Kung av Sand Här kommer kung av sand, här kommer kungen av ingenting alls

Transkript

1 Kung av Sand Här kommer kung av sand, här kommer kungen av ingenting alls (Text Per Gessle, titeln har vi tagit från ett av fritextsvaren i enkäten) Redovisning av enkätsvar från STs chefsmedlemmar inom Arbetsförmedlingen Avdelningsstyrelsen april 2013

2 Innehållsförteckning Sammanfattning sid 3 Bakgrund och syfte sid 4 Metod sid 4 Resultat från enkätsvaren sid 5 Slutsats sid 20

3 3 Sammanfattning Enkäten skickades ut till alla STs chefsmedlemmars hemadress som är registrerade i STs medlemsregister. Enkäten besvarades av 125 av dessa medlemmar. Bakgrunden till att enkäten skickades ut var för att komplettera den förra rapporten som ST gjorde: En tyst myndighet. Ytterligare en anledning var att antalet signaler ökat, från medlemmar generellt men i synnerhet från chefsmedlemmar. Avdelningsstyrelsen är nöjda med antalet svar. Det stora antalet fritexsvar ser vi som ett behov från cheferna att uttrycka sina åsikter om sin arbetsmiljö och arbetssituation. Fyra områden lyfts, framförallt, fram i enkäten. Många svar har beröringspunkter med varandra men visar ändå tydligt vad man tycker: Förtroende och dialog med ledningen. Detalj/toppstyrning återfå chefsansvaret Förtroendet för generaldirektören Mer tid för arbetsuppgifterna/stress Förtroende och dialog med ledningen: Upplevelsen är att högsta ledningen inte har förtroende för cheferna ute i landet. Bland annat upplevs att högsta ledningen distanserat sig och man som chef inte har något inflytande. Det upplevs att man skall vara ja sägare annars hamnar man utanför. Några lyfter som exempel upp chefsdagar där mer eller mindre direkta hot uttalats från generaldirektören mot cheferna. Det finns många kommentarer i fritexten om förtroende och tillit. Svaren i enkäten poängterar det låga förtroendet för myndigheten i olika externa undersökningar samtidigt som förtroendet är lågt för den högsta ledningen inom myndigheten. Det var tydligt i medarbetarundersökningen som arbetsgivaren presenterade i februari Detalj/toppstyrning återfå chefsansvaret: Många beskriver hur allt bestäms centralt i myndigheten utan inflytande från chefskollektivet eller medarbetarna. Upplevelsen är att högsta ledningen inte har kunskap om hur det ser ut på de lokala förmedlingarna. Det finns många som beskriver en diskrepans mellan huvudkontoret (HK) och den lokala förmedlingen. Cheferna signalerar att man vill ha förtroende att kunna utforma arbetet inom sitt chefsområde. Många signalerar också att man vill ha tillbaka ansvaret för lokaler och inköp. Förtroendet för Generaldirektören: Avdelningsstyrelsen valde att ställa frågan om förtroendet för generaldirektören samtidigt som frågan ställdes om man som chef kände att högsta ledningen har förtroende för mig som chef. Av de som svarat uppger 31,5% att de har förtroende för generaldirektören. På frågan om man upplever att högsta ledningen har förtroende för dig som chef svarade 32 % ja. Mer tid för arbetsuppgifterna/stress: Många chefer upplever en mycket stressad arbetssituation. Det är mycket uppföljningar som skall göras med kort varsel och mängder med administration att ta hand om. Det beskrivs att antalet mål är för många och man saknar tydliga prioriteringar. Cheferna beskriver att det behövs fler resurser i kärnuppdraget. Många kommenterar förtroendearbetstiden som någonting negativt och att man som chef får arbeta mycket mer än 40 timmar/vecka.

4 4 Bakgrund och syfte Signalerna som kommit till Avdelningsstyrelsen, angående chefernas arbetssituation, har eskalerat under det senaste halvåret. Signalerna har bland annat bestått av missnöjet över en detaljstyrd myndighet där cheferna fått en minskad möjlighet till påverkan över sitt område. Allvarliga signaler har också kommit till fackliga företrädare om att chefer inte vågar uttrycka sina åsikter. Det finns en oro bland chefer över utvecklingen inom myndigheten. Många chefsmedlemmar vänder sig till fackliga företrädare och påtalar att något måste göras åt situationen. Arbetsglädjen har minskat och cheferna beskriver en känsla av maktlöshet. Mycket av det som förts fram från chefer belystes i Avdelningsstyrelsens rapport En tyst myndighet, där det, t ex, lyftes fram: prioriteringar, direktstyrning, förhållningssättet från högsta ledningen, hinder i arbetet och uppgivenhet. Utifrån chefernas fritextsvar i den undersökningen, samt allt fler alarmerande signaler om försämrad arbetsmiljö, beslutade Avdelningsstyrelsen i mars 2013 att göra en enkät riktad enbart till chefsmedlemmarna. Synpunkterna som kommit in via enkäten kommer Avdelningsstyrelsen att ha som underlag i det fortsatta arbetet, tillsammans med arbetsgivaren, med att förbättra arbetsmiljön i myndigheten. Metod Enkäten skickades helt anonymt med brev till alla chefsmedlemmar som fanns registrerade i STs medlemsregister. Fullständig anonymitet har gällt vid undersökningen. Enkäten skickades ut den 27 mars till 275 chefsmedlemmar. I utskicket bifogades även ett frankerat svarskuvert för att underlätta för de svaranden. Sista dagen att besvara enkäten var den 9 april. Den 2 april skickades en påminnelse ut per brev. Påminnelsen skickades ut till alla oavsett om man svarat eller inte eftersom enkäten var helt anonym. Valet att skicka enkäten med brev via den vanliga posten grundar sig också på dialog med några chefer om hur utskicket lämpligen kunde ske. Anledningen var att det fanns en viss rädsla att få enkäten på arbetets e-post vilket gjorde att avdelningsstyrelsen valde att skicka enkäten till chefsmedlemmarnas hemadress trots en risk om minskad svarsfrekvens. Det är 125 personer som svarat på enkäten. Antalet svar får anses som bra dels med tanke på känsligheten i enkäten, vilket begränsade utskicket till vanlig post, samt det merarbete det innebar för respondenterna att svara. Vi har valt att vara transparenta när det gäller redovisningen och därför redovisas alla 99 fritextsvaren. Vi har dock avidentifierat i de fall man skulle kunna härleda till vem som svarat. Anledningen till att vi valt att redovisa alla svar - och inte plockat ut enstaka citat - grundar sig i att vi antar att tar man sig tiden att svara och skriva fritextsvar vill man att åsikterna framförs. Vi har också uppfattningen att det är sällan eller aldrig som chefer inom Arbetsförmedlingen får möjligheten att uttrycka dessa åsikter.

5 5 Resultat från enkäten Nedan följer en redovisning av hela enkäten. Fråga 1 - Kön Antal Andel Man 65 52,0% Kvinna 60 48,0% Respondenter 125 Fråga 2 - Anställd som chef Antal Andel 0-4 år 44 35,2% 4-9 år 27 21,6% Mer än 9 år 54 43,2% Respondenter 125

6 6 Fråga 3 - Det har framkommit att man som chef upplever detaljstyrning i myndigheten. Håller du med om det? Antal Andel Ja ,8% Nej 17 13,6% Vet inte 2 1,6% Respondenter 125 Fråga 4 - Det har framkommit att man som chef vill ha dialog med ledningen på huvudkontoret men man upplever att intresset inte finns. Håller du med om det? Antal Andel Ja 61 48,8% Nej 29 23,2% Vet inte 35 28,0% Respondenter 125

7 7 Fråga 5 - Upplever du att du är delaktig i de beslut som fattas i myndigheten? Antal Andel Ja 14 11,2% Nej 99 79,2% Vet inte 12 9,6% Respondenter 125 Fråga 6 - Upplever du att högsta ledningen har förtroende för dig? Antal Andel Ja 40 32,0% Nej 55 44,0% Vet inte 30 24,0% Respondenter 125

8 8 Fråga 7 - Har du förtroende för generaldirektören? Antal Andel Ja 39 31,2% Nej 57 45,6% Vet inte 29 23,2% Respondenter 125 Fråga 8 - Trivs du med ditt arbete idag? Antal Andel Ja 74 59,2% Nej 34 27,2% Vet inte 17 13,6% Respondenter 125

9 9 Fråga 9 - Vad tycker du behövs för att man skall kunna utföra sitt arbete som chef på Arbetsförmedlingen? (fritextsvar) Jag tyckte det var kul när vi fick en drivande GD men när det kommer till utförande och verkstad och få ut folk i arbete och få arbetsgivare att vända sig till AF för rekrytering tror jag det är bäst att hitta bra lösningar på lokal nivå där vi och medarbetarna känner sig delaktiga i HUR vi skall nå våra mål. Vad hände med KASAM? Mera befogenheter att ta egna beslut i budgetfrågor. Enklare regelverk. Fler chefer 1.Förtroendet och tilltron. Idag är det artificiell harmoni (Ja-sägare). ". Respekt för varandra och uppdraget. 3. Slutenheten har skapat en "viskande chefsgrupp" Mao ha en större öppenhet. 4. Vart tog det utvecklande ledarskapet vägen?? 5. Ett modernt ledarskap! Ta bort alla "fabriks" uttryck typ leverans, produktion, mm. Detaljstyrning är "gammalt" och förlegat. Arbetsro. Inte uppifrånkomna direktiv stup i kvarten. Det är också svårt att kunna leverera det som ledningen går ut och lovar, pga stress, motsägelsefulla direktiv mm. Kunden är långt ifrån nöjd. Det är (nästintill) omöjligt att leva upp till förväntningar i ett så komplext uppdrag som vi har. MINDRE ADMINISTRATION OCH BYRÅKRATI!!! Dialog, förväntningar, ansvar och mandat. Tycker att fråga fyra i enkäten är totalt intet sägande, det är så att ledningen är inte en enhetlig, namnlös massa. -En dialog mellan fältet och HK. -Vi äger inte Hur frågan på Af idag. - Vi måste vara delaktiga i besluten från HK. -Jag upplever i dag att lokala chefer får skulden för "allt" som inte fungerar. EN CHEF TILL...SOM ENSAM CHEF PÅ EN ARBETSFÖRMEDLING ÄR DET SVÅRT ATT VARA KONTROLLERANDE, ENTUIASMERANDE, REPRESENTERANDE, PÅLÄST I ALLA HÖRN, OCH LEVERERANDE ADMINISTRATIVT SAMT NÄRVARANDE. -Förståelse för att saker tar tid. Det är så mycket i vardagen som måste lösas som det inte finns tid till. - Att res dialoger med MO är givande och inte till för att slå chefer i huvudet. -Att man informerar mer hur man tagit vissa beslut, bakgrunden till att man valt en viss väg. Ett lugnare tempo. För att detta skall bli möjligt behövs fler medarbetare. Då arbetsuppifterna hela tiden ökar och resurser minskar så går ekvationen inte ihop. Mer resurser till Kärnverksamheten! Inte jobba mot så många mål samtidigt! Uppdragen blir så många att det blir svårt att prioritera. NORMAL ARBETSBELASTNING! +MÖJLIGHET ATT LEDA MEDARBETARE OCH STYRA UTVECKLING OCH INSATSER UTIFRÅN LEDARSKAP! VI HAR BLIVIT NÅGOT HELT ANNAT ÄN LEDARE/CHEFER OCH DET FÅR BÅDE VI VERKSAMHET OCH MEDARBETARE LIDA FÖR. Förtroendefrågan från ledningen, att verka med det mandat man borde ha.

10 10 Förtroende för att vi kan klara vårt uppdrag mindre detaljstyrning. Färre/Mindre "stuprör". Se till att uppdragen kommer rätt väg som det är tänkt. Låt oss återfå ansvaret för lokaler, städavtal, övriga avtal, inköp mm. Ge oss möjlighet att hantera helheten som ger vetskap och trygga ledare. Lita på att vi gör ett bra jobb. Ge oss resurser att kunna möta våra kunder på ett bra sätt. Förenkla verksamheten så att det blir möjligt att svara på frågor från våra kunder direkt! Det är omöjligt att kunna allt i vår verksamhet som det ser ut idag. - Tydlig transparent samverkan på högre nivå, i alla viktiga frågor. Missar man det ledet får vi ännu svårare. - Innan detaljstyrningsdirektiv går ut skall de testas i verkligheten FÖRST. Ändrade instruktioner skapar stora frustrationer som vi chefer hela tiden ska hantera.- Har Ernst&Young tittat på förändringar utifrån medarbetarperspektiv och hur man på bästa sätt får delaktighet i beslut? Om inte, bör det göras. Hur jobbar men med "högt i tak" frågorna på HK? -Alla stora kontor borde få ha en Verksamhetssamordnare så att vi chefer får möjlighet att utöva nära ledarskap i stället för att fylla i mallar, tabeller, blanketter och göra stickprov och räkna den mesta tiden. Ang Förändringsarbetet: -Om alla kontor i förta hand skulle få jobba själva med frågorna, effektivisering, ökad service, enhetlighet och höja förtroenden själva för att få delaktighet, skulle alla snabbare varit med på "tåget". Sen skulle man kunnat samla in förslag och komma fram till en omfattande utv.plan för hela org. Tar tid - JA, men vi skulle fått mer delaktighet och engagemang. -Att både GD & Personalchefen inte skall använda härskartekniker som en del i sitt ledarskap. -Att HK är en funktion för kärnverksamheten och inte tvärt om som råder nu...- Mera personalresurser på kontoren & minska antalet på HK, använda resurser rätt. - Hur många rapporter behöver vår verksamhet? - I England är storleken på HK 60 personer, varför behövs det personer på HK i Sverige? - Ge den lokala enheten full mandat i alla typer av frågor såsom lokaler, personalfrågor, inköp mm Arbetat som chef i många år. Aldrig varit med om den toppstyrning som sker nu. Man har "uppifrån" inte förståelse för hur det ser ut på kontoren idag. Allt för mycket detaljer som gör att handläggare inte hinner förmedla jobb, ha kontakt med ag osv, osv. Svårt att vara chef när man ser hur alla sliter men det går inte att få ihop dagarna. För lite sök.kontakter p.g.a all administration som tar alldeles för mkt tid idag. Arbetsro! Alla dessa uppföljningar ner på detaljnivå gör arbetssituationen för både handläggare och chef extremt splittrad! HK verkar dessutom bestå av anarkister som inte verkar veta/bry sig om varandra och varandras ansvarsområden!! Alla uppföljningar gör det dessutom omöjligt att prioritera i vardagen för både chef och Arbetsförmedlare. Två exempel bland många är arbetet inför etableringsuppdraget dec där knappt något var riggat (ex. utbildning,behörighetsordning,sammanställning av resurser, m.m). Andra exemplet är EKI som dels tillåtits växa lång bortom vad som kommer att kunna hanteras och som dessutom införs, hör och häpna!!, i inledningen av semesterperioden. Sic! Avslutningsvis undrar jag vad Ernst&Young kan tillföra vår organisation!? Borde inte om eller nybyggnad bygga på brukarnas erfarenheter och önskemål!? Att stå vid sidan om byggplatsen (organisationen) och föreslå konstruktioner (ex. platt organisation och slopande av Afo:n) utan att ha en "aaaning" om vad bygget skall användas till är bara för mycket!!!! Och hur har E&Y introducerats bland fotfolket? Vilket uppdrag har GD gett dem? Vilka meriter lever E&Y på? Etc, etc, etc! Hälsningar från en bekymrad chef! Trivs med mitt arbete trots allt! Jag tycker jag får det stöd och hjälp som behövs, för att klara mitt arbete.

11 11 Jag har fått återkoppling från mina medarbetare att de tycker det är "högt i tak" på kontoret, men inte i myndigheten. Jag ser en tydlig och tragisk förändring på viljan att ta till sig synpunkter i myndigheten de senaste åren - både från chefer och medarbetare. Man behöver mera stöd. En versamhetssamordnare per "amo" är för lite. Borde kunna gå att höja visa goda medarbetare att jobba närmare chef (typ gamla samordnartjänsterna). Fastställa klart hur många medarbetare det skall vara per chef (jag hade 37 medarbetare som ensam chef, inte slugt). Chefsjobbet är oerhört stressigt förutsättningarna är också mycket olika. Landsbyggden och ett kontor kan ha många kommuner att vara delaktig i (jag hade 3) och allt vad det innebär! Långa avstånd är också ett problem på landsbygden. Man reser bort mycket tid. Myndigheten pratar nästan uteslutande om produktion, produktionsverktyg, mm produktion. Man verkar inte förstå att vi arbetar med människor som kanske inte har de allra bästa förutsättningarna på arbetsmarknaden och saker och ting tar i visa fall TID! Organisationen är lite för platt. Flera verksamhetssamordnare eller gamla tiders samordnare! Mindre standardiserade arbetssätt så vi kan anpassa det lokala arbetet utifrån belastning & kundflöden. Låta medarbetarna få tycka till om de standardiserade arbetssätt som finns & justera det som inte fungerar. Alla standardiseringar & det bristande intresset som medarbetarna upplever av att den centrala ledningen inte vill ha reda på hur det påverkar den dagliga arbetsmiljön är stressande för dem. Det påverkar mina möjligheter att påverka & utveckla det lokala arbetet i positiv riktning, vilket är stressande för mig som chef. Jag tycker det är beklagligt att ledningen inte rannsakar sig själva efter senaste MBU:n utan det känns som att de försöker hitta orsaker till resultatet som ligger utanför den egna personen, dvs det är de lokala chefernas fel att de inte har medarbetarnas förtroende. Jag kan förstå om beslut måste fattas snabbt av vår ledning pga krav från regering/riksdag. Men säg då det och var noga med att göra riskanalyser som kan peka på konsekvenser. Det finns massor av kloka idéer och engagemang i vår verksamhet som idag inte tas tillvara. Istället ser man om sitt hus och väljer noga vem man anförtror sina ideer och kritik till. Man vågar inte längre peka på konsekvenser med den risk det medför att ses som motsträvig, icke samarbetsvillig. Det kan inte vara så att alla beslut måste fattas snabbt. Låt oss vara med och påverka. Vad har Stockholm för underlag innan beslut? Stockholmskontor...Så ser det inte ut vi hela landet. Det är oerhört viktigt att lägga kraft på att förändra det som behövs för att utveckla/effektivisera. Men behoven av vad som ska utvecklas/effiktiviseras kan se väldigt olika ut. Låt oss chefer få äga mer av den frågan. Lita på vår bedömning. Låt oss vara delaktiga i HUR vi ska lösa utmaningar. Ett exempel som har stor påverkan: Vi har fått nya mål. Dessa slår nu så att tidigare "gröna" kontor som jobbar med hög kvalite nu är " röda". Det finns ingen rimmlig chans att nå de nya målen, om inte arbetsmarknaden blir märkbart bättre - Kontor som har svårare att få till bra kvalitet är sedan årsskiftet "gröna". Vad sporrar dem till ett bättre arbete? Det är oftast stora kontor som bär en stor del av landets resultat. Alla kontor bör ha mål som är nåbara. Jämför kvalite mer, lyft de goda exemplen. Ett annat exempel:telefontiderna. på mitt kontor har vi haft en god tillgänglighet. Med påtvingade telefontider som inte tillfört något mervärde för kund blir vi mer låsta att möta samverkanspartners, besöka arbetsgivare bla.vi har mycket fler sökande som inte klarar sitt eget arbetssökande, men kan sen "gå ut" från kontoren i mindre omfattning. Med nya tunga uppdrag som etableringsuppdraget och samarbetet med FK borde man istället marknadsföra Kundtjänst till allmänheten. telefontiderna känns som ett enkelt sätt att flirta med politikerna istället för att informera dem hur vi jobbar.om en del kontor inte skött tillgängligheten på ett tillfredsställande sätt borde de fått i uppdrag att lösa det. Stockholm är duktiga på "kompanistryk". Och det får negativa konsekvenser för kontor som redan "sköter sig". Låt mig få mandat att säga-här funkar det, vi lägger tid och energi på detta/annat istället. Stort förtroende från ledningen, högt till tak samt byte av GD Förtroende och ömsesidig tillit! Fråga 4 går inte att svara på det är olika mellan avdelningarna.

12 12 Mindre detaljstyrning och rimligare krav. Ledningens förtroende! Dialog med ledningen på HK. Stöd och hjälp i mitt chefsskap istället för ifrågasättande. En kombination av bra dialog med och tydlig styrning från högsta ledningen. Allt vi behöver finns för oss. Mer tid för att utföra sina arbetsuppgifter. Ej rimligt att hinna med på 40 tim/vecka. Decentralisera, allt är toppstyrt. Visst behöver vi styrning! Men vi kan inte springa på alla bollar samtidigt, så färre prioriteringar men med tydlig styrning så blir vårt jobb enklare. Definitivt inte förtroende för Generaldirektören. I stället för att finna fel på oss chefer och "hota" med resursanalys som många upplever som ett dolt hot och dessutom hotar med att personligen "besöka" kontor eller chefer med lågt resultat. Detta skapar oro och otrygghet istället för att stötta cheferna nu i dessa tuffa tider. På min nivå "sektionschef/kärn) är det viktigt med ett tydligt förmedlat uppdrag/mål. Idag skall det gå snabbt och då finns inte utrymme för detaljdiskussioner på kontoren. Är man medveten om detta och bekväm i den rollen? Då är det bara att köra. Förtroende och stöd från den högre ledningen. Allt för mycket tyder på att allt nu ska skyllas på Af- och sektionschefer, testerna som vi chefer skall utföra, att GD "personligen" ska besöka af-kontor med låga resultat på MBU (så uttryckte hon själv det på chefsdagarna) samt att vi på chefsmöten i MO:t får signaler om att det är hos oss problemet ligger. Bättre förutsättningar för att klara chefsuppdraget. Å ena sidan läggs fler administrativa uppdrag ut på oss chefer (jag hoppas att någon STOPPAR den vansinniga idén att budgeten skall brytas ner på sektionsnivå!), å andra sidan förväntas vi att vara ute hos/nära personalen. Hur går det ihop? En annan ton inom myndigheten. Allt för mycket tid och energi måste idag ägnas åt att förklara (och försvara) uttalanden och ageranden högre upp i organisationen. SLUTLIGEN Jag förstår inte hur man från fackligt håll har kunnat gå med på att alla (redan anställda) chefer skall testas. Hur hade facket agerat om alla medarbetare skulle testas för att se om de klarar uppdraget? Att uppdragsgivarna inte lägger ut mätningar/mål på många av våra uppdrag som inte går att "mäta"/följa upp eftersom vissa mål kolliderar med varandra. Mer dialog om vad vi chefer ser som brister eller svårigheter ang. uppdrag som våra medarbetare TILLDELAS. Mycket av arbetstiden som chef är administrativt arbete. Vi hinner inte med att utveckla metoder i den utsträckning som behövs. Personalansvaret och att vara synlig och tillgänglig för det vardagliga samtalet med medarbetarna är viktigt för en välmående arbetsplats. Lönerevision 3ggr på 2-3 år? tex 20 medarbetare tar en stor del av årsarbetstiden... Lugn och ro från ledningen. Låt oss jobba på. Förtroende för sina chefer. Låt oss styra lokalt vi kan kunskap om arbetsmarknadspolitik inom ledningen. Bara nyanställda akademiker idag.

13 13 Det behövs större möjligheter för lokal anpassning, något som den lokala chefen har goda kunskaper om. Det går inte att centralt styra storstad och glesort på ett detaljstyrt sätt. Personlighetstesten som görs för alla chefer tyder på lågt förtroende för cheferna, och kostnaderna för denna "satsning" är helt oacceptabelt. GD och den högsta ledningen måste bytas ut. Af behöver en GD och ledning som är intresserade av vårt uppdrag istället för sig själva. Resultat från resp. kontor ska vara väsentligt. Kontor som levererar bra skall lämnas i fred. Mer stöd till kontor som EJ levererar. Budgetbeslut till lokal chef! Stäng HK. Gör en konsekvensanalys av detta... Trolig effekt=ingen märker nå t. Exempel fn upplever jag att man inför en teknikstyrning för att få det man önskar gjort. Risken finns att tex Rea blir så omfattande hantering att det som skulle upplevas som stöd till arbetssökande drunknar. Har känslan att ingen räknar på tidsåtgång längst ut. Beslut hur hanteringen skall ske tas långt från den praktiska verkligheten. Därmed blir det svårt att förankra och förbereda en så pass omfattande hantering. a) Rimlig framförhållning för implementering av nya metoder/arbetssätt för att öka upplevelsen av delaktighet i "HURet" hos all personal. b) Tydligare samband mellan politiska beslut, regleringsbrevet och styrningen från HK. c) Utrensning av alla våra insatser och stöd, vilket skulle underlätta mitt och medarbetarnas arbete. d) Ge mej förtroendet och mandatet att leda och fördela arbetet-berätta vad men undvik hur! e) Förhandla bort förtroendearbetstiden - den största stressfaktorn i chefsjobbet på Arbetsförmedlingen. När anses jag ha gjort mitt jobb? Byt gd och ledning och skapa en organsiation som bygger på förtroende, ansvar och tillit. Att Af ängnar sig åt att bekämpa arbetslösheten i stället för att räkna handlingsplaner och besiktningsmässiga besök. Nu är ju 9% arbetslöshet helt ok bara man får fram x antal fler praktikplatser och konfiskerar arbetslösas tid. En större möjlighet att få sätta upp mål tillsammans med sina medarbetare och få förtroende att utforma verktyg för att nå dit. Att känna att ett gott arbete och goda resultat genererar möjligheter till individuell lönesättning. Den möjligheten gick i graven när man blev chef. Hur ska en Af-chef kunna ge en lön efter prestation när man får tilldelat exakt det som sektionschefen genererar? Patetiskt! Förutsättningar som är rimliga. Personalansvar för max 20 personer. Möjlighet att anpassa efter de lokala behoven och förutsättningarna. Ej acceptabelt med ex. chefsansvar för flera kontor. Möjlighet att använda sin förtroendearbetstid. Man behöver kunna hantera många program och lägga mycket tid på olika rapporter i excel filer för att sammanställa resultat mm som ledningen kan se själva om de orkade ta fram statistiken. Du ska kunna prioritera åt dina medarbetare och hantera deras oro och stressrelaterade problem. Ibland är man kurator än operativ chef. Tidigare var det mer fokus på utflöde nu är det mycket andra mål som ibland får mer fokus vilket kan vara svårt att förklara för arbetsförmedlare ibland. Om chef ska vara så nära den operativa verksamheten med fortsatt detaljstyrning och uppföljning krävs mindre antal personal för att klara uppdraget.

14 14 Det är inte Ledningen på huvudkontoret som jag som chef vill ha dialog med, det är ännu viktigare för mig att ha en dialog med kontorschefen som är min närmaste chef. Som sektionschef har jag inte så mkt med huvudkontoret och där för behöver jag ha dialog och kontinuerlig kontakt med AFchefen. Detta upplever jag att inte fungerar. Kontorschefen blandar sig i allt och upprepar varje dag att det är han som bestämmer och det känns inte stimulerande och utvecklande att jobba som sektionschef. Jag älskar mitt jobb, de arbetsuppgifter jag har och mina medarbetare, men jag får inget stöd från kontorschefen. Som arbetsförmedlare hade jag mer handlingsfrihet än nu som sektionschef. Som handläggare hade jag kunnat hålla i möten, driva frågor mm, idag släpper inte kontorschefen ngn möte eller annan liten sak. Jag undrar om kontorschefen har för lite att göra då han håller på med så små detaljer. Sektionschefer gör allt det operativa, svåra men berömmet för det goda arbetet får kontorschefer. Jag tycker att kontorschef och sektionschef jobbet måste förtydligas. Jag har inte möjlighet att påverka mitt arbete idag. Så fort jag gör ngt så måste AFchefen påminna att det är han som bestämmer, som om jag inte visste. Det är en mkt svår sitts detta me SC. Det prioriterade uppdraget "etableringsreformen" känns inte direkt prioriterad. Små resurser ej insatta chefer, känns inte som prioriterat! Att mina chefer är delaktiga, insatta och faktiskt, vill föra verksamheten framåt, som det är nu har jag minimalt med delaktiga chefer, och uppföljning, stöd det finns inte. Inte ens en riktning, uppfattning om vad som är viktigt, finns. Som kommentar till svar 8. Jag vet inte om jag är intresserad av att, övertid, arbeta i en organisation, där mitt arbete INTE uppmärksammas. Jag är idag HELT ensam, har få kontakter med överordnade chefer, de chefer som finns värnar om sitt och som jag upplever det, vågar inte sticka ut och ha en åsikt, än mindre hålla mig om ryggen. Fast det vet jag egentligen inte, vi träffas knappt. - mer dialog om hur frågan - lokala anpassningar utifrån situationen i landet alla delar i landet har inte samma behov - kraft samling mot en tydlig vision av Arbetsförmedlingen - hitta struktur för att förankra mot medarbetare - stöd till chefer - inte bara med ord utan med praktiska verktyg. - går detta bra alla är med, om inte då är chefer ganska ensamma. - se till att finns olika workshoper för chefer under hela året med praktisk kunskapsöverföring. - erbjuda chefer kompetensutveckling inom ramen för EU-samarbete. - få chefer utbildar sig. Det skulle behövas en tydligare och stabil ledning. En struktur för arbetet med strategiska och långsiktiga mål. Vi behöver också en generaldirektör som är mer balanserad och stabil. Idag slängs vi från det ena till det andra. "Droppen" var den kompetenskartläggning som nu genomförs av alla chefer. Syftet har varit otydligt och i min chefskrets har det åt mkt energi till att fundera o oroa sig över varför, vad kommer att hända, duger jag? Om jag duger vad får jag då för utveckling? Vi chefer jobbar hårt och sliter i vårt fantastiska uppdrag, men man når inte framgång i sitt ledarskap med bara "piskan". Har upplevt mer detaljstyrning den senaste tiden - men ändock otydligt. Upplever att jag är delaktig i de beslut som fatts i myndigheten på lokal nivå men inte på centrala beslut ex ändring av priogrupper. - Att personalen på HK i större omfattning, kommer från interna organisationen. - När frågor ställs till HK verkar ingen våga/vill ta beslut - bollas mellan olika personer gäller ex lokaler,inköp, mm - Tydlighet i uppdrag saknas - borde finnas en väg ut till filtret - alltså GD besked - skall ej skrivas om av ex, MOchef. - Löneläget på HK liksom bemanning verkar vara prioriterat - gentemot fältet. - Vi behöver stöd istället för pekpinnar. - Mer av kontinuitet inom ledning/poster på HK personer i ledning byts hela tiden - ingen/få behöver därför ta långsiktigt ansvar. - Uppdragen spretar - kommer från alla håll. Större möjlighet att påverka lokalt när det gäller program m.m. Allt är inte som i Stockholm! Minskat kontrollerande på detaljnivå! Det kan vara lite svårt att kasta sig in i arbetet utan att gå parallellt med någon tidigare chef, jag tror att man bör titta över hur nya chefer kommer igång. Man bör ha en enhetlig samsyn på detta arbetet.

15 15 Som chef i kärnverksamheten har man aldrig haft dialog med HK det har alltid skett i "linjen" även på Länsarbetsnämndens tid.under många års jobb som chef har uppdragen levererats av en chefsnivå över mig så detta är inte förvånande. Detaljstyrningen är större men också de negativa omdömena om Af från omvärlden. Upplever att omvärlden inte längre vill ha en statlig förmedling. Jag anser att arbetsgivare och fackliga tillsammans borde jobba för att visa vilket viktigt uppdrag vi har och vilket bra jobb vi gör! TILLIT. Att få lägga upp och driva arbetet med hänsyn till lokala villkor och förutsättningar på arbetsmarknaden. Ledningsgruppen Hk saknar kontakt med marknaden. Konstigt att MO cheferna inte "finns med" i den direkta ledningen. Nu styrs org, av GD och övriga på Hk, där det finns konstiga tankar kring marknadsorg. Detta gör det svårt att få en tydlig och konkret diskussion om huret. Minskning av enkäter/uppföljningar från sakavdelningarna. Att stödfunktionerna blir just "stödfunktioner" och att den tid som frigörs genom detta istället kan ägnas åt att leda och styra verksamheten. Att ST som fackförbund hänger med i tiden och de förändringar som sker. Blir ett "modernt" förbund. T ex genom att anpassa sig och förändra det sätt man i dag driver löneförhandlingar, speciellt regionalt/lokalt. - Möjligheten att styra sitt arbete klokt och effektivt - Möjlighet att leda och fördela arbetsuppgifter så att personalen mäktar med att utföra dom utan ohälsosam stress. - Användbara, tillförlitliga och ändamålsenliga IT-system som är ett stöd i arbetet att styra, leda,fördela samt följa upp resultat. - Låt oss slippa "trasmattor", mallar och matriser! Räcker det inte med ledning och styrning? Större frihet! Arbetet som sektionschef är helt omöjligt. Man har ingenting att säga till om uppåt och får ständigt städa efter beslut som andra tagit. Mycket ansvar och lite mandat. Får ständigt informationen försent. Får ta på mig "skulden" för beslut som min chef tagit och han skyller på någon över honom. Det är jag som får möta medarbetaren och förankra - denna process är svår eftersom inget är förankrat hos mig först. Vill ha dialog med Af s ledning och se resultat av att jag engagerar mig för myndighetens bästa! Behöver jag säga att jobbet dessutom innebär usla anställningsvillkor? "Förtroendearbetstid" kan jag aldrig använda till min fördel (t ex för att underlätta för familjen) nej -det innebär att jobba dygnet runt (vaknar upp och tänker på jobbet). Lönen är bara marginellt högre än för handläggare. Af s högsta ledning måste modernisera chefsskapet/synen på chefer och vara rädda om oss! Upplever dessutom att mitt MO är "gubbstyrt" med ett gäng gubbar som är kompisar och håller varandra om ryggen. Chef+mamma=omöjlig kombo i vår stenåldersmyndighet. Det är viktigt att högsta ledningen signalerar att man har förtroende för medarbetarna till massmedia. Det är alltid lättare att arbeta mot ett stort och svart mål när man känner ledningens stöd i ryggen. Jag har arbetat som Af chef sedan Så litet förtroende som nu har aldrig tidigare visats för linjecheferna - någon dialog finns inte ordergivningen går rakt ned. Det behöver skapas forum för dialog mellan "ledning" och "fält". Ny GD Vi behöver fler chefer som slutar gnälla och börjar jobba. Tänk kund och medarbetare. Jävla gnäll just nu känner jag! Inte för tvära kast. Medarbetare som är lojala o följer uppdragen.

16 16 Det finns överhuvudtaget ingen dialog. Marknadschefen är utsedd av GD och agerar precis på samma sätt som Gd för man vågar inget annat. Dialog finns inte, styrningen sker via direkta "order" som inte skall diskuteras. När man vill diskutera så avvisas man. Tror ingen MC vågar framföra synpunkter. Det existerar ett "inne" och "utanför" ledarskap. Där den som uttrycker något riskerar att hamna i "kylan". Man tål inget annat än det man själv bestämt. Se bara på utspelet på chefsdagarna när medarbetarundersökningen presenterades - direkta hot riktades mot cheferna på de lokala arbetsförmedlingarna. Som facklig organisation borde man påtala situationen och agera. Arbetsmiljöverket borde få signalen att man ska granska den styrning och ledning som sker vid arbetsförmedlingen. Lyssnar på oss. Ha bra och framförallt erfarna rådgivare före beslut som gäller verksamheten och oss chefer, som ska förmedla. Just nu är det tiden som inte räcker till. Det är mycket som ska göras och utvecklas inom många områden. Det som ska göras är nödvändigt. Ingen tvekan om det. Som sektionschef i kärnverks. bombarderas man med information från olika håll. Fast den behövs ju... För att nå verksamhetsmålen behöver medarbetarna få bättre förutsättningar. Förenklad adm! Idag lägger vi alldeles för mkt tid på detta, ex i JOB och UGA. Tar tid som annars kunde användas till arb.givarkontakter och att öka förtroendet. Det gör att både chef och medarb. känner sig pressade. Har myndigheten nån strategi för att stävja stress-upplevelsen och att medarb. säger upp sig? Stressen diskuteras inte över huvudtaget. Hur ser chefernas stresskurva ut? Har inte sett el. hört ngt efter MBU:n. Om cheferna inte hinner med påverkar det i nästa led. Allvarligt om man som chef inte hinner med det strategiska arbetet. - Test för chefer. Adhoc. Var finns planen? - Att få förutsättningar och att det finns utrymme att tänka själv o utforma den lokala a-m. - Uppdraget är för stort och inga/dåliga förutsättningar saknas! Vi behöver arbetsro, tid att utveckla metoder o rutiner för att leverera utifrån uppdraget, vi behöver pengar till arbetsförmedlartjänster - vi har idag för många kontrollanter som ej deltar i produktion. Skall vi förbättra förtroendet externt måste vi jobba med förtroendet internt. Agerandet från HK gör att förtroendet internt skadas ännu mer. Ett exempel är att efter en katastrofal MBU där förtroendet för ledningsstaben är låg o stressen otrolig hög, väljer man fr HK att satsa 12 miljoner på att testa oss chefer. 8 timmar läggs fr varje chef för att fylla i personlighetstester utföra anlagstester avseende (logisk förmåga, ordförråd, matte, spatial förmåga, perceptionsförmåga, stress o minne). Vi är ditkommenderade. Vi har inte blivit frågade - dessutom är vi enligt MBU mycket stressade vilket gör att vår förmåga ej är normal vid testtillfället. Detta är etiskt HORRIBELT!!! 12 miljoner som kastas i sjön! Undrar hur den upphandlingen gick till för det gick så fort... På morgonen innan testningen förklarade jag på P-mötet att vi var ett minuskontor o kanske 3 av mina totalt XX* måste gå till andra kontor. Jag har ett sjuktal på ca XX%* - konstant, jag kan ej längre ta ansvar för arbetsmiljön o anpassningar för mina medarbetare. Och min GD o personalchef anser att jag skall testas... Helt absurt. Enligt MBU är medarbetarnas förtroende för närmaste chefer hög så varför testas vi??? Vi behöver en: PERSONALAVDELNING o LEDNING som tar tag i förmedlarnas stress o stödjer chefer i det uppdraget. Arbetstidsanalyser bör vi satsa på för att räkna hur många förmedlare behövs för att vi skall leverera med den kvalité man kräver av oss. KOMMUNIKATIONSAVD som förtydligar för allmänheten bredden i vårt uppdrag, ej hittar på massa hippo i form av meningslösa reklam kampanjer o förnyelse knappar eller choklad askar. IT o DATAAVD som jobbar med att förmedla o förbättra användarvänligheten!!! (* Talen är ersatta, av ST, med XX för att undvika identifiering) Avlastning. Mindre antal personal per chef. förtroende, respekt, delaktighet, tillit

17 17 Snälla, skapa handläggarstöd och instruktioner som en något över normalbegåvad handläggare begriper. Placera ut två handläggare från Af rådgivning/juridiska per 50 handläggare. Framför till departementet att jobb o utvecklingsgarantin är en arbetsmarknadspolitisk återvändsgränd. Den låser in arbetsökande på ett långt värre sätt än 90-talets ALU. Om de första två ovanstående förslagen uppfylls blir det möjligt för mig att utföra det som åligger mig. En i myndigheten fungerande strategi kring lokalfrågor och snabb hantering skulle också gynna arbetsmiljön avsevärt. Att få förmånen att arbeta på ett kontor som mitt, inom mitt MO, o dess stab som jag tycker gör ett strålande jobb! 1. Tillit från min chef/ledning ovan, att jag kan hantera det uppdrag jag är anställd att utföra. Hela verksamheten genomsyras av ett misstroendevotum. 2. Beslut som ska genomföras operativt, ska också hanteras op. (ute i kärn) -det är där ideer & lösningarna finns hos arbetsförmedlarna. 3. Låt bli att ytterligare "förtydliga" förordningar & uppdrag med ännu fler interna instruktioner. Undantag är om det efterfrågas förtydligande från underordnade. 4. Självklart ska det vi gör granskas, men det är bättre om granskning med tex stickprov mm. utförs av oberoende part. Mer dialog med Ledningen. Chefsdagar etc. bör användas till detta i stället för de vardagliga saker de nu använts till. Låt bli att detaljstyra allt. det blir ingenting kvar av medarbetarnas tid för att prioritera arbetet - allt ser inte likadant ut överallt. Sluta upp med alla generaliseringar - om något fungerar fel eller dåligt någonstans så ta upp det med en den/de som berörs. Det finns mycket mer att tycka, men detta får räcka här och nu. -Bra teknikstöd -mindre bra adm och kontroller/stickprov -Mer utrymme för lokala lösningar med fantasi och kreativitet -Kunna utnyttja våra medel mera flexibelt utifrån individens behov dvs mindre regelstyrt Till ST - jag är besviken på ST eftersom man under absolut tystnad verkar acceptera (gilla?) det påtvingade psykologiska test alla chefer fått genomgå. Resultaten delges överordnad chef! Hade jag utsatt min personal för detta hade det tagit hus i h-te! Ordning och reda. Att Af åter ska få kunden i fokus och inte allt annat krafs. Att vi ska se till att arbetssökande får arbete och arbetsgivare får arbetskraft verkar ha glömts bort i jakten på ära och berömmelse... En Af-chef måste kunna få ha lite att säga till om vad gäller lokaler och utrustning. Nu skickar man önskemål och beställningar rakt ut i tomma intet. Ofta tänker jag på sången Kung av sand. - "Här kommer kung av sand, här kommer kungen av ingenting alls". Förtroende från högsta ledning. Mindre detaljstyrning. Dialog på alla myndighetens nivåer. Ta hänsyn till lokala behov och möjligheter. Ge chefen ansvar att leda verksamheten. Ha fokus på omsättning till arbete och mindre av alla teknikaliteter. Förenkla uppdraget ut i organisationen tillsammans med chefer och medarbetare. HK bör lyssna på Marknadsorganisationen innan beslut tas då får vi stabilitet och behöver ej ändra och trixa. Upplever att vi försvårar uppgifter. Mindre detaljstyrning, lita på chefernas kompetens. Mer öppen och mänsklig kultur. Vi förstår att kraven är hårda, låt oss vara delaktiga. Nu är det rädsla för att göra fel. - Tid för personalen, max 25 medarbetare Förtroende från ledningen

18 18 Tydligare mandat ökade möjligheter att få styra lokalt efter behov hos våra kunder. Mkt bättre stödsystem INFRASTRUKTUR mm. En bra chef, chefskollegor med samma vision. Medarbetare som är medvetna om våra uppdrag, vår vision och förväntningarna (detsamma gäller för mig som chef). Det görs ett fantastiskt arbete ute på våra kontor av våra medarbetare. Vi chefer har ett stort och ansvarsfullt arbete som vi genomför med stort engagemang och känsla. Jag känner att vår ledning inte lyssnar på oss och vill detaljstyra i alla våra göranden. Ibland behövs uppryckning men se till att det sker på ett positivt sätt. Vår GD och ledning behöver vara mer förankrade i "verkligheten". Vi har fått många nya i ledningen som inte har den bakgrund som behövs för att förstå arbetet. De är säkert kunniga och duktiga i sina proffesioner men de är alldeles för få som har gedigen AF-kunskap. När vår GD så tydligt inte vågar bli utsatt för kritik (MBU) samt att ansvaret för all stress finns hos oss chef så står det för något. Vi har alla ett ansvar och det behöver förtydligas för vår ledning. Jag stortrivs med arbetet men inte med situationen vi har idag. Med hopp om förändring Tydlig definition vad de olika chefsrollerna har för arbetsuppgifter idag är rollen som sektionschef väldigt splittrad du är: produktionschef, personalchef, lokalchef, controller, administratör mm. Arbetstid som är reglerad idag är timmars arbetsvecka normaltid ingen möjlighet att ta ut denna tid. Förtroendearbetstiden innebär att du kan arbeta hur mycket som helst utan möjlighet/begränsad möjlighet till att komma ned i 40 tim/arbetsvecka. Viktigt är också att få respons för att medarbetarna har ett tufft uppdrag och att MBU och andra undersökningar tas på allvar från ledningen och inte som nu läggs på närmsta. Det är oftast förändringar i uppdraget/tung administration som ger stressen, känslan av att inte hinna med att vara otillräcklig. Som chef möter vi detta dagligen, medarbetare som trots engagemang inte orkar med uppdraget. Lita på sina chefer o låta oss ta beslut som stöttar i arbetet för att nå resultat. Sluta skuldbelägga chefer på mellannivå. Vi är varken lata eller dumma vilket GD tycks tro. Vi kan vårt jobb men tillåts inte utföra det ledningen nyttjar inte den kompetens som finns hos oss chefer. I vår myndighet kommer man längre om man håller väl med rätt personer inte om man har kompetens. All mandat att leda arbetet i vardagen är borttagen från förmedlingschefer-får vi tillbaka det mandatet o möjligheten att visa att vi kan o vad vi kan, kommer vi få bättre resultat än idag. Ifrågasätter man nått anses man illojal - man har inte förstått att lojala chefer som vill att verksamheten utvecklas, ifrågasätter! Jag upplever att jag har en bra dialog med ledningen för mitt MO. Har ej försökt ha dialog med HK. Jag tycker det behövs en respekt för den komplexitet som arbetet som chef innebär. Jag förväntas behärska alla områden i detalj samtidigt som jag ska ha en överblick o ett strategiskt "tänk" för verksamheten. Jag tycker det skall finnas en enhetlighet i hur många sektionschefer det skall finnas. Varför är det så olika mellan de olika MO-områdena? Om jag som af-chef vill ha fler sek.chefer upplever jag att jag får svaret att jag inte får det o att jag inte klarar av jobbet o därför vill ha fler sek.chefer. Det finns för lite respekt för det svåra vi har i våra uppdrag o att medarbetarna behöver mycket stöd. Dialog uppåt-neråt. Mindre detaljstyrning. Signaler från högsta ledningen att de ser hur vi har det i vardagen, vad som händer på golvet. All administration skulle kunna underlättas om kanslisterna fick behörighet i systemen, ex Egenrapportering, där vi ska ha koll på många uppgifter. Låt stödfunktionerna fungera som stöd, idag utförs mycket dubbelarbete. Är som sagt "ensamchef" för flera kontor med långa avstånd mellan kontoren. Sitter en arbetsdag/vecka i bil utöver mitt jobb. Är ensam och känner att jag ej kan vara sjuk/ledig. Jag förväntas utöva det "nära ledarskapet" men hur ska jag hinna det? ST måste titta på detta med "Ensamchefernas" förutsättningar och arbetsmiljö omgående...

19 19 Färre antal medarbetare per chef. Alla chefer jag känner arbetar mer än 40 tim/vecka. Alternativt måste uppstyrda/uppgifter som chefer gör idag göras av andra. Det behövs mer metodstödjande/kontorspedagogiskt arbete med många nyanställda. Verksamhetssamordnarna har ju en annan roll, att följa resultat. Chefer hinner inte allt som krävs. Det motivationshöjande, pedagogiska arbetet gentemot medarbetarna hamnar i kläm. Förtroende och att man tar vara på den kompetens och erfarenhet som finns. Verkar ibland som om det inte kommer ideer från HK så är det inte värt att lyssna på. Som sektionschef! Rimligt antal medarbetare, MAX 25. Mer adm.stöd - särskilt vad gäller resultatuppf. Mer o bättre stöd från stödverkamheten, ex. att lönekontoret skriver "hela" ag-intyg, mer stöd vid lönerevisioner "räkna och hålla koll på pengar" vid pågående förhandlingar, teknikstöd - ex. då program/behörigheter ska beställas för nya medarbetare, ta fram "stödmall" för rehabplan vid sjukskriven personal - detta utformar jag själv idag...osv. Sektionschef = operativ chef! Mycket av allt det "småplock" vi gör idag, som på totalen (många bäckar små...) tar mycket tid, sker på bekostnad av "coachande" tid med personalen. Mycket av planeringstid/förberedelse/adm, sker kvällstid. En arbetsvecka ligger vanligtvis på runt 50 tim. Hur orkar man? Jo, jobbet är fantastiskt roligt! Med förbättrat stöd skulle jag kunna göra ett ännu bättre arbete. - I stället för satsningen med personlighetsanalys borde man gett alla chefer utrymme i ett mentorsprogram. - Standardiseringar av medarbetarnas arbete ger mindre utrymme för kreativitet och spontanitet. Lita istället på att det finns proffesionella chefer och medarbetare även utanför Sthlm. - Arbetsmarknadspolitisk kompetens rensas ut bland cheferna på huvudkontoret, är det ett medvetet val? - Chefer behöver stöd (mentor) och en klapp på axeln, istället för ifrågasättande och utträngning. - Förtroendearbetstiden är ett skämt, alla chefer jobbar mer än = 40t/vecka. - Ett bättre personalrapporteringssystem! Palasso är mycket segt och begränsat! Man måste ha parallella excelfiler för att kunna sköta personalarbetet. - Resrurstilldelning som motsvarar ställda krav! Antingen en bättre kompetens på HK om hur verkligheten inom kärnverksamheten ser ut - eller att operativa chefens erf. efterfrågas mer. Centraliseringen har urarmat kompetensen på HK-nivå.

20 20 Slutsats Att behöva skicka ut en enkätundersökning helt anonymt till chefer på deras hemadress i en statlig myndighet år 2013 påvisar att det finns en grundläggande problematik. Avdelningsstyrelsen har fått signaler att - trots anonymiteten - har en hel del chefer inte vågat svara på enkäten vilket är mycket beklagligt. Enkätsvaren bekräftar i många delar tidigare fritextsvar från cheferna i enkätundersökningen som genomfördes i oktober 2012 och som utmynnade i rapporten En tyst myndighet. Dessutom bekräftar den de signaler som vi har tagit del av från chefer om bland annat detaljstyrning, toppstyrning, stress, problem med lokaler och chefsmandatet, rädsla för att yttra sig. Drygt 10 % av cheferna upplever att dom har inflytande över beslut som fattas i myndigheten men många signalerar i fritextsvaren att man vill ha tillbaka sina befogenheter som chef. Om inte cheferna i myndigheten upplever någon delaktighet i beslut som fattas finns det risk att det spiller över på tredje person nämligen våra kunder - arbetssökande och arbetsgivare. Det måste vara de lokala cheferna tillsammans med medarbetarna som vet hur den lokala arbetsmarknaden fungerar och vilka insatser som krävs. Nästan 85 % av cheferna upplever att det är detaljstyrning i myndigheten och upplevelsen är att det är ett stort avstånd mellan Stockholm och övriga landet. Cheferna vill ha tillbaka ansvaret att kunna lägga upp arbetet inom sitt chefsområde. Idag upplever cheferna inte att det är möjligt, detsamma gäller lokaler, inköp mm. Efter att avdelningsstyrelsen tagit del av alla fritextsvar är det inte svårt att förstå att så många uppger att det inte trivs med sitt arbete idag. Konsekvensen är att om knappt varannan chef inte trivs med sitt jobb så påverkar det självklart också medarbetarna. Hur skall en chef som är tyngd av sitt uppdrag kunna entusiasmera sin personal? Och vilka blir effekterna när det gäller uppdraget som vi är anställda för att utföra? Avdelningsstyrelsen valde att ta med frågan om förtroendet för Generaldirektören. Frågan plockades bort i myndighetens egna medarbetarundersökning, vilket ifrågasattes av medlemmar. Arbetsgivaren valde att ersätta frågan med fråga om förtroende för koncernledningen. Många lyfter fram den stressiga arbetssituationen som chef. Något som också visade sig i myndighetens egna medarbetarundersökningen hösten Stressen var som vi nämnt tidigare ett område som fick låga värden i vår arbetsmiljörapport En tyst myndighet. Det poängteras i enkätsvaren att det behövs mer resurser till kärnuppdraget. Redovisningen av den här enkäten ska ses som ett komplement till rapporten En tyst myndighet. Mycket av det som lyftes upp i den rapporten återspeglas i fritextsvaren i den här enkäten. Det är allvarliga signaler som cheferna ger uttryck för och det visar på en tendens för hela chefskollektivetet. Svaren måste tas på allvar, det är cheferna som har ansvaret att leda medarbetarna som i sin tur möter våra kunder - arbetssökande och arbetsgivare. Avdelningsstyrelsen 24 april 2013

21