också ofta i de processer som leder fram till själva tjänsten och har därmed en direkt påverkan på tjänstens resultat och kvalitet. 8 Edvardsson och Witell (2012) uttrycker det såhär: Kunden deltar aktivt i såväl produktions- som leverans-, konsumtions- och kommunikationsprocessen. Det är i dessa interaktiva processer som den viktigaste delen av kvalitetssäkring och kvalitetsstyrning oftast äger rum; löften ges eller kommuniceras, förväntningar skapas, kunden får egna upplevelser och erfarenheter. Kunden kan bli nöjd eller missnöjd och kommunicerar sina upplevelser och uppfattningar till andra kunder, vilket formar kundens framtida förväntningar vilka sedan prövas och befästs eller förändras som ett resultat av nya erfarenheter och upplevelser i en ständigt pågående process. 9 Tjänsteföretag behöver därför vara skickliga på att utnyttja organisatoriska innovationer för att skapa förnyelse, ökat kundvärde och effektivare processer. Under begreppet open innovation beskriver Chesbrough (2011) tjänsteinnovation som företagens väg ut ur varufällan (commodity trap) och det som kan ge företag betydande komparativa fördelar, vilket kräver att de tänker bortom sina produkter och söker sig utanför de egna fyra väggarna i innovationsarbetet. Detta kräver ett särskilt tankesätt när det gäller affärsmodeller och kunder samt en förmåga att öppna 6 Tillväxtanalys (2010b), s Giertz (2012), s Edvardsson, Bo och Lars Witell (2012) Tjänstekvalitet, i Jordahl, Henrik (red.) Den svenska tjänstesektorn, Lund: Studentlitteratur, s Edvardsson och Witell (2012), s

12 upp innovationsprocessen. 10 Tillväxtanalys (2010b) refererar till en undersökning bland 800 av Almegas medlemsföretag, där cirka 50 procent av de studerade tjänsteföretagen svarade att kunderna var verksamhetens viktigaste källa till nya idéer medan cirka 34 procent svarade medarbetarna i den egna organisationen. Övriga källor till nya idéer svarade för endast 3 till 5 procent. 11 Detta stärker bilden av vikten av open innovation i tjänsteföretag. Sammanfattningsvis kan tjänsteföretagens värdekedja karaktäriseras som integrerad, där utvecklingsarbete och innovationer sker längs hela värdekedjan för att kunna utveckla det tjänsteerbjudande som riktas till kunden. Tjänsteföretagens utvecklingsarbete sker därför inte bara på många olika ställen längs hela värdekedjan utan också rent fysiskt på många olika ställen i tjänsteföretagen och sällan inom en särskild FoU-avdelning. Enligt den tidigare refererade medlemsenkäten hos Almega visade det sig att över sjuttio procent av de tillfrågade tjänsteföretagen inte har någon speciell avdelning eller enhet för FoU. 12 Affärsutveckling i tjänsteföretag är istället i hög grad resultatet av det dagliga arbetet med att kundanpassa befintliga tjänster, snarare än att utveckla radikalt nya tjänster. 13 Den övergripande skillnaden mellan tjänsteföretag och tillverkande företag är därför att de första har andra affärsmodeller, drivs av andra innovationer, arbetar enligt en annan affärslogik och organiserar sitt förnyelsearbete på ett annat sätt än traditionella tillverkande företag. 14 Nedan illustreras tjänsteföretagens integrerade värdekedja, utifrån Tillväxtanalys (2010b) rapport: Figur 4. Integrerad värdekedja för tjänsteföretag Innovation Innovation Innovation Innovation Innovation Innovation Innovation Innovation Innovation Innovation T J Ä N S T E U T V E C K L I N G Källa: Tillväxtanalys (2010b), s. 12 (Rambölls bearbetning) Exempel från Fallstudierna: Tjänsteutveckling Wästerläkarna är en vårdcentral som har varit verksamma i Västra Göteborg sedan Vårdcentralen består av allmänläkare, distriktssköterskor och ett BVC. Med utvecklingschecken kunde Wästerläkarna utveckla nya processer för att kunna ge anpassad vård till patienter som är över 70 år. Inom ramen för satsningen utvecklades inte bara de nya tjänsterna, utan även organisationen med hjälp av en organisationskonsult och marknadsföringsinsatser. Organisationen anpassades för att samverkan och samordning med den nya avdelningen skulle fungera bättre. Genom en projektanställning kunde Wästerläkarna säkerställa att personalen hade rätt kompetens. 10 Chesbrough, Henry () Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era, San Francisco: Jossey-Bass, s Tillväxtanalys (2010b), s Tillväxtanalys (2010b), s Tillväxtanalys (2010a) Ledning för innovation i tjänsteföretag, Working paper/pm 2010:17, Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser, Östersund, s Tillväxtanalys (2010b), s

13 Wästerläkarna upplevs som ett typiskt exempel på ett relativt sett moget företag som redan innan ansökningen var på det klara med vilka behov företaget hade. Exemplet med att utveckla nya processer visar på att utvecklingen av den nya tjänsten har skett på flera ställen i värdekedjan, däribland insatsvara (ny kompetens), ny tjänst, anpassning av organisationen (så att den nya tjänsten passar in i den befintliga organisationen) och marknadsföring. 2.4 Förnyelse-, utvecklings- och innovationsprocesser sker på olika sätt även inom tjänstesektorn Som påpekats tidigare utgörs tjänsteföretag av en disparat och mångfacetterad grupp av företag inom en rad olika branscher. Detta gör att förnyelse-, utvecklings- och innovationsprocesser också fungerar på olika sätt inom olika tjänstebranscher. Tillväxtanalys (2010a) presenterar tre typer av kontextuella faktorer som påverkar företags arbete med tjänsteutveckling 15. Figur 5. Tre typer av kontextuella faktorer som påverkar företags arbete med tjänsteutveckling Typ av tjänst Typ av organisation Typ av omgivning Typ av tjänst spelar stor roll för arbetet med tjänsteutveckling. I rapporten tas en bank som exempel, där de anställda upplever att privatkunderna tycker att det är tråkigt att hantera sina egna bankärenden. Konsekvensen av detta blir att banken måste arbeta med och förstå hur kunderna upplever befintliga tjänster på andra sätt än att fråga kunderna direkt; exempelvis genom etnografiska studier som möjliggör för banken att följa kundernas agerande på internet. Sett till Typ av organisation har stora, globala företag fler formella strukturer för utvecklingsarbete, medan mindre företag är starkt beroende av individuella medarbetares kompetens. En utmaning för den första typen av företag är att formella strukturer kan motverka nytänkande innovationer, medan en utmaning för den andra typen av företag är att tjänsteutvecklingen är sårbar för enskilda personers ledighet, frånvaro m.m. Typ av omgivning som företaget agerar inom påverkar också, avseende lagar och regler; vilka professioner som rekryteras, hur konkurrensen ser ut och vilka kunder företaget har. Exempel från Fallstudierna: Påverkande faktorer Stiftelsen Credo bedriver familjehemsvård med konsulentstöd. Stiftelsen har familjehem i hela landet och vänder sig mot ett brett spektra av personer med olika problem. På senare tid har stiftelsens ledning identifierat en efterfrågan på eftervård (typ av omgivning). Med hjälp av utvecklingschecken kunde Stiftelsens Credo anställa en person på projektbasis (typ av organisation) och utveckla en ny tjänst för att kunna ta hand om patienterna bättre efter det att de lämnat familjehemmet (typ av tjänst). 15 Tillväxtanalys (2010a), s

14 2.4.1 Hälsa, vård och omsorg för att illustrera komplexiteten i förnyelse-, utvecklings- och innovationsprocesser Hälsa, vård och omsorg (HVO) kan tjäna som exempel på en tjänstebransch där förnyelse, utveckling och innovation påverkas av dessa kontextuella faktorer. Branschen är i en utveckling där tjänsten utöver den medicinska och omvårdande insatsen professionaliseras allt mer. Det handlar om tjänster som är kundorienterade och där service är viktigt. 16 När det gäller typ av organisation finns det resultat som visar att vård- och omsorgsföretag i jämförelse med andra tjänstebranscher är mindre intresserade av tillväxt för företaget. De främsta drivkrafterna för företagandet anges främst vara möjligheten att driva verksamheten utifrån sina egna idéer och arbetssätt. Företagarna inom vård och omsorg har i stor utsträckning sitt ursprung i sin fackkompetens, som är en del av den verksamhetskultur som genomsyrar vårdverksamheterna. De större företagen, som ofta ingår i en koncern, kan dock ha starka tillväxtambitioner. 17 Det är slutligen tydligt att typ av omgivning, särskilt med avseende på lagar och regler, påverkar HVOföretags möjligheter att arbeta för förnyelse, utveckling och innovation. Enligt Tillväxtanalys (2012) vittnar företagen som verkar inom flera olika kommuner eller landsting om stora skillnader i ersättningar, uppdragsbeskrivningar och inte minst administrativa system som gör det svårt och tidsödande att verka över gränserna för att ta fram kundrationella helhetslösningar. 18 Litteraturen kring hur företag specifikt inom HVO arbetar förnyelse, utveckling och innovation är begränsad. Desto mer finns skrivet om innovationer i sjukvården och hur sjukvården kan göras mer mottaglig för innovationer. Med hjälp av kunskap om förutsättningarna för och utmaningarna att driva företag inom HVO är det möjligt att resonera kring tjänsteutveckling inom HVO-företag. Enligt Tillväxtanalys (2012) anger cirka hälften av företagen inom vård och omsorg att de är intresserade av att växa och att den primära tillväxtstrategin är att få fler kunder inom det valfrihetssystem som företaget verkar inom. I andra hand handlar det om att växt genom att expandera till nya geografiska marknader. Att växa genom att utveckla tjänstesortimentet anges som mindre intressant för vårdföretagen men mer intressant för omsorgsföretagen. 19 Detta ligger i linje med Giertz (2012) resonemang om att framgångsrika affärskoncept inom tjänstesektorn bygger på en förmåga att systematiskt dokumentera, paketera och kvalitetssäkra lyckosamma lokala affärskoncept och arbetsmetoder och sedan erbjuda samma kundkategorier likartade tjänster på andra lokala marknader 20. Möjligen finns det här en nyansskillnaden då det inom HVO i första hand handlar om att erbjuda fler likartade tjänster i samma kundkategorier på den egna lokala marknaden (och i andra hand expandera till fler lokala marknader). I Tillväxtverkets och Tillväxtanalys rapport från ges exempel på förändring, förnyelse och innovationer inom HVO-sektorn. Dessa exempel visar hur företagen skickligt kombinerar olika former av erbjudanden. Författarna drar slutsatsen att det även vad gäller tjänster är möjligt att uppnå skalfördelar (economies of scale). 22 I rapporten diskuteras hur innovationer kan delas upp i process-, produkt- och organisationsinnovationer, begrepp som ligger nära de kundnära innovationer, produktutveckling och organisatoriska innovationer som diskuterats tidigare utifrån värdekedjan i detta kapitel. I rapporten ges exempel på innovationer i HVO-företag i samtliga tre typer av innovationer. 16 Tillväxtanalys (2012) Kunskapsutveckling om entreprenörskap inom vård och omsorg, Slutrapport, Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser, Östersund, s Tillväxtanalys (2012), s Tillväxtanalys (2012), s Tillväxtanalys (2012), s Giertz (2012), s Tillväxtverket (2012) Nytänkande och innovationer inom vård och omsorg: Exempel på förnyelse och kreativitet i sektorn 22 Tillväxtverket (2012), s. 6 13

15 3. OM CHECKAR SOM VERKTYG FÖR AFFÄRSUTVECKLING 3.1 Utmaningar för tjänsteföretag att ta del av externa stödinsatser Som beskrivits i kapitel 2 är utvecklings-, förnyelse- och innovationsprocesserna i tjänsteföretag generellt integrerade i hela värdekedjan. De faktiska tjänsterna är immateriella (svåra att ta på), svåra eller omöjliga att lagra och skräddarsys ofta för kunderna som aktivt deltar i produktionsprocessen. 23 Sammantaget kan dessa egenskaper leda till flera utmaningar för företagen att få del av olika typer av externa stödinsatser. Tjänsteföretag kan exempelvis ha svårare att låna pengar från banker på grund av att 24 : Säkerhetsmassan ofta är mer begränsad än i tillverkande företag, vilket innebär ett högre risktagande för bankerna Företagets tillgångar oftast främst består av ett svårvärderat humankapital Verksamheten upplevs som mer komplicerad och mindre transparent jämfört med tillverkande företag sett utifrån bankens synvinkel, vilket gör det svårare för bankerna att uppskatta företagets marknadspotential Tjänsteföretags kapitalbehov är i många fall (men långt ifrån alltid) också lägre än tillverkande företags, vilket kan medföra att lån till dessa företag blir en relativt dyr affär för kreditgivaren (då kreditbedömningsprocessen och hanteringskostnaden i princip är lika stor oavsett lånets storlek). 25 Ramböll har i tidigare genomförda studier också sett att det finns finansiärer som uppfattar företag som efterfrågar relativt små kapitalbelopp som företag med låg tillväxtpotential. Dessa finansiärer har av tradition större vana vid tillverkande företag som efterfrågar större belopp. Då det dyker upp företag i nya branscher som efterfrågar andra typer av stöd och mindre belopp kan finansiärer bli osäkra och avfärda förfrågan utifrån att små efterfrågade belopp innebär låg tillväxtpotential. 26 En liknande utmaning finns avseende kön, där flera studier visar att det fortfarande är manliga normer som styr rådgivares och kreditgivares bedömning av affärsidéer. 27 Ovanstående utmaningar utgör också utgångspunkter för Tillväxtverkets utvecklingscheckar för företag inom KKN och HVO. I Uppföljnings- och utvärderingsplanen för de förstnämnda står bl.a. att läsa: Dagens företagsrådgivning och system för företagsfinansiering upplevs ofta, inte vara anpassade för eller ha brist på kunskap om kulturskapare, konstnärer och kulturområdet. Det kan t.ex. handla om att affärsrådgivarna inte ser potentialen i kulturella och kreativa affärsidéer för att man inte kan bedöma risker och möjligheter på samma sätt som man bedömer affärsmöjligheterna i varuproducerande företag. Likaså bekräftar många kulturföretagare att de inte känner till vilka företagsfrämjande tjänster staten erbjuder Policy mix det finns en uppsjö av instrument för att stärka företag OECD använder begreppet policy mix för att beskriva vikten av kombinationer av insatser som kompletterar varandra och tillsammans stärker innovationsklimatet i en given nation. 29 Utifrån ovanstående beskrivning av tjänstesektorn och de möjliga konsekvenser som existerar för möjligheterna att stötta tjänsteföretag med hjälp av externa stödinsatser, finns det goda skäl att argumentera för en blandning av olika externa stödinsatser för tjänsteföretag: Information till företagare om de stödinsatser som finns En bred marknadsföring av dessa stödinsatser Jordahl (2012), s Kontigo (2011) Små företags behov av krediter och systemen för att tillgodose dem: Om kunskapsläget, främjandesystemet och Tillväxtverkets roll, s Kontigo (2011), s Se till exempel Rambölls utvärdering av samtliga 21 förstudier inom Främja kvinnors företagande Se till exempel Rambölls utvärdering av samtliga 21 förstudier inom Främja kvinnors företagande , Kontigo (2011), s Tillväxtverket, Uppföljnings- och utvärderingsplan: Utvecklingscheckar för företag inom kulturella och kreativa näringar, s Se till exempel OECD (2006) Policy Mix for Innovation in Iceland, 30 Tillväxtverket har exempelvis bytt namn på de s.k. produktutvecklingscheckarna till affärsutvecklingscheckar för att bl.a. tydliggöra att programmet riktar sig såväl till tillverkande företag som tjänsteföretag 14

16 Kunskapshöjande aktiviteter om olika branscher och förutsättningarna för affärsutveckling för rådgivare och finansiärer Utbildning i entreprenörskap, affärsutveckling m.m. för entreprenörerna själva Nätverkande aktiviteter för entreprenörer så att de får träffa andra entreprenörer som har lyckats med sitt företagande Finansiering för företagen (t.ex. utvecklingscheckar) Rådgivning/coachning/mentorskap för företagen Då tjänstesektorn utgörs av ett stort antal branscher varierar också behoven av stödinsatser, både med avseende på typ och omfattning. Inom exempelvis HVO ger Tillväxtanalys (2012) ett flertal förslag på insatser för att möta de utmaningar som identifierats inom branschen, såsom kunskapsutvecklande insatser för att professionalisera huvudmännens systemägarroll och harmonisering av olika huvudmannasystem. 31 Dessa är exempel på indirekta insatser (i den meningen att de inte riktas direkt mot företagen) som kan vara viktiga delar i policymixen för att skapa strukturer som underlättar för entreprenörskap och innovation i just denna bransch. Ytterligare ett exempel på en typ av indirekt stödinsats är innovationsupphandling, som i ett flertal rapporter pekas ut som ett verktyg för att stödja utvecklingen av nya lösningar samtidigt som den offentliga sektorn kan utöva ett inflytande på effektiviteten hos offentliga tjänster Företag som tar del av checkar har ett högre förädlingsvärde än jämförbara företag Ökad finansiering i form av mer pengar till företag har enligt Rambölls bedömning inget mervärde i sig. Det centrala i sammanhanget är att företagen vet vad de ska använda pengarna till och varför. Utvecklingscheckar har fördelen att de är efterfrågestyrda, det vill säga att företagen själva får köpa in en tjänst med utgångspunkt i företagets specifika behov och i det specifika skede av en eventuell utvecklingsprocessen som företaget befinner sig. Tillväxtanalys (2012) har genomfört en effektutvärdering av företagsrådgivning i form av konsultcheckar inom ramen för Regionalt bidrag till företagsutveckling. Utvärderingens huvudsakliga resultat var att företag som tagit del av konsultcheckar har högre förädlingsvärde än jämförbara företag som inte har fått konsultcheck, men att det enbart finns försumbara skillnader mellan företag som fått konsultcheck och företag som tagit del av andra former av investeringsstöd. Detta resultat kan tolkas som att det inte är själva stödet i sig som leder till en utveckling av företaget, utan att det är ambitionen att växa som är det viktiga för att få till stånd till en förändring. För att komma ifråga för stödet måste företaget göra en genomlysning av delar av företagets verksamhet och identifiera vad medlen ska användas till. Därför är det sannolikt att det snarare är processen att söka, eller ambitionen att växa, som är den viktiga för att få tillstånd en utveckling. 33 Dessutom kan det finnas en psykologisk faktor i detta, på så sätt att då en företagare beviljas ett stöd upplever den att någon har tilltro till tjänsten/produkten/idén, vilket stärker företagarens självförtroende. Utifrån denna tolkning bör alltså företagen ha kommit så pass långt i utvecklingen av ett koncept eller en affärsmodell att de har en konkret plan för vad checken ska användas till. Stödet bör således komma in i denna fas av företagets utveckling. Resultatet ovan får konsekvenser för hur stor en utvecklingscheck bör vara. Som Tillväxtanalys (2012) påpekar kan avsaknaden av skillnader i effekter mellan företag som tagit del av konsultcheckar respektive andra investeringsstöd tolkas som att dödviktseffekterna är stora, det vill säga att stöden går till åtgärder som företagen skulle göra oavsett om de får stöd eller inte. 34 Detta styrks av Rambölls utvärderingar av Tillväxtverkets två pilotprogram Miljödriven export och Internationaliseringscheckar för små och medelstora företag, som visade på att deltagande företag i stor utsträckning uppgav att de skulle ha gjort utvecklingsinsatsen även utan stödet, men med skillnaden att det skulle ha skett senare eller under en längre, mindre fokuserad tidsperiod. Dock kan det vara så att förekomsten av stödet (utvecklingschecken) skapar incitament för företagen att lägga ned tid att identifiera problem och formulera lösningar 31 Tillväxtanalys (2012), s Se till exempel Vinnova (2012) Tjänsteinnovationer för tillväxt, VP 2010:02, s Tillväxtanalys (2012) Företagsrådgivning i form av Konsultcheckar, Rapport 2012:02, Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser, Östersund, s. 3, 7 34 Ibid., s

17 (ändamål för checken). Därför kan ett mindre stöd vara motiverat, just för att företagen ska fokusera och formulera sina utvecklingsbehov Checksystem med syfte att skapa tillväxt och utveckling en internationell utblick På den internationella arenan återfinns en rad exempel på hur system för utvecklingscheckar vuxit fram. Dessa checksystem har varierade syften och utformning och kan tillhandahållas av offentliga myndigheter på nationell, regional och lokal nivå och de kan vara riktade till såväl specifika branscher som till ett bredare spektra av branscher. Det finns en rad exempel på system som har grundats för att främja kunskapsöverföring mellan forskning och företag, där ökad samverkan tycks vara det primära målet och företags tillväxt det sekundära målet (Innovationscheck i Österrike och Innovation and Productivity Vouchers i Kanada 36 ). Vidare finns exempel på checksystem där det främsta målet är att en specifik bransch ska utvecklas (KIS- PIMS Vouchers i Finland, Österrike och Frankrike 37 ). Generellt kan sägas att de utvecklingscheckar som Ramböll studerat har som huvudsakligt syfte är att göra det möjligt för företag att ta in extern expertis för att utveckla företaget på ett sätt som företaget inte klarar själva och som är relevant för att möjliggöra tillväxt inom företaget. Det kan vidare konstateras att samtliga checksystem som Ramböll har stött på inte har kopplat kompetenshöjande insatser kopplas till checken. Det finns dock exempel på satsningar där checkarna kan användas för att finansiera exempelvis utbildning. Inom ramen för denna utvärdering har Ramböll studerat fem olika checksystem i Belgien, Kanada (Nova Scotia), Norge, Storbritannien (Manchester) och Österrike Geografiskt fokus och mål med checkar skiljer sig åt De checkar som Ramböll kommit i kontakt med inom ramen för denna studie vänder sig samtliga mot små och medelstora företag, men branschfokus och/eller vad checken får användas till skiljer sig åt. Utformningen av de olika checksystemen är generellt så att utvecklingen ska ske hos företagen som beviljas checken, men i t.ex. Creative Credits i Manchester så fungerade checkarna dubbelverkande i det avseendet att konsultföretagen kvalificerades och de ansökande företagen kunde bara lösa in sina checkar hos dessa företag. Checkarna resulterade således i att KKNföretagen (konsulterna) fick affärsmöjligheter och att de ansökande fick möjlighet att utveckla en specifik tjänst. Satsningen i Belgien har också använt sig av ackrediterade tjänsteföretag, och utvecklingschecken måste lösas in hos någon av dessa företag. I studien av de olika satsningarna har det också framkommit att de antingen genomförs av nationella eller regionala aktörer. Utöver Tillväxtverket är det bara Belgien som använder sig av både regionala och nationella aktörer i genomförandet (regionerna är Flandern och Vallonien). I tabellen nedan redogörs för de satsningar som har kartlagts inom ramen för denna utvärdering. Tillväxtverkets satsning inom HVO/KKN har också lagts in för att kunna jämföra med övriga satsningar. Som förklaring till tabellen kan SME-checks i Belgien fungera som exempel. Den satsningen är flexibel vad avser både bransch och ändamål. Tabell 2: Översikt av satsningar i den internationella kartläggningen Plats och namn Belgien (Flandern): KMU- Portefuille Nationellt eller regionalt Flexibel bransch Flexibelt ändamål Båda? Kanada (Nova Scotia): Regionalt Nej Innovation and Productivity Vouchers Norge: Green Conserve Nationellt >50% Krav på medfinansiering Storbritannien (Manchester): Creative Credit Regionalt Delvis (se ovan) >25% 35 Ibid., s

18 Österrike: Innovationscheck Nationellt Nej (liten check: 5000) och >20% ( stor check: 10000) Tillväxtverkets utvecklingscheckar inom HVO/KKN Båda Inget för små checkar och >30% för stora En jämförelse mellan Tillväxtverkets checkar och checksystemen i de andra fem länderna visar att Tillväxtverkets satsning får betecknas som en flexibel satsning. Inte bara det att ändamålet är flexibelt. Till skillnad från övriga satsningar är även checkens storlek flexibel. Kombinationen av ändamål och storlek gör att företag kan införskaffa tjänster som passar dem. I de andra fallen så kan det uppstå situationer där företagen använder checkar till ändamål som de egentligen inte anser sig behöva. Det finns både fördelar och nackdelar med att ha en nationell eller regional satsning. Fördelar med att ha en nationell satsning är att beslutsprocessen torde bli mer effektiv givet de större volymerna. Fördelen med att ha en regional satsning är närheten mellan handläggaren/beslutsfattaren och det företag som söker checken. Med denna närhet kan handläggaren bättre förstå företagens utvecklingsbehov. Utifrån dessa utvecklingsbehov har de olika checkprogrammen i varierande utsträckning arbetat med andra offentligfinansierade företagsstödjande aktörer Checksystemens ansökningsprocesser uppmuntrar till affärsmässighet hos företagen Den internationella utblicken visar på att det finns olika sätt att hantera ansökningsprocessen. Ett gemensamt drag är att samtliga satsningar har gjort ansatser att göra ansökningsförfarandet enkelt och tidseffektivt. För att sköta ansökningsförfaranden finns det flera exempel på program som använt sig av onlinebaserade ansökningsprocesser och garantier på att beslut fattas inom en viss tidsrymd. Genom ett onlinebaserat ansökningssystem säger sig flera av utförarna ha åstadkommit en förenkling och kostnadsbesparing av ansökningsprocessen. Det finns också exempel på satsningar med mycket korta ledtider för beslut av inkomna ansökningar (inom två veckor). I en studie som har genomförts av företaget Technofil på uppdrag av den Europeiska Kommissionen av 21 olika checkprogram i Europa identifierades en enkel ansökningsprocess som en framgångsfaktor för ett checkprograms resultat. Exempel Fallstudierna: Intryck från ansökningsprocessen I fallstudierna har det framkommit att ansökningsprocessen kan upplevas som antingen utvecklande (eftersom det får företaget att strukturera sina processer) eller som onödigt byråkratisk. Ett exempel på ett företag som upplever ansökningsprocessen som onödigt byråkratisk är ett företag som tidigare har haft kontakter med offentligt företagsstöd och är etablerat på marknaden. Detta företag anser inte att ansökningsprocessen fick dem att tänka i nya banor. Ett annat företag som uppfattade ansökningsprocessen som någonting positivt är ett företag som ännu inte har börjat sälja sin produkt på marknaden (checken användes för att ta fram en prototyp). Detta nygrundande företag uppfattade att ansökningsprocessen fick dem att tänka i nya banor och visade på att vissa centrala processer fortfarande saknades i företaget En bred marknadsföring anses utgöra grund för hur framgångsrik en satsning är Generellt har merparten av satsningarna använt en uppsjö av olika kanaler för att marknadsföra checkarna. Jämfört med resultatet från den halvtidsutvärdering av utvecklingscheckarna som Ramböll har genomfört finns tillkommer inga ytterligare kanaler i den internationella utblicken som inte i någon utsträckning användes av Tillväxtverket och de regionala partnerskapen. Den satsning som lyfter att den bristfälliga marknadsföringen bidragit negativt till satsningen resultat är Green Conserve i Norge, som nämner den bristfälliga marknadsföringen som en av orsakerna till att satsningen inte uppnådde sina mål Checksystemens riggning har i stort skapat avsedda resultat Gemensamt för de fem olika satsningarna som har studerats i studien är att satsningarnas riggning har bidragit till att uppfylla satsningarnas mål. Som exempel kan nämnas Innovation 17

19 and Productivity Vouchers (Kanada, Nova Scotia) och Innovationscheck (Österrike) där checkarna i enlighet med satsningarnas avsikter bidrog till att skapa kontakter mellan forskning och företag. En nackdel som nämns med Innovation and Productivity Vouchers är att satsningen endast nått ut till företag som redan var forskningsintensiva och att satsningen upplevs som smal (eftersom ändamålet är styrt). I Manchester visar utvärderingen av Creative Credit att satsningen bidrog till att skapa kontakter till företag i KKN-branschen och till att skapa nya affärskontakter mellan branscher. Nackdelar som nämns är att satsningen huvudsakligen bidrog till att förbättra företagens kommunikation, inte till utveckling av företagen genom affärsutveckling. Den enda satsning som inte uppnådde sina mål är GreenConserve i Norge som anger att satsningen präglades av låg efterfrågan. Denna låga efterfrågan kan enligt initiativtagarna förklaras av att företagen varken var vana vid att använda offentlig finansiering eller hade tid att ägna sig åt intern utveckling. De företag som projektet riktade sig till tros ha prioriterat den operationella verksamheten på bekostnad av utveckling. Aktörerna bakom satsningen har i löpande rapporter beskrivit att bristen på formella erfarenheter av managementarbete, i kombination med att företagen främst har prioriterat kundkontakter och åtaganden hos kund, bidrog till ett svagt intresse. Att de offentliga verksamheterna som var inblandade inte hade tillräckligt förtroende inom målgruppen (för byråkratiska etc.) 38 lyfts också fram som bidragande orsaker. En orsak som inte tas upp i den information som Ramböll har tagit del av är att satsningen förefaller vara statisk och smal, i de avseenden att checkarna endast få användas till bestämda ändamål och att de riktar sig emot en bransch. Till detta är kravet på medfinansiering högre än i de andra satsningarna. En iakttagelse som nämns i utvärderingen av Innovation and Productivity Vouchers (Nova Scotia, Kanada) är att utvecklingen i företagen ofta kan ta längre tid än förväntat och att företagen ofta är i behov av ett brett stöd för att kunna implementera en ny lösning. Det kan därför vara viktigt att underlätta för företag att ha tillgång till andra kompetenshöjande insatser eller expertis under själva implementeringen

20 4. RESULTAT OCH MÅLUPPFYLLELSE FÖRETAG INOM HÄLSA, VÅRD OCH OMSORG 4.1 Pilotprogrammet för HVO har överträffat uppsatta resultat- och effektmål men har ej fördelat medel enligt plan Ramböll har med utgångspunkt i pilotprogrammets uppföljningsplan följt upp på de mål som har satts upp i programmet. Efter att samtliga utvecklingsinsatser har slutrapporteras kan Ramböll konstatera att programmet har överträffat uppsatta resultat- och effektmål men samtidigt inte uppnått den önskvärda fördelning av medel som målsatts. I tabellen nedan sammanfattar Ramböll de uppsatta målen, dess utfall, samt vår bedömning kring måluppfyllelse. Tabell 3. Måluppfyllelse program HVO Mål/indikator Utfall/resultat Måluppfyllelse Utfallsmål % medel till vårdföretag 50 % medel till företag inom omsorg (minst 30 % måste gå till äldreomsorgen) 10 % medel till företag i andra branscher för utveckling av produkt med koppling till HVO 45 % till vårdföretag 23 % till omsorg 8 % till äldreomsorg 25 % till andra branscher Nej, för lite medel har gått till omsorgsföretag, särskilt äldreomsorgsföretag. För mycket medel har gått till företag i andra branscher. 56 % till utveckling av vårdföretag 22 % till utveckling av omsorgsföretag 23 % till utveckling av äldreomsorgsföretag 70 % medel till stora checkar Ca 87 % Stora Nej, för mycket medel har gått 30 % medel till små checkar checkar, Ca 13 % till stora checkar Små checkar 70 % medel till utveckling av tjänster/arbetssätt 64 % tjänst, 13 % Ja, eftersom målvärdena är 30 % till utveckling av vara arbetssätt, 8 % vara satta i syfte att säkerställa hög och 16 % kombination andel medel till utveckling av tjänst/arbetssätt Andelen kvinnor som beviljas medel är lika stor 64 % Ja som andelen kvinnor som är företagare i branschen (ca 70 %) Resultatmål 30 % av tjänsterna, arbetssätten och varorna är 57 % Ja färdigutvecklade vid projektslut (stora checkar) 60 % av de utvecklade arbetssätten har 57 % Ja implementerats i företaget vid projektslut (stora checkar) 30 % av de utvecklade varorna/tjänsterna har 62 % Ja marknadsintroducerats vid projektslut (stora checkar) 39 Fördelning av medel bygger på uppgifter om beviljade medel från Tillväxtverkets databas NYPS 19