Framtidsalternativ för SEVAB Strängnäs Energi AB

Transkript

1 Framtidsalternativ för SEVAB Strängnäs Energi AB Ägarutredning på uppdrag av Strängnäs kommun och Eskilstuna Kommunföretag AB Slutrapport 16 april 2012 Rapporten kan komma att kompletteras Magnus Lundberg, Lundberg Energi AB LUNDBERG ENERGI AB Box GÄVLE

2 Magnus Lundberg 16 april Sammanfattning SEVAB Strängnäs Energi AB ligger på en otillfredsställande resultatnivå och klarar inte kraven i gällande ägardirektiv, som bland annat anger en resultatnivå om 25 MSEK för innevarande år samt 40 MSEK år 2013 och Bolagets budget innebär ett resultat för 2012 på 16 MSEK, medan utsikterna för kommande år är oklara. Tunga kapitalkostnader tynger framförallt VA och värmerörelserna. Det är svårt att höja SEVABs intäkter annat än marginellt. SEVAB har arbetat hårt för att effektivisera sin verksamhet och sänka sina kostnader, vilket medfört att organisationen och personalen är hårt belastad. Min bedömning är att SEVABs egna åtgärder inte torde räcka för att nå önskade resultatnivåer. Utredningen redovisar ytterligare ett antal effektiviseringsmöjligheter som kan utvecklas i samarbete mellan SEVAB och Eskilstuna Energi och Miljö AB. Ett steg innebär att nuvarande ägande av moderbolagen och anläggningarna består, men att planering och utförande av allt arbete bedrivs i gemensamma bolag. Tillsammans skulle de båda bolagen då kunna reducera kostnaderna med ca 70 MSEK/år under en minskning av den sammanlagda personalstyrkan med ca 38 personer. SEVABs andel av besparingen skulle kunna bli ca 33 MSEK/år. Om man vill gå längre är nästa steg att välja en fullständig sammanslagning av koncernerna. Då kan ytterligare besparingar göras, till en nivå på minst MSEK/år, varav 40 MSEK/år för SEVAB. Såväl sammanläggning av planerings- och utförandeverksamheterna som fullständigt samgående/fusion mellan koncernerna kommer att kräva ett omfattande internt arbete och belasta stora delar av personalen i båda bolagen. En fusion ger fler fördelar i funktion och ekonomi. Det skulle motivera att man tar steget till fusion med en gång. Utanför bolagen finns dock ett antal större konsekvenser för ägare och kunder som först måste utredas och värderas. Här kan nämnas värdering av Eskilstunas respektive Strängnäs tillgångar inför sammanslagning, behov av prisutjämning mellan kundgrupperna, lägre lokal påverkan för båda, med mera.

3 Magnus Lundberg 16 april Inledning SEVAB Strängnäs Energi AB kallas i rapporten SEVAB och Eskilstuna Energi & Miljö AB kallas EEM. Vatten och avlopp förkortas VA. SEVABs nyttighet Återvinning motsvaras i exempelvis extern avgiftsstatistik av Avfall och båda beteckningarna förekommer i rapporten. 2.1 Uppdraget Lundberg Energi AB har i januari 2012 fått SEVABs ägares uppdrag att stödja dessa i bedömningen av framtida samarbets- och samverkansformer för att stärka SEVAB Strängnäs Energi ABs ekonomi Utredningen bör inriktas mot samgående (helt eller delvis) alternativt ökad samverkan och samordning mellan SEVAB och EEM. Utredningen ska bland annat omfatta nulägesbeskrivning, beroendesamband mellan SEVABs delverksamheter, relationer mellan SEVAB och EEM och analys av SEVABs resultatgenereringsförmåga nu och i framtiden. Utredningen ska leda fram till alternativa samverkansmöjligheter mellan SEVAB och EEM. Uppdraget ska under arbetets gång löpande rapporteras och diskuteras med företrädare för beställarna. Styrgruppen utgörs av Peter Lundberg och Oscar Arnell från Strängnäs kommun samt Hans-Georg Wahlberg och Anders Andersson från Eskilstuna Kommunföretag AB. 2.2 Genomförande Huvudinriktningen har varit att bedöma SEVABs möjligheter till att förbättra ekonomin. För att nå dit måste man enkelt uttryckt endera minska sina kostnader, öka sina intäkter eller det allra vanligaste, kombinera dessa två åtgärder. Utredningen omfattar ett antal åtgärder att genomföra tillsammans med EEM, vilka huvudsakligen syftar till kostnadsreduktioner. Till en del bygger åtgärderna som nedan diskuteras på underlag och utredningar som SEVAB självt har. Jag gör också jämförelser med andra, liknande energiföretag med hjälp av tillgängliga data. Under arbetet har jag intervjuat ett tjugotal av SEVABs och EEMs chefer och styrelsemedlemmar, vissa vid flera tillfällen. Jag har också haft hjälp av SEVABs ledningsgrupp med att bedöma och kalkylera effektiviseringsförslag under en heldag. Alla jag träffat har bidragit på ett framåtsyftande och konstruktivt sätt. 3. Nuläge 3.1 Allmänt om SEVAB och verksamheterna Mitt övergripande intryck av SEVAB är det ett välskött energiföretag med stort antal verksamheter i sin begränsade storlek. Här finns basverksamheterna i ett kommunalt infrastrukturbolag, elnät och fjärrvärme, nu också med vatten- och avloppsverksamheten nyligen övertagen från kommunen. Verksamheterna omfattar ytterligare ett nät, stadsnätet för bredbandstjänster. SEVAB har också lokal elhandel samt avfallshantering/återvinning för hushåll och kommersiella kunder.

4 Magnus Lundberg 16 april SEVAB tillfredsställer sina kunders behov på ett bra sätt, funktionen är god. Problemet som föranlett denna utredning är ekonomin. Elnät, elhandel och återvinning visar för närvarande lönsamhet, de övriga underskott. Koncernresultatet har fallit de senaste åren, med ett knappt minus år VA-rörelsen samt värmerörelsen har tunga kapitalkostnader och dras med underskott som ledningen genom olika åtgärder försöker vända. Även stadsnätet har förhållandevis höga kapitalkostnader, men verksamhetens storlek gör att detta inte påverkar SEVAB lika starkt. SEVAB har ett separat bolag för elhandel och ett gemensamt för elnät och stadsnät. Övriga verksamheter finns i moderbolaget. Alla verksamheter drivs dock operativt gemensamt i SEVAB med flera funktioner gemensamma och med SEVABs vd som affärsansvarig för alla nyttigheter, som verksamheterna kallas. Storleken av de olika verksamheterna framgår av tårtdiagrammet i avsnitt Organisation och beroendesamband Sedan 2011 har SEVAB en så kallad funktionsbaserad organisation baserad på huvudprocesserna. Affärsområdena är avskaffade organisatoriskt och man samarbetar brett inom både företagsledningen och längre ut i företaget. Ett motiv till detta arbetssätt är att samma personer ska verka inom flera nyttigheter, en personaleffektiv åtgärd. Flera nyttigheter med har därmed beroendesamband i form av gemensam planering, gemensam driftledning etc. Tekniskt samarbete vid utförandetjänster föreligger främst mellan fjärrvärme och VA samt mellan elnät och bredband. Återvunna bränslefraktioner från återvinningen utgör en del av bränslet till kraftvärmeverket Externa samarbeten SEVAB köper relativt stora volymer av tjänster från externa leverantörer och utförare gällande elinköp, bränslen, investeringsentreprenader mm. Man samarbetar också med likartade energi- och VA-företag. Med EEM har man samarbete inom värme, där EEM tidvis sköter driftövervakningen av SEVABs anläggningar, samt underhåll. Det stora investeringsprojektet för utbyta av elmätare på 2000-talet genomfördes i samarbete med EEM. Man har även prövat gemensam fakturering, vilket småningom avslutats. SEVAB köper sedan ett par år sitt vatten av Stockholm Vatten via ledning. 3.2 Jämförelse av priser på nyttigheterna Sedan ett och ett halvt decennium sammanställer fastighetsägarbranschen statistik över priser/avgifter för försörjning av el, värme, VA, avfall mm för ett typhus placerat i var och en av Sveriges kommuner. Denna årliga jämförelsestudie kallas Nils Holgersson och har fått stort genomslag i media samt hos fastighetsägare och energiföretag. Statistiken gäller likartade leveranser, men i Nils Holgersson-rapporten finns även vissa jämförelser mellan fjärrvärme och konkurrerande uppvärmningsformer.

5 Magnus Lundberg 16 april Avgiftsstatistik för 2011 omräknat till kr/m2 inklusive moms Strängnäs kn Eskilstuna kn Sverige Avfall 24,3 23,2 19,3 VA 75,2 45,4 53,7 El (nät+energi) 91,9 77,7 88,9 Fjärrvärme 160,8 130,6 148,7 (Alt uppvärmning 112,4) Totalt 352,2 276,9 312,1 113 % 89 % 100 % Nedanstående diagram visar Nils Holgersson-statistiken över avgifternas utveckling för Sverige från 1996 fram till Observera att skalan inte visar priser utan prisnivån för respektive nyttighet för varje år jämförd med utgångsåret. Samtliga nyttigheter har som synes ökat snabbare i pris än KPI, vilket ofta framhålls i media. Det är för SEVAB och andra leverantörer naturligtvis inte bara en fråga om att klara denna debatt om procentuella ökningar. För framförallt fjärrvärmen är det idag allt svårare att klara priskonkurrensen med andra uppvärmningsalternativ som värmepumplösningar. SEVABs fjärrvärmepris ligger ca 8% högre än medelpriset för fjärrvärme i Sverige, vilket är samma differens som vid SEVABs första noteringar i Nils Holgersson-statistiken, SEVAB har alltså inte höjt sitt fjärrvärmepris mer än övriga Sverige under den senaste tioårsperioden. Enligt budget höjs fjärrvärmepriset 2012 för SEVABs kunder med 3%, helt fördelat på kommersiella kunder. Även elnätsavgifterna höjs med 3%. Inga ändringar har gjorts för VA och avfall. Se också

6 Magnus Lundberg 16 april Intäkter Intäktsfördelning SEVAB har såväl konkurrensutsatta produkter som monopolprodukter och tjänster. Ca 39 % av intäkterna kommer från monopolverksamheterna, d v s Elnät, VA och delar av Återvinning. Intäkter enligt budget för 2012 Försäljningsintäkter 486 Övriga intäkter (bl a ansl.avg) 23 Totala intäkter 509 MSEK Prissättning Vid löpande verksamhet med tillfredsställande lönsamhet kan en prissättning som utvecklas i samma takt som bolagets kostnader vara tillräcklig och önskvärd. Budgetmässigt kan man då exempelvis följa KPI-utvecklingen. Det råder dock olika möjligheter för de olika verksamheterna när man önskar öka sina priser. Elnät Monopolverksamheten elnät har en statlig uppföljning och prisreglering som medger tillfredsställande intäkter även kommande år. Detta är en viktig bas för SEVABs ekonomi. El Handeln med el är helt marknadsmässig och SEVAB måste följa omvärldens upp- och nedgångar. Verksamhetens resultat bygger inte på om priset är högt eller lågt, utan snarare på hur väl SEVAB lyckas hantera risker och klara sig på de små marginalerna mellan inköp och försäljning.

7 Magnus Lundberg 16 april Nettot av elproduktionen i SEVABs kraftvärmeverk är däremot mycket beroende av marknadens prisnivåer på el och elcertifikat, se även VA Prissättningen på monopolet vatten och avlopp inte lagreglerad till nivå, utan till att intäkterna ska täcka kostnaderna. Dock ligger SEVABs avgifter idag på en för kunderna otillfredsställande hög nivå. Återvinning Prissättningen på det kommunala monopolet hushållsavfall följer självkostnadsprincipen. Övrig återvinning från privata aktörer är fri och konkurrensutsatt. En del av SEVABs intäkter är interna, från bränsle till kraftvärmeverket. Stadsnät Prissättningen är fri, men hårt konkurrensutsatt. Värme Prissättningen på fjärrvärme är inte lätthanterad. Efter att fjärrvärmebolagen historiskt kunnat ta ut de priser man ansett sig behöva för att få önskade intäkter är det idag tuffare. Dels har de egna kostnaderna för exempelvis bränslen generellt stigit och dels har konkurrensen från alternativ som värmepumpar och pelletsvärme hårdnat. Den allmänna debatten om monopolbeteenden och den senaste fjärrvärmeutredningen har nu lett till förslag som närmar sig prisreglering av fjärrvärmen. I vilket fall som helst är möjligheterna till prishöjningar begränsade av konkurrenssituationen. Det händer att kunder lämnar fjärrvärmen idag, även SEVAB har drabbats av detta. Metoderna för att beräkna alternativens kostnader kan möjligen diskuteras, men faktum kvarstår att fjärrvärmen i Strängnäs knappast har någon överlägsen prisbild jämfört med alternativ individuell uppvärmning (undantaget el- och oljeuppvärmning). Dessutom är det ofta kundernas subjektiva uppfattning om priserna som är viktigast, och i det fallet kämpar fjärrvärmebranschen för närvarande i uppförsbacke efter ett par års negativ publicitet i riksmedia om oskäliga priser och stora prishöjningar. Man kan konstatera att det stora flertalet energiföretag länge haft bra förtroende hos sina kunder, men att alla i viss mån drabbats av några större företags negativa publicitet. Fjärrvärmebranschen har i flera år arbetat med att hitta och utveckla andra tjänster, som kan komplettera och kanske också stärka produkten fjärrvärme. Hit hör energitjänster, t ex sådana som kan ge kunden energibesparingar och högre komfort. Det kan också vara fråga om nya erbjudanden som fjärrkyla och ökad service. Oavsett prisutveckling på energitjänster så kommer detta säkerligen att ha endast marginell betydelse för lönsamheten i fjärrvärmen de närmaste åren. SEVAB kan inrikta sig på att ännu mer än idag framhålla fjärrvärmens mervärden som miljö och bekvämlighet om man vill motivera ett högre pris. Detta är snarast en fråga om profilering och marknadsföring, vilket värmepumpbranschen hittills varit mer framgångsrik i Elcertifikat Systemet med elcertifikat har förlängts tom 2035, vilket innebär att möjligheterna att skapa en god inkomstkälla för SEVAB och andra energibolag kvarstår. I budgeten för 2012 anges 8,5 MSEK, där 2/3 redan prissäkrats. Just nu är marknadspriset lågt på certifikaten, vilket torde

8 Magnus Lundberg 16 april leda till en intäkt på ett par MSEK lägre kommande år. Därefter kan priserna mycket väl bli höga igen Anslutningsavgifter för elnät, VA och FV Vid anslutning till näten för el och fjärrvärme betalar kunden en avgift som i enlighet med gällande skatteregler redovisas som en intäkt år ett, detta trots att anläggningen sedan skall användas under många år. För VA används en metod som tillåter att intäkten periodiseras under längre tid. Eftersom Strängnäs fjärrvärmenät är väl utbyggt kommer antalet nya anslutningar att minska de närmaste åren och därmed kommer också resultatet att påverkas negativt. Under 2012 budgeteras 4,2 MSEK och denna siffra kan beräknas minska, i värsta fall till nära noll om ett antal år om få nya kunder finns att kontraktera. 3.4 Kostnader Kostnadsfördelning Kostnader enligt budget för 2012 Inköpskostnader 208 Material o entreprenörer 15 Övriga externa kostnader 90 Personalkostnader 65 Avgår för investeringar -7 Avskrivningar 75 Räntor mm 47 Totala kostnader 493 MSEK Inköpskostnader Den största posten är den el som sedan säljs vidare i elhandeln, 127 MSEK, därefter bränsleinköp på 37 MSEK och förlustel till elnätet på 32 MSEK Kapitalkostnader - avskrivningar och räntor I den beskrivning av som ingår i SEVABs verksamhetsplan för 2012 framgår att avskrivningarna är höga och kommer att ligga kvar på en hög nivå i många år, på grund av stora investeringar under senare tid, samt hög kapitalkostnad i den övertagna VA-rörelsen. Diagrammet nedan visar utvecklingen om planerna i budget följs. Sänkningen från 2010 till 2011 beror på en korrigering av avskrivningstider för vissa anläggningar. Någon ny bedömning som kan förlänga avskrivningstiderna är enligt SEVAB inte aktuell. Den totala kostnaden för avskrivningar stiger med ett fåtal MSEK de kommande åren, se diagrammet nedan.

9 Magnus Lundberg 16 april Räntekostnaden för innevarande år 2012 är enligt budget ca 47 MSEK. Avseende de närmast kommande åren kan sägas att SEVAB lagt sitt investeringsprogram så att man ska kunna finansiera det via sitt kassaflöde, det vill säga att någon ny upplåning inte ska behövas. Förr eller senare kommer dock större investeringsbehov, exempelvis för VA. Räntornas utveckling och framtida storlek på denna kostnadspost är naturligtvis osäker, räntenivåerna i SEVABs lån följer marknaden uppåt och nedåt. Se avsnitt avseende SEVABs upplåning. 3.5 Personal SEVAB hade vid senaste årsskifte motsvarande 104 heltidstjänster och räknar under året med en minskning till 99,5. Vissa platser är just nu obesatta, då SEVABs ledning söker efter nya lösningar, exempelvis är VA mycket tunt bemannat. För funktionens skull måste flera nyanställningar ske under året. SEVAB ser ut ha god kompetens inom flera områden. För att hålla ner antalet anställda har man organiserat sig så att samma personer kompetensmässigt och ansvarsmässigt ska täcka mer än ett fackområde. Detta innebär effektivt utnyttjande av såväl lednings- som driftkompetens. Det innebär samtidigt en hög belastning och sårbarhet vid frånvaro av nyckelpersoner. Det kan sägas vara det lilla företagets förbannelse i förhållande till företag med samma verksamheter men med större volymer. SEVAB torde inte på egen hand kunna reducera kostnader annat än marginellt genom att minska sin personal från dagens nivå. Möjligheterna till att effektivisera genom att nyttja personal gemensamt med EEM berörs i effektiviseringsförslagen längre fram i rapporten.

10 Magnus Lundberg 16 april Ekonomiskt resultat SEVABs koncernbokslut Nettoomsättning MSEK Resultat e fin poster MSEK Balansomslutning inkl leasing MSEK Avkastning på totalt kap % 2,1 2,8 4,9 3,6 Anställda Resultatet har under flera år legat på låga nivåer. Utfallet 2011 blev en förlust på 3 MSEK, att jämföra med en budgeterad vinst på 20 MSEK. Huvudsakliga avvikelser var låg tillgänglighet i kraftvärmeverket och utebliven värme- och ångförsäljning. Som synes har balansomslutningen ökat betydligt snabbare än den ekonomiska omsättningen i och med övertagandet av VA-verksamheten och investeringar i fjärrvärme och kraftvärme Finansiell relation till ägarna SEVABs totala lån uppgår enligt balansräkningen till ca MSEK. Strängnäs kommun är SEVABs huvudsakliga långivare och förmedlare av en låneportfölj, med visst påslag på de olika lånen för sitt åtagande. Externa långivare finns sedan investeringen i kraftvärmeverket, dels en leasinglösning på drygt 300 MSEK och dels ett lån på 100 MSEK. I samband med övertagandet av VA-rörelsen ställde kommunen ut en revers på nära 300 MSEK utan slutdatum och ränta baserad på statslåneräntan. Eskilstuna kommun står för ett ytterst litet lån till SEVAB. De båda ägarkommunerna borgar för SEVABs alla lån i förhållande till ägarandelarna 80 respektive 20 %. 3.7 Vad är rimlig avkastning på verksamheterna? Enligt ägardirektiv fastställda av Strängnäs kommun 2011 och enligt mina uppgifter godkända även av Eskilstuna Kommunfastigheter, ska SEVAB nå ett ekonomiskt resultat (före bokslutsdispositioner och skatt) på 25 MSEK år 2012 och 40 MSEK 2013 och Dessutom anger direktiven nivåer för utdelning och soliditet. Om vi endast tittar på resultatkravet bör det spaltas upp på de olika verksamheterna. Vissa är rena monopol, andra består av fullt konkurrensutsatt affärsverksamhet. SEVAB redovisar också sin intäktsbudget uppdelad i monopol (39%) och affärsverksamhet (61%). Den så kallade nettomarginalen, resultatet efter finansiella poster exklusive resultatandelar dividerat med intäkterna, är ett relativt mått på resultatet i förhållande till omsättningen. Enligt Energimarknadsinspektionens statistik omfattande alla Sveriges elnäts- och fjärrvärmeverksamheter låg den nettomarginalen för elnät på % , med ett mycket lägre värde 2007, 6 %. För fjärrvärmerörelser låg nettomarginalen på ca % åren

11 Magnus Lundberg 16 april Siffrorna i SEVABs budget för 2012 indikerar följande nettomarginaler. Elnät 21 % Elhandel 2 % Värme inkl KVV -6 % VA -5 % Återvinning 9 % Stadsnät -8 % SEVAB totalt 3 % Om vi subjektivt antar en rimlig siffra på nettomarginalen för var och en av verksamheterna, från 3-4 % på elhandel till 10 % på värme och 15 % på elnät (jag redovisar inte varje siffra då helheten är det viktigaste) skulle SEVABs vinst ligga på något över 40 MSEK/år. Sett till den jämförelsen är ägarnas resultatkrav rimliga. Ett annat sätt är att studera resultatet i förhållande till det kapital bolaget nyttjar. Ett sådant mått är vägt avkastningskrav, så kallad WACC, som mäter avkastningen mot eget och lånat kapital, med påslag för risker, olika stora för SEVABs olika verksamheter. Även här har jag uppskattat siffror för de olika verksamheterna utan att räkna på SEVABs speciella förutsättningar. För elnät har jag antagit 6 % och för värme 8 %. Med denna grova metod skulle en skälig avkastning på SEVABs rörelser bedömas ligga över 100 MSEK/år. Detta bekräftar att SEVAB har bundit mycket stort kapital i förhållande till sin omsättning. 3.8 Eskilstuna Energi och Miljö Nettoomsättning MSEK Resultat e fin poster MSEK Balansomslutning MSEK Avkastning på totalt kap % 3,8 6,7 7,9 9,8 Anställda EEM är helägt av Eskilstuna kommun via Eskilstuna Kommunföretag AB. Precis som SEVAB har EEM verksamheterna elnät, elhandel, värme, VA, återvinning och stadsnät. Man säljer dessutom olika tjänster i affärsområdet Service. Omsättningen var 2010 ca 3,2 gånger så stor som SEVABs och balansomslutningen 1,6 gånger så stor. EEM har omkring fyra gånger så många anställda som SEVAB. Det ekonomiska resultatet har i flera år visat på goda vinster. Det lägre resultatet 2011 ska huvudsakligen tillskrivas att man lagrat elcertifikat i stället för att sälja dem till låga priser. 4. Utsikter 4.1 Strängnäs utveckling och framtida volymer Enligt SEVABs planeringsförutsättningar kan Strängnäs befolkning växa med ca 1%/år de närmsta åren. Det innebär viss, dock endast marginell, ökning av antalet kunder för elnät, fjärrvärme och elnät. För VA gäller att ett antal omvandlingsområden kräver nyanläggning. För elnätet nämns utbyggnad till Kjula Logistikpark. Elhandeln bedöms inte växa, snarare tappa något.

12 Magnus Lundberg 16 april Strängnäs fjärrvärme är väl utbyggd, den täta bebyggelsen är i mycket stor utsträckning redan ansluten, medan nya industrikunder skulle kunna ge volymtillskott. På grund av renoveringar och energieffektivisering är det idag ett mer eller mindre accepterat synsätt att värmeunderlaget kommer att minska under kommande decennier. I Fjärrsyn-rapporten 2009:21 Fjärrvärmen i framtiden behovet antar man en minskning på 10 % fram till 2025 som basfall, eller så mycket som 28 % om nya kunder inte räknas in. SEVAB har redan erfarenhet av att kunder väljer andra lösningar för värme och kyla, där fjärrvärmen snarast blir ett komplement till värmepump/kylmaskin. SEVAB har inte möjlighet att ansluta några befintliga fjärrvärmenät för att öka sitt värmeunderlag och bättre utnyttja kraftvärmeverkets kapacitet. 4.2 SEVABs planer Som framgår av SEVABs verksamhetsplan och budget har man efter analys av förutsättningarna strävat efter att hålla kontroll på omkostnaderna och att fullfölja de effektiviseringsplaner man initierat. Dessutom ska nya investeringar begränsas och finansieras genom det löpande kassaflödet så att ingen ny upplåning ska behövas Resultatprognos som utgångsläge Utvecklingen av befintlig verksamhet är naturligtvis en viktig utgångspunkt om man ska bedöma möjliga resultatnivåer efter nya åtgärder. SEVAB gör årligen på försommaren en flerårsplan, men på grund av omfattande avvikelser och ändrade planer uppger SEVAB att långtidsplanen från 2011 nu är inaktuell. Exempelvis måste nya planer till för de investeringar man valt att skjuta på framtiden. SEVAB har ännu ingen ny prognos utarbetad. För denna utredning har jag därför bedömt att jag måste utgå från budget 2012 och överväga om några avsevärda avvikelser uppåt och nedåt är troliga. En mindre justering finns att ta hänsyn till, då SEVAB bedömt att utfallet på värme torde bli 2 MSEK lägre än budgeterat. Jag förutsätter att problemen med driftstopp i kraftvärmeverket kommer att klaras av och att tillgängligheten kommer att nå planerade nivåer inom något år. Enligt genomgången i avsnitt kan kapitalkostnaderna inte säkert sägas vare sig stiga eller sjunka, varför jag antar att dessa ligger kvar på dagens nivåer. Resultatet för SEVAB för 2012 skulle i så fall bli ett överskott på 14 MSEK, vilket blir min utgångssiffra i fortsättningen. Mer om möjligheterna till förbättringar längre fram Vad är påverkbart? Vad är fruktbart att påverka för att förbättra SEVABs framtida resultat? Om vi utgår från att prishöjningar utöver allmän kostnadsutveckling är orealistiska och att helt nya marknader inte kan nås, det vill säga försäljningsvolymerna kan påverkas bara marginellt, kan inte intäktsökningar ge tillräckliga bidrag till önskad resultatförbättring. Alla möjligheter att behålla och öka intäkterna bör dock bearbetas. Denna studie går dock vidare med det som bedöms som väsentligast för SEVAB att påverka, kostnaderna. Som diskuterats i avsnitt är kapitalkostnaderna i form av avskrivningar och räntor svåra att påverka på kort och medellång sikt, de är mest beroende av redan gjorda investeringar.

13 Magnus Lundberg 16 april Diskussioner om vissa av lånevillkoren mellan SEVAB och kommunen pågår och kan eventuellt ge visst utslag. Sedan återstår att försöka sänka övriga kostnader för inköp, personal etc, totalt omfattande ca 370 MSEK/år för SEVAB. 5. Effektiviseringsmöjligheter Under arbetets gång, med hjälp av skriftligt arbetsmaterial från framförallt SEVAB, efter samtal med många medarbetare hos SEVAB och EEM samt min styrgrupp har möjliga effektiviseringsmöjligheter klarnat. Jag har också blivit klar över vilka åtgärder som SEVAB redan studerat och i vissa fall bestämt sig för att genomföra. Som väntat kan jag som utomstående på kort tid inte hitta särskilt många möjligheter som man inte själv undersökt internt i SEVAB. Jag kan dock göra andra bedömningar av vilka effekterna kan bli. Den stora skillnaden torde ligga i de samarbeten som kan genomföras tillsammans med EEM, helt enligt direktiven från SEVABs ägare. 5.1 I egen regi och med EEM SEVAB ensamt SEVAB jobbar sedan länge med att förändra och effektivisera sin egen verksamhet för att bland annat öka det ekonomiska resultatet. Redan vidtagna åtgärder har till stor del arbetats in i budget och planer, dock inte alla Samarbete med EEM Utifrån sett är det enkelt att konstatera att samma sorts energi- och miljöverksamheter i grannkommunerna Strängnäs och Eskilstuna mycket väl skulle kunna bedrivas i en och samma organisation. Den sammanlagda folkmängden på och därmed kundunderlaget kan möjliggöra effektivare utnyttjande av resurserna än idag. De två separata kommunerna har genom årtiondena byggt upp två olika energibolag och därmed är förutsättningarna för en och samma organisation inte lika enkla. Dock bör delar av SEVABs och EEMs verksamheter, eller snarare flera funktioner, kunna bedrivas i samarbete. Ett enkelt överslag visar att de båda bolagens rörelsekostnader, alltså sådana kostnader som inte är kapitalkostnader, tillsammans uppgår till ca 1,2 miljarder kronor om året. Det torde finnas möjligheter att effektivisera och minska dessa sammanlagda rörelsekostnader på olika sätt vid samarbete mellan EEM och SEVAB, oavsett om var och en sett över sina egna effektiviseringsmöjligheter. De två bolagen har vart och ett mer eller mindre fullständig kompetens inom alla verksamhetsområden, man kan alltså säga att grannbolagen har dubbla kompetenser. Gemensamma funktioner för ledning, planering, projektering, service med mera skulle kunna bedrivas med gemensam kompetens. Det kräver mindre bemanning, samtidigt som större sammanlagda volymer och alltså större ekonomisk omsättning, möjliggör högre kompetens på sikt. Anläggningarna som ska förvaltas och drivas, såväl nät som anläggningar för produktion och leveranser, är dock till stor del desamma som idag även om arbetet med drift och underhåll kan effektiviseras vid samarbete. Arbetsvolymerna för drift och underhåll kan därför inte

14 Magnus Lundberg 16 april reduceras på samma sätt som vissa ledningsfunktioner med hänvisning till dubbla kompetenser Sammanslagning/fusion Vid en fullständig sammanslagning av SEVAB och EEM ska minst samma effektiviseringar uppnås som vid gemensam drift. Dessutom minskar antalet personer i en gemensam koncernledning, man kan minska både lokaler och stödsystem. Styrningen av den gemensamma driftverksamheten torde bli tydligare. 5.2 Besparingar och effektiviseringsåtgärder Nedan listas översiktligt åtgärder som jag bedömt kan åstadkomma ekonomiska besparingar för SEVAB genom samarbete mellan SEVAB och EEM. Förslag som kan leda till förbättringar i funktion, men där besparingar just nu inte kan beläggas, finns inte med. Inte heller sådana åtgärder som SEVAB redan lagt in i verksamhetsplaner och därmed räknat in som förbättringar i sin budget finns med. Rena EEM-effektiviseringar ingår inte i denna utredning. Rubrikerna följer SEVABs verksamhetsområden/nyttigheter följer indelningen vissa av SEVABs funktioner i organisationen, dock inte alla Elnät Sammanslagna funktioner med bibehållet ägarskap över de separata elnäten bedöms kunna generera följande effektivisering med resulterande besparing i de årliga kostnaderna. Planering och projektering, möjliggör högre kompetens och lägre sammanlagd bemanning Gemensam driftövervakning med gemensamma IT-system för övervakning och nätinfo, lägre bemanning Mätning och mätvärdeshantering, gemensam kompetens och lägre bemanning Gemensam beredskapsorganisation minskar antal beredskapstimmar, dock inga färre tjänster inräknade Summering indikerar fem färre tjänster och 5 MSEK/år lägre kostnader sammanlagt, varav 2 MSEK/år hos SEVAB. En fullständig sammanslagning av elnätsverksamheterna i ett enda elnätsbolag möjliggör ytterligare förbättringar i funktion och ekonomi Elhandel Elhandeln bedrivs med liten personalstyrka. SEVAB och EEM lät 2009 genomföra en gemensam förstudie om den framtida elhandeln. Slutsatserna kan sannolikt tillämpas även idag. Större gemensam personalstyrka och gemensamt arbetssätt minskar sårbarheten, ger möjligheter att behålla kompetens. Samma IT-system. Vissa fördelar vid marknadsföring och försäljning, dock ej samma varumärke Reduktion med en tjänst och kostnadsreduktion på 2 MSEK/år varav 1 MSEK/år hos SEVAB. Sammanslagning av elhandeln från båda bolagen kan medföra större besparingar inom marknadsföring och försäljning. Idag arbetar bolagen på olika sätt. Det är svårt att utan

15 Magnus Lundberg 16 april grundlig utredning bedöma om större gemensamma volymer skulle innebära tydliga ekonomiska förbättringar för båda Värme inklusive kraftvärme Förutsättningarna är att EEM har en mycket stor organisation inom affärsområdet för distribution, produktion av el och värme samt exempelvis bränsleanskaffning. SEVAB har betydligt mindre bemanning och därmed mindre specialistkunskaper för sin verksamhet, där kraftvärmeverket dessutom är nytt. Gemensam planering, teknikstöd etc torde ge högre fjärrvärmekompetens och på några års sikt möjliggöra större kundvolymer. Gemensam driftplanering samt övervakning och drift av samtliga produktionsanläggningar och nät. Lägre bemanning, högre kompetens och högre tillgänglighet i KVV. Samverkan och nätverk för bränsleinköp av olika sortiment Gemensam mätning och mätvärdeshantering Summering ger åtta färre tjänster och ekonomiska förbättringar i form av kostnadssänkningar och intäktsökningar på 8,2 MSEK/år, varav 5,6 MSEK/år hos hänförs till SEVABs resultat VA SEVAB har efter en grundlig genomlysning lagt upp en åtgärdsplan i början av 2011 med ett flertal åtgärder som man nu är i färd med att genomföra. Nedanstående punkter följer huvudsakligen dessa egna SEVAB-planer, men tillämpas här även i ett tänkt samarbete med EEM. Gemensam ledning med högre kompetens. Bättre styrning och utveckling, färre köpta tjänster och bättre kvalitet i investeringar. Omläggning av drift och underhåll, jour och beredskap, med lägre bemanning och mindre förluster. Eventuellt även lägre kapitalkostnader efter omförhandling av villkoren. Behovet av investering i ett nytt reningsverk är inte utrett, SEVAB avser starta en förstudie under året. Framtidsmöjligheter som inte ingår: Det finns idéer om ett regionalt VA-bolag för delar av Mälardalen, ännu inte så långt utvecklade. Liknande har genomförts med bra erfarenheter på andra håll i Sverige. Ett sådant bolag skulle omfatta sammanslagning av Eskilstunas och Strängnäs verksamheter samt flera andra. Sammanlagda förbättringar på 10 MSEK/år, varav drygt 8 MSEK/år hos SEVAB. Förbättringarna kommer inte att kunna tas ut som avkastning (utöver dagens budgeterade underskott på 3,4 MSEK), men kan t ex användas för kvalitetsförbättringar eller framtida investeringar Återvinning EEM har en mer utvecklad verksamhet, vilket SEVAB har svårt att bygga upp på egen hand. Hämtning hos kunder samt insamling vid återvinningscentraler måste av naturliga skäl finnas kvar lokalt, medan mycket av sortering och återvinning kan samlas. Gemensam ledning och planering, lägre bemanning, högre kvalitet. Försäljning samt avsättning av restprodukter, högre kompetens, nätverk samt ökade intäkter

16 Magnus Lundberg 16 april Transporter. Bättre gemensamt nyttjande av fordon, ev fler upphandlade transporter. Samutnyttjande och specialisering vid respektive deponi Summa sju tjänster och totalt minst 8 MSEK/år, varav 4,6 MSEK/år hos SEVAB Stadsnät SEVAB och EEM har idag avtal med varsin operatör för sina nät. SEVAB utredde stadsnätet nyligen och det är knappast aktuellt med något nytt ställningstagande innan driftavtalet löper ut efter Eventuella besparingar efter tre år är svårbedömda i dag. Inga besparingar antas för närvarande Entreprenad samt Plan och Projekt Gemensam projektering och projektledning vid infrastrukturprojekt. Större underlag för hög kompetens, något lägre bemanning. Gemensamma resurser och effektivare investeringar oavsett egen regi eller köpta entreprenader. Underhåll. Gemensam kompetens, dock inte lägre SEVAB-bemanning f n. Gemensamma verkstäder, utrustning, reservdelar. Här bedöms ca fem färre tjänster behövas, totalt 6,8 MSEK/år i lägre kostnader, varav 3,1 MSEK/år hos SEVAB Ledning Arbetet i ledningsstaberna kan delvis samordnas även om inte fullständig sammanslagning genomförs. Framförallt kan metodik och IT-system för uppföljning, statistik, rapportering mm vara gemensam även om var och en av huvudmännen har sin egen affärsverksamhet. System och bemanning. Ett översiktligt antagande om en tjänst och 2 MSEK/år i lägre kostnader, varav 0,6 MSEK/år hos SEVAB. Fullständig samordning är således inte utredd eller bedömd Marknad och försäljning Marknadsföring, försäljning och kundservice per telefon kan skötas gemensamt, oavsett om man behåller sina respektive produkter och namn. Marknadsföring. Högre gemensam kompetens, lägre bemanning, lägre kostnader för köpta tjänster. Kundservice. Lägre bemanning, gemensamma stödsystem. Produktsamordning, dock inte helt gemensamma varumärken. Färre unika arbeten, minskad annonsering. Vid hög samordning kan fem tjänster och uppemot 5,7 MSEK/år sparas, varav 1,7 MSEK/år hos SEVAB Support Många supporttjänster kan skötas gemensamt även om man inte når alls lika långt som vid en sammanslagning av bolagen. Det är inte självklart att hela ekonomifunktionen kan vara gemensam om bolagen är självständiga.

17 Magnus Lundberg 16 april Gemensam administrativ ekonomifunktion, lägre bemanning, färre unika metoder, högre kvalitet i uppföljning. IT-stöd för samtliga verksamheter. Högre kompetens, lägre bemanning, volymfördelar vid gemensam förnyelse av systemen. Inköp och affärsavtal. Kompetens, volymfördelar. Både SEVAB och EEM ser stora vinster med e-handel, här antaget 3% på årliga inköp utöver investeringar. Gemensamma funktioner enligt ovan kan ge en minskning på sex tjänster. Framförallt bedömningen om e-handelsvinster ger en total besparing på MSEK/år, varav 6-7 MSEK/år hos SEVAB. För att uppnå de beräknade effektiviseringarna enligt ovan kommer att krävas omorganisationer, byten av tekniska stödsystem, avveckling av utrustning och lokaler med mera. Det kommer att generera engångskostnader som ska belasta en total kalkyl. Sådana omställningskostnader är inte beräknade i denna studie, det kräver djupare genomgång av verksamheterna Summering av 5.2 Som sammanfattning av siffrorna i punkterna gäller att den totala effekten av samarbete mellan SEVAB och EEM skulle resultera i 38 färre tjänster och 69 MSEK lägre årliga kostnader för de båda tillsammans. SEVABs andel bedöms kunna bli 33 MSEK/år, där 28 MSEK/år kan användas till att gynna bolagsresultatet. Av siffrorna ovan är 8 MSEK/år från VA-åtgärderna resultatet av SEVABs egna, pågående program. Effektiviseringen genom en fullständig sammanslagning av koncernerna har inte beräknats på samma sätt, område för område. Överslagsmässigt skulle helt gemensam koncernledning, gemensamt huvudkontor, gemensamma mål och prioriteringar ge större samordningsfördelar än vad rena kostnadsberäkningar kan visa. Om vi ändå begränsar oss till sådana kostnadsreduktioner kan ytterligare MSEK/år hittas. Det skulle innebära en effektivisering för båda på MSEK/år, varav 40 (35) MSEK/år hos SEVAB. Naturligtvis är de beräknade siffrorna inte exakta, utan helheten ska användas som ett mått på den förbättringspotential som finns. Andra möjliga effektiviseringar hos EEM, som inte hänger samman med den genomgång vi gjort utgående från SEVABs verksamheter, är inte undersökta. 5.3 Möjliga framtida resultatnivåer Som nämnts i avsnitt är den mest aktuella utgångspunkten för framtida resultat SEVABs egen budget för 2012 med korrigering för den prognos man i mars gjort för värmeverksamheten. Ingen aktuell prognos för kommande år är ännu gjord. Utgångspunkten skulle alltså vara budgeterat resultat före skatt, 16 MSEK, med en nedräkning på 2 MSEK, alltså 14 MSEK. Kapitalkostnaderna ser enligt ut att ligga nära nuvarande nivå, osäkerheten gäller ränteutvecklingen. Det finns även vissa andra poster som kan riskera att sänka resultatet, till exempel elcertifikatpriser och anslutningsavgifter. Eftersom det också finns fluktuerande priser som kan gynna SEVABs intäkter och kostnader låter jag dessa ta ut varandra i denna ansats. Med antagande om att löpande allmän kostnadsutveckling tillåts mötas med

18 Magnus Lundberg 16 april motsvarande prisjusteringar kan resultatnivån på 14 MSEK/år i så fall användas som utgångsläge under ett par år framåt. Nedan visas effekten på SEVABs resultat av effektiveringsåtgärderna enligt 5.2. SEVAB ensamt 8 MSEK/år utöver redan budgeterade förbättringar, där 3,4 MSEK kan tillföras resultatet. Uppnådd resultatnivå således 14+3 = 17 MSEK/år. Vissa av åtgärderna som redovisas som följd av samarbete med EEM skulle också kunna genomföras inom SEVAB. Siffran 17 MSEK skulle i så fall kunna bli något högre här. Avancerat samarbete med EEM SEVABs andel av samarbetet 33 (28) MSEK/år. Resultat när samarbetet är i drift = 42 MSEK/år. Sammanslagning/fusion av SEVAB och EEM Påverkan på SEVAB minst 40(35) MSEK/år, skulle i så fall ge = 49 MSEK/år som SEVABs resultat. 5.4 Värmerörelsen är huvudproblemet Även om SEVABs resultat enligt ovan kan höjas till acceptabla nivåer så kvarstår att den volymmässigt viktiga värmerörelsen inte når tillfredsställande resultat. Ursprunget, ganska färska investeringar och höga kapitalkostnader, har vi nämnt. För innevarande år räknar SEVAB med ett negativt resultat på 9-10 MSEK. Jag vet idag inte om prognosen för de följande åren skiljer sig avsevärt från detta. Så även om effektiviseringar enligt ger 5-6 MSEK förbättring kommer nyttigheten värme inklusive kraftvärme att ha en otillfredsställande låg lönsamhet, till och med visa underskott. Detta kan också sägas vara SEVABs ekonomiska huvudproblem och det som gör att SEVABs totala ekonomi svajar. Normalt är fjärrvärme och elnät de verksamheter som ett energibolags ekonomi baseras på. Det är alltså väsentligt för SEVAB att värmerörelsen kommer i balans på lång sikt genom flera olika åtgärder som förbättrar både intäkter och kostnader. 5.5 Andra idéer som diskuterats Förutom de effektiviseringar som samverkan med EEM kan ge SEVAB finns naturligtvis andra åtgärder att överväga. Här kan kort nämnas några sådana. Andra samarbeten än med EEM. Skulle kunna ge fördelar i vissa sektorer, dock inte sammanlagt lika mycket som ett genomgående samarbete med EEM. Ytterligare minskning av investeringarna. SEVAB granskar kontinuerligt konsekvenserna avseende kostnader kontra kvalitet om investeringsprogrammet dras ned eller förskjuts ytterligare. Regionalt VA-bolag. En mycket intressant lösning för flera kommuner runt Mälaren att rekrytera kompetens och planera för kommande högre krav inom VA-området. SEVAB bör t undersöka dessa möjligheter tillsammans med andra. Avyttra elhandeln. Detta är ingen infrastruktur som motiverar kommunalt engagemang eller ägande. Men en försäljning av rörelsen torde inte löna sig. Dels bidrar elhandeln

19 Magnus Lundberg 16 april till att bära gemensamma kostnader, dels skulle en väntad försäljningsintäkt inte vara så stor att det blir fördelaktigt jämfört med dagens avkastning på elhandeln. Avyttra stadsnätet. När stadsnätet väl är utbyggt till kommuninvånarna kan man säga att ett av kommunens syften är uppnått och att man inte längre behöver äga nätet. Nu är både SEVAB och EEM bundna av operatörsavtal under några år och denna fråga skulle kunna tas upp senare. Det är dock troligt att försäljningsintäkten skulle resultera i en reaförlust. Nedskrivning av värdet på fjärrvärmeanläggningarna. Om värmerörelsen även i fortsättningen har svårt att avkasta positivt resultat med de stora kapitalkostnader man har måste man på lång sikt överväga en nedjustering av tillgångarnas värde. För bara tio miljoners förbättring av årsresultatet skulle dock krävas en nedskrivning av värdet med långt över hundra miljoner, vilket är en mycket dyr och drastisk åtgärd för ägarna. 6. Samverkansformer 6.1 Förutsättningar i Strängnäs-Eskilstuna Några reflexioner kring förutsättningarna för gemensam ledning och drift av energibolagsverksamheterna. Kundunderlaget invånare i båda kommunerna är bättre bas än Strängnäs egna vad avser kostnadsfördelning och konkurrenskraft. SEVAB och EEM erbjuder kunderna samma nyttigheter, även om lösningarna skiljer något. Det är alltså fråga om att samarbeta om väldigt likartade verksamheter och kompetensområden. SEVAB och EEM har något olika kompetenser och specialiteter, vilket bör kunna användas för att stärka båda. SEVAB har en funktionsorganisation som inte speglar EEMs affärsområden. Där finns idag olikheter. De båda grannkommunernas sammanlagda yta avskräcker knappast. Verksamheterna kan skötas regionalt, trots att kunder och nät är lokala. Det finns svenska exempel på bolag med betydligt större avstånd. Större regionala samarbeten diskuteras redan i Södermanland och Västmanland. 6.2 Organisationsmodeller I detta skede finns ingen anledning att spika hur eventuella samarbeten organiseras. Det måste utformas om eller när fördjupning av planerna görs. Men för att ha en grund för bedömning av möjligheterna som redovisats ovan är det intressant att se på vissa principer som möjliggör gemensamt utnyttjande av EEMs och SEVABs personella och materiella resurser. Det kan sedan bli aktuellt med olika dotterbolag som har olika specialiteter eller uppdrag, till exempel sära driftansvar från expansion och entreprenader. Det kan också vara så att någon verksamhet inte ska finnas med i EEM-SEVAB-samarbetet utan i stället läggas i ett regionalt bolag för till exempel VA Separat ägarskap vid driftsamarbete EEM-SEVAB Under denna rubrik beskrivs ett samarbete enligt mellanvarianten att ägandet fortsätter åtskilt, men all verksamhet i SEVAB och EEM drivs gemensamt. Visar kortfattat var olika uppgifter bedrivs.

20 Magnus Lundberg 16 april Moderbolagen kvar SEVAB resp EEM äger sina nuvarande anläggningar Beslutar om investeringar Beslutar om priser/taxor Beslutsunderlag genereras i gemensam(ma) bolag. Någon form av tjänstemannaledning i moderbolagen till stöd för respektive styrelse kan diskuteras. Gemensamt/gemensamma bolag för planering och utförande Ledning av verksamheterna Affärsutveckling Investeringsplanering (övergripande) Priser Försäljning Kundvård Ledning av driftverksamheten Nivå på drift och underhåll som driftorganisationen ska utföra Uppföljning av funktion Planerad expansion och utveckling av infrastrukturen Projekt Ekonomistyrning Konkurrensjämförelser Driftverksamhet Driftledning o driftövervakning Underhållsplanering Utförande drift o uh Beredskap Mätning mm Teknisk kompetens Investeringsplanering (detalj) Projektering, upphandling, investeringar Kontinuerlig rapportering Precis som idag bör man undvika en ren köp-säljmodell mellan planerings- och utförarrollerna Sammanslagning/fusion av SEVAB och EEM Om de båda koncernerna slås samman fullständigt behövs inte den åtskillnad som i visas i mellan två moderbolag och ett eller flera utförarbolag. Den sammanslagna koncernen kan organiseras på ett flertal sätt som bör utredas senare. 6.3 Konsekvenser av olika val Utöver de funktions- och resursfrågor inom verksamheterna som måste beaktas vid en fördjupning av samarbetsplanerna kommer det att uppstå konsekvenser utanför energibolaget/n som också måste övervägas och kanske hanteras. Gemensam drift Lägre lokal påverkan. Ingen av ägarkommunerna kommer längre att ha full rådighet över verksamheten i just sin kommun.

21 Magnus Lundberg 16 april Finns det risk för att kundernas lojalitet minskar om anläggningar och kundkontakter sköts regionalt? Sannolikt liten risk om varumärkena behålls. Kvalitet i alla led bör ha positiv påverkan på kundernas uppfattningar. Framtida rekryteringar av bra personal torde gynnas av en större och livskraftigare rörelse. Sammanslagning/fusion Dessa frågor är av stor dignitet och påverkar ekonomin både hos ägarkommunerna och kunderna. Värdering av bolagen Oavsett om man ser till anläggningstillgångarnas storlek eller gör en avkastningsvärdering utifrån resultaten hos SEVAB respektive EEM så är värderingsfrågan viktig. Eskilstuna kommun förfogar över en större tillgång i sitt EEM och det måste kunna hanteras vid gemensam ägarstyrning efter en fusion. Olika prisnivåer på samtliga produkter och tjänster bör åtminstone på sikt utjämnas mellan kunder i Strängnäs och Eskilstuna. Matematiskt skulle eskilstunaborna förlora till förmån för strängnäsborna. Det gäller att visa att båda på sikt får nytta av en sammanslagen och effektiv verksamhet och alltså bättre prisutveckling än annars. Strikta investeringsbedömningar. En likvärdig bedömning av alla framtida investeringar måste tillämpas, oavsett i vilken kommun de ska göras. Det innebär sannolikt att en hårdare prioritering kommer att ske, vilket torde vara positivt ur bolagets perspektiv. Den gemensamma styrelsen måste få balans trots att Eskilstunas tillgångar enligt ovanstående är större i utgångsläget.

22 Magnus Lundberg 16 april Slutsatser och rekommendationer 7.1 Sammanfattning av SEVABs tänkbara vägar Egna effektiviseringar i SEVAB Detta ter sig otillräckligt ur de flesta perspektiv, man har små förutsättningar att nå de resultat som ägardirektiven anger. Separat ägande, gemensam(ma) bolag för planering och drift av SEVAB och EEM Kan ge en betydande ekonomisk förbättring av SEVABs ekonomiska resultat, till nivåer kring 40 MSEK/år. Är denna förbättring tillräcklig? Utfallet är naturligtvis osäkert, både vad avser själva förbättringsåtgärderna och vad avser utvecklingen i övrigt hos SEVABs kostnader och intäkter. Åtgärderna kräver ett mycket omfattande arbete med omorganisation, engångskostnader och störningar i verksamheterna hos både SEVAB och EEM. Sammanslagning/fusion av SEVAB med EEM Frågan är om inte det omfattande arbete man måste lägga ned för att slå ihop driften i EEM och SEVAB ska göras för en fullständig fusion med en gång. Den mest omfattande förändringen ger nämligen de största ekonomiska förbättringarna. Det ger även en tydligare styrning av verksamheterna. Men en sammanslagning skulle också ge de största konsekvenserna att hantera för ägare och kunder. På lång sikt torde en fusion vara mest konsekvent om man strävar efter att ha bärkraftiga verksamheter av hög kvalitet, då ett större sammanlagt kundunderlag i regionen ger bättre förutsättningar för rationell och effektiv drift än vad Strängnäs egna underlag ger. 7.2 Fortsatt arbete Denna utredning har förhoppningsvis givit ett underlag som ägarna kan använda som en av flera utgångspunkter för sin bedömning av SEVABs utveckling. Före genomförande av någon förändring torde följande vara nödvändigt. Besked om ägarnas inriktning och önskad fortsättning Fördjupning av respektive effektiviseringsidé Noggrannare prognoser över SEVABs övriga kostnads- och intäktsutveckling för kommande 3-5 år Organisationsfrågor vid gemensam verksamhet mellan SEVAB och EEM Studera konsekvenserna av en fusion, värdering av ägarandelar, prisnivåer etc