AHA-metoden. Att arbeta med psykosocial arbetsmiljö en handledning

Transkript

1 AHA-metoden Att arbeta med psykosocial arbetsmiljö en handledning Version KI 2011

2

3 Version Univ A.2, Innehåll 1. AHA-metoden inledning 1 2. Förberedelsearbete 5 3. Kartläggning 7 4. Nyckelfaktorer 11 Ledarskap Organisationsklimat Engagemang 5. Sjukfrånvaro och sjuknärvaro Krav & kontroll risknivåer 19 Avspänt arbete Aktivt arbete Passivt arbete Spänt arbete 7. Krav & kontroll ingående faktorer 21 Arbetskrav Kontroll i arbetet 8. Socialt stöd 27 Från chef Från arbetskamrater 9. Ledarskap, ledarstil och ledningsgrupp 31 Uppmuntrande Rättvist Utvecklande Väl fungerande Litar på ledningen 10. Personalutveckling 39 Medarbetarsamtal Feedback Balans arbete/privatliv Anställningstrygghet Kompetensutveckling 11. Mål och roller 47 Verksamhetsmål Roller 12. Organisationsklimat 51 Socialt Innovativt Personalinriktat Sid

4 Version Univ A.2, Jämställdhet och jämlikhet 55 Jämställdhet Yngre/äldre Etniskt ursprung 14. Medarbetarskap Drivkrafter 63 Motivation Arbetstillfredsställelse Utmaningar 16. Synen på egen organisation/företag 69 Kvalitet Framtidsutsikter 17. Hot och våld 71 Hot om våld Utsatt för fysiskt våld 18. Mobbning och trakasserier 75 Iakttagit mobbning/trakasserier Varit utsatt för mobbning/trakasserier 19. Hälsa 79 Sömn och återhämtning Utmattning 20. Återkoppling 83 Individuell återkoppling Gruppåterkoppling i AHA-projektet Att praktiskt arbeta med återkoppling - Inför återkopplingsmötet - Återkopplingsmötet - Diskussionsunderlag vid återkopplingsmötet - Handlingsplan - Informationsspridning 21. Bilagor 91 Exempel på: Referenser Individuell återkoppling Gruppåterkopplingsbilder

5 Kapitel 1 Version 2.1 Univ. A, 2011 AHA-metoden Inledning Ett välfungerande företag bör ge sina medarbetare möjligheter att arbeta i en god psykosocial arbetsmiljö. En viktig del är att kunna identifiera sådana psykologiska och sociala faktorer som inverkar på den anställdes arbetssituation. Tidigare forskning har visat att psykosociala faktorer som t.ex. relationen mellan arbetsbelastning - inflytande och en upplevd balans mellan arbetsinsats och belöning påverkar hälsa och välbefinnande. Enligt Aronsson och Malmqvist (Aronsson och Malmqvist 2002) kan man identifiera fyra huvudstrategier för företagets hälsoarbete (figur 1). Val av strategi återspeglar troligtvis företagets syn på relationen mellan arbetsmiljö och hälsa dvs. vad som orsakar ohälsa och vem som bär ansvaret. Val av strategi påverkar även de ekonomiska konsekvenserna av ohälsan. Strategier för företagets hälsoarbete Förebygg Rehab Satsa på rehabiliterin Ej satsa på rehabiliterin Satsa på förebyggande Förebygg och hjälp Förebygg och släng Ej satsa på förebyggande Slit och hjälp Slit och släng Figur 1 Claes Malmqvist Inom forskningsprojektet AHA Arbete och hälsa i process och verkstadsindustrin har en metod utvecklats för att underlätta ett systematiskt arbetsmiljöarbete enligt strategi förebygg och hjälp i figur 1. Metoden innefattar kartläggning med riskidentifiering både gällande hälsa och psykosocial arbetsmiljö samt insatser för att förebygga ohälsa på individuell och organisatorisk nivå. Målsättningen med AHA-projektet är att ta fram en metod för att förstärka och understödja en hållbar hälsa genom hela arbetslivet. Detta genom att, i företag/organisationer, implementera en metod där åtgärder för att främja hälsa och förebygga ohälsa ingår som en naturlig del i arbetsorganisationen. I föreliggande manual kommer metoden, främst med avseende på den psykosociala arbetsmiljön, att ingående beskrivas. 1

6 Kapitel 1 Version 2.1 Univ. A, 2011 Psykologiska och sociala faktorer på arbetsplatsen kan påverka de anställdas hälsa, arbetstillfredsställelse, motivation och prestation. AHA-metoden med fokusering på den psykosociala arbetsmiljön har till sitt primära syfte att identifiera de faktorer i arbetslivet som kan bidra till hälsa och välbefinnande hos individen, arbetsgruppen och i organisationen. Genom att kartlägga dessa faktorer ges värdefull information om hur den psykosociala arbetsmiljön upplevs. Den enkät som används i AHA-metoden har huvudsakligen hämtats från QPSNordic som är ett instrument för att undersöka psykologiska, sociala och organisatoriska förhållanden på arbetsplatsen. Frågeformuläret har utvecklats av ett flertal nordiska forskare och finansierats av Nordiska ministerrådet (Dallner et al, 2000). Även ett mindre antal frågor från annan forskning har inkluderats. Enkäten består bl a av följande områden: Nyckelfaktorer Sjukfrånvaro och sjuknärvaro Krav och kontroll Socialt stöd Ledarskap och ledningsgrupp Personalutveckling Mål och roller Organisationsklimat Jämställdhet och jämlikhet Drivkrafter Medarbetarskap Synen på det egna universitetet Hot och våld Mobbning och trakasserier Sömn och återhämtning Utmattning 2

7 Kapitel 1 Version 2.1 Univ. A, 2011 Förberedelse Kartläggning Återkoppling Insatser Planering och förankring Insamling av data med enkät Redovisning av resultat Individuell Grupp Stöd/handledning i gruppers förändringsarbete Figur 2, AHA-processen AHA-processen AHA-metoden är en process och arbetet kan ses i fyra steg. Huvudmålet är att arbetssättet ska integreras i den löpande verksamheten. I samband med varje kartläggning aktualiseras arbetssättet. Observera att förberedelsefasen, dvs. planering och förankring är en väsentlig del som bör beaktas under hela processen. De fyra stegen framgår av figur 2. 3

8 Kapitel 1 Version 2.1 Univ. A,

9 Kapitel 2 Version 2.1 Univ. A, 2011 Förberedelsearbete Förberedelse och förankringsarbete Det kan inte nog poängteras hur viktigt det är att på ett tidigt stadium förankra projektet till samtliga deltagare. För att förankra metodiken i hela företaget/organisationen är det betydelsefullt att vara insatt i processen och vad den innebär. Olika stödfunktioner inom företaget/organisationen krävs för att metodiken skall kunna verka optimalt. Ledningsgrupp Ett första steg är att projektet planeras och förankras i ledningsgruppen som avsätter tid och resurser samt utser en arbetsgrupp för att möjliggöra ett bra genomförande. Projektet är dock inte att betrakta som ledningens projekt, det tillhör alla deltagarna. Arbetsgrupp I arbetsgruppen är det värdefullt att personer med olika funktioner i företaget finns representerade (fack, personalavdelning, etc.). Det är dessa personer som tillsammans med den externa stödgruppen (se nedan) planerar och strukturerar projektet. Arbetsgruppen skall erbjudas fördjupad kunskap om AHA-metodiken och vara delaktiga i förankringsarbetet. Det är arbetsgruppens uppgift att planera och strukturera projektet. Kontaktpersoner/återkopplingsansvariga Arbetsgruppen utser kontaktpersoner/återkopplingsansvariga (interna stödpersoner) som dels fungerar som en länk mellan den externa stödgruppen och de anställda, dels arbetar med att föra ut resultaten från kartläggningen till samtliga anställda inom företaget/organisationen. Stödgruppens uppgift är också att finnas med vid återkopplingsmötena. Extern stödgrupp Den externa stödgruppen representerar AHA-metoden. Deras främsta uppgift är att lära ut metodiken och stödja de personer som ska arbeta med AHA-metoden i organisationen. Den externa stödgruppen består av personer anställda i AHA-projektet vid Karolinska institutet. Administrativa rutiner Innan enkäterna skickas ut och själva kartläggningen påbörjas är det även viktigt att planera och se över projektets administrativa delar. För att på ett bra sätt kunna beskriva vilka grupper som resultat ska tas fram för behöver den externa stödgruppen få en strukturerad beskrivning över organisationen, t.ex. ett organisationsschema. Tillsammans med denna beskrivning skall även en datafil (t ex Excel eller liknande) bifogas där motsvarande struktur tydligt och klart framgår. I denna organisationsdatafil skall det förutom adressuppgifter även framgå avdelningstillhörighet mm. I samband med detta är det även viktigt att fundera över ytterligare gruppindelningar som man kanske vill presentera resultatet på. Det kan t.ex. vara kvinnor män, åldersgrupper etc. Ett annat exempel är hur man ska hantera chefer/arbetsledare. Vill man att chefens eget resultat ska ingå i gruppens eller skall chefernas resultat presenteras för sig? 5

11 Kapitel 3 Version 2.1 Univ. A, 2011 Kartläggning Kartläggningsarbete Mätningarna av den psykosociala arbetsmiljön ger omfattande information. För att kunna nyttja denna på bästa sätt är det viktigt att på ett tidigt stadium planera och fundera över hur resultaten ska presenteras. Det handlar då om att bryta ner resultaten på en nivå där ingen individ går att identifiera men där olika grupper kan känna igen sig i resultaten. På vissa avdelningar kan svarsfrekvensen vara låg, dvs. under 50 %. När nedbrytningarna är planerade på ett tidigt skede är det möjligt att genomföra riktade påminnelser till de avdelningar där alltför få svarat. Det är då möjligt att lägga ner extra arbete på att få de anställda från dessa avdelningar att besvara enkäterna. Nedbrytning av resultat på olika organisationsnivåer Figur 3 visar företaget/organisationen som den övergripande, generella nivån. På denna nivå jämförs företaget över tid eller med andra företag/organisationer. På grundnivån görs jämförelser mellan grupper, exempelvis olika produktionsavdelningar, kollektivanställda - tjänstemän och kvinnor/män. Grundnivån är huvudsakligen till för att jämföra olika delar inom företaget/organisationen. Slutligen, på den nedersta nedbrytningsnivån, specifik nivå, studeras mindre grupper. Det kan vara avdelningar, tjänsteställen eller liknande. I AHA-metoden vad gäller den psykosociala arbetsmiljödelen, är den undre gränsen på denna gruppstorlek bestämd till sju personer. Anledningen till minimigränsen 7 personer är att gruppen skall kunna känna igen sig i resultatet samtidig som den enskilde individen inte skall kunna identifieras i gruppresultatet. Företag X Huvudavdelning 1 Huvudavdelning 2 etc Dagtid Skift Kollektivanställda Tjänstemän Chefer Kvinnor Män Tjänsteställe Tjänsteställe Tjänsteställe Figur 3. Resultatnedbrytning 7

12 Kapitel 3 Version 2.1 Univ. A, 2011 Svarsfrekvens Ett högt deltagarantal i enkätundersökningar ökar kvalitén och tillförlitligheten i resultaten. Det kan vara svårt att motivera de anställda att delta i en omfattande enkätundersökning, därför är det angeläget att på ett tidigt stadium informera de anställda om kartläggningens syfte och att detta kan användas som ett verktyg i arbetsmiljöarbetet. Om för få personer svarar är det inte säkert att dessa kan representera de som inte svarar. Det är önskvärt att alla svarar men det är i praktiken näst intill omöjligt. En bra bit över 50 % bör eftersträvas, 70 % kan vara acceptabelt men målsättningen bör vara mellan %. I AHA- metoden redovisas inte resultat i sådana grupper där svarsfrekvensen understiger 50 %. God information och hängivet arbete av projektgruppen är viktigt för att kunna uppnå en bra svarsfrekvens. Ett väl genomfört förankringsarbete kan vara nyckeln till en bra svarsfrekvens. Förankringsarbetet bör påbörjas innan och fortsätta under kartläggningens gång. Detta kan göras genom att berätta och påminna om undersökningen på personalmöten, börja planera kommande återkopplingsmöten med avdelningen, poängtera för deltagarna att minst 50% måste ha svarat för att resultat skall ges. Det kan finnas flera anledningar till att deltagare avstår från att svara. De kanske inte litar på projektets sekretess, de har tröttnat på att fylla i formulär, de kan ha läs- och skrivsvårigheter, de kan uppleva att de ej har fått återkoppling på tidigare formulär. Deltagandet är frivilligt vilket betonats i ett informationsbrev som medföljer i samband med utskick av frågeformuläret. Arbetsgruppen måste tydligt förklara vad som är syftet med undersökningen: 1. Presentera avsikten 2. Hur man skall arbeta med resultaten 3. Vad händer efter återkopplingen Sekretess Det är viktigt att medarbetarna informeras om de rutiner som gäller vid hantering av personuppgifter. Detta kan framgå av ett informationsbrev som bifogas tillsammans med formuläret. Hanteringen av personuppgifter sker i enlighet med PUL (personuppgiftslagen). Inget skriftligt samtycke, om deltagande, krävs om identifierade personuppgifter raderas fysiskt ur databasen efter skälig tid. På Karolinska Institutet (KI) finns det tydliga instruktioner och strikta sekretesskrav för hantering av enkäter. Tolkning och presentation av resultat För att få en helhetsbild av materialet är en bra början att gå igenom resultatet mer översiktligt. Detta kan vara till hjälp för att förstå gruppens nuvarande arbetssituation, t ex om det är något speciellt som har hänt före eller efter kartläggningen. För att på bästa sätt kunna fånga de olika delarna i ett område, exempelvis ledarskap, ställs ett antal frågor som tillsammans bildar ett index. Frågorna kan vara ställda positivt eller negativt. I resultatredovisningen är alla index vända i positiv riktning, dvs. ju högre värden desto bättre resultat. Detta innebär att de negativt ställda frågorna som t.ex. Ställs det oförenliga krav på dig från två eller flera personer omvandlas i analysen till: Ställs det förenliga krav på dig från två eller flera personer. Undantaget är området arbetskrav där både för höga och för låga värden ses som negativt. Resultaten presenteras med medelvärden. För varje fråga finns fem olika svarsalternativ (1-5), dessa omvandlas till en poängskala från För att en skillnad skall vara meningsfull bör den vara mer än 5 poäng, detta skall dock ses som en tumregel och andra faktorer och informationskällor bör också vägas in. Det bör poängteras att om ett medelvärde är högre än 95 poäng bör detta tas upp med deltagarna i samband med återkopplingsmötet. Det är mycket ovanligt att samtliga i en grupp t.ex. svarat Mycket bra på samtliga frågor i ett index. I resultatdiagrammet kan ett referensvärde samt ett jämförelsevärde inkluderas. Referensvärdet består av samtliga personer som tidigare besvarat formuläret. Referensvärden finns både för den privata och för den offentliga sektorn. Jämförelsevärdet kan bestå av övriga grupper inom 8

13 Kapitel 3 Version 2.1 Univ. A, 2011 organisationen vid aktuellt mättillfälle. Vid upprepade mätningar kan jämförelsevärdet bestå av resultatet från den/de föregående mätningarna, vilket möjliggör jämförelser mellan kartläggningarna. Under kommande kapitel presenteras de frågor som finns i AHA- enkätens psykosociala del. Presentationsmaterialet har i de flesta fall delats in i två olika nivåer förutom i ett fåtal delar. Dessa nivåer är: Specifik nivå där varje enskild fråga presenteras, Grundnivå där olika index bildas Generell nivå representerar ett övergripande index De olika nivåerna gör att presentationsmaterialet kan anpassas till den grupp som resultatet skall presenteras för. Specifik nivå kan vara adekvat att använda om en mindre grupp önskar att diskutera några specifika frågor och vill gå djupare in på materialet. Grundnivå är den vanligaste presentationsnivån och är lämplig i alla sammanhang. Om resultat däremot skall presenteras till en grupp som önskar att få en översiktsbild av resultatet kan den Generella nivån vara passande. Denna nivå presenteras endast för tre faktorer: ledarskap, organisationsklimat och engagemang. Stapeldiagrammet som visar dessa tre faktorer samt allmänt hälsotillstånd kallas för Nyckelfaktorer (se kapitel 4). 9

15 Kapitel 4 Version 2.1 Univ. A, 2011 Nyckelfaktorer För att organisationen/företaget på ett överskådligt sätt skall kunna följa produktivitets- och lönsamhetsutveckling över tid eller jämföra olika delar av organisationen visar denna bild, Nyckelfaktorer, både centrala delar i den psykosociala arbetsmiljön och de anställdas upplevda hälsotillstånd. För att det ska vara möjligt att följa utvecklingen behövs det indikatorer som speglar olika delar av organisationen. En indikator är personalens skattningar på olika faktorer i organisationen som t ex ledarskap och organisationsklimat, en andra är hur personalen upplever sin allmänna hälsa*. Forskning har visat att det går att relatera både personalens hälsa och deras upplevelse av organisationen till organisationens produktivitet (Anderzén & Arnetz 2005; Boles, Pelletier & Lynch 2004). Det är därför viktigt att de organisationer och företag som önskar vara konkurrenskraftiga och öka sin produktivitet sätter de anställdas välbefinnande i fokus. Genom att skapa arbetsförhållanden som tillvaratar individers intressen och kreativitet samt aktivt satsa på en hållbar hälsoutveckling i företaget är detta möjligt (Jensen et al., 2005). De utvalda faktorerna i presentationen är centrala för den psykosociala arbetsmiljön och representerar olika dimensioner i denna. Ledarskap är en viktig del eftersom det direkt och indirekt påverkar andra arbetsmiljöfaktorer, vilket i slutänden påverkar organisationens resultat. Organisationsklimatet ger en sammanfattande bild av hur de anställda upplever olika delar i företaget. Engagemanget hos den anställda visar individens allmänna attityd till organisationen, vilket delvis påverkas av andra organisationsfaktorer. Resultat från AHA- studien har visat att dessa faktorer också har koppling till olika hälsofaktorer. Nyckelfaktorer visas endast på en huvudenhet, t ex hela organisationen, en förvaltning, en klinik eller en huvudavdelning, eftersom det är ett övergripande resultat. Resultatet kan t ex vara till underlag för ett hälsobokslut eller/och en allmän utvärdering av dessa områden vid upprepade mätningar där utvecklingen över tid följs. Faktorer som ingår som nyckelfaktorer är ledarskap, organisationsklimat på generell nivå och engagemang. Det frågeformulär som använts har utvecklats av QPSNordic (Dallner et al, 2000). Nyckelfaktorerna presenteras i figur 4. *Vid mätningen på Karolinska institutet ingår inte faktorn Allmän hälsa 11

16 Kapitel 4 Version 2.1 Univ. A, 2011 Figur 4. Gruppåterkoppling Nyckelfaktorer (Ex. KI totalt 2009) 12

17 Kapitel 4 Version 2.1 Univ. A, 2011 Ingående faktorer i index Staplarna ledarskap och organisationsklimat presenteras mer ingående under kapitel 9 och 12. Engagemang presenteras nedan i figur 5. Specifik nivå Grundnivå För mina vänner berättar jag att organisationen är ett mycket bra ställe att arbeta på Mina egna värderingar är mycket lika organisationens Engagemang Organisationen inspirerar mig verkligen att göra mitt bästa Figur 5. Engagemang 13

19 Kapitel 5 Version 2.1 Univ. A, 2011 Sjukfrånvaro och sjuknärvaro Sjukskrivning har kommit i blickpunkten de senaste åren i samband med dramatiska ökningar av sjukfrånvaron och dess kostnader. Enligt SBU rapport (2003) är rygg och nackdiagnoser den största diagnosgruppen bakom sjukfrånvaro. Den näst största gruppen är psykiatriska sjukdomar. Mellan 1998 och 2004 mer än tiodubblades antalet människor som beviljades sjuk- och aktivitetsersättning pga. psykiska sjukdomar, för att 2005 vara den vanligaste anledningen till nybeviljad ersättning från Försäkringskassan (Redovisar 2007:4). Det var inte enbart sjukfrånvaron som ökade utan även Sjuknärvaron, d.v.s. att anställda låter bli att sjukskriva sig trots upplevd sjukdom, ökade kraftigt i Sverige under slutet av nittiotalet. Den totala andelen personer som angav sig ha varit sjuknärvarande 2 gånger eller fler under det senaste året steg från 37 % år 1997 till 53 % år 2000 (Aronsson och Gustavsson, 2002). Flera forskare menar att sjuknärvaro skulle kunna leda till en försämrad hälsa på sikt (Aronsson et al, 2005; Grinyer & Singleton, 2000) och senare forskning har bekräftat dessa farhågor (Bergstrom et al 2009). Individer som bedömer att de inte har tid eller möjlighet för återhämtning eller att vara frånvarande från arbetet löper en ökad risk för kronisk stress om detta beteende (att arbeta trots dålig hälsa) upprepas över längre tid. Sjuknärvaro kan därför vara ett uttryck för stress hos individen men kan också bidra till att stressreaktionen vidmakthålls eller t.o.m. förvärras. En koppling mellan sjuknärvaro och sjukfrånvaro har kunnat påvisas då anställda med upprepad sjuknärvaro löper större risk för framtida sjukfrånvaro (Hansen et al, 2009, Bergstrom et al 2009). De staplar som presenteras nedan i figur 6 är: Sjukfrånvaro, vilket visar den genomsnittliga totala sjukfrånvaron per anställd under det senaste året (sjukskrivning samt semester eller annan ledighet i stället för sjukskrivning). Sjukskrivning - som visar genomsnittligt antal arbetsdagar som de anställda varit sjukskrivna under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd). Semester och kompensationsledigt - som visar genomsnittligt antal arbetsdagar som de anställda tagit semester eller annan ledighet istället för att sjukskriva sig en dag eller mera under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd). Sjuknärvaro - Stapeln visar genomsnittligt antal arbetsdagar som de anställda varit sjuknärvarande under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd). Med sjuknärvaro menas att man går till arbetet fastän man upplever att man borde stanna hemma pga. sitt hälsotillstånd. I arbetsmiljöundersökningen 2009 från Arbetsmiljöverket uppgav 48 procent att de varit sjuknärvarande 2 gånger eller mer under det senaste året. 15

20 Kapitel 5 Version 2.1 Univ. A, 2011 Figur 6. Gruppåterkoppling sjukfrånvaro och sjuknärvaro 16

21 Kapitel 5 Version 2.1 Univ. A, 2011 Ingående frågor Frågorna är presenterade i Figur 7. Sjukfrånvaro frågorna är hämtade från Toumi & Ilmarinen (1994) och frågan om sjuknärvaro har utvecklats av Aronsson et al. (2002). Specifik nivå Grundnivå Hur många gånger under de senaste 12 månaderna har du sammanlagt varit borta från arbetet på grund av egen sjukdom (sjukskrivning, vård, behandling eller undersökning)? Sjukfrånvaro Händer det att du tar ut semester eller kompledigt istället för att sjukanmäla dig när du är sjuk? Hur många gånger under de senaste 12 månaderna har det hänt att du gått till arbetet, trots att du med tanke på ditt hälsotillstånd borde varit hemma? Sjuknärvaro Figur 7. Sjukfrånvaro och sjuknärvaro 17

22 Kapitel 5 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen/frågor som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras med nedanstående punkter. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen sjukfrånvaro & sjuknärvaro Om sjukfrånvaron är hög - vad beror det på? Vilka bakomliggande faktorer bidrar till sjuknärvaro på arbetsplatsen? 18

23 Kapitel 6 Version 2.1 Univ. A, 2011 Krav och kontroll- Risknivåer Krav och kontrollmodellen som introducerats av Karasek & Theorell (1990) beskriver olika kombinationer av krav och kontroll. Forskning har kunnat belägga att personer som upplever sig ha ett s.k spänt arbete, dvs. höga arbetskrav utan eller med begränsad möjlighet att själv kontrollera arbetstakten eller hur arbetet ska utföras, har de största riskerna för negativ stress (Karasek, 1979), ohälsa som t ex hjärt och kärlsjukdom (Ferris, Sinclair, & Kline, 2005), nack/ryggbesvär (Hansson & Westerholm, 2001) och depression (Mausner-Dorsch & Eaton, 2000). Spänt arbete kan även leda till ökad risk för sjukskrivning (Gimino et al, 2004; RFV, 2003). När det däremot råder balans mellan krav och kontroll/inflytande ökar både kompetens och skicklighet hos de anställda (Karasek & Theorell, 1990). Studier har påvisat skillnader mellan kön, yrken, etc. när gäller upplevelsen av arbetsstress. Forskningsresultat har visat att kvinnor i högre grad upplever sig ha ett arbete med hög anspänning än vad män gör (Ferris, Sinclair, & Kline, 2005). När olika yrken jämförts var det främst poliser, ambulansförare, lärare och socialarbetare som uppgav att de upplevde spänt arbete (Johnson et al., 2005). De ingående faktorerna är index Krav arbetsmängd och Beslutskrav samt Kontroll av arbetstakt och Beslutskontroll. Ingående frågor presenteras i kapitel 7. Figur 8 visar en gruppåterkopplingsbild för olika kombinationer av krav och kontroll. Denna bild ingår även i den individuella återkopplingen. De frågor som används är tagna från QPSNordic (Dallner et al, 2000). Krav-Kontroll Låga Arbetskrav i arbetet Höga Kontroll i arbetet Hög Låg Av spänt arbete Aktiv t arbete XX % XX % Passiv t Arbete Spänt arbete XX % XX % Figur 8. Krav och kontroll modellen Karasek och Theorells krav -och kontrollmodell inkluderar fyra olika kombinationer av krav och kontroll (Karasek & Theorell, 1990) där spänt arbete är det riskfyllda arbetet. De fyra olika kombinationerna beskrivs på nästa sida. 19

24 Kapitel 6 Version 2.1 Univ. A, 2011 Spänt arbete innebär att de anställda upplever sig ha höga arbetskrav samtidigt som de har låg kontroll över arbetet. Avspänt arbete innebär att de anställda upplever låga arbetskrav och hög kontroll över arbetet. Aktivt arbete innebär istället att de anställda upplever höga arbetskrav och hög kontroll över arbetet. Passivt arbete innebär att de anställda upplever både låga arbetskrav och låg kontroll över arbetet. Referensvärden: Privat sektor/offentliga organisationer Avspänt arbete 32,2 % / 28,6% Aktivt arbete 22,5%/18,1% Passivt arbete 30,1%/25,9% Spänt arbete 15,2%/27,4% Diskussion Diskussionsämnen/frågor som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras med nedanstående punkter. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen krav/kontroll Hur ser fördelningen ut när det gäller hur många som upplever spänt arbete? Upplevs arbetskraven som rimliga? Hur skulle inflytandet/kontrollen kunna förbättras? 20

25 Kapitel 7 Version 2.1 Univ. A, 2011 Krav och kontroll- Ingående faktorer Arbetskrav Arbetskrav kan definieras som de omständigheter där det krävs att medarbetaren handlar eller agerar på något sätt. Det är de subjektiva arbetskraven som mäts i AHA-metoden. Det finns olika typer av arbetskrav (för stor/för liten arbetsmängd, för stor tidspress, oregelbunden arbetstid, hög arbetstakt). När kraven upplevs som svåra eller omöjliga att hantera kan individen uppleva stress. Även en för låg arbetsbelastning kan medföra att en person känner olust och uppgivenhet. Kombinationen av höga krav och låg kontroll har visat sig ha samband med en ökad risk för hjärt/kärlsjukdom samt en förhöjd risk för besvär i nacke och axlar. I AHA-metoden är det de två indexen Kvantitativa arbetskrav och Beslutskrav som analyseras. Krav arbetsmängd handlar om mängden arbete och tidspress emedan beslutskrav istället tar upp frågor om arbetet kräver snabba och komplicerade beslut. Dessa visas i diagrammet i figur 9. Figur 9. Gruppåterkoppling krav och kontroll. Frågor inkluderade i index I figur 10 presenteras ingående frågor och index. Vid tolkning av stapeldiagrammen staplarna skall läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. De frågor som används är tagna från QPS Nordic (Dallner et al, 2000). Arbetskraven bör varken vara för höga eller för låga. Det optimala är en balans mellan de krav som arbetet ställer och individens möjligheter att hantera dessa. Det är när kraven upplevs som orimliga att hantera som individen upplever stress. Höga arbetskrav kan i viss mån kompenseras med hög kontroll över arbetssituationen. Ytterligare en faktor som kan påverka upplevelsen av höga arbetskrav är stöd från chef och arbetskamrater. Arbetskrav bör bedömas utifrån en helhetsbild av arbetet och arbetssituationen samt hur kombinationen är mellan arbetskrav och kontroll. 21

26 Kapitel 7 Version 2.1 Univ. A, 2011 Specifik nivå Grundnivå Är din arbetsmängd så ojämnt fördelad att arbetet hopar sig? Måste du arbeta övertid? Arbetsmängd Måste du arbeta i mycket högt tempo? Har du för mycket att göra? Kräver ditt arbete snabba beslut? Kräver ditt arbete maximal uppmärksamhet Beslutskrav Kräver ditt arbete komplicerade beslut? Figur 10. Arbetskravsindex och tillhörande frågor 22

27 Kapitel 7 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen krav och kontroll (ingående faktorer) Vilka möjligheter finns för att planera arbetstid och rutiner? Kan en bättre framförhållning minska upplevelsen av ohanterliga krav? Vad kan man göra för att inskränka övertiden? Finns det tillräckligt med lämpliga arbetsuppgifter?/finns det möjlighet att få hjälp vid arbetstoppar? Används kompetensen på rätt sätt? 23

28 Kapitel 7 Version 2.1 Univ. A, 2011 Kontroll i arbetet Kontroll i arbetet beskriver den enskilde individens upplevelse av att kunna kontrollera, styra och ta beslut angående det egna arbetet, dvs. möjligheten eller friheten att välja mellan olika alternativ. Kontrollbegreppet kan knytas till självbestämmande, deltagande i planering och beslutstagande. Självbestämmande och deltagande har i sin tur kopplats till förhöjd tillfredsställelse i arbetet, större engagemang, förhöjda prestationer och högre motivation. Kontroll i arbetet är inte enbart viktigt för engagemang, motivation och prestation utan är även en viktig del i en hälsosam arbetsmiljö. Frågor inkluderade i index I AHA-metodiken är det de två indexen, Kontroll av arbetstakt och Kontroll av beslut som analyseras (se figur 9). I figur 12 presenteras ingående frågor och index. Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Kontroll av beslut ingår även i den individuella återkopplingen och benämns då som inflytande, se figur 11. Figur 11. Individuell återkoppling, Inflytande 24

29 Kapitel 7 Version 2.1 Univ. A, 2011 Specifik nivå Grundnivå Kan du själv bestämma din arbetstakt? Kan du själv bestämma hur länge du tar paus? Kan du själv bestämma när du skall ta en paus? Kan du bestämma din arbetstid (flextid)? Arbetstakt Om det finns olika sätt att göra ditt arbete på, kan du då själv välja hur du skall göra det? Kan du påverka mängden arbete du får? Beslut Kan du påverka beslut angående vilka personer du skall arbeta tillsammans med? Kan du påverka beslut som är viktiga för ditt arbete? Figur 12. Kontroll i arbetet 25

30 Kapitel 7 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen Kontroll/Inflytande Är det möjligt att påverka arbetssituationen? Hur kan inflytandet förbättras? 26

31 Kapitel 8 Version 2.1 Univ. A, 2011 Socialt stöd Socialt stöd Socialt stöd handlar om vetskapen om att man kan lita på andra för att få hjälp och stöd, inte bara i krissituationer utan även i det dagliga arbetet. Socialt stöd kan delas in i fyra olika typer av stödjande beteenden eller handlingar. Känslomässigt stöd handlar om empati, vänskap, tillit och omtanke. Detta har visat sig ha starkt samband med det allmänna hälsotillståndet. Instrumentellt stöd berör tillgången till resurser. Informationsstöd handlar om att erhålla råd, förslag och upplysningar. Utvärderande stöd innebär att få bekräftelse. Socialt stöd har visat sig vara viktigt för den enskildes hälsa och trivsel på arbetet. Otillräckligt socialt stöd och höga krav har bl a kopplas till förekomsten av besvär från nacke och axlar. De frågor som används är tagna från QPS Nordic (Dallner et al, 2000). De staplar som är presenterade i detta diagram, visas nedan i figur 13. Figur 13. Gruppåterkoppling socialt stöd. 27

32 Kapitel 8 Version 2.1 Univ. A, 2011 Frågor inkluderade i index I AHA-metodiken är det de två indexen Stöd från chef och Stöd från arbetskamrater som analyseras. I figur 14 presenteras ingående frågor och index. Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Specifik nivå Grundnivå Om du behöver, får du då stöd och hjälp med ditt arbete från din närmaste chef? Om du behöver, är din närmaste chef då villig att lyssna på problem som rör ditt arbete? Stöd från chef Får du uppskattning för dina arbetsprestationer från din närmaste chef? - Om du behöver, får du då stöd och hjälp med ditt arbete från dina arbetskamrater? - Om du behöver, är dina arbetskamrater då villiga att lyssna på problem som rör ditt arbete? Stöd från arbetskamrater Figur 14. Socialt stöd 28

33 Kapitel 8 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen socialt stöd Uppmuntrar klimatet på arbetsplatsen till dialog mellan alla parter? Är det vanligt att uppmuntran ges för bra prestationer? Finns det tid att visa intresse för den enskildes arbetsuppgifter och problem? 29

35 Kapitel 9 Version 2.1 Univ. A, 2011 Ledarskap och ledningsgrupp Ett gott ledarskap skapar förutsättningar för ett arbetsklimat som präglas av öppenhet, uppmuntran och stöd. Förmåga att genomföra idéer och förändringar är också väsentliga ledaregenskaper liksom att agera på ett sätt som upplevs som rättvist. Ledarskap är en viktig komponent i den psykosociala arbetsmiljön då det påverkar många andra arbetsmiljöfaktorer. Istället för att ledarskapet ska anpassa sig efter rådande förhållanden, är uppfattningen idag att ledarskapet ska styra utvecklingen. Ledarskapet ska då påverka och förändra situationen snarare än att reagera på den. En viktig del i detta är att bygga upp en gemensam vision. Detta leder till ett uppmuntrande klimat där olika åsikter fritt kan föras fram och diskuteras. I AHA-metodiken är det indexen Uppmuntrande ledarskap, Rättvist ledarskap och Utvecklande ledarskap tillsammans med Väl fungerande ledarskap samt Litar på ledningen som mäter olika aspekter av ledarskap. Uppmuntrande ledarskap och Rättvist ledarskap Ett Uppmuntrande ledarskap kännetecknas av en ledare som har förmågan att motivera människor, sprida energi, entusiasm, uppmuntra medarbetare till att uttrycka åsikter och ge möjlighet till personlig utveckling. Forskning har visat att arbetsledare på mellannivå, med höga nivåer av uppmuntrande ledarskap, betraktades av sina medarbetare som mer innovativa, influerande och inspirerande. Rättvisa inom organisationen/företaget är nära knuten till ledarskapet. Den upplevda rättvisan i de beslut som tas är knutet till tillfredsställelsen och engagemanget i arbetet men även den upplevda hälsan och välmåendet hos medarbetarna. Frågor inkluderade i index För att göra det mer tydligt vilken chef som respondenterna svarat på som närmsta chef kan detta anges med avseende på följande chefsnivåer: Chefsnivå 1: VD/sjukhusdirektör/platschef/rektor/universitetsdirektör/bibliotekschef Chefsnivå 2: sektionschef/avdelningschef/enhetschef/verksamhetschef Chefsnivå 3: forskargruppsledare/gruppledare eller motsvarande Stapeln Totalt visar resultatet på samtliga chefsnivåer. Se presentationsdiagram i figur

36 Kapitel 9 Version 2.1 Univ. A, 2011 Figur 15. Gruppåterkoppling rättvist och uppmuntrande ledarskap på olika nivåer. Uppmuntrande ledarskap och Rättvist ledarskap bildar också det övergripande indexet Ledarskap som finns presenterat i bilden Nyckelfaktorer. Frågan om Din närmaste chef hjälper dig att utveckla dina färdigheter ingår i den individuella återkopplingen med benämningen kompetensutveckling. I figur 16 presenteras de ingående frågorna till index Uppmuntrande och Rättvist ledarskap. Dessa frågor är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al, 2000). 32

37 Kapitel 9 Version 2.1 Univ. A, 2011 Specifik nivå Uppmuntrande Uppmuntrar ledarskap din närmaste chef dig att delta i viktiga beslut? Grundnivå Uppmuntrande ledarskap Generell nivå Uppmuntrar din närmaste chef dig att säga ifrån där du har en annan åsikt? Uppmuntrande ledarskap Hjälper din närmaste chef dig att utveckla dina färdigheter? Ledarskap Fördelar din närmaste chef arbetet på ett opartiskt och rättvist sätt? Behandlar din närmaste chef de anställda på ett rättvist och opartiskt sätt? Är förhållandet mellan dig och din närmaste chef en orsak till stress?* - Rättvist ledarskap Figur 16. Ledarskap. *Frågan är omvänd i analys och presentation 33

38 Kapitel 9 Version 2.1 Univ. A, 2011 Utvecklande ledarskap Utvecklande ledarskap består av tre delar; Föredöme, Personlig omtanke och Inspiration. Utvecklande ledarskap kännetecknas av att ledaren uppträder som ett föredöme och lyfter upp frågor om moral och etik, samt agerar utifrån en synliggjord värdegrund. En utvecklande ledare är även inspirerande och motiverande i syfte att stimulera till delaktighet och kreativitet i arbetsgruppen. Personlig omtanke, som handlar om att ge stöd men också om att konfrontera i ett gott syfte, både för individen och för organisationen, är ytterligare en egenskap hos den utvecklande ledaren. Det vetenskapliga stödet inkluderar studier där man påvisat förbättrad effektivitet inom organisationer där det finns en hög förekomst av utvecklande ledarskap. Det är närmsta chef som skattas gällande dennes grad att vara ett föredöme, att inspirera och motivera sina medarbetare samt ge personlig omtanke. Resultatet presenteras inte på chefsnivå utan det är endast det totala värdet på närmsta chef som visas i bilden. Se presentationsdiagram i figur 17. Figur 17. Gruppåterkoppling Utvecklande ledarskap 34

39 Kapitel 9 Version 2.1 Univ. A, 2011 Frågor inkluderade i de tre index I figur 18 presenteras de ingående frågorna till index Föredöme, Inspiration och Personlig omtanke. Dessa frågor är utvecklade av G. Larsson, Specifik nivå Grundnivå Tar ansvar för verksamheten även i motgångar Utövar sitt chefsansvar på ett föredömligt sätt Föredöme Företräder arbetsgruppen/ enheten/avdelningen/institution en utåt på ett föredömligt sätt Inspirerar mig till kreativt tänkande Inspiration Skapa entusiasm inför en uppgift Tar sig tid att lyssna Omtanke Beaktar medarbetarens synpunkter Figur 18. Utvecklande ledarskap 35

40 Kapitel 9 Version 2.1 Univ. A, 2011 Väl fungerande ledarskap Ett väl fungerande ledarskap skapar förutsättningar för ett arbetsklimat som präglas av öppenhet, uppmuntran och stöd. Förmåga att genomföra idéer och förändringar är också väsentliga ledaregenskaper. Den fråga som avser att mäta den generella tillfredsställelsen med ledarskapet framgår av figur 20 och presentationsbilden i figur 19. Denna fråga är mer generell och gäller för flera chefsnivåer. I enkäten har respondenten haft möjlighet att svara på de chefsnivåer som varit tillämpbara. Denna fråga är utvecklad i projektet HaKuL vid KI. Dessa nivåer är följande: Chefsnivå 1: VD/sjukhusdirektör/rektor/prefekt/universitetsdirektör/bibliotekschef Chefsnivå 2: sektionschef/avdelningschef/enhetschef/affärsområdeschef/ verksamhetschef Chefsnivå 3: forskargruppsledare/gruppledare eller motsvarande Figur 19. Gruppåterkoppling väl fungerande ledarskap på olika nivåer. Fråga inkluderad Specifik nivå Grundnivå Upplever du ett i stort sett väl fungerande ledarskap från din närmaste chef? Figur 21, Väl fungerande ledarskap Väl fungerande ledarskap Figur 20. Väl fungerande ledarskap. 36

41 Kapitel 9 Version 2.1 Univ. A, 2011 Litar på ledningen Litar på ledningen handlar om i vilken utsträckning de anställda har tillit till ledningens förmåga att klara av framtiden för företaget. Vid tolkning av stapeldiagrammen (se figur 21) i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Dessa frågor är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al, 2000). Bilden nedan visar upplevelsen av ledarskapet på olika ledningsgruppsnivåer. De nivåer som har bedömts är följande: Ledningsnivå 1: Universitetsledning (rektor, prorektor, universitetsdirektör) Ledningsnivå 2: Institutionsledning, förvaltningsledning eller biblioteksledning Ledningsnivå 3: Sektions/avdelningsledning eller motsvarande Figur 21. Gruppåterkoppling, Litar på ledningen. Fråga inkluderad Specifik nivå Grundnivå Litar du på ledningens förmåga att klara framtiden för arbetsplatsen/organisationen? Litar på ledningen Figur 22. Litar på ledningen 37

42 Kapitel 9 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen ledarskap Har ledningen förmåga att ge stöd till sina medarbetare? Har ledaren förmåga att kommunicera på ett bra sätt? Fördelas arbetsuppgifterna på ett rättvist sätt? 38

43 Kapitel 10 Version 2.1 Univ. A, 2011 Personalutveckling I begreppet personalutveckling ingår feedback, medarbetar-/utvecklingssamtal, balans mellan arbete/privatliv, anställningstrygghet och kompetensutveckling. Under följande rubriker presenteras respektive område. Figur 23. Gruppåterkoppling personalutveckling. Medarbetarsamtal Ett medarbetarsamtal (även kallat utvecklingssamtal, planeringssamtal, utvärderingssamtal o dyl.) är ett förberett, återkommande samtal mellan en enskild medarbetare och dennes närmaste chef och syftar till att utveckla både verksamheten och den enskilde individen. Medarbetarsamtalet innebär en möjlighet för medarbetaren att få ett perspektiv på den egna arbetssituationen och att få diskutera idéer till förändring och utveckling av både den egna arbetssituationen och verksamheten i stort. En pågående dialog om de övergripande målen och hur varje enskild medarbetare kan bidra till dessa borgar för en kontinuerlig kompetens- och kvalitetsutveckling. 39

44 Kapitel 10 Version 2.1 Univ. A, 2011 Frågor inkluderade i index De tre ingående frågorna som gäller medarbetarsamtal är framtagna av forskargruppen som utvecklat AHA-metodiken. Syftet är att allmänt kartlägga hur medarbetarsamtalet fungerar samt kvaliteten på samtalet. Endast de personer som svarat att de haft medarbetarsamtal ingår i resultatet kring kvalité och innehåll. Vid tolkning av stapeldiagrammet, figur 23, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. De frågor som mäter medarbetarsamtal presenteras i figur 24. Dessa frågor är utvecklade av Locke och Latham (1984). Specifik nivå Grundnivå Vid medarbetarsamtal brukar min chef förklara samtalets syfte för mig Vid medarbetarsamtalet brukar min chef försäkra sig om att jag vid samtalets slut har ett eller flera mål som jag bör nå i framtiden Medarbetarsamtal Hur nöjd var du med ditt senaste medarbetarsamtal? Figur 24. Medarbetarsamtal 40

45 Kapitel 10 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen medarbetarsamtal Har ni regelbundna medarbetarsamtal/utvecklingssamtal? Hur ska ett bra medarbetar-/utvecklingssamtal se ut? 41

46 Kapitel 10 Version 2.1 Univ. A, 2011 Feedback Feedback beskriver i vilken grad en individ får information om sin arbetsinsats. Feedback är centralt för en individs motivation och är en grundläggande förutsättning för att en person skall kunna lära sig av sina erfarenheter. Kontinuerlig feedback såväl negativ som positiv ger en känsla av att andra är engagerade och intresserade av individens arbete. Frågor inkluderade i index De frågor som mäter feedback presenteras i figur 25. Feedback ingår även som en faktor i den individuella återkopplingen. Vid tolkning av stapeldiagrammet (se figur 23) i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Denna faktor ingår i den individuella återkopplingen med benämning Feedback (kapitel 21, bilaga 1). Frågorna har sitt ursprung i QPSNordic (Dallner et al, 2000). Specifik nivå Grundnivå Får du regelbunden information som visar hur du presterar i relation till dina mål? Får du information om kvaliteten på det arbete du utför? Feedback Kan du själv direkt avgöra om du gör ett bra arbete? Figur 25. Feedback 42

47 Kapitel 10 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen feedback Förekommer kontinuerlig feedback i arbetsgruppen? När ges feedback? Hur tas feedback emot i arbetsgruppen? 43

48 Kapitel 10 Version 2.1 Univ. A, 2011 Arbete/privatliv Under senare år har forskningen fokuserat på hur arbete och privatliv tillsammans påverkar individens beteende och välmående. Den individ som känner hög arbetstillfredsställelse har också större möjligheter till ett harmoniskt privatliv jämfört med den person som upplever arbetsstress eller konflikter på sin arbetsplats. Depression, oro, ökad alkoholkonsumtion, rökning och generella negativa hälsoproblem har angivits som hälsoeffekter rapporterade i samband med obalans mellan arbete och privatliv. Vid tolkning av stapeldiagrammet, figur 23, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. I figur 26 presenteras frågan om samband mellan arbete och privatliv. Denna faktor ingår även i den individuella återkopplingen, figur 27, med benämningen Arbete/privatliv. Frågan är tagen från formuläret QPSNordic (Dallner et al, 2000). Specifik nivå Grundnivå Påverkar kraven i ditt arbete ditt hem- och familjeliv på ett negativt sätt?* Arbete/privatliv Figur 26. Balans arbete/privatliv. * Frågan är omvänd i analys och presentation. Figur 27. Individuell återkoppling. Balans arbete/privatliv 44

49 Kapitel 10 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen arbete/privatliv Upplevs arbetsbelastningen för hög? Förekommer konflikter i arbetsgruppen? Förväntas det att de anställda tar med sig arbete hem/arbetar övertid? Anställningstrygghet Denna fråga belyser individens antagande om hur dennes anställningsform kommer att vara i framtiden. Studier har visat att otrygga anställningsformer har en negativ påverkan på individers attityder till såväl sitt arbete som till arbetsplatsen. En otrygg anställningsform påverkar även det allmänna välmåendet och hälsotillståndet på ett negativt sätt. Specifik nivå Grundnivå Jag oroar mig för min framtid med den anställningsform som jag har på KI idag Anställningstrygghet Figur 28. Anställningstrygghet 45

50 Kapitel 10 Version 2.1 Univ. A, 2011 Kompetensutveckling För att vilja arbeta och må bra är det betydelsefullt att den enskilda individen känner att hans/hennes färdigheter och kunskaper är relevanta och tillräckliga. Det är därför viktigt att alla medarbetares potential tas till vara och att deras kunskaper används på bästa sätt, samt att det finns möjligheter till vidareutveckling och utbildning. Både ett formellt och informellt kunskapsutbyte ger möjlighet till ökad kompetensutveckling. Denna fråga är också inkluderad i indexet Uppmuntrande ledarskap, figur 16, samt i presentationsdiagrammet, figur 23. Figur 28. Kompetensutveckling Specifik nivå Grundnivå Hjälper din närmaste chef dig att utveckla dina färdigheter? Kompetensutveckling Figur 29. Kompetensutveckling Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen kompetensutveckling Förekommer kontinuerliga medarbetar-/utvecklingssamtal? Hur ser det informella informationsutbytet ut på arbetsplatsen? Finns det utrymme för fortbildning? 46

51 Kapitel 11 Version 2.1 Univ. A, 2011 Mål och Roller Mål och Roller handlar både om mål och om roller i företaget/organisationen. Mål kan både vara övergripande för organisationen och/eller satta för den enskilde individen. För att ha möjlighet att uppnå de mål som är satta är det avgörande att det finns tillräckliga resurser. För att nå ett så gott slutresultat som möjligt är en kontinuerlig dialog mellan chef och medarbetare väsentlig. Både samhället och arbetslivet består av många olika sociala strukturer, vilket gör att samma individ kan inneha flera funktioner och utöva olika roller. Rollen som anställd, som arbetskamrat och som facklig representant är sådana exempel. Rollkonflikter uppstår när det är svårt att förena dessa roller. Otydlighet i roller kan uppstå i en situation där förväntningarna är oklara. Otydliga rollförväntningar kan leda till ökade spänningstillstånd och oro, lägre arbetsmotivation, lägre engagemang i arbetet, missnöje med arbetsuppgifterna. Vid tolkning av stapeldiagrammen, figur 30, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Nedan redovisas stapeldiagrammet: Figur 30. Mål och Roller 47

52 Kapitel 11 Version 2.1 Univ. A, 2011 Frågor inkluderade i index I AHA-metodiken är det indexen Roller, som består av tydlighet och förenlighet, som analyseras (se figur 31) samt två frågor som mäter Verksamhetsmål, som är uppdelade i tydlighet och resurser, se figur 33. Vid tolkning av stapeldiagrammen i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Rolltydlighet är även en faktor som ingår i den individuella återkopplingen figur 32. Inkluderade frågor Av figur 31 framgår de frågor som används för att mäta rolltydlighet och rollförenlighet. Figur 31. Rollförväntningar. *De frågor som bildar index rollförväntningar är omvända i analys och presentation. 48

53 Kapitel 11 Version 2.1 Univ. A, 2011 Figur 32. Individuell återkoppling. Rolltydlighet Inkluderade frågor Av figur 33 framgår de frågor som används för att mäta verksamhetsmål, tydlighet och tillräckliga resurser. Min arbetsplats har tillräckliga resurser (t ex pengar, utrustning medarbetare) för att givna mål skall kunna uppnås Resurser Figur 33. Verksamhetsmål och resurser 49

54 Kapitel 11 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen Mål och Roller Upplevs arbetets målsättning tillräckligt utmanande och tydlig? Är befintliga resurser tillräckliga för att uppnå god målkvalitet? Är medarbetarna tillräckligt informerade och delaktiga i arbetets målsättning? Är arbetsuppgifterna och ansvarsområden klart definierade? Tas idéer och förslag tillvara? Kan det uppstå konflikt på grund av krav mellan olika intressenter? 50

55 Kapitel 12 Version 2.1 Univ. A, 2011 Organisationsklimat Organisationsklimatet beskriver den sociala och emotionella atmosfären på arbetsplatsen. I det dagliga samspelet mellan människor i en organisation som består av strukturer och processer utvecklas beteendemönster, attityder och känslostämningar som tillsammans med en rad andra faktorer utgör organisationsklimatet. Även om få studier har gjorts som undersöker sambandet mellan organisationsklimatet, hälsa och välmående så visar de att olika typer av organisationsklimat inverkar på både hälsan och välmåendet. Frågor inkluderade i index Organisationsklimatet mäts med tre olika index; Socialt klimat, Innovativt klimat och Personalinriktat klimat. I diagrammet i figur 34 visas presentationen av staplarna. I figur 35 presenteras ingående frågor och index. Det sociala klimatet har att göra med om arbetsklimatet är avslappnat, trivsamt, uppmuntrande, stödjande eller misstroget och misstänksamt. Ett innovativt klimat kännetecknas av att de anställda uppmuntras till att ta initiativ, göra förbättringar på arbetsplatsen och hur kommunikationen fungerar inom arbetsgruppen. Ett innovativt gruppklimat verkar föra med sig en ökad känsla av grupptillhörighet, tydligare mål och ökade sociala kontakter, även utanför gruppen. I ett innovativt klimat upplevs även arbetsbelastningen som lägre. Ett personalinriktat organisationsklimat kännetecknas av att personalen syns och uppmärksammas i organisationen. Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Frågorna kommer från frågeformuläret QPSNordic (Dallner et al., 2000). Stapeldiagrammet är presenterat nedan. Figur 34. Gruppåterkoppling organisationsklimat. 51

56 Kapitel 12 Version2.1 Univ. A, 2011 Specifik nivå Grundnivå Uppmuntrande och stödjande Avslappnat och trivsamt Socialt Misstroget och misstänksamt* Tar de anställda på din arbetsplats egna initiativ? Uppmuntras de anställda på din arbetsplats att göra förbättringar? Kommunicerar man tillräckligt med varandra på din arbetsplats? Innovativt Organisationsklimat I vilken utsträckning intresserar sig ledningen för personalens hälsa och välbefinnande? Personalinriktat Tas de anställda väl omhand på din arbetsplats? Figur 35. Organisationsklimat, *Påståendet är omvänt i analys och presentation Not. Vid mätningen 2007 och 2009 ingick även materiella och immateriella belöningar i Personalinriktat klimat. 52

57 Kapitel 12 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen organisationsklimat Hur ser kommunikations- och informationsvägarna ut? Förekommer stöd från arbetskamrater och chefer? Finns det utrymme för initiativtagande och nytänkande? 53

59 Kapitel 13 Version 2.1 Univ. A, 2011 Jämställdhet och jämlikhet Jämlikhet är ett samlingsbegrepp som innefattar jämställdhet, jämlikhet mellan olika åldersgrupper och mellan anställda med olika nationellt ursprung. Jämställdhet handlar om kvinnors och mäns lika rätt i fråga om arbete, arbetsvillkor och utvecklingsmöjligheter. Jämlikhet ålder och jämlikhet etniskt ursprung ryms även i begreppet mångfald. Mångfald är ett relativt nytt begrepp i det svenska arbetslivet men börjar nu alltmer växa fram som ett särskilt strategiskt område. Grundläggande för mångfald är att acceptera att de anställda består av olika slags människor med olika erfarenheter. Mångfalden består i att det finns både synliga och icke synliga skillnader och inkluderar faktorer som bl.a. personlighet, bakgrund, kön, ålder och sätt att arbeta. En undersökning som gjorts i ett flertal EU länder visade att en individ som upplever sig bli behandlad lika oberoende av kön och ålder upplevde högre tillfredsställelse jämfört med dem som upplevde särbehandling. De som istället upplevde sig ojämlikt behandlad upplevde i högre grad olika typer av stress. Vid tolkning av stapeldiagrammen, figur 36, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Stapeldiagrammet presenteras nedan: Figur 36. Gruppåterkoppling av Jämställdhet och jämlikhet 55

60 Kapitel 13 Version 2.1 Univ. A, 2011 Inkluderade frågor De frågor som ingår i området jämlikhet är jämställdhet, jämlikhet ålder och jämlikhet nationellt ursprung. De ingående frågorna presenteras i figur 37. Specifik nivå Grundnivå Har du märkt någon ojämlikhet i behandlingen av män och kvinnor på din arbetsplats?* Jämställdhet Har du märkt någon ojämlikhet i behandlingen av äldre och yngre anställda på din arbetsplats?* Jämlikhet ålder Har du märkt någon i behandling ojämlikhet mellan anställda med olika nationella ursprung på din arbetsplats? * Jämlikhet etniskt ursprung Figur 37. Jämställdhet och jämlikhet. *Frågorna är omvända i analys och presentation. 56

61 Kapitel 13 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen Jämlikhet Förekommer aktiva insatser för att förhindra ojämlikhet och i så fall vilka? Om inte, vilka typer av insatser skulle man kunna tänka sig att göra? Finns det personalpolitiska policydokument, t.ex. arbetsmiljöpolicy, jämställdhetspolicy? Är dessa dokument tillgängliga och kända för samtliga anställda? 57

63 Kapitel 14 Version 2.1 Univ. A, Medarbetarskap Medarbetarskap handlar om hur vi förhåller oss till arbetsuppgifterna, till arbetskamraterna och till arbetsgivaren, om initiativtagande och agerande gentemot andra på arbetsplatsen. Dessa frågor beskriver huruvida man känner sig stimulerad av de förväntningar som ställs på en i arbetet, om relationer mellan kollegor, t ex. avseende förtroende och öppenhet. Även samarbete, stöd och utnyttjande av kompetens ingår i medarbetarskap. Utveckling av dessa områden kräver gemensam insats från ledare och medarbetare (Ref. J Velten). Stapeldiagrammet presenteras i figur 38. Figur 38. Gruppåterkoppling medarbetarskap 59

64 Kapitel 14 Version 2.1 Univ. A, Inkluderade frågor I figur 39 presenteras frågorna som ingår i medarbetarskap. Specifik nivå Grundnivå Jag känner mig stimulerad av de förväntningar och krav som ställs på mig i arbetet (Stimulans) Arbetsglädje och engagemang Mina kollegor framför sina åsikter på ett uppriktigt och vänligt sätt (Uppriktighet) Förtroende och öppenhet Vi försöker åtgärda de små och stora konflikter som uppstår (Konflikthantering) Vi ställer upp för varandra när någon behöver stöd eller lättnad (Stöd) På min arbetsplats utnyttjar vi varandras kompetens och arbetskapacitet (Utnyttjar kompetens) Samarbete och gemenskap Ansvarstagande och initiativ blir uppskattat på min arbetsplats (Uppskattning) Förpliktigande samspel Medarbetarna ställer upp för chefen när han/hon står i en krävande situation (Stöd till chef) Figur 39. Frågor Medarbetarskap 60

65 Kapitel 14 Version 2.1 Univ. A, Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen medarbetarskap Uppskattas egna initiativ på din arbetsplats? Hur ser det allmänna klimatet ut i arbetsgruppen? Utnyttjar ni varandras kompetens i arbetsgruppen? På vilket sätt? 61

67 Kapitel 15 Version 2.1 Univ. A, 2011 Drivkrafter Drivkrafter består av tre olika faktorer, motivation, arbetstillfredsställelse och utmaningar i arbetet. Dessa faktorer visar på individens arbetsvilja, hur centralt arbetet är för individen samt om individen upplever sitt arbete som en positiv utmaning och meningsfullt. Motivation Motivation syftar på en kraft som driver individer att göra sitt bästa i arbetet. De faktorer som påverkar motivationen kan vara av yttre (t.ex. lön, bonus) eller inre (t.ex. intresse, erkännande) karaktär. En individs motivationsnivå kan framförallt avläsas i om en individ tar egna initiativ, hur hårt en person arbetar, samt hur mycket tid som läggs ner på arbetet. Studier har visat att viktiga faktorer som påverkar arbetsmotivationen är arbetsintresse, positiv inställning till sitt arbete och att det finns utrymme för kreativitet. Stapeldiagram av Drivkrafter presenteras nedan i figur 40. Figur 40. Gruppåterkoppling Drivkrafter 63

68 Kapitel 15 Version 2.1 Univ. A, 2011 Frågor inkluderade i index De frågor som mäter arbetsmotivation presenteras i figur 41. Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Detta frågeformulär är utvecklat av Björklund, (2001). Specifik nivå Grundnivå Känner du dig motiverad för ditt arbete? Upplever du att arbetsuppgifterna stimulerar dig i ditt arbete? Motivation Hur många av månadens arbetsdagar känner du en stark vilja att arbeta? Figur 41. Motivation, Not. Frågan Skulle du vilja arbete färre antal timmar/ vecka om din ekonomi tillät det? är borttagen. 64

69 Kapitel 15 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen Motivation Vad krävs för att öka motivationen? Hur skapas ett bra arbetsklimat? Upplevs arbetsuppgifterna som en utmaning och stimulerande? 65

70 Kapitel 15 Version 2.1 Univ. A, 2011 Arbetstillfredsställelse Denna fråga syftar till att mäta hur nöjd eller missnöjd individen är med sitt arbete. Studier har visat att arbetstillfredsställelse har koppling till individers arbetsprestation, mentala hälsa och allmänna välmående ( Björklund 2001). Fråga inkluderad Specifik nivå Grundnivå Hur nöjd eller missnöjd är du med ditt arbete? Arbetstillfredsställelse Figur 42. Arbetstillfredsställelse Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen Arbetstillfredsställelse Vad får dig att känna arbetsglädje? Vad är du nöjd/missnöjd med i din arbetssituation? Hur kan ditt arbete bli mer intressant och stimulerande? 66

71 Kapitel 15 Version 2.1 Univ. A, 2011 Utmaningar Utmaningar eller positiva utmaningar handlar om i vilken utsträckning medarbetare upplever att deras kunskap och färdigheter är till nytta i arbetet. Den visar också om medarbetaren tycker att deras arbete är meningsfullt samt att arbetet innebär en positiv utmaning. Ett arbete med positiva utmaningar har samband med hög arbetstillfredsställelse emedan ett arbete med låg upplevelse av meningsfullhet och positiva utmaningar har samband med sämre hälsa och stress. Frågor inkluderade i index De frågor som mäter utmaningar presenteras i figur 43. Vid tolkning av stapeldiagrammet, se figur 40, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. De använda frågorna är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al., 2000). Innebär ditt arbete positiva utmaningar? Tycker du att ditt arbete är meningsfullt? Utmaningar Är dina kunskaper och färdigheter till nytta i ditt arbete? Figur 43. Utmaningar 67

72 Kapitel 15 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen Utmaningar Finns det utrymme för medarbetarna att ta egna initiativ till att utveckla sitt eget arbete? Har de anställda möjlighet att styra sitt eget arbete? Är det möjligt för den enskilde att följa hela arbetsprocessen, dvs ta del av andras arbete för att förstå helheten? 68

73 Kapitel 16 Version 2.1 Univ. A, 2011 Synen på den egna organisationen/företaget Synen på den egna organisationen/företaget handlar om huruvida den svarande tycker att den egna organisation/företaget är bättre eller sämre jämfört med internationella konkurrenter i dagsläget, vilket visas i stapeln kvalitet. Det visar också huruvida den svarande tycker att den egna organisationen/företaget är mer eller mindre lovande vad gäller framtidsutsikter i jämförelse med internationella konkurrenter, vilket presenteras i stapeln framtidsutsikter. Dess staplar presenteras i figur 44. Figur 44. Gruppåterkoppling Synen på den egna organisationen 69

74 Kapitel 16 Version 2.1 Univ. A, 2011 Inkluderade frågor De frågor som ingår i staplarna kvalitet och framtidsutsikter presenteras i figur 45. Dessa frågor är utvecklade av Aha-gruppen. Specifiknivå Grundnivå Hur ser du på ert universitet i dagsläget i förhållande till andra konkurrerande internationella universitet? Kvalitet Hur ser du på ert universitets framtidsutsikter i förhållande till andra konkurrerande internationella universitet? - Framtidsutsikter Figur 45. Synen på det egna universitetet 70

75 Kapitel 17 Version 2.1 Univ. A, 2011 Hot och våld Hot och våld innefattar allt från fysiskt våld till trakasserier i form av hot via brev eller telefon (AFS 1993:2). Våld kan leda till fysisk skada och/eller psykisk ohälsa som exempelvis stress eller oro, vilket i sin tur kan orsaka sjukfrånvaron på arbetsplatsen. Arbetsmiljöverket presenterade i sin arbetsmiljöundersökning 2009 att 14 procent hade blivit utsatta för våld/hot under de senaste 12 månaderna. Vissa branscher och yrkesgrupper är mer utsatta än andra. Bland anställda från sådana grupper kan nämnas kvinnliga socialsekreterare och kuratorer samt män inom polis- och säkerhetsverksamhet. Presentationsdiagrammet visas i figur 46. Staplarna i diagrammet visar andelen i procent som har svarat att de blivit utsatta för hot om våld inom organisationen (ex kollegor, chefer, studenter etc.) eller/och utom organisationen (ex patienter, finansiärer, externa kollegor etc.) och utsatt för fysiskt våld inom organisationen (ex kollegor, chefer, studenter etc.) eller/och utom organisationen (ex patienter, finansiärer, externa kollegor etc.) Dessa frågor är tagna från formuläret COPSOQ (Kristensen et al, 2005). Figur 46. Gruppåterkoppling Hot och Våld 71

76 Kapitel 17 Version 2.1 Univ. A, 2011 Inkluderade frågor I figur 47 presenteras de ingående frågorna till staplarna Hot om våld och Utsatt för fysiskt våld. Båda dessa staplar är uppdelade utom eller inom organisationen eller både och. Obs! Dessa frågor presenteras endast på en övergripande företags-, organisationsnivå. Specifik nivå Grundnivå Har du under de senaste12 månaderna blivit utsatt för hot om våld på din arbetsplats? Hot om våld Har du under de senaste12 månaderna blivit utsatt för fysiskt våld på din arbetsplats? Utsatt för fysiskt våld Figur 47. Hot och våld 72

77 Kapitel 17 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen Hot och våld På vilket sätt kan vi förändra vårt arbetssätt för att minimera risken för hot och våld? 73

79 Kapitel 18 Version 2.1 Univ. A, 2011 Mobbning och trakasserier Mobbning, trakasserier och kränkande särbehandling förekommer på en del arbetsplatser där enskilda individer såväl som grupper kan bli utsatta. Med trakasserier, mobbing/kränkande särbehandling avses i normalfallet ett klandervärdigt beteende vid upprepade tillfällen, men i mycket allvarliga fall (t.ex. sexuellt våld) räcker det med ett enda tillfälle. Mobbning/trakasserier/kränkande särbehandling skall dock inte förväxlas med tillfälliga konflikter och problem i samarbetsrelationer. Mobbning och trakasserier som pågår systematiskt och konsekvent har visat sig medföra en ökad ohälsa, både fysisk och psykisk samt en lägre tillfredsställelse på jobbet. Jämställdhetslagen säger följande om trakasserier. En arbetsgivare får inte diskriminera en arbetssökande eller en arbetstagare genom trakasserier p.g.a. kön eller genom sexuella trakasserier. Med trakasserier p.g.a. kön avses ett uppträdande i arbetslivet som kränker en arbetssökande eller arbetstagares värdighet som har samband med kön. Med sexuella trakasserier avses ett uppträdande i arbetslivet av sexuell natur som kränker en arbetssökande eller arbetstagares värdighet (Jämställdhetslagen 16 a ). Inkluderade frågor Frågorna om mobbning och trakasserier är ursprungligen hämtade från QPSNordic men är modifierade och anpassade för AHA-metodiken. För att vara säker på att de som svarar på frågorna förstår innebörden av mobbning och trakasserier har en definition av begreppet lagts in i anslutning till frågorna. De frågor som mäter mobbning och trakasserier presenteras i figur 48. Specifik nivå Grundnivå Har du lagt märke till om någon blivit utsatt för mobbning/trakasserier/ kränkande särbehandling vid din arbetsplats under de senaste sex månaderna? Har iakttagit mobbning/trakasserier Har du själv blivit utsatt för mobbning/trakasserier/kränkande särbehandling på arbetsplatsen under de senaste sex månaderna? Har själv blivit utsatt för mobbning/trakasserier (Om ja, sexuella eller en annan typ av trakasserier) Figur 48. Mobbning, trakasserier och kränkande särbehandling 75

80 Kapitel 18 Version 2.1 Univ. A, 2011 Resultatet är uppdelat i två delar där den ena stapeln som presenteras är Iakttagit, vilket syftar på om man lagt märke till om någon blivit utsatt för mobbning/trakasserier/kränkande särbehandling på arbetsplatsen. Den andra stapeln visar om personen Själv blivit utsatt för mobbning/trakasserier/kränkande särbehandling på arbetsplatsen. Den stapeln är i sin tur uppdelad på vilken typ av mobbning/trakasserier, Sexuella trakasserier (samt trakasserier pga. kön) eller Annan typ av mobbning/trakasserier, som har förekommit. Observera att staplarna i diagrammet, vid gruppåterkopplingen, visar andelen i procent som iakttagit eller själv blivit utsatt för mobbning och trakasserier. Frågorna är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al, 2000). Stapeldiagram visas i figur 49. Obs! Presenteras endast på en övergripande företags- och organisationsnivå. För att garantera anonymiteten måste storleken på gruppen vara minst 30 personer. Figur 49. Gruppåterkoppling Mobbning och trakasserier Not. Stapeln Iakttagit delas ej upp i olika typer av trakasserier. Detta är nytt för

81 Kapitel 18 Version 2.1 Univ. A, 2011 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen Mobbning och trakasserier Orsaker till mobbning och trakasserier? Åtgärder för att förhindra mobbning och trakasserier? 77

83 Kapitel 19 Version 2.1 Univ. A, 2011 Sömn, återhämtning och utmattning Nytt för i år är att KI har valt att lägga till några frågor kring hälsa. Dessa frågor presenteras i gruppåterkopplingen för grupper om minst 30 personer. Faktorerna kommer dock inte att redovisas i den individuella återkopplingen. Nedan visas ett exempel på hur bilden i gruppåterkopplingen ungefär kommer att se ut. Observera att Stapeln Stressbenägenhet inte ingår i KI s medarbetarundersökning. Figur 50. Sömn, återhämtning och utmattning På följande sidor kan du läsa om vilka frågor som ligger till grund för de nya staplarna. 79

84 Kapitel 19 Version 2.1 Univ. A, 2011 Sömn och återhämtning Sömnproblem är ett folkhälsoproblem som blir allt vanligare i Sverige. Kvinnor är mest drabbade och sömnproblem beror ofta på stress. Det kan handla om hårt uppdrivna krav och brist på eget inflytande både i arbetslivet och i hemmet. Även andra orsaker som värk och psykiska besvär som depression och ångest, kan påverka sömnen negativt. En faktor i den psykosociala arbetsmiljön som framför allt har kopplingar till sömnen är höga arbetskrav. I arbetsmiljöundersökningen 2009 från Arbetsmiljöverket uppgav 20 procent att de har svårigheter att sova pga. att tankar på jobbet håller dem vakna. Återhämtning är mycket viktig för såväl vår psykiska som vår fysiska hälsa. Behovet av återhämtning eller nedvarvning påverkas förstås av vilken belastning man är utsatt för. Det kan vara arbetsrelaterad stress eller stress i privatlivet, men även faktorer som ålder, livsstil och hälsotillstånd påverkar återhämtningsbehovet. I figur 51 visas vilka frågor som ingår. Ref. Kecklund G et al, och Aronsson G et al. Specifik nivå Grundnivå Hur bedömer du på det hela taget din sömnkvalitet? Sömnproblem Har du svårt att sova därför att tankar på jobbet håller dig vaken? Sömnproblem pga arbetet Känner du dig utvilad och återhämtad när du börjar arbeta igen efter ett par dagars ledighet? Dålig återhämtning Figur 51. Sömn och återhämtning 80

85 Kapitel 19 Version 2.1 Univ. A, 2011 Utmattning Utmattning (utmattningssyndrom, utbrändhet) är ofta ett tecken på långvarig och kraftig stressbelastning. Utmattning mäts här med Oldenburg Burnout Inventory, OLBI (Demerouti, E. 2001). Utmattad är den som känner sig utarmad fysiskt och känslomässigt, har svårigheter att varva ner och att återhämta sig. Tröttheten sitter i och man känner sig inte utvilad när man vaknar. Utmattning kan vara en reaktion på stress från både arbete och privatliv. Specifik nivå Grundnivå Det finns dagar då jag känner mig trött redan innan jag går till arbetet Jag behöver mer tid för avkoppling nu än tidigare för att återhämta mig från arbetet Jag klarar påfrestningar i mitt arbete bra På jobbet känner jag mig ofta känslomässigt urlakad Utmattning Efter jobbet har jag vanligtvis lust och ork för mina fritidsaktiviteter Efter jobbet känner jag mig ofta trött och utsliten Normalt hinner jag gott och väl med mina arbetsuppgifter I mitt arbete känner jag mig stark och säker Figur 52. Utmattning 81

87 Kapitel 20 Version 2.1 Univ. A, 2011 Återkoppling Det som i AHA-metoden avses med återkoppling är redovisning av de resultat som frågeformulären lett fram till. Resultaten har analyserats, bearbetats och sedan återförts eller återkopplats till organisationen. Det kan låta som en självklarhet att samtliga deltagare i en undersökning ska få ta del av resultaten. Allt för ofta stannar dock resultaten i organisationens högre nivåer - hos ledningen eller personalavdelningen. Återkopplingen i AHA-metoden bygger på survey-feedback-metoden, en enkätundersökning med återrapportering av resultaten (Mann Floyd C. 1961). Det finns olika sätt att återkoppla resultat. Det ingår i AHA-metodiken att återkoppla resultat både individuellt och i grupp. Individuell återkoppling När det gäller den individuella återkopplingen får de deltagare som besvarat frågeformuläret via webb omgående en sammanställning av sina svar. Deltagaren har då möjlighet att jämföra sina värden med en referensgrupp. Den individuella återkopplingen omfattar faktorer kopplade till den psykosociala arbetsmiljön. Målsättningen med återkopplingen är: Att lyfta fram frågor kring psykosocial arbetsmiljö i det dagliga arbetet Att ge den anställde en uppfattning av hur han/hon ligger till inom de beskrivna områdena Att användas vid medarbetarsamtal (även utvecklings- eller planeringssamtal) Resultaten i den individuella återkopplingen bygger på de svar som den anställde givit i frågeformuläret. Gruppåterkoppling i AHA-projektet För att kunna genomföra en survey-feedback undersökning krävs en arbetsgrupp på företaget som ansvarar för undersökningen. Det är mycket viktigt att undersökningen förankras i hela organisationen, från högsta ledningen till övriga anställda. Därför bör arbetsgruppen bestå av representanter både från arbetsgivare och från arbetstagare. Gruppens viktigaste funktion är att leda undersökningen praktiskt samt att löpande föra ut information om undersökningen i organisationen. Det ingår i planeringen av återkopplingsarbetet att fastslå tidpunkt och plats för återrapportering av resultat. Återrapporteringen bör ske inom sådan tid att aktualiteten bibehålls. Det blir då lättare att koppla resultaten till ett eventuellt förändringsarbete. Deltagarna ska känna att den möda de lagt ned på att fylla i enkäter verkligen leder framåt. När man planerar feedbackgruppernas sammansättning är det centralt att gruppstorleken blir hanterlig samt att man underlättar presentationen genom att inte blanda för många olika grupper och avdelningar då blir det lätt oöverskådligt. Idealet är att göra en presentation för varje avdelning. 83

88 Kapitel 20 Version 2.1 Univ. A, 2011 Att praktiskt arbeta med återkoppling Inför återkopplingsmötet För att öka möjligheterna till ett framgångsrikt återkopplingsmöte är förberedelsen en väsentlig del. Förberedelsen är till för att förbereda den chef som skall vara ansvarig på själva återkopplingsmötet samt att strukturera upp mötet så att den dyrbara tid som ges till återkopplingsmötet tas till vara på bästa sätt. Vid förberedelsen inför återkopplingsmötet bör den/de person(er) som ansvarar för undersökningen inom organisationen (återkopplingsansvarig) samt den ansvariga chefen delta. Det kan även förekomma att någon extern person deltar, t ex personal från företagshälsovård eller en extern konsult. Under mötet är det bra att först låta chefen berätta allmänt om den nuvarande arbetssituationen. Detta för att få en bild av rådande förhållanden samt vad han/hon tror att resultatet kan ha visat. Låt sedan chefen skapa sig en bild av resultatet innan återkopplingsansvarig och ev. externa personer hjälper till med tolkningarna. Tolka och diskutera sedan resultatet och skapa en gemensam bild. Återkopplingsansvariga och externa resurser kan här fungera som ett bra stöd och förklara vad de olika områdena står för samt kommentera resultatet. Avsluta förberedelsen genom att strukturera upp och planera kommande återkopplingsmöte. Den största delen av tiden koncentreras till grupparbete och framtagning av en åtgärdsplan. Skriv ett schema med fasta tider (se detta kapitel: Schema för återkopplingsmöte). Återkopplingsmötet Delaktighet och engagemang är betydelsefulla faktorer när ett förändringsarbete planeras. Att skapa ett kreativt forum för diskussion är således av stor vikt. Gruppdiskussioner där varje grupp får diskutera resultaten och sedan bestämma sig för någon eller några åtgärder som man vill arbeta med är ett sätt att komma vidare. 84

89 Kapitel 20 Version 2.1 Univ. A, 2011 Målsättningar med återkopplingsmötet: 1. En sammanfattning av resultaten från undersökningen ska redovisas. Det är viktigt att den som presenterar resultaten frågar om dessa stämmer överens med vad avdelningen/gruppen tycker. 2. Avdelningens medarbetare har själva huvudansvaret för att arbeta vidare med resultaten. 3. Under mötet är det bra om man fokuserar på det som man tillsammans tycker är förbättringsområden. Man ska undvika att fokusera på det som gäller den enskilde samt på det som gäller hela företaget/organisationen, det är avdelningen/gruppen som ska vara i fokus. Här kan man välja ut ett fåtal områden som man vill fortsätta att arbeta med. 4. Medarbetarna ska i så stor utsträckning som möjligt sätta egna ord på det de tycker är viktigt att utveckla och/eller förbättra. 5. Medarbetarna ska i så stor utsträckning som möjligt utbyta erfarenheter och synpunkter med så många som möjligt på avdelningen. 6. I gruppen ska man, så långt det är möjligt, komma fram till konkreta förslag. Arbetsgrupper som ska arbeta vidare med förslagen ska tillsättas under mötet. Konkreta förslag och aktiviteter är en av de viktigaste faktorerna till ett framgångsrikt förändringsarbete (Björklund et al., 2007). 7. Som avslutning ska hela gruppen skriftligen formulera gemensamma önskemål och prioriteringar vad gäller åtgärder. 8. Efter halvdagen är det viktigt att arbetsgruppen/grupperna lägger upp riktlinjer för fortsatt arbete. Arbete måste komma igång så att man bibehåller kontinuiteten i processen. Riktlinjer och tidsramar bör slås fast och dokumenteras. Det är viktigt att förändringsarbetet inte känns för betungande, det bör bygga på frivillighet och genomföras i lagom stora portioner. Återkopplingsmötet bör ha en klar struktur. Rollerna ska vara tydligt definierade och deltagarna klara över sitt ansvarsområde. På nästa sida framgår ett exempel på hur ett återkopplingsmöte för en halv dag kan se ut. På följande sidor finns även exempel på ett diskussionsunderlag som kan användas vid återkopplingsmötet samt ett förslag på hur en handlingsplan kan se ut. Dessa dokument är framtagna i samarbete med Södra Cell Värö. 85

90 Kapitel 20 Version 2.1 Univ. A, 2011 Exempel på schema för återkopplingsmöte (halvdag, 4 timmar) 9.00 Inledning (5 min) Avdelningschefen önskar välkommen och presenterar kort avsikten med mötet och hur dagen ska se ut. Deltagarna delas in i grupper inför gruppdiskussionerna. Här presenteras också den externa personen, om en sådan deltar. Paus (15 min) 1. Resultat Summering av de viktigaste resultaten (40 min) Presentation av resultaten från undersökningen görs antingen av extern person, ansvarig chef eller någon annan. Han/hon redogör för starka och svaga sidor inom avdelningen. 2. Gruppdiskussion Känner vi igen oss i resultaten? (15 min) Information från Avdelningschefen (15 min) Chefen redogör kort för vad han tycker är viktigast bland resultaten. Han/hon tar upp något han, för egen del, vill förändra/förbättra. Sedan tar han/hon upp något förhållande han menar att avdelningen som helhet bör förändra/ förbättra. Paus (15 min) 4. Grupparbete 1 (45 min) Vad är det viktigaste vi kan göra på vår avdelning för att förbättra arbetsmiljön? Kom överens om 3-5 prioriterade områden. Välj en grupprepresentant som ska presentera gruppens idéer för övriga, samt vara huvudrepresentant i arbetsgruppen(-erna) Återsamling i storgrupp. (45 min) En representant från varje grupp redogör för vad respektive grupp kommit fram till. Tillsammans bestämmer man sig för 2-3 områden där man vill arbeta vidare. Arbetsgrupp(er) tillsätts, lämpligen bestående av grupprepresentanterna förstärkt med någon eller några personer, efter behov och önskemål. Frivillighet att delta är viktigt SLUT 6. Avslutning (15 min) Avdelningschefen summerar och redogör för vad som har uppnåtts under dagen och hur man ska gå vidare. 86

91 Kapitel 20 Version 2.1 Univ. A, 2011 Återkopplingsmöte/AHA-undersökning (diskussionsunderlag) 1. Egen reflektion 1.1 Känner Du igen Dig i de resultat som presenterats? Vad är viktigast att prioritera i Din arbetsgrupp? Diskutera i smågrupper 2.1 Detta tycker vi är viktigast att prioritera Förbättring och utvecklingsområden Med utgångspunkt från prioriteringsområden: Diskutera i gruppen - Vad vill och kan vi arbeta med att förbättra? - Vad kan gruppen göra? - Vad kan chefen/cheferna göra? Gör en enkel handlingsplan, omfattande högst 2-3 konkreta åtgärder som Ni tillsammans kan arbeta med. Klargör när det skall vara klart och vem/vilka som är ansvariga och hur handlingsplanen skall följas upp. Redovisa Era punkter. 87

92 Kapitel 20 Version 2.1 Univ. A, 2011 Handlingsplan Område/faktor Hur ska vi förbättra/utveckla? Aktiviteter/åtgärder Klar När? Ansvarig(a) Uppföljning 88

93 Kapitel 20 Version 2.1 Univ. A, 2011 Informationsspridning Övergripande resultat för organisationen kan rapporteras genom informationsmöten, personaltidningar, på intranät eller med utskick till de anställda. Resultaten kan med fördel rapporteras på olika sätt. Olika sätt att rapportera resultat: 1. Informationsmöte för deltagarna 2. Personaltidning 3. Intranät 4. Brevutskick till deltagarna 5. Anslagstavlor För att bibehålla intresset för AHA-arbetet är det centralt att kontinuerligt informera deltagarna om olika insatser som gjorts från kartläggningen. Även mellan kartläggningsmätningarna ska det finnas tillfällen och möjligheter att påverka och komma med förslag som gynnar arbetsmiljön. 89

95 Kapitel 21 Version 2.1 Univ. A, 2011 Referenser Anderzén, I. & Arnetz, B.B. (2005). The Impact of Prospective Survey-Based Workplace Intervention Program on Employee health, Biological Stress Markers, and Organizational Productivity. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 47, Aronsson G, Gustafsson K. (2002). Sjuknärvaro - förekomst och utvecklingstendenser. Arbete och hälsa. Vetenskaplig skriftserie Nr 2002:8: Arbetslivsinstitutet Aronsson, T. and C. Malmqvist (2002). Rehabiliteringens ekonomi. Stockholm, Bilda Förlag. Aronsson G, Gustafsson K. (2005). Sickness presenteeism: prevalence, attendancepressure factors, and an outline of a model for research. J occup environ med, 47, Austin, T. J. and B. J. Vancouver (1996). "Goal Constructs in Psychology: Structure, Process, and Content." Psychological Bulletin 120(3): Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill s Handbook of Leadership: Theory, Research, & Managerial Applications. New York, The Free Press. Bass, BM & Stogdill, RM. (1990). Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications. New York : Free Press. Bergstrom G, Bodin L, Hagberg J, Aronsson G, Josephson M. (2009). Sickness presenteeism today, sickness absenteeism tomorrow? A prospective study on sickness presenteeism and future sickness absenteeism. J Occup Environ Med. 51(6) Bergstrom G, Bodin L, Hagberg J, Lindh T, Aronsson G, Josephson M. (2009)Does sickness presenteeism have an impact on future general health? Int Arch Occup Environ Health. 82(10) Björk, S., & Norinder, A. (1999). The weighting exercise for the Swedish version of the Euroqol. Health Econ, 8, Björklund, C., Granh, A., Jensen, I., & Bergström, G. 2007). Does survey feedback enhance the psychosocial work environment and decrease sick leave? European Journal of Work and Organizational Psychology,16, Björklund, C. (2001). Work Motivation - Studies of its Determinants and Outcomes. Stockholm School of Economics, EFI. Boles, M. et al. (2004). The Relationship Between Health Risks and Work Productivity. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 46, Bosma, H., R. Peter, et al. (1998). "Two alternative job stress models and the risk of coronary heart disease." Am J Public Health 88(1): Brooks, R.G., & Jendteg, S. et al., (1991). Eurocol: helath-related quality of life measurement. Results of the Swedish questionnaire exercise. Health Policy, 18, Dallner, M., A.-L. Elo, et al. (Nord 2000:12). Validation of the General Nordic Questionnaire (QPSNordic) for Psychological and Social Factors at Work. Köpenhamn, Nordiska ministerrådet. 91

96 Kapitel 21 Version 2.1 Univ. A, 2011 Dallner, M., K. Lindström, et al. (2000:19). Användarmanual för QPSNordic - Frågeformulär om psykologiska och sociala faktorer i arbetslivet utprovat i Danmark, Finland, Norge och Sverige. Stockholm, Arbetslivsinstitutet. Demerouti E, Bakker A, Nachreiner F, Schaufeli W B The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology 2001, Vol. 86. No. 3, Edwin, L. A. and L. P. Gary (1984). Goal Setting a motivational technique that works! Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, Inc. Ekfeldt-Sandberg, C., I. Eckerlund, et al. (1999). Hur kan vi mäta patienternas tillfredsställelse med vården? -jämförande studie av metoderna Quality Satisfaction Performance, QSP och Kvalitet Ur Patientens Perspektiv, KUPP. Stockholm, Spri. Erez, M. and E. C. P. (1987). "Comparative Analysis of Goal-Setting Strategies Across Cultures." Journal of Applied Psychology 72, Ferris, P. A., Sinclair, C., & Kline, T. J. (2005). It takes two to tango: personal and organizational resilience as predictors of strain and cardiovascular disease risk in a work sample. J Occup Health Psychol, 10(3), Grinyer A, Singleton V. (2000). Sickness absence as risk-taking behaviour: a study of organisational and cultural factors in the public sector. Health, Risk & Society, 2,7-21. Gustafsson K, Marklund S. (2011). Cosequences of sickness presence and sickness absence on health and work ability: A Swedish prospective cohort study. International Journal of Occupational Medicine and Environmental Health, 24(2): Hellgren J, Sverke M, Isaksson K. (1999) A two-dimensional approach to job insecurity: Consequences for employee attitudes and well-being. European journal of work and organizational psychology. 8(2): Hansen CD, Andersen JH. (2009). Sick at work - a risk factor for long-term sickness absence at a later date? J Epidemiol Community Health, 63(5), Hansson, T. and P. Westerholm (2001). Arbete och besvär i rörelseorganen En vetenskaplig värdering av frågor om samband. Arbete och Hälsa 2001:12. Stockholm, Arbetslivsinstitutet. Jensen, I., & Roos, P., et al. (2005). AHA slutrapport del 2. Stockholm: från Johnson, S., Cooper, C., Cartwright, S., Donald, I., Taylor, P., & Millet, C. (2005). The experince of work-related stress across occupations. Journal of Managerial Psychology, 20(2), Kanungo, RN. (1982). Measurement of Job and Work Involvement. Journal of Applied Psychology, 67(3), Karasek, R. A. (1979). Job demands, job control and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, Karasek, R. and T. Theorell (1990). Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life, BasicBooks. 92

97 Kapitel 21 Version 2.1 Univ. A, 2011 Kristensen, TS., Hannerz, H., et al. (2005). The Copenhagen Psychosocial Questionnaire - a tool for the assessment and improvement of the psychosocial work environment. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 31(6), Landsbergis, P. and T. Theorell (2000). "Measurement of Psychosocial Workplace Exposure Variables." Occupational Medicine 15: Larsson, G., B. Wilde Larsson, et al. (1998). "Refinement of the Questionnaire 'Quality of Care from the Patient's Perspective' using Structural Equation Modelling." Scand J Caring Sci 12: Larsson, G. (2006). The Developmental Leadership Questionnaire (DLQ): Some psychometric properties. Scandinavian Journal of Psychology, 47, Lee, C., P. Bobko, et al. (1991). "An empirical analysis of a goal setting questionnaire." Journal of Organizational Behaviour 12: Lindström, K., M. Dallner, et al. (1997). Review of Psychological and Social Factors at Work and Suggestions for the General Nordic Questionnaire (QPSNordic). Copenhagen, Nordic Council of Ministers. Locke, E., & Latham, G. (1984). Goal setting. A motivational technique that works. NJ: Prentice-Hall. Locke, E. A.,. Latham,G., et al. (1988). "The Determinants of Goal Commitment." Academy of Management Review 13(1): Mann, F. C. (1961). Studying and Creating Change. The Planning of Change. W. G. Bennis, K. D. Benne and R. Chin. New York, Holt, Rinehart and Winston: Mausner-Dorsch, H., & Eaton, W. W. (2000). Psychosocial work environment and depression: epidemiologic assessment of the demand-control model. Am J Public Health, 90(11), Moon, J. M. (2000). "Organizational Commitment Revisited in New Public Management. Motivation, Organizational Culture, Sector, and Managerial Level." Public Performance & Management Review 24(2): Peter, R., J. Siegrist, et al. (2002). "Psychosocial work environment and myocardial infarction: improving risk estimation by combining two complementary job stress models in the SHEEP Study." Journal of Epidemiology and Community Health 56: Pritchard, R. D., S. D. Jones, et al. (1988). "Effects of Group Feedback, Goal Setting, and Incentives on Organizational Productivity." Journal of Applied Psychology 73(2): Redovisar (2007). Psykiska sjukdomar och sjukdomar i rörelseorganen - nybeviljade förtidspensioner, sjukersättningar och aktivitetsersättningar , 2007:4. Försäkringskassan. RFV. (2003). Psykosocial arbetsmiljö & långvarig sjukskrivning 2003:3: Riksförsäkringsverket. 93

98 Kapitel 21 Version 2.1 Univ. A, 2011 SBU-rapport (2000). Ont i ryggen, ont i nacken En evidensbaserad kunskapssammanställning. Stockholm, SBU. SBU-rapport (2003). Sjukskrivning - orsaker, konsekvenser och praxis En systematisk litteraturöversikt. Stockholm, SBU. Siegrist, J. (1996). "Adverse Health Effects of High-Effort/low-Reward Conditions." Journal of Occupational Health Psychology 1, No. 1: Skogstad, A. and A. Bang (1993). "Survey Feedback Arbeidsmiljoutvikling gjennom bruk av en kartleggings- og tilbakemeldingsmodell." Norsk tidsskr arb med 14: Sjöberg, A. & Sverke, M. (2000). The interactive effect of job involvement and organizational commitment on job turnover revisited: A note on the mediating role of turnover intention. Scandinavian Journal of Psychology, 41, Sparks, K., B. Faragher, et al. (2001). "Well-being and occupational health in the 21st century workplace." Journal of Occupational and Organizational Psychology. Sverke M, Hellgren J, Näswall K. (2002). No Security: A Meta-Analysis and Review of Job Insecurity and Its Consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3): Tuomi, K. & Ilmarinen, J. (1994). Work Ability Index. Institute of Occupational Health. Tubbs, M. E. (1986). "Goal Setting: A Meta-Analytic Examination of the Empirical Evidence." Journal of Applied Psychology 71(3): Wahlström, J. (2003). Physical load, psychosocial and individual factors in visual display unit work. Arbete och Hälsa 2003:10. Stockholm, Arbetslivsinstitutet. Wendell, F. L. and J. H. C. Bell (1999). Organization Development Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. Upper Saddle River, New Jersey, Prentice-Hall, Inc. 94

99 KI Test 26 Tack för din medverkan! Du som besvarat frågeformuläret om din psykosociala arbetsmiljö får nu en personlig återkoppling. Återkopplingen baseras på de värden du själv uppgivit. Diagrammen nedan ger dig en möjlighet att jämföra dig med en referensgrupp som består av alla de som någon gång besvarat de frågor om arbetsmiljö som ingår i formuläret. Denna personliga återkoppling kan fungera som underlag för diskussion vid t.ex. medarbetarsamtal/utvecklingssamtal. Därför finns det, efter varje förklaring av faktorerna, exempel på ämnen som kan tas upp vid medarbetarsamtal/utvecklingssamtal och även vid gruppdiskussioner. På följande sidor presenteras dina personliga resultat. Saknas återkoppling inom något område kan det innebära att du ej besvarat alla frågor i formuläret. Är det något du vill diskutera eller känner oro för i din återkoppling bör du kontakta din närmaste chef, personalavdelningen, företagshälsovården eller någon person inom organisationen/ företaget som du känner förtroende för. Diagrammet nedan illustrerar hur du i din arbetssituation upplever balansen mellan krav och kontroll. Arbetskrav visar hur mycket du har att göra d.v.s. arbetsmägden. Kontroll visar i vilken omfattning du har inflytande över beslut som berör ditt arbete. Den färgade rutan i diagrammet visar hur du upplever balansen mellan krav och kontroll. Om den färgade rutan ligger i mitten innebär det att du inte har någon större obalans mellan krav och kontroll. Spänt arbete innebär att du upplever dig ha höga arbetskrav samtidigt som du har låg kontroll över arbetet. Aktivt arbete innebär att du upplever höga arbetskrav och hög kontroll över arbetet. Passivt arbete innebär att du upplever både låga arbetskrav och låg kontroll över arbetet. Avspänt arbete innebär att du upplever dig ha låga arbetskrav och hög kontroll över arbetet. En kombination av höga arbetskrav och låg kontroll (spänt arbete) har visat samband med ökad stress, risk för hjärt/kärlsjukdom samt förhöjd risk för nack och ryggbesvär. Diskussionsförslag: Ditt inflytande på din arbetssituation, övertidsarbete, fördelning av arbetet, stödfunktioner i organisationen (chef och arbetskamrater). Avspänt arbete Aktivt arbete Passivt arbete Spänt arbete

100 Följande diagram visar din upplevelse av övriga arbetsrelaterade faktorer. Ligger dina värden inom grön zon ligger du lika, över eller mycket över referensgruppen. Gul zon signalerar att ditt värde ligger något under referensgruppens värde. Röd zon betyder att dina värden ligger mycket under det värde som referensgruppen har. Bokstavskombinationerna i diagrammen markerar ditt värde och är förkortningar för respektive faktor In=Inflytande, Ro=Rolltydlighet, Ko=Kompetensutveckling, Fe=Feedback, Ba=Balans arbete/privatliv, En=Engagemang). Inflytande: Inflytande beskriver i vilken grad du upplever inflytande över arbetet (arbetstakt, tidsplanering och inflytande i beslut som påverkar ditt arbete). Inflytande i arbetssituationen är inte enbart viktigt för ditt engagemang, din motivation och din prestation utan är även en viktig del i en hälsosam arbetsmiljö. Diskussionsförslag: Vad behövs för att öka inflytandet i din arbetssituation, både när det gäller arbetet i sig och i beslut som gäller ditt arbete? Rolltydlighet: Rolltydlighet speglar hur väl du upplever att ditt arbete har tydliga mål, att ditt ansvarsområde är väldefinierat samt att du vet vad som förväntas av dig på arbetet. Otydlighet i den upplevda rollen kan uppstå i en situation då du är osäker på vad som förväntas av dig. Detta kan leda till ökad spänning och oro, lägre arbetsmotivation, lägre engagemang i arbetet och missnöje med arbetsuppgifterna. Diskussionsförslag: Vilka är dina ansvarsområden och hur kan mål förtydligas? Kompetensutveckling: Kompetensutveckling mäter din upplevelse av vilken inställning och vilka möjligheter det finns att ta tillvara och utveckla dina färdigheter, samt i vilken omfattning din närmaste chef engagerar sig i detta. Diskussionsförslag: Skulle du behöva förbättra din kunskap inom något område? Finns det tillräckligt med stöd från arbetskamrater och chefer? Vilka möjligheter finns att få nya arbetsuppgifter? Feedback: Feedback beskriver i vilken grad du och din chef diskuterar resultaten av dina arbetsprestationer. Feedback ger också en upplevelse av att andra engagerar sig i ditt arbete och att dina arbetsuppgifter är viktiga. Tänk på att även du kan ge dina arbetskamrater feedback både på deras goda och på deras mindre goda insatser! Diskussionsförslag: Hur ser kommunikationen ut på arbetsplatsen? Ges återkoppling på prestationer både när något bra och när något mindre bra har utförts? Balans arbete/privatliv: Denna fråga tar upp i vilken grad arbetet inverkar på privatlivet. Tidigare har arbete och privatliv betraktats som två av varandra oberoende och separata områden. Under senare tid har hälsoeffekter som depression, oro, ökad alkoholkonsumtion och rökning rapporterats i samband med obalans mellan arbete och privatliv. Diskussionsförslag: Fundera över om du själv uppfattar detta som ett problem. Kan det bero på att du upplever för hög arbetsbelastning, att du har otillräckligt inflytande eller att du upplever konflikt med någon? Engagemang: Engagemang handlar om din inställning till den organisation där du arbetar. Det handlar också om hur dina personliga värderingar stämmer överens med organisationens, om organisationen inspirerar dig att göra ditt bästa och om du gärna berättar att din arbetsplats är ett mycket bra ställe att arbeta på. Diskussionsförslag: Känner du dig delaktig genom att dina prestationer bidrar till organisationens resultat?

101

102 Test KI 2.0 Medarbetarundersökningen / Employee survey 2011 (TEST) Antal i undersökningsgruppen: 30 Andel svarande 67% Medelålder 49 Andel kvinnor 50% Genomsnittlig övertid /månad Andel som har haft medarbetarsamtal 23 75% 1/21

103 Nyckelfaktorer Denna bild visar faktorer som används som nyckeltal, Key Performance Indicators (KPI) i AHA-metoden. KPI ger en snabb överblick på övergripande nivå av arbetsmiljö och hälsa. KPI består av tre faktorer rörande den psykosociala arbetsmiljön och en faktor rörande allmänt hälsotillstånd. Faktorn allmänt hälsotillstånd har i tidigare forskning visat sig ha ett starkt samband med arbetsförmåga, prestation och organisationens produktivitet. (Jensen et al, AHA- studien, Slutrapport del ) Staplarna uttrycks i poäng på en skala mellan 0 och 100. Ju högre poäng desto bättre. Ledarskap Ett gott ledarskap skapar förutsättningar för ett arbetsklimat som präglas av öppenhet, uppmuntran och stöd. Förmåga att genomföra idéer och förändringar är också väsentliga ledaregenskaper liksom att agera på ett sätt som upplevs som rättvist. Ledarskap är en viktig komponent i den psykosociala arbetsmiljön då det påverkar många andra arbetsmiljöfaktorer. Organisationsklimat Klimatet beskriver den sociala och emotionella atmosfären på arbetsplatsen. Faktorer som spelar en avgörande roll är om arbetsmiljön upplevs som trivsam, uppmuntrande och stödjande eller misstrogen och misstänksam. Studier visar att klimatet kan påverka hälsa och välmående. Engagemang Engagemang i arbetsplatsen handlar om din inställning till den organisation där du arbetar. Det handlar också om hur dina personliga värderingar stämmer överens med organisationens, om organisationen inspirerar dig till att göra ditt bästa och om du gärna berättar att din arbetsplats är ett mycket bra ställe att arbeta på. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 2/21

104 Sjukfrånvaro och sjuknärvaro senaste året Total sjukfrånvaro Stapeln visar den genomsnittliga totala sjukfrånvaron/ anställd under det senaste året (sjukskrivning samt semester eller annan ledighet i stället för sjukskrivning). Sjukskrivning Stapeln visar genomsnittligt antal hela arbetsdagar som de anställda varit sjukskrivna under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd). Semester-/ kompledig Stapeln visar genomsnittligt antal hela arbetsdagar som de anställda tagit semester eller annan ledighet istället för att sjukskriva sig under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd). Sjuknärvaro Stapeln visar genomsnittligt antal hela arbetsdagar som de anställda varit sjuknärvarande under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd). Med sjuknärvaro menas att man går till arbetet fastän man upplever att man borde stanna hemma pga. sitt hälsotillstånd. I arbetsmiljöundersökningen 2009 från Arbetsmiljöverket uppgav 48 procent att de varit sjuknärvarande 2 gånger eller mer under det senaste året. 3/21

105 Krav och kontroll Risknivåer Låga Krav i arbetet Höga Hög Avspänt arbete 5 % Aktivt arbete 50 % Kontroll i arbetet Låg Passivt arbete 10 % Spänt arbete 35 % Denna bild visar fyra olika kombinationer gällande upplevda arbetskrav och upplevd kontroll över sin arbetssituation. De fyra kombinationerna är följande: Spänt arbete Spänt arbete innebär att de anställda upplever sig ha höga arbetskrav samtidigt som de har låg kontroll över arbetet. Aktivt arbete Aktivt arbete innebär att de anställda upplever höga arbetskrav och hög kontroll över arbetet. Passivt arbete Passivt arbete innebär att de anställda upplever både låga arbetskrav och låg kontroll över arbetet. Avspänt arbete Avspänt arbete innebär att de anställda upplever låga arbetskrav och hög kontroll över arbetet. Omfattande forskning har visat att en kombination av höga krav och låg kontroll (spänt arbete) har de största riskerna för negativ stress och ökad risk för sjukskrivning, samt att kvinnor i högre grad än män upplever sig ha spänt arbete. Forskning har också visat att spänt arbete har samband med en ökad risk för hjärt/kärlsjukdom samt en förhöjd risk för besvär i nacke och axlar. I situationer däremot, där det råder balans mellan krav och kontroll ökar både kompetens och skicklighet hos de anställda (t ex avspänt och aktivt arbete). Den procentuella andelen i referensgruppen som befinner sig i de 4 typerna av arbeten presenteras nedan: Privat sektor/offentliga organisationer 32,2% / 28,6% Avspänt arbete 22,5% / 18,1% Aktivt arbete 30,1% / 25,9% Passivt arbete 15,2% / 27,4% Spänt arbete 4/21

106 Krav och kontroll Ingående faktorer Denna bild visar delkomponenterna som ingår i skalorna krav och kontroll. När det gäller Krav skall staplarna tolkas som ju högre poäng desto högre arbetskrav. För höga eller låga arbetskrav kan vara negativt för individen. När det gäller Kontroll skall staplarna läsas så att höga poäng tolkas som positiv/bättre, medan låga poäng som negativ/sämre. Krav Arbetsmängd Arbetsmängd handlar om mängden arbete och tidspress. Beslut Beslutskrav handlar om kraven på att ta snabba och komplicerade beslut. Det är när kraven upplevs som orimliga att hantera som individen upplever stress. Kontroll Arbetstakt Kontroll över arbetstakten handlar om vilka möjligheter det finns att påverka och styra över hur vissa arbetsuppgifter skall utföras och med vilken hastighet de skall utföras. Beslut Kontroll över beslut handlar om i vilken grad en anställd har möjlighet att påverka mängden arbete, om det är möjligt att påverka viktiga beslut som gäller arbetet samt om det går att påverka vilka personer som personen skall arbeta med. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 5/21

107 Socialt stöd Socialt stöd kan delas in i fyra olika typer av stödjande beteenden eller handlingar. -Känslomässigt stöd handlar om empati, vänskap, tillit och omtanke. Denna typ av stöd har visat sig ha ett starkt samband med det allmänna hälsotillståndet. -Instrumentellt stöd berör tillgången till resurser. -Informationsstöd handlar om att kunna få råd, förslag och upplysningar. -Utvärderande stöd innebär att få bekräftelse. Socialt stöd har visat sig vara viktigt för den enskildes hälsa och trivsel på arbetet. Otillräckligt socialt stöd och höga krav kan bl.a. Kopplas till förekomsten av besvär från nacke och axlar. Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. Från chef Denna faktor berör omfattningen av stöd från chef och huruvida chefen är villig att lyssna på frågor gällande problem i arbetet. Från arbetskamrater Denna faktor berör stöd och hjälp från arbetskamrater med arbetet och eventuella problem som rör arbetet. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 6/21

108 Uppmuntrande ledarskap Närmsta chef Denna bild består av ledarskapsdimensionen uppmuntrande ledarskap. Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. För att göra det mer tydligt vilken chef som respondenterna svarat på som närmaste chef kan detta anges med avseende på följande chefsnivåer: Chefsnivå 1: rektor/prefekt/universitetsdirektör/bibliotekschef Chefsnivå 2: sektionschef/avdelningschef/enhetschef Chefsnivå 3: forskargruppsledare/gruppledare eller motsvarande Totalt: Samtliga chefsnivåer Uppmuntrande ledarskap En ledare som har förmågan att motivera människor, sprida energi, entusiasm, uppmuntra medarbetare till att uttrycka åsikter och ge möjlighet till personlig utveckling kännetecknas av ett uppmuntrande ledarskap. Forskning har visat att arbetsledare på mellannivå, med höga nivåer av uppmuntrande ledarskap, betraktades av sina medarbetare som mer innovativa, influerande och inspirerande. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 7/21

109 Rättvist ledarskap Närmsta chef Denna bild består av ledarskapsdimensionen rättvist ledarskap. Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. För att göra det mer tydligt vilken chef som respondenterna svarat på som närmaste chef kan detta anges med avseende på följande chefsnivåer: Chefsnivå 1: rektor/prefekt/universitetsdirektör/bibliotekschef Chefsnivå 2: sektionschef/avdelningschef/enhetschef Chefsnivå 3: forskargruppsledare/gruppledare eller motsvarande Totalt: Alla chefsnivåer Rättvist ledarskap Rättvisa inom organisationen är nära knutet till ledarskapet. Den upplevda rättvisan i de beslut som tas har betydelse för tillfredsställelse och engagemang i arbetet samt för upplevd hälsa och välmående hos medarbetarna. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 8/21

110 Väl fungerande ledarskap Chefsnivåer Denna bild består av ledarskapsdimensionen väl fungerande ledarskap. Denna fråga gäller inte närmaste chef utan är mer generell för flera chefsnivåer. I enkäten har respondenten haft möjlighet att svara på de chefsnivåer som varit tillämpbara. Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. De nivåer som har bedömts är följande: Chefsnivå 1: rektor/prefekt/universitetsdirektör/bibliotekschef Chefsnivå 2: sektionschef/avdelningschef/enhetschef Chefsnivå 3: forskargruppsledare/gruppledare eller motsvarande Väl fungerande ledarskap Ett väl fungerande ledarskap skapar förutsättningar för ett arbetsklimat som präglas av öppenhet, uppmuntran och stöd. Förmåga att genomföra idéer och förändringar är också väsentliga ledaregenskaper liksom att agera på ett sätt som upplevs som rättvist. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 9/21

111 Litar på ledningen Olika ledningsgrupper Denna bild visar upplevelsen av ledarskapet på olika ledningsgruppsnivåer. De nivåer som har bedömts är följande: Ledningsnivå 1: universitetsledning (rektor, prorektor, universitetsdirektör) Ledningsnivå 2: institutions/biblioteksledning/universitetsförvaltningens chefsgrupp Ledningsnivå 3: sektions/avdelnings/enhetsledning Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. Litar på ledningen Litar på ledningen handlar om i vilken grad de anställda har tillit till ledningens förmåga att klara av framtiden för organisationen. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 10/21

112 Personalutveckling Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. Feedback Feedback beskriver i vilken grad en individ får information om sin arbetsinsats. Feedback är centralt för en individs motivation och är en förutsättning för att en person skall kunna tillägna sig kunskap genom sina erfarenheter. Medarbetarsamtal Stapeln visar medarbetarnas grad av tillfredställelse med utvecklingssamtalet. Endast de personer som svarat att de haft medarbetarsamtal ingår i resultatet. Medarbetarsamtalet innebär en möjlighet för medarbetaren att få ett perspektiv på den egna arbetssituationen samt att få diskutera idéer till förändring och utveckling av både den egna arbetssituationen och verksamheten i stort. Arbete/privatliv Stapeln visar i vilken utsträckning medarbetarna upplever att det är balans mellan arbete och privatliv. Ju högre poäng desto bättre balans. Under senare år har forskningen fokuserat på hur arbete och privatliv tillsammans påverkar individens beteende och välmående. Den individ som känner hög arbetstillfredsställelse har också större möjligheter till ett harmoniskt privatliv jämfört med den som upplever arbetsstress eller konflikt på sin arbetsplats. Anställningstrygghet Stapeln visar i vilken grad medarbetarna oroar sig för sin framtid med den anställningsform de har på KI idag. Studier har visat att otrygga anställningsformer har en negativ påverkan på den egna hälsan, samt på individers attityder till såväl sitt arbete som till arbetsplatsen. Kompetensutveckling För att vilja arbeta och må bra är det betydelsefullt att den enskilda individen känner att hans/hennes färdigheter och kunskaper är relevanta och tillräckliga. Det är därför viktigt att alla medarbetares potential tas till vara och att deras kunskaper används på bästa sätt, samt att det finns möjligheter till vidareutveckling och utbildning. Både ett formellt och informellt kunskapsutbyte ger möjlighet till ökad kompetensutveckling. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 11/21

113 Mål och roller Denna bild beskriver såväl mål inom verksamheten som personliga mål och roller på arbetsplatsen. Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. Verksamhetsmål Tydlighet Verksamhetsmål handlar om huruvida medarbetarna upplever att de mål som sätts upp för verksamheten är klara och tydliga. Resurser Resurser tar upp frågan om medarbetaren upplever att det finns tillräckliga resurser för att hantera de mål som är satta i verksamheten. Roller Tydlighet Rolltydlighet beskriver i vilken grad medarbetarna upplever att målen för det egna arbetet är tydliga. Förenlighet Stapeln beskriver i vilken grad det finns möjlighet och resurser att nå målen i det egna arbetet. Både samhället och arbetslivet består av många olika sociala strukturer, vilket gör att samma individ kan inneha flera olika funktioner och utöva olika roller. Rollkonflikter uppstår när det är svårt att förena dessa roller. Otydlighet i roller kan uppstå i en situation där förväntningarna är oklara. Otydliga rollförväntningar kan leda till ökade spänningstillstånd och oro, lägre arbetsmotivation, lägre engagemang i arbetet och missnöje med arbetsuppgifterna. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 12/21

114 Organisationsklimat Arbetsklimatet beskriver den sociala och emotionella atmosfären på arbetsplatsen. I det dagliga samspelet mellan människor, i ett företag som består av strukturer och processer, utvecklas beteendemönster, attityder och känslostämningar som tillsammans utgör företagsklimatet. Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. Socialt Det sociala klimatet har att göra med om arbetsklimatet är avslappnat, trivsamt, uppmuntrande och stödjande eller misstroget och misstänksamt. Innovativt Ett innovativt klimat kännetecknas av att de anställda uppmuntras till att ta initiativ, göra förbättringar på arbetsplatsen och hur kommunikationen fungerar inom arbetsgruppen. Ett innovativt gruppklimat verkar föra med sig en ökad känsla av grupptillhörighet, tydligare mål och ökade sociala kontakter, även utanför gruppen. I ett innovativt klimat upplevs även arbetsbelastningen som lägre. Personalinriktat Ett personalinriktat företagsklimat kännetecknas av att personalen syns och uppmärksammas i företagen. Få studier undersöker sambandet mellan företagsklimat, hälsa och välmående. De förefaller dock som om företagsklimat har inverkan på både hälsa och välmående. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 13/21

115 Jämställdhet och jämlikhet Jämlikhet är ett samlingsbegrepp som innefattar jämställdhet, jämlikhet mellan olika åldersgrupper och mellan anställda med olika etniskt ursprung. Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. Jämställdhet Jämställdhet handlar om kvinnors och mäns lika rätt i fråga om arbete, arbetsvillkor och utvecklingsmöjligheter. En förhållandevis nyligen gjord studie inom några EU-länder visade att den upplevda jämställdheten mellan kvinnor och män, till viss grad, är relaterad till tillfredsställelsen på arbetet. Jämlikhet ålder och etniskt ursprung Jämlikhet i ålder och jämlikhet i etniskt ursprung ryms även i begreppet mångfald. Mångfald är ett relativt nytt begrepp som börjar växa fram som ett särskilt strategiskt område. Grunden när det gäller mångfald är att acceptera att de anställda består av olika slags människor. Mångfalden består av synliga och icke synliga skillnader och inkluderar faktorer som kön, ålder, bakgrund, handikapp, personlighet och sätt att arbeta. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 14/21

116 Drivkrafter Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/bättre, medan låga poäng som negativt/sämre. Motivation Motivation eller arbetsvilja syftar på en kraft som driver individer att göra sitt bästa i arbetet. De faktorer som påverkar motivationen kan vara av yttre (t.ex. lön, bonus) eller inre (t.ex. intresse, erkännande) karaktär. Arbetsmotivation har koppling till bl.a. individers prestation. Arbetstillfredställelse Arbetstillfredsställelse är de positiva och negativa känslor och attityder man har till sitt arbete. Arbetstillfredsställelse kan bero på flera olika arbetsrelaterade faktorer t ex lön, fysisk miljö, arbetskamrater, arbetsledning etc. Personliga faktorer kan också påverka. Utmaningar Stapeln visar i vilken utsträckning medarbetare upplever att deras kunskap och färdigheter är till nytta i arbetet. Den visar också om medarbetarna tycker att deras arbete är meningsfullt samt att arbetet innebär en positiv utmaning. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 15/21

117 Synen på det egna universitetet Staplarna skall läsas så att ju högre poäng desto bättre/ mer lovande anser man att universitet är jämfört med andra. Låga poäng skall istället läsas som att ju lägre poäng desto sämre/mindre lovande anser man att universitet är jämför med andra universitet. Kvalitet Denna fråga handlar om huruvida den svarande tycker att sitt universitet är bättre eller sämre jämfört med andra internationella universitet i dagsläget. Framtidsutsikter Denna fråga handlar om huruvida den svarande tycker att sitt universitet är mer eller mindre lovande gällande framtidsutsikter i jämförelse med andra internationella universitet. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 16/21

118 Hot och våld Här visas resultaten endast på grupper som är minst 30 personer. Staplarna i diagrammet visar andelen i procent som svarat att de blivit utsatta för hot eller våld. Inom organisationen ( ex kollegor, chefer, studenter, etc.) Utom organisationen (ex patienter, finansiärer, externa kollegor, etc.) Både inom och utom organisationen. Hot om våld Denna fråga handlar om huruvida en individ blivit utsatt för hot om våld under det senaste 12 månaderna antingen av personer inom organisationen eller utom organisationen. Arbetsmiljöverket presenterade i sin arbetsmiljöundersökning 2009 att 14 % hade blivit utsatta för våld/hot under de senaste 12 månaderna. Bland kvinnor i vårdyrken och bland socialsekreterare och kuratorer är det relativt vanligt att utsättas för våld och hot. Bland män är det vanligt bland poliser och säkerhetspersonal. Utsatt för fysiskt våld Denna fråga handlar om huruvida en individ blivit utsatt för fysiskt våld under det senaste 12 månaderna antingen av personer inom organisationen eller utom organisationen. 17/21

119 Mobbning och trakasserier Med trakasserier, mobbing, eller kränkande särbehandling avses i normalfallet ett klandervärdigt beteende vid upprepade tillfällen, men i mycket allvarliga fall (t.ex. sexuellt våld) räcker det med ett enda tillfälle. Mobbning/trakasserier/kränkande särbehandling skall dock inte förväxlas med tillfälliga konflikter och problem i samarbetsrelationer. Arbetsmiljöverket presenterade i sin arbetsmiljöundersökning 2009 att 9 procent av de anställda varit utsatta för mobbning under de senaste 12 månaderna. Staplarna i diagrammet visar andelen som iakttagit eller själv blivit utsatt för mobbning, trakasserier eller kränkande särbehandling. Resultat visas endast på grupper om minst 30 personer. Iakttagit Stapeln visar andelen som lagt märke till om någon blivit utsatt för mobbning/trakasserier på arbetsplatsen. Referensvärdet för tjänstemän inom privata sektorn är 5 procent och landstingsanställda 3,9 procent. Utsatt för Denna stapel är uppdelad på sexuella trakasserier (inkluderar även trakasserier pga. kön), och annan typ av mobbning/trakasserier/kränkande särbehandling (se definition nedan). Här visas andelen anställda som uppger att de själva blivit utsatta för mobbning/trakasserier/kränkande särbehandling på arbetsplatsen. Referensvärdet för tjänstemän inom privata sektorn är 2,8 procent och landstingsanställda 1,2 procent. Sexuella trakasserier Sexuella trakasserier och trakasserier pga. kön Jämställdhetslagen säger följande: En arbetsgivare får inte diskriminera en arbetssökande eller en arbetstagare genom trakasserier pga. kön eller genom sexuella trakasserier. Med trakasserier pga. kön avses ett uppträdande i arbetslivet som kränker en arbetssökande eller arbetstagares värdighet som har samband med kön. Med sexuella trakasserier avses ett uppträdande i arbetslivet av sexuell natur som kränker en arbetssökande eller arbetstagares värdighet (jämställdhetslagen 16 a ). Annan typ Annan typ innefattar trakasserier på grund av etnicitet, religion/trosuppfattning, sexuell läggning, funktionshinder, könsöverskridande identitet eller uttryck samt ålder. 18/21

120 Utvecklande ledarskap Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/mycket ofta, medan låga poäng som negativt/mycket sällan alt.aldrig. Det utvecklande ledarskapet har följande tre kännetecken: (1) det utmärks av föredömligt handlande, (2) det karaktäriseras av personlig omtanke, (3) det är inspirerande. Ett gott ledarskap innefattar alla dessa tre faktorer. Föredöme Ett utvecklande ledarskap kännetecknas av en ledare som uppträder föredömligt och lyfter upp frågor om moral och etik, samt agerar utifrån en synliggjord värdegrund. Omtanke En utvecklande ledare är också inspirerande och motiverande i syfte att stimulera till delaktighet och kreativitet i arbetsgruppen. Inspiration Personlig omtanke, som handlar om att ge stöd men också om att konfrontera i ett gott syfte, både för individen och för organisationen, är ytterligare en egenskap hos den utvecklande ledaren. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 19/21

121 Medarbetarskap Med medarbetarskap avses hur vi förhåller oss till arbetsuppgifterna, arbetskamraterna och till arbetsgivaren. Det handlar bland annat om initiativtagande och agerande gentemot andra på arbetsplatsen. Nedan beskrivs de områden som presenteras i bilden Medarbetarskap. Utveckling av dessa områden kräver gemensam insats från ledare och medarbetare (Ref. J Velten). Staplarna skall läsas så att höga poäng tolkas som positivt/mycket ofta, medan låga poäng som negativt/mycket sällan alt.aldrig. Arbetsglädje och engagemang Stapeln visar i vilken grad medarbetaren känner sig stimulerad av de förväntningar och krav som ställs på honom/henne i arbetet. Förtroende och öppenhet Detta område handlar om huruvida kollegorna framför sina åsikter på ett uppriktigt och vänligt sätt samt om man försöker åtgärda de små och stora konflikter som uppstår i vardagen. Samarbete och gemenskap Staplarna beskriver i vilken grad medarbetarna ställer upp för varandra när någon behöver stöd eller lättnad och om man utnyttjar varandras kompetens och arbetskapacitet på arbetsplatsen. Förpliktigande samspel Dessa staplar visar i vilken utsträckning ansvarstagande och initiativ hos medarbetarna blir uppskattat på arbetsplatsen och om medarbetarna ställer upp för chefen när han/hon står i en krävande situation. Siffrorna i staplarna är dels medelvärde vilket är summan av gruppens avgivna svar dividerat med antalet svar. Inom parentes visas standardavvikelse som är ett mått på spridningen av individernas svar, ju högre siffra desto större spridning inom gruppen. 20/21

Visa mer