INTERPERSONAS NYHETSBREV 2/2011

Transkript

1 INTERPERSONAS NYHETSBREV 2/ I DETTA NUMMER: Fem frågor om ledarskap till Gunvor Kronman I vår intervjuserie Fem frågor om ledarskap deltar denna gång Gunvor Kronman. Gästkolumnen är skriven av Gunilla Andermo Kundkommentar av P-H Groop, Gyllenbergs stiftelse Ute och inne: VD för Luvata Malaysia SDN BHD, Peter Friis I detta nummer även: o o o o o o Kolumn: Mats Kockberg Kolumn: Susanne Stenfors Kolumn: Benny Ginman Bokrecensioner Kort om böcker Interpersona Rescue döptes Ekenäs Sjöräddares nya sjöräddningsbåt döptes officiellt till Interpersona Rescue under en ceremoni på Skåldö i Ekenäs skärgård lördagen den 27 augusti. Dopet förrättades av Charlotta Gabran och korta tal hölls av Daniel Nylund, ordförande för Ekenäs Sjöräddare, Kristiina Jakobsson, viceordförande i Sjöräddningssällskapets fullmäktige och Interpersonas VD Mats Kockberg. Efter själva dopet avnjöt de 25 inbjudna gästerna lunch på restaurang GH Sommaröstrand. Kalevankatu 14 C, FI Helsinki, telephone , telefax , interpersona@interpersona.fi, VAT , Register nr: , Domicile: Helsinki

2 Fem Frågor om Ledarskap Gunvor Kronman Vilka är de viktigaste kännetecknen för ett bra ledarskap? Bra ledarskap kännetecknas av att man skapar sig en bild av helheten och sedan kan förmedla riktningen med tydliga mål till andra. Det är viktigt att kontinuerligt utvecklas och våga ompröva förutfattade uppfattningar. Dessutom måste man som en god ledare vara beredd att medge sina egna misstag, att upprätthålla ständig nyfikenhet på världen och att motivera sina medarbetare att peka på lösningar istället för problem. Vilka är de värsta dragen i ett dåligt ledarskap? När hierarki används som plattform för att dölja okunskap och ignorans. Er viktigaste erfarenhet i förbindelse med ledarskap under er egen karriär? A. Situationer där stövlarna varit större än fötterna B. Mina egna felbedömningar eller misstag. I det första fallet för att jag överraskat mig själv med att klara av mer än jag trodde. I det andra fallet för att jag inte har gjort samma misstag igen. Det har varit viktigt för mig att tidigt i karriären ta risker och pröva vingarna. Det har senare gett mersmak och självförtroende att våga. Att ha varit en aktiv scout och föreningsmänniska i ungdomen har varit en bra ledarskapsskola. Har ni förebilder när det gäller ledarskapsområdet? Mina egna chefer genom åren har alla på sitt sätt varit förebilder i den mening att jag alltid har lärt mig något av deras ledarskap. För mig är en god ledare en person som lyckas kombinera resultat och nytänkande med hög etik. För att kunna motivera andra att satsa på företaget, måste ledaren kunna förmedla ett genuint engagemang och respekt för sina medarbetares kunnande. PepsiCo VD Indra Nooyi är en sådan exceptionell ledare som jag haft förmånen att känna. Andra sådana är t.ex. Martti Ahtisaari och Sirkka Hämäläinen. De viktigaste utmaningarna för morgondagens ledarskap? I framtiden blir det allt viktigare att kunna förstå vad som motiverar och driver nya generationer som träder in på arbetsmarknaden. Det som motiverat min egen generation fungerar inte alltid med nya generationer. Samtidigt måste vi som arbetsgivare bli bättre på att hålla kvar den kompetens som redan finns på arbetsmarknaden. Det här ställer stora krav på ledarskapet - att både tillmötesgå olika generationers förväntningar och att säkerställa optimal prestation. Värderingar och etik blir allt viktigare och skapar en växande efterfrågan på värdeledarskap. Gunvor Kronman fungerar sedan år 2003 som direktör för Hanaholmen samt också Kulturfonden för Sverige och Finland, den största bilaterala fonden i Norden med uppgift att öka kännedomen om och främja samarbetet mellan de båda ländernas kultur, näringsliv och folk. Hon har tidigare jobbat bland annat inom Röda Korset och för Nordiska Rådet. 2 ( 1 7 )

3 Kundkommentar Per-Henrik Groop, styrelseordförande för Signe och Ane Gyllenbergs stiftelse Det är viktigt att stiftelserna ser över sin verksamhet och att den följer aktuell lagstiftning och god förvaltningspraxis Interpersona har gjort en förvaltnings- och verksamhetskartläggning för Signe och Ane Gyllenbergs stiftelse. Kartläggningen, som genomfördes av Mats Kockberg och Susanne Stenfors, omfattade djupintervjuer av både styrelsemedlemmar och anställda på stiftelsens kontor samt dokumentstudier. Som referensram användes dels stiftelsens stadgar, reglementen och arbetsordning, dels God förvaltning i stiftelser, en rekommendation utgiven år 2009 av Delegationen för Stiftelser och Fonder r.f. Signe och Ane Gyllenbergs stiftelses syfte är att understöda medicinsk forskning, närmast psykosomatisk forskning och på Steiner-medicinen grundad forskning. Stiftelsen delar vartannat år ut stipendier och har regelbundet arrangerat medicinska symposier. Dessutom upprätthåller stiftelsen konstmuseet Villa Gyllenberg. Museet är ett av de förnämsta privata museerna i Finland och finns i donatorernas, Signe och Ane Gyllenbergs, forna hem på Granö i Helsingfors. Vi har intervjuat stiftelsens styrelseordförande Per-Henrik Groop. 1. Vad var bakgrunden till organisations- och verksamhetskartläggningen, vad ville styrelsen uppnå med den? Stiftelserna och deras verksamhet och förvaltning har under de senaste åren varit föremål för utvärderingar och regelrätta granskningar, och det kan inte förnekas att uppenbara brister har kunnat påvisas. En del av dessa brister har även beskrivits i tidningsspalterna. Eftersom stiftelserna utgör en viktig del av det finländska medborgarsamhället i egenskap av självständiga aktörer, som finansierar vetenskap, konst och kultur är det naturligtvis viktigt att stiftelserna ser över sin verksamhet och att den följer aktuell lagstiftning och god förvaltningspraxis. För att stöda stiftelserna i sitt interna utvecklingsarbete gav Delegationen för stiftelser och fonder rf utgav skriften God förvaltning i stiftelser. Även styrelsen för Signe och Ane Gyllenbergs stiftelse ansåg tiden vara mogen att se över den egna verksamheten och att vid behov även modernisera förvaltningen i enlighet med god praxis. Detta var bakgrunden till organisations- och verksamhetskartläggningen. 2. Vilken konkret nytta har stiftelsens styrelse haft av projektet? Den konkreta nyttan av projektet var att stiftelsen och dess funktionärer fick en betydligt bättre inblick i stiftelsens olika verksamhetsområden (medicinen, museet, förvaltningen av förmögenheten) och att det ledde till att styrelsen och dess medlemmar kunde utarbeta och godkänna moderniserade stadgar, nya arbetsordningar, nya strategier och riktlinjer för de olika nämndernas verksamheter samt en noggrann placeringpolicy. 3 ( 1 7 )

4 3. Hur utvärderar ni Interpersonas insats i projektet? Interpersona ledde projektet med professionell effektivitet, och projektet roddes i land på kortare tid än planerat. Insatsen var betydande och ledde till att arbetet fokuserades på verksamhetens väsentligheter och behov av förändringar i förvaltningspraxis. 4. Vilka är de största utmaningarna för stiftelsen under kommande år? I det nuvarande oroliga ekonomiska läget är den största utmaningen naturligtvis förvaltningen av förmögenheten så att den kan öka och att man kan tillgodose tillräckliga medel att dela ut som stipendier enligt stiftelsen ändamål. 4 ( 1 7 )

5 Inne och ute Peter Friis I denna serie Inne och ute talar vi med personer som arbetar, eller har arbetat, utomlands på intressanta marknader. I detta nummer har vi intervjuat Peter Friis, som flyttade hem till Finland för ett år sedan efter 11 år i Malesien som VD för Luvata Malaysia SDN BHD. I dag jobbar Peter som konsult och utnyttjar sin gedigna erfarenhet från olika positioner inom Luvata och Outokumpu koncernen till att hjälpa andra företag att transformera sin verksamhet eller förbättra sin lönsamhet och Working Capital. Kan du kort beskriva den organisation du ledde i Malesien. Luvata Malaysia är en produktionsfabrik av kopparprodukter med ca MEUR 250 omsättning och ungefär 300 anställda. Jag hade resultatansvar och ledde alla funktioner, både strategiskt och i det dagliga arbetet. Vad upplevde du som den största utmaningen då du först flyttade till Malesien och tog över VD rollen? Till en början var Asien och Malesien med olika ras, språk, religion och kultur verkligt något nytt, som jag inte förstod så väl. Dessutom hade jag tidigare jobbat inom ekonomi och business utveckling, så att det var naturligtvis ett stor utmaning att ta totalansvaret. Men efter en viss introduktion blev det toppen intressant med obegränsade utmaningar och möjligheter. Hur mycket inverkar kulturen på VD:ns roll? Hur såg din vardag i Malesien ut jämfört med en kollega med motsvarande ansvar i väst? För en expatriot gäller det att bekanta sig med och småningom förstå bättre och bättre de lokala förhållanden, tankegångar och folks sätt att tänka och jobba. I Asien har man generellt stor respekt för sin förman och speciellt för VD:n. Organisationen förväntar sig en aktiv, hands-on ledningsstil med klara instruktioner, jämfört med västvärlden där medarbetare är mera initiativrika och har mera "egna åsikter". Självfallet var jag mycket aktivt involverad i dagliga möten och problem, med högsta prioritet där utmaningarna var som störst. Vad tycker du är de största riskerna inom affärsvärlden i Asien? Om ledningen saknar klar vision och strategi och ett aktivt, supportande ledande kan det gå snett. Personalen accepterar läget så som det är, så om chefen är nöjd bekymrar dom sej inte heller så mycket. Och andra sidan är möjligheterna så enormt omfattande med växande marknader, motiverad personal med stigande levnadsstandard och globala investeringar. Personalen är faktiskt en obegränsad resurs, och oftast är västerlänningar lite blyga eller omedvetna om hur pass mycket potential dom utgör. Vad kan huvudkontoren i globala organisationer göra för att bättre förstå sig på de risker som finns lokalt? Jag rekommenderar varmt så många som möjligt att jobba några år i Asien, varefter förutsättningarna att leda globalt utvecklas. Aktivt resande i Asien öppnar ögonen så klart också, och sedan behövs det mera folk från Asien i västerländska koncernledningar. Man kan heller aldrig kommunicera för mycket och man kan inte heller lyssna för mycket på lokala personer och expatrioter. 5 ( 1 7 )

6 Du tog ett dotterbolag som befann sig i en krissituation och gjorde det till ett av de främsta i koncernen. Vad var de största stötestenarna på vägen? Var det något som gick mycket lättare än förväntat? Att lyckas med en transformation är utmanade. Först bör visionen och strategin bli mycket klar. Sen behövs det aktivt och även kraftigt genomförande. Många gånger löper man på överraskande bakslag där ens egen ork och tro testas. De första framgångarna är de svåraste att uppnå och samtidigt de mest kritiska. Men med en medveten approach kan man alltid efter ett steg bakåt ta två steg framåt. Det krävs en verklig Never-Give-Up och Can-Do-Attitude. Sedan positiva resultat och förbättringar börjar droppa in är processen ofta halvautomatiskt med många glädjestunder och växande Fighting-Spirit. Vad krävs det av en västerländsk förman för att han eller hon skall lyckas i Asien? Att förtjäna sin organisations respekt är ultraviktigt för en västerlänning i Asien. Det kan man få genom att vara kunnig, aktivt leda företaget i rätt riktning och till framgång, vara rättvis, och motivera sina underordnade. En lämplig portion av humor gör det ofta lättare. Du hade din familj med dig i Malesien? Hur lätt var det för dem att anpassa sig till den nya kulturen? Hela familjen lärde sig expatriot-liv redan i Spanien inkluderande främmande språk, internationella skolor och vänner. Därmed var de väl förberedda och även om barnen återvände några år tidigare till England för universitetsstudier, så är fortfarande flera av deras bästa kompisar från Asien. Dom har blivit verkliga globalister med Engelska som "modersmål". Men tillbaka till frågan - För att komma I gång är trots allt engelska eller lokala språkkunskaper kritiska, liksom en öppen, positiv attityd. Vad skulle du ge för råd till någon som funderar på att ta en utlandskommendering till Asien? Framtiden och de bästa möjligheterna är mycket koncentrerade till Asien. För global business är det kritiskt att förstå Asien och all praktisk erfarenhet öppnar nya dörrar och möjligheter. Mina 11 år i Asien har varit de bästa i mitt liv och kanske jag återvänder en vacker dag igen. Jag rekommenderar varmt alla som har en chans att ta vara på sina Asien optioner. Du har säkert hunnit se en hel del av Asien. Har du något speciellt favoritställe? Under de 11 åren reste jag och delvis familjen ända från Arabvärlden via Indien, China och Sydväst Asien till Australien och Nya Zealand. En massa intressanta historiska, kulturella och turist attraktioner. Kanske vi i alla fall mest uppskattade Thailands and Indonesiens soliga sandstränder Bildtext Peter Friis är i dag bosatt i Helsingfors och jobbar genom sitt eget bolag Friis Consulting. Han kan kontaktas per friis.peter@hotmail.com, liksom även på Linked-In 6 ( 1 7 )

7 Gästkolumn Framgångsrika vikingledare förr och nu Det första som skrivits på nordiskt språk om våra länder är från Island från 1100 talet ca 100 år efter vikingatiden. Ur Snorre Sturlasons kungasagor och Eddan med Havamal har jag excerperat ut de egenskaper hos vikingar och vikingaledare som sattes främst av dem själva. Ett spännande oväntat resultat växte fram. Vikingledarens viktigaste egenskap var klokhet. Både i Vikingarnas visdomsord, Havamal och i Snorres kungasagor är det den egenskap som sätts främst och har flest belägg i texterna. Bättre börda bär ingen än mycket manvett Det går över pengar på okänd ort Den högste guden var vishetens Gud, Oden. Vikingledarens klokhet enligt kungasagorna var pragmatisk. Den kloke ledaren beskrevs som omtyckt, vältalig, beslutsam och/ eller lyhörd... Än idag har de nordiska länder av tradition en stark kunskaps- och kompetenskultur. Den framgångsrike vikingledaren var ödmjuk, lyhörd och bra på att lyssna! Flera verser i Havamal beskriver detta. Man skall ej skryta med sitt skarpa förstånd, utan visa sig aktsam och var, tystlåten kommer den kloke till gårds, den varsamme vållar sig ej våda. Den som är bra på att lyssna blir klok. Egenskaper hos en ledare som ödmjukhet och lyhördhet underlättar effektivt lagarbete/ teamarbete. En man som ville bli kung i Norge måste åka runt till alla ting i landet och prata för sig och sin sak och få bönderna på tinget att rösta på sig. Det gällde då att de lovat sådant de senare kunde hålla. Kungar som blev illa omtyckta avsattes av folket på tinget eller av grupper av storbönder. Ibland brändes kungar och hövdingar inne, slogs ihjäl eller landsförvisades om de blev för grymma och egensinniga. Ofta var de ödmjuka till en början. När makten och rikedomarna växte kunde det hända att de slutade lyssna på rådgivare och folket. Grunden lades nu till våra nordiska länders demokratiska samhällen. Alla fria män hade rösträtt. Island har världens äldsta parlament Alltinget. Vikingen var jämlik med respekt för överheten och kungamakten. Samhället hölls samman av vänskapsband och släktskap. Alla var beroende av stöd från andra och/ eller en stark kungamakt när fientliga vikingaflottor härjade. Vikingarna var bönder. De flesta med egna gårdar. De och deras kvinnor var självständiga och starka, både vana att klara sig själva och hjälpa varandra. När männen var ute på vikingatåg var kvinnorna oftast hemma och skötte gårdarna. Många barn var en trygghet inför ålderdomen. Kvinnorna hade viss arvsrätt. Redan då hade våra nordiska länder en hög grad av jämställdhet mellan kvinnor och män. Alla behövdes i arbetet på gården. Alla var viktiga. 7 ( 1 7 )

8 Också slavar och frillosöner eller döttrar kunde giftas med kungar. Prinsessan Astrid som gifte sig med norske Kung Olaf var svenske Olof Skötkonungs frillodotter. Vikingaättlingen Wilhelm Erövraren kallades av vikingarna Wilhelm bastarden eftersom han var oäkta född. Vikingarna och vikingledarna var också djärva, självständiga och stolta. Flera exempel finns i Havamal. -Eget bo är bäst fast aldrig så litet, herre är envar i sitt hem. -Bäst leva givmilda, djärva män, de tyngas sällan av sorg, men en feg man han fruktar för allt. I de isländska sagorna och i Snorres kungasagor finns många historier om djärva, självständiga vikingar på upptäcktsfärder, handelsfärder, långresor till främmande länder och förstås också om erövringar och härjarfärder. Samtida historiker och präster i klostren runt om i Europa har också dokumenterat vikingarnas framfart. Fakta i Snorres kungasagor stämmer väl överens med samtida historikers fakta. Den nordiska gudaläran belönade djärva krigare. När vikingarna blev kristna övergick de till fredlig handel. Handeln med främmande länder fortsatte efter vikingatiden och genom historien. Än idag lever enligt aktuell forskning mycket av denna vikingakultur i våra, med internationellt perspektiv, små, framgångsrika nordiska länder. Framgångsrika enligt rapporten The Nordic Way av World Economic Forum i Davos som presenterades av nordiska representanter för forskning och näringliv för resten av världen för att beskriva varför våra nordiska länder är så förhållandevis framgångsrika! Referenser se GiA Gunilla Andermo Näsström Skribenten är fil.mag. och utvecklingskonsult Gia har arbetat som chef tio år, som projektledare och ansvarig för arbetsglädje och ekonomiprojekt på företag och förvaltningar 20 år. Därefter arbetade hon som konsult med verksamhetsutvecklingsprojekt inom vården, turistprojekt internationellt och med skärgårdsprojekt. Idag skriver Gia om Vikingeffekten - svenskt/skandinaviskt ledarskap och organisationskultur i historiskt perspektiv. Inspirationen till temat har Gia fått genom sitt seglarliv, genom erfarenheter och kunskaper från sitt arbetsliv och från tidigare studier i nordiska språk och litteraturhistoria. 8 ( 1 7 )

9 Kolumn Också tredje sektorn behöver god förvaltning och effektivt ledarskap God förvaltningssed Corporate Governance har varit på tapeten bland ägare, styrelse och högsta ledning i åtskilliga företag under de senaste. Många konkreta förbättringar har fåtts till stånd men mycket återstår att göra kan vi på Interpersona konstatera efter att ha gjort tiotals Board och Management Audits under de senaste åren. Samtidigt har en rad förvaltnings- och ledarskapsmässiga lapsusar uppdagats inom den tredje sektorn: stiftelser, allmännyttiga samfund, föreningar och organisationer. Gemensamt för fallen är att förvaltningsmodellerna är föråldrade, ansvarsområden oklara, processerna otidsenliga, ledarskapet stenåldersmässigt och kontrollen haltande. Ofta brister det också när det kommer till visionering, strategisk linjedragning, kompetensutveckling och utvärdering av prestationer och andra centrala beståndsdelar i modernt ledarskap. Att god förvaltning och effektivt ledarskap håller på att bli centrala ledstjärnor också inom tredje sektorn har vi under det senaste märkt genom flera utförda utvärderingar av stiftelsers och samfunds verksamhets- och styrmodeller. Ofta besätts förtroendemannaorganen med personer med ett brinnande intresse eller t.o.m. passion för organisationens ändamål och verksamhetsområde. Och väl så utan dessa entusiaster skulle det inte gå att uppbåda det engagemang och den glöd som behövs för att tredje sektorns operatörer ska klara av att sköta sina uppgifter. Men nackdelen är att dessa personer när det kommer till ledarskap, ekonomi, riskbedömning, processtänkande och andra viktiga dimensioner av verksamheten kan vara amatörer. Ofta är den tredje sektorns aktörer stora - budgeterna är ansenliga och antalet anställda kan vara stort. I en dylik sits har det ytterst ansvariga organet, vanligtvis styrelsen, ett stort ansvar. För att kunna sköta sina åligganden när det gäller kontroll av förvaltningen och uppbyggande sparring av den operativa ledningen måste man rekrytera kunniga ledare till styrelsen och / eller låta extern expertis se över förvaltning och ledarskap. Utvärdering av styrelser och operativ ledning är inte något som berör enbart företagsvärlden. Den tredje sektorn, vars specifika samhälleliga betydelse kontinuerligt ökar, måste också se till att ledarskapet fungerar, personalresurserna utnyttjas på ett vettigt sätt, processerna är ändamålsenliga, riskerna bedöms realistiskt och framförhållningen är god. Board och Management Audits blir nog i framtiden bestående verktyg också inom tredje sektorn. Mats Kockberg Skribenten är INTERPERSONAS vd. 9 ( 1 7 )

10 Kolumn Är era ledare gatusmarta? De senaste åren har vi levt genom en finanskris som snabbt spred sig från banksektorn till realekonomin runtom i världen, påföljd av en våg av osäkerhet som nu går genom Europa. Ingen verkar våga förutspå hur och när läget skall lugna ner sig. För dagens organisationer och dess ledare är dock en sak säker - verksamhetsomgivningen har blivit mera instabil och framtiden mera osäker. Därmed är två av de viktigaste kompetenserna för dagens ledare dels att kunna leva med osäkerhet, och dels att snabbt kunna anpassa sig till nya situationer. Då omvärlden drabbas av konstanta och snabba förändringar som både ger möjligheter och påverkar verksamhetsförutsättningarna räcker det inte med att ha ledare som är kunniga i olika ledarskapsteorier. Framgång och ibland överlevnad i denna osäkra värld kräver att ledaren är öppen, flexibel, snabbtänkt, kreativ och målmedveten och kan göra det bästa av situationen, dvs gatusmarta (eng. street-smart ) hellre än boksmarta (eng. book-smart ). Visioner, långsiktiga mål och planering är fortfarande viktiga komponenter i ett ledarskapssystem, men systemet skall inte leda ledaren. Då omvärlden förändras i allt snabbare takt måste ledaren kunna tänka självständigt, ta snabba beslut och ibland t.o.m. improvisera - men ändå hålla blicken på målet. Då gamla metoder inte fungerar måste man själv kunna hitta på nya. Ledare bör vara lyhörd och själv kunna se och höra vad som händer runtomkring, och sedan hitta lösningar på frågor och problem som är tillika både kreativa och pragmatiska. Helst borde man ju kunna se de svaga signalerna som ofta föregår stora förändringar för att hålla sig ett steg före alla konkurrenter. Osäkra tider kräver ledare som känner sig säkra i sin roll. Det är en gammal sanning att olika marknadssituationer kräver olika typer av ledare. Men har man mod att byta ut en ledare som klarat sig någorlunda bra i goda tider, men saknar de kompetenser som krävs i en krissituation eller under en längre period av osäkerhet och konstanta förändringar? Det är styrelsens ansvar att välja och utvärdera den högsta ledningen. Men hur många styrelser har satt sig ner sedan den senaste finanskrisens början och tänkt igenom vilka kompetenser företagets högsta ledare behöver ha, för att framgångsrikt lotsa företaget i dagens marknadsläge? Hur många styrelser har gjort en gedigen utvärdering av organisationens högsta ledning för att kartlägga vem som uppfyller kraven? Nu om någonsin behöver företagen ledare som kan göra det bästa av situationen oberoende hur morgondagen kommer att se ut? Susanne Stenfors Skribenten är Interpersonas ledarskapskonsult Definition of Street-smart : A person who has a lot of common sense and knows what's going on in the world. This person knows what every type of person has to deal with daily and understands all groups of people and how to act around them. This person also knows all the current shit going on in the streets and the ghetto and everywhere else and knows how to make his own right decisions, knows how to deal with different situations and has his own independent state of mind. A street smart person isn't stubborn and actually listens to shit and understands shit. Source: 10 ( 1 7 )

11 Kolumn Jorma Eloranta föreslår en sänkning av stats-och kommunalanställdas löner för att arbetsgivaren inte har råd med nuvarande löner-så gjorde man på Intel var ett svår år för Intel-företaget var utkonkurrerat av japanska tillverkare på nyckelprodukterna-minnes chips-, som för övrigt var ursprungliga Intel-uppfinningar! Den enda trösten var att IBM hade valt Intels 16-bit processor(8086) för sin först PC. Men PC marknaden var ingen stor business på den tiden och ingen hade förhoppning om att den skulle växa över tiden som den gjorde. Prognosen för 1983 var dyster -ingen tillväxt, kanske till och med en minskad omsättning.företaget hade närmare anställda. Då budget processen för 1983 var klar tog styrelseorföranden, en av företagets grundare, Gordon Moore, ordet: Vi har råd med $200M för löner Ledningsgruppen räknade snabbt ut att pengarna inte räckte till för det antal anställda företaget hade.att argumentera med Gordon var inget alternativ. Hur skulle man hålla sig inom budgetramen? Det var uppenbart att man borde avskeda en del av personalen snabbt, men å andra sidan var så många utvecklingsprojekt på gång att man egentligen inte hade råd att avvara personal. Så framfördes tanken om att sänka lönerna och på det sätt anpassa sig till budgetramen. Sagt och gjort-lönerna sänktes med 10% för personalen och med 20% för personer i ledande ställning fr o m 1 januari Det skall tilläggas att lönerna för personalen (ca 500 anställda) i Europa inte sänktes emedan jurister hade konstaterat att det antagligen inte skulle vara lagenligt att genomföra en sådan operation i alla europeiska länder där Intel hade anställda. Intel klarade krisen-och flera efterföljande kriser, likaså och är ett av världens mest framgångsrika företag. Jorma Elorantas ide' är värd att övervägas-lönerna borde anpassas till en sådan nivå att Finland inte behöver uppta ytterligare lån för att betala stats -och kommunalutgifterna. Bättre sent än aldrig. Benny Ginman(Intel ) Ledarskapskonsult på Interpersona 11 ( 1 7 )

12 Bokrecension Seglarläror för ledarskap Vi har i denna spalt av naturliga skäl inte brukat recensera seglingslitteratur. Varför presenterar vi då nu Arne och Heléne Mårtenssons två böcker som beskriver det äkta parets treåriga seglats runt jorden? Orsaken är helt klar. Arne Mårtensson var under flera framgångsrik och legendarisk VD och styrelseordförande i Handelsbanken och även Heléne har en gedigen företagsledarkarriär. Och när man med de erfarenheterna i bagaget planerar och genomför en krävande världsomsegling på tumanhand i en stor (62 fot) yacht och sedan skriver två böcker som grundligt beskriver hela äventyret på ett medryckande sätt är det sannolikt att läsaren också kan dra vissa ledarskapsmässiga slutsatser av författarnas rön. Här är några bärande tankar jag kom på i Arnes och Helénes berättelser: Omsorgsfull planering. Seglarparet Mårtensson ville ha koll på läget, minimera riskerna och behärska helheten. Det krävde avancerad utrustning ombord och teknisk kompetens hos besättningen. Man visste genomgående vad man sysslade med och inga större motgångar tillstötte. Vaktturerna och arbetsuppgifterna var planerade och inte lämnade åt slumpen. Dubbelchecka allting. På en stor segelbåt lik Mårtenssons Yaghan är den elektroniska och övriga utrustningens roll helt central då det gäller att säkra en trygg och lyckad framfart. Skepparparet hade som princip att ha en back up eller reserv för varje instrument, maskin, pryl och dataprogram och väl så havereringarna var talrika, i synnerhet när det gällde elektroniken. Och i de några fall man inte hade garderat sig med ersättande arrangemang hämnade det sig oftast Undvik tidsoptimism. Ett allmänt förekommande fel hos världsomseglare och företagsledare är att man reserverar allt för lite tid för det man ska förverkliga. Mårtenssons anslog tre år för sin seglats. Jag har träffat några jordenruntfarare som bittert ångrat sig att man hastade iväg och rundade globen på bara två år eller t.o.m. ett år. Mycket blev osett, oupplevt och ogjort. Yaghans skepparpar hade tid att under hamnuppehållen underhålla sin båt men också stifta bekantskap med de lokala miljöerna och mänskorna och känna att de var mitt inne i något som inte bara rann dem förbi. Sovra i informationsflödet. Vi är alla utsatta för en enorm påverkan av data och information. Allt kan inte smältas och absorberas men själva urvals- eller exkluderingsprocessen är jobbig. Vad ska jag ta till mig och vad ska jag strunta i? Ombord på en världsomseglande segelbåt sköts informationen per satellit vilket är synnerligen kostsamt. Det gäller med andra ord att prioritera och fokusera. Vad ska jag läsa och följa med, vem ska jag konversera med och hur maximerar jag nyttan av informationsflödet? Vitala frågeställningar för varje jäktad företagsledare. 12 ( 1 7 )

13 Arne och Heléne Mårtenssons böcker är givetvis primärt skrivna för seglare. Men som ovan konstaterats kan man också få många nyttiga ledarskapsmässiga impulser från böckerna. Bankmannen Arne sparar på sina ställen inte heller på krutet när det gäller att kommentera vissa skeenden i vår omvärld. USA:s pyramidala budgettunderskott och många andra aktuella frågeställningar dryftas av Handelsbankens ex-vd när han krossar oceanerna. Mats Kockberg Skribenten är INTERPERSONAS vd och seglare Arne Mårtenson och Heléne Mårtensson: Vid nytt roder. Med Yaghan till Antarktis, Patagonien och Söderhavet. Nautiska Förlaget Finns också i engelsk utgåva: Back at the helm Sailing the Yaghan to Antarctica Arne Mårtensson och Heléne Mårtensson: I Cooks kölvatten. Med Yaghan till Nya Zeeland, Australien, Sydafrika och Västindien. Norstedts ( 1 7 )

14 KORT OM BÖCKER Kreativt om kreativitet Det är uppfriskande med en bok som försöker provosera och få en att tänka utanför lådan. Fast författaren säger helt riktigt, att de som talar om att tänka utanför lådan ofta inte kan säga vad lådan är? Vad menar egentligen en ledare som säger att medarbetarna borde bli mera kreativa? Varför borde de bli det? Många blandar ihop innovation och kreativitet. Kreativitet är att se de möjligheter vi har att exandera våra konceptuella gränser och tänka på ett nytt sätt. Boken får en att inse hur ofta kreativitetsdiskussionen i våra företag fylls med tomt prat och klyschor, men den ger också läsaren konkreta ideer om hur man kan gå tillväga för att bli en mera kreativ tänkare. (SS) Alf Rehn: Farliga Idéer. Bookhouse Inspirerande om internationalisering Det finns många olikheter mellan finländsk och svensk business. En av de största är att svenskarna är duktiga på att internationalisera, konceptualisera och sälja sina produkter och tjänster globalt. I Finland är läget närmast det motsatta. Författarna till denna skrift har intervjuat ett femtiotal finländare med erfarenhet av att bedriva affärer internationellt. Resultatet är en tankeväckande och stimulerande bok som kan rekommenderas för alla som funderar på att gå ut i världen. I en gränslös värld är också möjligheterna gränslösa. Men det krävs nytänkande och på den punkten fyller boken definitivt en funktion. (MK) Saku Tuominen & Risto Kuulasmaa: Matkanopas. Entä jos kansainvälistymisessä on kyse vain kahdesta asiasta? Kustannusosakeyhtiö Tammi Att jobba i Moskva Författaren till denna bok har gjort sig känd som en initierad och flitig skribent som skildrar olika sidor av liv och leverne i Ryssland och Kaukasien. Nu berättar hon om tillvaron som utrikeskorrespondent i Moskva. Hur livet ter sig för en ung singelkvinna i miljonstaden med dess pulserande tempo: att ha ett stort umgänge men samtidigt vara ensam. Att vara borta fast man är hemma. Boken är läsvärd för varje person som reser till eller bor i Ryssland. Den ger oss en inblick i rysk mentalitet och vardagskultur och tar också fram både det som förenar ryssarna med västerlandet och det som skiljer oss åt. (MK) Anna-Lena Lauren: Sedan jag kom till Moskva. Söderströms 14 ( 1 7 )

15 Känslan är allt! Allt som oftast stöter vi på frågor som berör empati, social kompetens och lyhördhet. Känslornas betydelse i mänskligt umgänge i allmänhet och i ledarskapet i synnerhet torde vara helt oomtvistat. Men vad ingå egentligen i begreppet känslor? Hur uppstår känslorna och hur påverkar de vårt agerande? I denna bok får vi lära oss hur vi kan identifiera känslorna och deras inverkan på våra göranden och låtanden. En rad konkreta råd om hur man kan använda känslorna för sin personliga utveckling och i sitt ledarskap på arbetsplatsen gör verket till en praktiskt användbar handbok i vardagspsykologi. (MK) Jaakko Rantanen: Tunteella! Voimaa tekemiseen. Talentum Essäer om islam Författaren till denna bok får väl räknas till de intellektuella giganterna. Han gör denna gång intressanta djupdykningar i islam börjande med slaget vi Poitiers år 732 och närmar sig ämnet nyanserat och mångsidigt. Islam har flera ansikten och i flera essäer berör skribenten vitala dimensioner av den muslimska tron och kulturen. Boken väcker många tankar om relationerna och spänningarna i triangeln kristendom-judendom-islam genom tiderna. Intressant är också jämförelsen mellan Kemal Atatürk och Gustaw Wasa bägge hänsynslösa stormän som omformade nationalkaraktärer och identiteter. (MK) Johannes Salminen: Islams två ansikten. Söderströms/Atlantis Brand och företagsköp Många aspekter förblir obeaktade i samband med företagsköp. Därför misslyckas ofta förvärvet. I denna välskrivna bok behandlas frågan om varumärkets betydelse i företagsköpet. Författaren förespråkar att man gällande marknadsföringen ska köra en vederhäftig due diligence-process. Med samma allvar som man går igenom räkenskaper och risker och allt oftare också granskar ledarskapet och nyckelpersonerna. Viktigare än att sköta själva brandintegrationen på ett vettigt sätt är att före dealen klarlägga objektets strategi, auditera och prisätta brandena och planera kommande kommunikativa åtgärder. (MK) Timo Everi: Brandi yrityskaupassa. WSOYpro 15 ( 1 7 )

16 Hur leda den unga generationen? Efter generationerna X och Y kommer generationen Z. Det hävdar författarna bägge professorer vid handelshögskolan inom Aalto-universitet till denna bok. Z står för den generation som nu växer upp och som står för förändring. Världen blir snabbare och mänskorna kortsiktigare, mera oförutsägbara och betydligt mera tävlingssinnade. Kampen om morgondagen blir hård. För generation Z gäller det också att synas. Allt detta kommer att påverka ledarskapet som snarare är ett antiledarskap i gränslandet mellan frihet och givna ramar. Spännande och tankeväckande läsning i lättsam form. Rekommenderas! (MK) Janne Tienari & Rebecca Piekkari: Z ja epäjohtaminen. Talentum Guide för företagare Finland ser inte i ljuset av statistiken ut att vara något utpräglat företagarland. Entreprenörerna är relativt sett få och entreprenörsbristen erkänns av de flesta. Samtidigt går mången och grunnar på om man skulle våga sig på att kasta sig ut i det okända och pröva på företagandet Denna bok belyser på ett sakligt sätt vad entreprenörsskapet sist och slutligen går ut på och kräver. Här får man både praktiska råd om vad som krävs av en framgångsrik företagare och en rad mera djupliggande reflektioner om värdegrundens och motivationens betydelse. Alla är inte födda företagare men betydligt flera än man tror är det! (MK) Manne Pyykkö: Minustako yrittäjä? WSOYpro Invandrande entreprenörer skapar mervärde! Ännu är året inte slut men frågan är om denna bok inte kommer att höra till de bästa under Sverige är nu på allas läppar eftersom man ser ut att rida ut den finansiella stormen bättre än något annat europeiskt land. Under århundraden har invandrarna spelat en viktig roll i det svenska samhället. Under Hansan kom tyska handelsmän till Sverige men redan tidigare stimulerades samhället av utländska hantverkare. Att vårt mångkulturella grannland idag har åtskilliga entreprenörer med invandrarbakgrund är allom bekant. Denna bok hjälper att skingra fördomar genom att presentera fakta. (MK) Anders Johnson: Garpar, gipskatter och svartskallar. SNS Förlag 16 ( 1 7 )

17 Kontaktinformation och beställningar av Nyhetsbrevet: Interpersonas Nyhetsbrev utkommer fyra gånger per år som en webb-tidning. Nyhetsbrevet kan beställas avgiftsfritt per e-post: Till samma adress kan även adressförändringar och avbeställningar göras. Oy Interpersona Ab Kalevagatan 14 C HELSINGFORS Telefon: +358 (0) Fax: +358 (0) e-post: fornamn.efternamn@interpersona.fi eller interpersona@interpersona.fi Konsulter: Mats Kockberg +358 (0) Susanne Stenfors +358 (0) Benny Ginman +358 (0) Nina Henricson +358 (0) Kasimir Kockberg +358 (0) Översättare: Anna von Troil / Lingwise Henrik Helenius Helena Hjelt Redaktörer: Kasimir Kockberg Nina Henricson 17 ( 1 7 )