Företagsanalys JC Örebro Projekt 4

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Företagsanalys JC Örebro Projekt 4"

Transkript

1 Företagsanalys JC Örebro Projekt 4 Märta Hugosson Ewa Hellström Patrik Ahlstrand Handledare: Thérèse Sandblom Erland Eriksson Lars Tuvestad Rudbecksskolan Sp3D

2 Sammanfattning Tre teoretiska områden som knyts samman under rubriken; Se Om Ditt Företag, är vad detta arbete innehåller. De tre olika delarna innefattar personalfrågor, organisationsfrågor och ekonomi. Syftet med detta projekt var bland annat att vi skulle få kunskap om hur man ser om sitt företag. Att först bearbeta teorin som sedan kopplas till undersökningen, skulle ge oss en bild av hur det verkligen fungerar utanför skolans väggar. Detta skulle därefter leda till en kritisk analys som slutligen skulle ta oss ett steg närmare vårt slutmål som färdigutbildade IT-ekonomer. I rapportens teoretiska del har vi utgått från kurslitteratur. Med våra egna ord har vi sedan dokumenterat de stycken som känts mest relevanta för oss och vårt fadderföretag; JC. Vår undersökning har dels bestått av fem intervjuer, som gav oss rikligt med information angående JCs personal och organisation. Vi har även studerat en årsrapport från JC 2002, samt deras balansräkning och resultatrapport från Dessa rapporter gav oss en någorlunda insikt i hur företaget utvecklats ekonomiskt under de senaste två åren, vilket man kan läsa om i undersökningsdelen. I sista delen av Se Om Ditt Företag, där vi analyserar den objektiva informationen, kan man ta del av våra egna slutsatser och kommentarer. Vi har bland annat belyst möjligheterna till kompetensutveckling för JCs personal och vad som motiverar de anställda. Därtill har vi hittat likheter mellan JC koncernens formella organisation och den informella organisationen inom den lokala JC butiken på Köpmangatan. De nyckeltal vi fått fram i den ekonomiska undersökningen tar vi återigen upp i analysdelen, där vi ger våra teorier till varför utvecklingen ser ut som den gör. Hur kan soliditeten vara så hög medan räntabiliteten är så låg? Detta är en av frågorna vi diskuterar och ger vår synpunkt på.

3 Innehållsförteckning Innehåll Sidnummer 1.1 Inledning Bakgrund Syfte Metod Teori Personal Företagskultur Kompetens Motivation Arbetsmiljö Teori Organisation Byråkratisk/Organisk organisation Ledning Organisationsformer Teori Ekonomi Vinst Vinstmarginal Räntabilitet Rörelsekostnader Kassalikviditet Soliditet Undersökning Personal och Organisation Kompetens Motivation Arbetsmiljö JCs organisation Kommunikation Undersökning Ekonomi Vinst Vinstmarginal Räntabilitet Rörelsekostnader Kassalikviditet och Soliditet Analys Personal Kompetens Motivation Arbetsmiljö Analys Organisation Företagskultur och Organisation 16

4 9.1 Analys Ekonomi Vinst och Vinstmarginal Räntabilitet Rörelsekostnader Kassalikviditet Soliditet Källkritik Slutord 20 Källförteckning Bilaga 1, 2, 3, 4 och 5

5 1.1 Inledning 1.2 Bakgrund Detta är det fjärde, och därmed sista projektet i vår utbildning som IT-ekonomer. Det bär namnet Se Om Ditt Företag, och innefattar en teoridel, en undersökningsdel samt en analys/diskussionsdel. Precis som i de tidigare projekten, har vi utgått från vårt fadderföretag Jeans & Clothes (JC) som är ett franchising företag. JC fokuserar sin försäljning av modeinriktade kläder till barn och ungdomar, upp till 25 år, och har en skarp profil bland sina kunder. Vår handledare har varit Pontus Pantzar; butiksägare för den lokala JC butiken på Köpmangatan i Örebro. Efter vårt första möte med Pontus, vilket vi hade i mitten av januari, bestämde vi oss för att belysa dels frågor som berör JCs personal och organisation, men även delar av ekonomin. Pontus menade att de tre olika bitarna går hand i hand, och att JCs ekonomi ofta återspeglas i hur både deras organisation och även vissa personalfrågor ser ut. Att först skriva en objektiv teoridel angående de områden som senare tas upp i undersökningsdelen fick vi provsmak av under det tredje projektet; Marknadsundersökning. Det visade sig också vara ett utomordentligt sätt att ta in, både teoretisk, och praktisk kunskap på; vilket även kommer att ske på ett liknande sätt under detta projekt. Vad som kan tänkas skilja detta fjärde projekt från de tidigare, är att Se Om Ditt Företag lägger mycket stor vikt på den del som kallas för analys eller diskussion. Där krävs i stor mängd eget tänkande och reflekterande, och i det avsnittet ges även utrymme för subjektiva kommentarer och förslag på framtida förändringar. Vi tror att det här projektet kommer att vara väldigt lärorikt och utvecklande, och ser därför fram emot att se om vårt fadderföretag, med allt vad det innebär. 1.3 Syfte Främsta syftet med detta projekt är att vi ska mogna och utvecklas som kritiskt tänkande IT ekonomer, med bredare kunskap angående ett företags personal, organisation och ekonomi. Vi ska lära oss hur det ser ut i teorin, men också förstå att det inte alltid fungerar på samma sätt i praktiken. Vidare är det viktigt för oss att inse varför verkligheten så ofta skiljer sig från vad böckerna säger, och dessutom kunna urskilja om det som skiljer teorin från praktiken är något positivt eller negativt. Första delen av teoriavsnittet tar upp några väl utvalda personalfrågor, som bland annat belyser ett företags kultur, olika typer av kompetens, samt varför företag mer och mer satsar på att motivera sina anställda. Några frågor vi ställde oss själva innan vi började läsa och skriva var; hur viktigt är i själva verket motivationsfaktorn hos de anställda? Vad är det egentligen som skapar motivation? Och vad innebär det att ha så kallad god kompetens i något? Andra delen av teoriavsnittet har vi fokuserat på organisationen inom företaget. Hur såg det ut förr och hur ser det ut idag? Vilket ansvar har egentligen ledningen i dagens mer organiska organisation? 1

6 Och räcker det med att ha ett väl organiserat företag, eller krävs det något mer för att verksamheten ska överleva på sikt? I det tredje och sista avsnittet av teoridelen, kan man läsa om olika ekonomiska begrepp och nyckeltal som berör nästan alla företag idag. Hur följer man vinstutvecklingen på bästa sätt, och vad är egentligen räntabilitet? Dessa är två frågor man kommer att finna svar på i slutdelen av vår teori. Andra kapitlet i vår rapport är en undersökningsdel där vi kopplat samman informationen i teoriavsnittet med vårt praktiska arbete, där vi utgått från JC. Denna del är precis som teoridelen objektiv, och här presenterar vi hur JC behandlar vissa personalfrågor, hur deras organisation ser ut, samt viss ekonomisk information där vi utgår från två av JCs räkenskapsår. Sista delen av rapporten är, precis som vi tidigare nämnt, ett avsnitt där vi i gruppen diskuterar och analyserar de fakta vi fått fram genom vår undersökning, och här jämför vi även verkligheten med det vi lärt oss från teoretisk litteratur. Vi kommer också i denna del att ge personliga kommentarer på JCs verksamhet, och därtill komma med förslag som i teorin skulle främja JCs situation i framtiden. 1.4 Metod Största delen av den information vi använt oss av i teoridelen, kommer från kursböckerna Styr rätt (Nils Nilsson), Organisation & Ledarskap (Ann-Sofi Aru), Finansiering och Kalkylering (Jan-Olof Andersson, Cege Ekström, Anders Gabrielsson) och E 2000 (Jan-Olof Andersson, Cege Ekström, Jöran Enqvist och Rolf Jansson). I undersökningsdelen kommer den dokumenterade informationen från en intervju med Pontus Pantzar, samt från våra intervjuer med övrig personal på JC. I våra intervjuer fokuserade vi frågorna på företagets organisation, men också vissa personalfrågor som berör de delar vi skrivit om i teorin. Informationen vi använt oss av i undersökningsdelen som berör ekonomin, har vi tagit från JCs årsredovisning 2002, samt från företagets balansräkning och resultatrapport för Vi har också jobbat med en modell som vi hämtat från Luvit; Alla bilder är hämtade från JCs hemsida; 2

7 2.1 Teori - Personal Följande information i anknytning till personal har vi främst hämtat från böckerna Organisation & Ledarskap, Ann-Sofi Aru, och Styr rätt, Nils Nilsson. Synen på personal, eller det så kallade humankapitalet inom ett företag har ändrats drastiskt i takt med omvärldens utveckling och därtill individens betydelse. För femtio år sedan var arbetskraft, det vill säga människor, enbart ett företags verktyg för att nå vissa mål, liknande kuggar i ett hjul. Dagens konkurrens, där kunden sätts i fokus och kravet på högre kompetens är nödvändigt för att ett företag ska överleva, har dock tvingat fram en mer human personalsyn (Organisation & Ledarskap). 2.2 Företagskultur Alla företag bär på sin egen unika kultur där normer, värderingar, etik och moral står i fokus. Det är individerna i en organisation som skapar företagskulturen, och det syns bland annat genom klimatet på arbetsplatsen, hur man bemöter sina kunder och vilket arbetssätt man har. Enligt boken Organisation & Ledarskap kan en stark företagskultur i många fall vara nyckeln till framgång då det bidrar till att personalen känner en ökad trygghet och samhörighet. Detta kan i sin tur öka prestationsförmågan hos de anställda, och därmed skapa möjligheter för företaget att uppnå fler mål. För att kunden ska uppfatta ett företags kultur på ett önskvärt sätt, är det viktigt att företagets agerande utåt återspeglar hur organisationen fungerar internt. Det kan därför vara betydelsefullt att ha en gemensam grund att stå på, där alla medarbetare förstår företagsetiken; det vill säga de normer och värderingar som berör verksamheten, samt är överens om idealiska mål och värdebaserande strategier för hur organisationen ska drivas. I båda böckerna, påpekar man att ledningens roll är avgörande för att skapa en sund och stimulerande företagskultur. Det är nämligen deras attityd och värderingar som kommer att genomsyra hela verksamheten, och därmed antingen främja laganda och samarbete, eller inte. 2.3 Kompetens Precis som vi nämnde tidigare har individens kunskap och kompetens fått större betydelse för företag på senare år. Detta beror delvis på att man vill minska kostnaderna och därmed utnyttja den arbetskraft man har maximalt, genom bland annat kompetensutveckling. I Organisation & Ledarskap står det att kompetens är förmågan att använda och tillgodogöra sig kunskap i olika sammanhang, och där ingår även värderingar, självförtroende, motivation och egenskaper. I Styr rätt menar man att kompetensutveckling hos personalen på ett företag, är en investering som ger avkastning på lång sikt; inte en nödvändig utgift för att hålla personalen på gott humör. Vidare kan kompetensutveckling ske på många olika sätt. Allt från utbildningskurser, möjligheter för personalen att känna till affärsidén samt företagets 3

8 övergripande mål och aktiviteter som skapar sammanhållning, kan fungera mer eller mindre bra, beroende på personalen och företagskulturen. När man talar om kompetensutveckling försöker man dock oftast uppnå samma mål, oberoende av vilket sätt man använder sig av, och vilken typ av företag det gäller. Styr rätt formulerar detta mål på följande sätt: att skapa en personal som är motiverad, ser helheten, som är delaktig i affärsidén och som har en kompetens som ger handlingsoch förändringsberedskap. Beroende på vilket företag man utgår från, och vilken företagskultur det företaget har, är social kompetens mer eller mindre viktig. I tjänsteföretag och organisationer som sysslar med försäljning, där man dagligen kommer i kontakt med sina kunder (t. ex. max hamburgerbar), kan social kompetens vara till och med av större betydelse än tekniska kunskaper och avancerade utbildningar. I Organisation & Ledarskap definierar man uttrycket social kompetens på ett flertal olika sätt; fyra av dem är: 1. Man fungerar bra med olika typer av människor, och har lätt att samarbeta. 2. Man har god självkännedom, och samtidigt förmågan att förstå sina kollegor; så kallad emotionell intelligens. 3. Man har förmågan att skapa en känsla av samhörighet och laganda i en grupp. 4. Man motiverar sina medarbetare, även i motvind. Eftersom alla individer bär på olika kunskaper och erfarenheter, så kan det som företagsledare vara nyttigt att uppmuntra och ta vara på olika typer av kompetens. På så sätt kan man få en utvecklande och dynamisk kunskapsbalans inom företaget; en så kallad lärande organisation (Styr rätt). Vare sig en människa har social kompetens eller affärskompetens, kan just denna egenskap hos personalen vara ett företags största tillgång (även fast det inte syns i balansrapporten). 2.4 Motivation Vi kan alla utgå från oss själva, och konstatera att motivationsgraden inför en uppgift, har stor; kanske till och med avgörande betydelse för hur slutprodukten kommer se ut. Båda böckerna tar upp det faktum att motiverade människor presterar betydligt mer, vilket oftast återspeglas i resultatet. De flesta företag är därför måna om att motivera sin personal, med syftet att minska kostnaderna och öka produktiviteten/försäljningen. Det finns dock två olika typer av motivation som bör tas i beaktning. Organisation & Ledarskap kallar dessa två för yttre och inre motivation. De menar att den inre motivationen är den som påverkas av våra egna behov och vår egen vilja att prestera bra, medan den yttre motivationen styrs av arbetsmiljön, arbetskamrater och olika former av straff eller belöningar. Man måste därtill vara medveten om att olika människor motiveras på olika sätt. Vissa personer motiveras starkt av materiella ting som pengar och olika förmåner, till skillnad från andra som kanske motiveras mer av beröm från chefen, eller känslan av att få ett förtroende och ha ett stort ansvar osv. En stor motivationskälla för de anställda kan vara att känna sig behövd och betydelsefull. Även om deras arbete är en liten del av verksamheten, är det därför viktigt att de känner att vad de presterar är något meningsfullt; och följaktligen är det nödvändigt att personalen ser helheten, samt förstår var deras pusselbit kommer in den slutliga bilden. 4

9 2.5 Arbetsmiljö Arbetsmiljön, är som det låter, den psykiska samt fysiska miljö som finns på en arbetsplats. Det finns vissa regulationer inom detta område, som ett företag måste rätta sig efter, och då utgår man från den så kallade arbetsmiljölagen. Syftet med lagen är enligt Styr rätt att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet. Man vill dessutom skapa en psykiskt tillfredsställande arbetsmiljö som tar hänsyn till samhällets utveckling. För att uppnå dessa krav kan man gå till väga på ett flertal olika sätt, beroende på vilken typ av verksamhet det gäller. Det är dock alltid arbetsgivaren som har det största ansvaret, och om förordningarna kring arbetsmiljön bryts, kan det leda till både böter och fängelse (Styr rätt). 3.1 Teori - Organisation Den information vi använt oss av i organisationsdelen, har vi främst hämtat från kursboken Organisation & Ledarskap, av Ann-Sofi Aru. När en grupp av människor har klart för sig vem som gör vad genom att dela upp olika arbetsuppgifter, och ansvarsområden har en organisation skapats. För att kunna utnyttja företagets kapacitet på bästa sätt, och därmed slippa utföra samma arbetsuppgift två gånger, eller kanske tvärtom; att en arbetsuppgift uteblir, krävs en noga genomtänkt och väl strukturerad organisation inom varje företag. 3.2 Byråkratisk/Organisk organisation Beroende på vilken typ av verksamhet ett företag driver, och vad det är man erbjuder sina kunder, kan organisationen inom ett företag verka på antingen ett mer byråkratiskt, eller organiskt sett. Förr i tiden styrdes nästan alla verksamheter enligt den byråkratiska teorin, där VDn, eller ledningen hade allt ansvar. De fattade dessutom alla beslut och kommunikationen klättrade stegvis uppåt eller neråt i företagspyramiden (se bild). De anställda sysslade med enformiga arbetsuppgifter som inte krävde något eget ansvar, och följaktligen var denna typ av organisation i många fall outvecklande för personalen. På senare tid har många verksamheter plattats ut och blivit mer organiska. Detta har i sin tur inneburit att ansvarstagandet och beslutsrätten inom företaget delats upp även bland de anställda. I en mer organisk organisation flödar kommunikationen åt alla håll, vilket oftast innebär att personalen känner sig mer delaktig och har en bättre och mer avslappnad relation till ledningen. Anledningen till att många företag har omorganiserat sin verksamhet kan bero på att VDn och ledningen vill ha större kontakt och kontroll över marknadens utveckling och sina medarbetare. Dessutom har man insett att en personal som har möjlighet till personlig utveckling, presterar bättre, och på sikt ger det framgång åt företaget. 5

10 3.3 Ledning Ledningen i ett företag är den grupp av människor som ska vägleda sina medarbetare mot företagets mål och visioner. Vidare är det just denna vägledning som förhoppningsvis blir följden av framgångsrika resultat, vilket självklart innebär ett mycket stort ansvar. Allt eftersom företagen blivit mer organiska, har ledarrollen utvecklats från en allsbestämmande till en mer rådgivande figur, och fungerar många gånger som en coach och handledare för sina anställda. För att verka som en duktig ledare inom ett företag, kan vissa egenskaper underlätta arbetet. Organisation & Ledarskap nämner bland annat hur betydelsefullt det kan vara att bära på social kompetens; och därmed besitta god självkänsla och självkännedom som skapar ett förtroende hos personalen. Kommunikation är ett nyckelord i ledarfrågor, eftersom god kommunikation, i många fall kan vara den beståndsdel som undviker onödiga konflikter och missförstånd på arbetsplatsen. En stark ledare måste ha den rätta viljan, och vara rätt person för att inspirera, motivera och uppmuntra sina medarbetare. Har ledaren en optimistisk syn på sin personal, blir detta automatiskt enklare och förhoppningsvis en ren självklarhet. Att alla människor är olika vilket kräver varierande förhållanden för att uppnå personlig utveckling ligger också på ledningens ansvar, samtidigt som de, tillsammans med sina medarbetare ska hitta en lämplig väg (strategi) mot målet. 3.4 Organisationsformer Det är många faktorer som spelar in när ett företag bestämmer sig för hur de ska organisera sin verksamhet. Två av dessa är affärsidén och företagets storlek. Affärsidén eftersom den belyser vilken typ av produktion företaget har i fokus, och storleken av den orsak att det är enorm skillnad vad det gäller förutsättningar och kommunikationsmöjligheter om man jämför med ett globalt företag med ett humankapital på flera tusen, och ett litet lokalt företag med endast ett tio tal anställda. I Organisation & Ledarskap beskrivs de vanligaste organisationsformerna med hjälp av bland annat organisations scheman. Det är emellertid inte alltid som organisationen på pappret stämmer överrens med hur verksamheten fungerar i verkligheten. Hur en grupp verkar i praktiken kallas för den informella organisationen. Ett sätt att dela in sin verksamhet på, som boken tar upp är genom den så kallade funktionsorganisationen. Denna typ av organisation innebär att man delar in företaget efter olika arbetsuppgifter, där en funktion innefattar till exempel alla IT frågor, medan en annan funktion fokuserar allt arbete på företagets produktion osv. En av de positiva sidorna med funktionsorganisationen är att man automatiskt får specialiserad kompetens inom de olika arbetsområdena. Dessutom har alla i allmänhet klart för sig till vilken enhet, samt vem man ska vända sig till utifall det skulle uppstå ett problem. En negativ sida med denna organisationsform är dock att samarbetet inte alltid är det bästa mellan de olika funktionerna. Det finns följaktligen en risk att personalen inte 6

11 ser helheten och företagets övergripande mål, utan tar beslut som endast gynnar deras arbetsområde. 4.1 Teori - Ekonomi Detta avsnitt handlar om olika ekonomiska frågor där vi först och främst hämtat information från kursboken Finansiering och kalkylering, skriven av Jan-Olof Andersson, Cege Ekström och Anders Gabrielsson. Men också från basboken E 2000, också den skriven av Jan-Olof Andersson och Cege Ekström, och även Jöran Enqvist och Rolf Jansson. De ekonomiska frågorna är väldigt centrala för alla företag. En bra affärsidé, eller god marknadsföring livnär inte ett företag som ekonomiskt sett går dåligt. Intäkterna måste täcka kostnaderna, och vidare kan det vara betydelsefullt att följa upp företagets ekonomiska utveckling, bolla med nyckeltalen och hela tiden tänka i ekonomiska banor för att på så sätt uppnå ett så bra resultat som möjligt. 4.2 Vinst Det främsta syftet med att starta ett företag är att, om inte på en gång, på längre sikt gå med vinst. Man beräknar ett företags vinst eller förlust genom att ta intäkterna, som kommer från försäljning av företagets tjänster eller produkter minus kostnaderna, som uppstår då företaget förbrukar sina resurser. Detta deklareras sedan i en offentlig resultatrapport varje år. Rapporten är allmän, eftersom det ligger i många intressenters intresse, att ta del av företagets lönsamhet (E2000). Dessa intressenter kan bland annat vara de anställda, företagets leverantörer, långivare och kunder. Vad gör då företaget med de pengar som blir över? Jo, de ska, förutom täcka ägarens arbetsinsats, noga och väl investeras i bland annat nya marknader, produkter och inventarier. Det kan dessutom vara välbetänkt att spara en del av vinsten, och skaffa sig så kallade reserver, vilket kan vara brukbart i framtida projekt och äventyr. När företaget sedan analyserar sin resultatrapport är det ofta klokt att ställa sig frågor av typen; hur utvecklas vinsten? Är den till räckligt hög? Vad finns det för risker? På så sätt undviker man att råka ut för onödiga bakslag, och med hjälp av självkritiskt tänkande kan företaget fortsätta att utvecklas på ett positivt sätt. 7

12 4.3 Vinstmarginal Ett intressant sätt att följa vinstutvecklingen på, speciellt för varuhandelsföretag, är genom att räkna ut vinstmarginalen. Man får fram vinstmarginalen när man adderar rörelseresultatet och ränteintäkterna, och sedan dividerar detta med omsättningen och multiplicerar med ett hundra (se figur). Vad vinstmarginalen egentligen berättar för oss är hur mycket företaget erhåller på varje såld krona. E 2000 tar upp ett exempel, där de förklarar att en vinstmarginal på 8 % visar att företaget tjänar 8 öre av varje försäljningskrona Visar det sig att ett företag har relativt låg vinstmarginal, kan de vidta vissa åtgärder, beroende på de rådande omständigheterna. De kan tillexempel höja priset på sina produkter eller se över, och försöka minska sina kostnader. 4.4 Räntabilitet Ett företags räntabilitet anges i procent, och tar inte hänsyn till företagets räntekostnader. Detta anser Finansiering och kalkylering är väldigt positivt, eftersom det på så sätt går att jämföra lönsamheten med andra verksamheter, och man kan dessutom se eventuell skillnad från år till år. I båda böckerna förklarar man att räntabiliteten visar ett företags vinst, i relation till det kapital som företaget använt sig av under en viss tidsperiod (vanligtvis under ett år). Vidare förklaras det hur man får fram det omnämnda procenttalet genom att ta rörelseresultatet plus ränteintäkterna, dividera med det totala kapitalet, och för att sedan få fram ett procenttal, multiplicera med ett hundra (se figur). Det kan vara komplicerat att verkligen förstå vad begreppet räntabilitet innebär. I E 2000 förklaras det dock på ett begripligt sätt, då man jämför ett företags räntabilitet med pengar man sätter in på banken. I det senare fallet får man efter en tid ränta på pengarna, och på samma sätt kan man jämföra räntabiliteten som en slags ränta på det totala kapitalet. Det är svårt att bestämt säga hur stor räntabilitet som krävs för att ett företag ska betraktas som lönsamt. Enligt Finansiering och kalkylering brukar man dock säga att räntabiliteten bör vara högre än bankräntan; annars skulle man lika gärna kunna avveckla sitt företag och sätta in det egna kapitalet på en bank. Vad kan då företaget göra för att förbättra räntabiliteten? Som vi tidigare nämnt är det vinsten som sätts i förhållande till det egna kapitalet, vilket innebär att det finns två möjligheter till progressiv räntabilitet. Det ena är att öka vinsten genom större intäkter eller minskade kostnader, och det andra är att man minskar tillgångarna (det egna kapitalet), eller eventuellt, utnyttjar dem mer effektivt. 8

13 4.5 Rörelsekostnader För varuhandelsföretag är produkt inköpen en av de mest betydande aktiviteterna för att företaget ska gå runt. Man måste hela tiden vara medveten om vad konsumenterna efterfrågar för att kunna köpa in de rätta varorna, och därefter få en effektiv försäljning på dessa. Kostnaden för de inköpta produkterna är vanligtvis företagets enda direkta kostnad. Därtill tillkommer dock ett flertal så kallade indirekta kostnader som bland annat innefattar lokalhyra, kostnader för marknadsföring och personal. De direkta och indirekta kostnaderna tillsammans kallas med ett ord för företagets rörelsekostnader. För att göra det möjligt för vauhandelsföretag att sätta ett rättvist, och lönsamt pris på sina produkter, är det nödvändigt att alltid ta rörelsekostnaderna i beräkning. Förutom att intäkterna från varuförsäljningen ska täcka alla kostnader, behöver företaget göra ett visst pålägg för att gå med vinst. Pålägget görs i procent och omvandlas till kronor då det sätts i relation till de direkta kostnaderna (se figur). Det är viktigt att regelbundet följa upp rörelsekostnadernas utveckling, och se till att man har tänkbara kostnadsförändringar under kontroll. Det skadar inte heller att ställa sig själv frågor angående eventuella kostnads fel ; vad kan göras för att minska rörelsekostnaderna? Och är dessa fel bestående, eller bara tillfälliga? 4.6 Kassalikviditet När ett företag mäter sin så kallade finansiella balans, är det främst två nyckeltal som står i centrum. Dessa två är företagets kassalikviditet och soliditet. Kassalikviditeten visar hur mycket tillgängliga pengar ett företag har, och därmed mäter det företagets betalningsförmåga på kort sikt. Om ett företag har en kassalikviditet på 100 %, innebär det alltså att de har tillräckligt med likvida medel för att betala alla sina kortfristiga skulder. Man räknar ut kassalikviditeten genom att ta alla omsättningstillgångar, och där räknas även eventuella kundfordringar in, exklusive företagets varulager, och sätter det sedan i jämförelse med företagets kortfristiga skulder. Därefter multiplicerar man relationstalet med ett hundra för att få fram kassalikviditeten som ett procenttal (se figur). Visar det sig att ett företag har en kassalikviditet under hundra procent så kan det betyda att företaget måste ta nya lån eller använda kommande års vinstmedel, för att klara av att betala sina skulder. 9

14 4.7 Soliditet Som vi tidigare nämnt, påvisar kassalikviditeten företagets betalningsförmåga på kort sikt. På samma sätt kan man se hur stor kapacitet företaget har att betala av lån på lång sikt, genom att räkna ut företagets soliditet. I Finansiering och kalkylering menar man att en hög soliditet uppnås genom att ett företag finansierar så mycket som möjligt av kapitalet som eget kapital. Det egna kapitalet är de sparpengar man satsat i företaget, och det växer i takt med företagets vinst. Vidare anses det egna kapitalet vara mindre riskfyllt, och har därför bättre förutsättningar att klara av ekonomiska krissituationer. För att räkna ut soliditeten, sätter man det egna kapitalet i förhållande till det totala kapitalet, vilket inkluderar allt främmande kapital som man lånat samt alla företagets skulder. Därefter multiplicerar man relationstalet med ett hundra (se figur). I båda böckerna hävdar man att företag strävar efter att ha en soliditet på 50 %; det vill säga att man lånat lika mycket som man satsat av eget kapital. Det finns ofta ett stort intresse att ta del av företags soliditet; dels för långivare, men också för leverantörer och därtill det egna företaget. 10

15 5.1 Undersökning - Personal och Organisation I vår undersökning som rör personal- och organisationsfrågor, har vi, för att få en helhetsbild, intervjuat både JCs personal och ledning. JC på Köpmangatan ägs av bröderna Johan och Pontus Pantzar. De har tre heltidsanställda medarbetare och ett flertal anställda som jobbar extra. Vi lyckades få en intervju med alla tre heltidsanställda plus en ung kvinna som är anställd på halvtid. 5.2 Kompetens När JC rekryterar ny personal tar de ofta personer som tidigare praktiserat i butiken. Pontus påpekade också att social kompetens är oerhört viktigt, och att fungera bra i grupp är helt avgörande. Han menade att det spelar mindre roll hur fort en person viker ett par jeans; och att kreativitet, förmåga att samarbeta och ta egna initiativ är betydligt viktigare. JC har nästan alltid APU (arbetsplatsförlagd utbildning) elever hos sig, och när de lär upp ny personal eller praktikanter, sker detta genom att nykomlingarna tar lärdom av de mer erfarna. Vi frågade Pontus om de erbjuder personalen utveckling, i form av till exempel utbildningar och kurser. På detta svarade han att de anställda blir erbjudna både säljutbildningar, och ibland även andra kurser, men att intresset för detta inte är så stort bland personalen. Dessutom tar ledningen ofta med en av de anställda på olika inköpsmässor, vilket är väldigt lärorikt. Eftersom det är ett litet företag, kan personalen tycka att de inte har så stora möjligheter till utveckling. Samtidigt måste man komma ihåg att många av de anställda började på JC utan någon större kännedom inom området; och idag har ett flertal av personalen utvecklat stor kunskap och kompetens i anknytning till bland annat försäljning och inköp, som i sin tur lett till ett större ansvar och förtroende från ledningen. 5.3 Motivation Vi frågade Pontus hur de motiverar sin personal, och han sa att de så mycket som möjligt försöker ge sina medarbetare feedback i form av uppmuntrande kommentarer, och att de alltid säger tack för dagen. När det gäller materiella ting tyckte några av de anställda att ett bonussystem på hur mycket man sålt skulle vara en bra motivationskälla. Pontus menade dock att det skulle vara omöjligt att genomföra ett rättvist bonussystem där alla behandlades lika och hade samma förutsättningar till att sälja lika mycket. Enligt Pontus bjuder företaget dessutom sin personal på generösa aktiviteter och middagar emellanåt, för att visa sin uppskattning och främja sammanhållningen. Det är lätt att se vad man inte får förklarade Pontus som tror att många av de anställda tar dessa bjudningar för givet, i stället för att se det som unika förmåner. 5.4 Arbetsmiljö Det var inga stora klagomål från personalen angående arbetsmiljön. En del menade att det kan det vara stressigt, och att fötterna tar stryk då man står upp hela dagen. Detta menade dock Pontus att man själv kan påverka genom att köpa ett par 11

16 fotvänliga skor. Ett förslag var att ställa en pall bakom kassan, men många ansåg att det skulle se för nonchalant och otrevligt ut. Dessutom hävdade Pontus att en sittande kassörska skulle ha mindre uppsyn över butiken, och inte kunna ge kunderna samma service som man erbjuder idag. Annars var det vissa som önskade fler, kortare pauser, och det fanns även en stor önskan om en soffa i personalrummet. Vi framförde detta till Pontus, och han hävdade att de antagligen kommer inskaffa en soffa som personalen kan vila ut på under lunchrasten. 5.5 JCs organisation När vi frågade personalen på JC hur de skulle beskriva organisationen inom den lokala butiken, visade det sig att de uppfattade den som mycket organisk. Alla kände att de hade ledningens förtroende att fatta egna beslut, vilket i sin tur skapar en stark ansvarskänsla hos de anställda. När vi i en senare intervju med Pontus ställde samma fråga, fick vi till svar att de faktiskt har ett nedskrivet organisationsschema som beskriver den formella organisationen där man kan läsa om vem som gör vad. Han påpekade dock att i verkligheten följer man inte schemat till punkt och pricka, utan arbetet sker på ett mer logiskt sätt där de mest erfarna också får mest ansvar, och han förklarade därefter att de flesta av hans anställda har så pass god kompetens inom sitt område att arbetet blir näst intill självgående. Tittar man på den formella organisationen inom JCs koncern, kan man konstatera att den mer eller mindre liknar en så kallad funktionsorganisation (www.jc.se). Funktionerna består av fem olika avdelningar som ansvarar för ekonomi, inköp, marknad, personal och IT (se figur). Våra intervjuer visar på att den informella organisationen inom JC butiken på Köpmangatan i stort sätt också påminner om en funktionsorganisation. Butiken är indelad efter tre olika områden; Boys&Girls, killkläder och tjejkläder (se figur). Vidare har de som är anställda på heltid ansvar för varsin del, vilket gör dem mer eller mindre specialiserade på sitt område. Pontus ser både positiva och negativa sidor med detta; på ett sätt kan det skada lagarbetet, och det minskar även möjligheterna till förändring då personalen ogärna tar kritik från varandra. Men samtidigt skapar denna typ av organisation specialiserad kompetens hos de anställda, och de vet alltid till 100 % hur arbetet ska skötas. 12

17 5.6 Kommunikation För att undvika en byråkratisk organisations strategi, menar Pontus att han och Johan alltid försöker ha en öppen dialog med de anställda, för att på så sätt få kommunikationen att flöda åt alla håll. Det är bara skitsnacket, fortsätter han sedan, som man ofta får höra stegvis av någon annan; den sortens kommunikation sker alltså på ett byråkratiskt vis. Kritik från ledningen ges alltid i vi form, förklarar Pontus, som är väl medveten om den psykologiska faktorn i konsten att kommunicera på rätt sätt (t ex. nästa gång måste vi tänka på att inte sänka priset...). Att måna om en god kommunikation, plus det faktum att både Pontus och Johan är inskrivna 100 % på schemat, och arbetar följaktligen nära sina kunder är ett effektivt verktyg för att bibehålla kundrelationer samt få en god kontakt med marknaden. Det visade sig att alla som är anställda på heltid känner att de har möjlighet till att hålla sig informerad vad det gäller JCs affärsidé, mål och strategier. Denna information kan de ta del av på de möten som ledningen anordnar, men även på andra, större möten som rör hela JC koncernen, erbjuds ofta någon av medarbetarna att följa med. Pontus förklarade att ärlig kritik, förslag till omställning och kreativitet från de anställda verkligen uppskattas, och att även fast han och Johan har den slutliga rösten då det rör omfattande beslut, sker aldrig någon förändring utan att personalen blir tillfrågad, samt får en chans att komma med sina synpunkter och kommentarer. Detta bidrar i sin tur inte bara till utveckling för företaget, utan ger även medarbetarna ett sätt att känna sig delaktiga på. 13

18 6.1 Undersökning - Ekonomi För att få fram de nyckeltal som vi belyser i teoridelen, har vi utgått från JCs årsrapport 2002, samt deras balansräkning och resultatrapport från Därefter har vi placerat siffrorna i en modell som vi hämtat från Luvit (www.foretagsam.se). Denna modell räknar sedan automatiskt ut åtskilliga nyckeltal. Vinstmarginalen och räntabiliteten har vi dock räknat ut själva. Resultatet kan betraktas i detta stycke, samt i bilaga 1, 2, 3 och Vinst Utifrån det material vi använt oss av kan man konstatera att JC gått med vinst under både år 2002 och Dock skiljer sig själva vinstsumman med nästan femhundra tusen kronor mellan de två räkenskapsåren. Under år 2002 hade JC en vinst på cirka kronor, medan vinsten för 2003 uppgick till ungefär hälften, nämligen kronor. 6.3 Vinstmarginal I teoridelen står det att vinstmarginalen är ett intressant sätt att följa vinstutvecklingen på, och är därför ett relevant nyckeltal att beröra då man talar om ett företags vinst. JCs vinstmarginal för år 2002 var 6,5 %, vilket var nästan tre och en halv procent högre jämfört med året därpå då vinstmarginalen låg på 3,1 %. 6.4 Räntabilitet JCs räntabilitet under de berörda åren, räknade vi ut precis som teoriavsnittet beskriver. De procenttal vi fick fram för 2002 var 33 %, och under 2003 var räntabiliteten 16 %. 6.5 Rörelsekostnader Vår undersökning visar att rörelsekostnaderna för JC inte skiljer sig mer än cirka en miljon kronor då man jämför de båda räkenskapsåren. Det som skiljer något är personalkostnaderna och kostnader för avskrivningar. År 2002 var summan av företagets rörelsekostnader kronor, och 2003 vad summan kronor. 6.6 Kassalikviditet och soliditet I teoriavsnittet nämner vi två nyckeltal som är väsentliga då man mäter företagets finansiella balans. Dessa två är rörelsens kassalikviditet och soliditet. Modellen vi använt oss av räknade ut dessa nyckeltal åt oss, och resultaten blev följande: år 2002 var JCs kassalikviditet 63 %, och deras soliditet låg på 28,1 %. Året därefter var företagets kassalikviditet 59 %, medan deras soliditet uppgick till 41,6 %. 14

19 7.1 Analys Personal 7.2 Kompetens JC på Köpmangatan är ett mycket litet företag, och det finns därför inte så stora möjligheter till utveckling på högre nivå. I vår intervju med Pontus, hävdade han dock att ledningen erbjuder sina medarbetare utbildningskurser och liknande, men att intresset för att utvecklas måste komma från andra hållet; från personalen. Vi tycker detta verkar rimligt, och har stor förståelse för att JC inte vill lägga ut stora kostnader på dyra utbildningskurser om inte personalen har det intresset. Dessutom tar teoridelen upp att kompetensutveckling kan ske på mer än ett sätt. Vi tror att personalen på JC utvecklas minst lika effektivt genom det breda ansvarsförtroende de har. I flera av våra intervjuer påpekades det hur viktigt det är att besitta god social kompetens då man arbetar inom JC; dels för att man ofta arbetar i grupp, och dels för att man dagligen bemöter många av sina kunder. Tittar man på JCs mycket låga personalomsättning, tyder detta på utomordentligt god personalvård. En av de anställda har till exempel arbetat inom företaget i hela 17 år. Vi tror emellertid att det kan finnas en negativ sida med detta. Ett flertal av de anställda påpekade att personalen känner sig nästan som en familj på jobbet; och visst kan en väl sammansvetsad grupp vara bra i vissa situationer, men hur väl utvecklas egentligen den sociala kompetensen i en grupp som sällan ser nya ansikten? Utgår vi från oss själva, kan vi konstatera att vår sociala kompetens utvecklas mindre effektivt i hemmet, jämfört med när vi kommer i kontakt med nya individer och tvingas samarbeta med annorlunda människor. Vår teori är alltså att personalen på JC har små möjligheter att utveckla sin sociala kompetens på ett sunt sätt, och vi skulle därför rekommendera något högre personalomsättning. 7.3 Motivation Som vi tidigare nämnde i undersökningsdelen, fanns det en stor önskan hos de anställda att införa någon typ av bonussystem. De menade att detta skulle fungera som en morot till att göra ett bra jobb, och att de följaktligen skulle sälja mer. Ledningens kommentar till detta var att det skulle bli svårt att genomföra ett bonussystem på ett rättvist sätt, och det tror vi ledningen har rätt i. Dessutom skulle orättvisa vara en eventuell källa till onödiga intriger och misströstan bland personalen. Vi tycker ändå att större delen av de anställda på JC verkar relativt motiverade att prestera väl på jobbet, speciellt de som har ett bredare ansvarsområde. Vi blev dock uppmärksamma på att personal med mindre ansvar, eller som jobbade mer sällan också var mer påverkade av de inre motivationsfaktorerna. Detta kunde i sin tur betyda att det privata livet, och hur man egentligen mådde influerade arbetsprestationen. I våra ögon verkar ledningen på JC skapa stora motivationskällor 15

20 för personalen i form av förmåner och uppskattning, och det är nog sant som Pontus säger; att det är lätt att se vad man inte får. 7.4 Arbetsmiljö Vi tycker JC verkar ha relativt god arbetsmiljö. Det är klart att det alltid finns saker att göra för att öka trivseln; i JCs fall förbättra personalrummet och dess inredning. De uppfyller dock kraven enligt arbetsmiljölagen (som vi tog upp i teoriavsnittet), och de anställda är alla unga, aktiva människor, vilket bidrar till mindre arbetsskador, krämpor och sjukskrivningar. 8.1 Analys Organisation 8.2 Företagskultur och organisation Det var intressant att konstatera att JC koncernens formella organisation påminner om den lilla JC butikens informella organisation. I teoridelen tar vi upp vissa nack- och fördelar med denna typ av organisation, och faktum är att våra intervjuer tyder på att det böckerna säger om detta även stämmer överrens med verkligheten. För det första menar de flesta av personalen att man helst håller sig till sin avdelning, och att samarbetet mellan de olika funktionerna inte alltid är det bästa. Vidare berättade Pontus att det hela handlar om tydliga kvinnorevir, där man inte gärna klampar in på någon annans område, och verkligen månar om sin egen del. Den tydligt uppdelade butiken; JCs informella organisation tror vi skulle kunna skada företagskulturen då kunderna kanske inte har möjlighet att få samma service och hjälp av samtliga anställda. Om en kund rådfrågar en anställd på JC angående till exempel killjeans, kan i dagens läge den tillfrågade vara ansvarig för en annan del av butiken. Följaktligen kommer inte han eller hon ha förmågan att erbjuda kunden maximal service, och skickar kanske kunden vidare till någon annan i personalen. På så sätt tror vi risken är stor att JC förlorar just den kunden och att konsumenterna får en oönskad bild av företaget. I teorin står det att för att kunden ska uppfatta ett företags kultur på ett önskvärt sätt, är det viktigt att företagets agerande utåt återspeglar hur organisationen fungerar internt, och vi tror att detta stämmer väldigt bra, även i verkligheten. Att ledningen har det främsta ansvaret för hur företagskulturen ser ut, påpekas i teorin. Utgår man från vår intervju med Pontus, verkar han och Johan, det vill säga ledningen, i våra ögon jobba för att främja sammanhållning och laganda. Vi grundar detta på det faktum att personalen inbjuds till alla möten där de kan ta del av företagets övergripande mål och kommande strategier. Ledningen anordnar också personalfester och andra gemensamma aktiviteter som tyder på att de verkligen bryr sig om sina medarbetare, och vill skapa en hjärtlig atmosfär och samarbete på jobbet. 16

21 9.1 Analys Ekonomi 9.2 Vinst och vinstmarginal Eftersom vår undersökning visade att vinstsumman skilde sig avsevärt för JC mellan 2002 och 2003, var det extra intressant för oss att beskåda vinstmarginalen. Den tydliga skillnaden på tre och en halv procent, påvisar också att detta förmodligen var en stor anledning till den påtagliga vinstskillnaden. Nettoomsättningen är det ingen större differens på, men JC har antagligen tvingats sälja ut en stor del av sina varor till lågpris, och därav vinstskillnaden. Pontus påpekade också i vår intervju att de haft mindre bra produkter under 2003, och att många av deras konkurrenter börjat sin december rea extra tidigt; vilket tvingade JC att sänka priserna kraftigt för att bli av med sina varor. JC brukar annars alltid endast ha två reaperioder per år; en i januari och en i juni, men under 2003 pressades de alltså till en extra rea i december. Vi tror att JCs filosofi om att hålla uppe de ursprungliga priserna under mellandagarna, och enbart satsa på två reatillfällen per år är en väl genomtänkt strategi som också bör fungera så länge produkterna är de rätta. 9.3 Räntabilitet JCs räntabilitet ligger på en fullt acceptabel nivå då vinsten i förhållande till det egna kapitalet uppgick till 33% år 2002, och drygt 16% året därefter. Räntabiliteten för JC är betydligt högre än bankräntan, vilket hävdas i teoriavsnittet vara en bra måttstock för att se huruvida företaget är lönsamt eller ej. Tittar man på utvecklingen kan man dock konstatera en tydlig tillbakagång i takt med att räntabiliteten sjunkit med cirka 17% från 2002 till En av orsakerna till detta tror vi kan vara den relativt låga vinstmarginalen för 2003 (se bilaga nr. 3). JCs intäkter var betydligt lägre under 2003, precis som vi nämnde under Vinst och vinstmarginal, och följaktligen påverkas också räntabiliteten där företagets intäkter ingår i rörelseresultatet. 9.4 Rörelsekostnader Vi har inte mycket att säga angående JCs rörelsekostnader. Det har skett en minimal ökning under 2003, men inget som vi anser verkar oroväckande. Vi inser dock vikten av att regelbundet följa upp rörelsekostnadernas utveckling, precis som teorin tar upp, speciellt med tanke på hur företagets räntabilitet ser ut. 9.5 Kassalikviditet Vår undersökning gav oss en bekräftelse på att JCs kortfristiga skulder är något högre än deras omsättningstillgångar (exklusive varulager). Att kassalikviditeten var 63% för 2002 är ingen större katastrof eftersom JC är ett företag med stor kontantförsäljning. Att utvecklingen sjunkit med 4% under 2003 bör dock tas i beaktning. Det är inget kraftigt förfall, men däremot väldigt viktigt att företaget är medveten om varför det skett en tillbakautveckling, och på så sätt kunna bromsa nedgången och vända siffrorna till kommande år. Vi tror att JC fått mindre pengar i kassan på grund av att de använt alldeles för stora, likvida resurser till att köpa in ett 17

22 mycket svårsålt varulager. I teorin står det att konsekvenserna av att ha en låg kassalikviditet kan bli att företaget tvingas använda kommande års vinstmedel för att klara av att betala sina skulder, och vi tror mycket väl att detta kan komma att gälla JC. 9.6 Soliditet JCs soliditet visade sig vara mycket god. I teorin hävdas det att en acceptabel soliditet bör ligga omkring 50 %, och år 2003 hade JC faktiskt en soliditet på 41,6 %. Detta tror vi kan vara en följd av att företaget hade ett mycket framgångsrikt år 2002, samt att JC har finansierat en stor del av kapitalet som eget kapitel. Det tyder också på att JC har mycket god kapacitet att betala eventuella långfristiga skulder, vilket ger ett förtroende hos kunder och långivare. Det bådar alltså gott inför framtiden utifall JC skulle behöva ta lån eller investera i något nytt projekt. 18

23 10.1 Källkritik Nästan all den litteratur vi använt som informationskällor i detta arbete har skrivits i syfte att ge ungdomar i gymnasiet, kunskap och allmän utbildning angående områden som rör olika affärsrörelser. Under detta arbete har vi verkligen fått insikt i hur stor skillnad det kan vara på teoretiska situationer, jämfört med verkliga tillstånd där allt inte sker efter vad som står på papperet. I böckerna är mycket svart och vitt, och därtill finns det alltid ett rätt svar eller en uppenbar lösning på eventuella problem och situationer. I verkligheten är det dock ofta mycket mer komplicerat, och det kan vara många faktorer som spelar in då ett problem uppstår, vilket gör det svårt att finna alla svar om man bara utgår från böckerna. De böcker vi utgått från har ändå gett oss en bred översikt över de relevanta områden vi fokuserat på, samt bidragit med förklarande information huruvida man bland annat räknar ut vissa nyckeltal; vilket varit till stor hjälp. Att dessutom få möjlighet att använda teorin i praktiken har gett oss en djupare och mer rättvis bild av hur man ser om sitt företag. 19

24 11.1 Slutord Se Om Ditt Företag har varit ett projekt som inte gett oss en lugn minut. Detta beror dock delvis på oss själva, då vi under projektplaneringen satte upp en relativt pressad tidsplan (se bilaga 5). Ser vi tillbaka på arbetet har processen fungerat mycket effektivt; dels för att vi varit väl medvetna om att inte skjuta upp några arbetsuppgifter, och dels för att vi tyckt att det varit väldigt kul. Samarbetet med Pontus Pantzar, vår kontaktperson på JC har fungerat mycket väl, och vi har utan några problem fått all den information vi önskat. De samarbetssvårigheter vi kom underfund med under projekt 3, har emellertid inte förbättrats inom vår grupp, och det har även i detta projekt varit svårt att fördela arbetsuppgifterna likvärdigt mellan samtliga gruppmedlemmar. Det har verkligen varit värdefullt att ha de tidigare projekten i bagaget inför detta omfattande arbete. Vi har lärt oss mycket under vägens gång; både av våra misstag och genom nya upptäckter och erfarenheter. Vi är alla överens om att syftet; att mogna och utvecklas som kritiskt tänkande IT ekonomer, med bredare kunskap angående ett företags personal, organisation och ekonomi, har uppfyllts till hundra procent. Detta fjärde projekt har dessutom gett oss en djupare insikt i hur det kan vara att se om ett företag i verkligheten, vilket känts otroligt utvecklande och kul. Sist men inte minst vill vi passa på att tacka alla våra handledare på Rudbecksskolan; Lars Tuvestad, Erland Eriksson och framförallt Thérèse Sandblom. Ett stort tack också till vårt fadderföretag JC, och till Pontus Pantzar för all din tid och hjälp. 20

25 Källförteckning Litteratur: E 2000, Jan-Olof Andersson, Cege Ekström, Rolf Jansson, Jöran Enqvist, 2001 Finansiering och Kalkylering, Jan-Olof Andersson, Cege Ekström, Anders Gabrielsson, 1998 Organisation och Ledarskap, Ann-Sofi Aru, 2003 Styr rätt, Nils Nilsson, 1996 Intervjuer: Ann-Louise Larsson, heltidsanställd på JC, Jessica Widén, heltidsanställd på JC, Pontus Pantzar, butiksägare JC, Sara Hiding, heltidsanställd på JC, Stina Eriksson, halvtidsanställd på JC, Hemsidor: Övriga källor: Balansrapport för PJ Konfektions AB, Resultatrapport för PJ Konfektions AB, 2003 Årsredovisning för PJ Konfektions AB, 2002

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Analys av den periodiserade redovisningen nyckeltal / relationstal. 2011 Bengt Bengtsson

Analys av den periodiserade redovisningen nyckeltal / relationstal. 2011 Bengt Bengtsson Analys av den periodiserade redovisningen nyckeltal / relationstal 2011 Bengt Bengtsson Analys av den periodiserade redovisningen Nyckeltal/relationstal Kassaflödesanalys är ett exempel på räkenskapsanalys.

Läs mer

Lönsamhet/räntabilitet/avkastning Avkastning på eget kapital Avkastning på totalt kapital Vinstmarginal Kapitalomsättningshastighet

Lönsamhet/räntabilitet/avkastning Avkastning på eget kapital Avkastning på totalt kapital Vinstmarginal Kapitalomsättningshastighet Finansiell analys Utförs t ex för att: en långivare behöver underlag för att kunna besluta om han ska bevilja företaget ytterligare lån en aktieägare vill veta hur företaget har utvecklats för att få underlag

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

4 För mycket låsta pengar?

4 För mycket låsta pengar? 4 För mycket låsta pengar? Rörelsekapital I balansräkningen finns de tillgångsposter som med ett gemensamt namn kallas för omsättningstillgångar. De har sin motsvarighet på skuldsidan i form av skulder

Läs mer

Butiken är scenen Du är viktig Vi vågar Vi har koll Vi är starka tillsammans

Butiken är scenen Du är viktig Vi vågar Vi har koll Vi är starka tillsammans 9 Butiken är scenen Du är viktig Vi vågar Vi har koll Vi är starka tillsammans 8 11 Varje dag är en ny föreställning. Vi lyssnar aktivt på våra kunder, för att bli bättre. Vi tar personligt ansvar för

Läs mer

1. Definition av nyckeltalen i bokslutsstatistik

1. Definition av nyckeltalen i bokslutsstatistik 1. Definition av nyckeltalen i bokslutsstatistik I det här dokumentet definieras och förklaras de nyckeltal som används i ÅSUBs bokslutsstatistik. Samtliga nyckeltal är sådana som går att räkna fram från

Läs mer

Kvartalsrapport januari - mars 2014

Kvartalsrapport januari - mars 2014 Kvartalsrapport januari - mars 2014 Omsättningen för januari-mars 2014 uppgick till 1 860 KSEK (4 980 KSEK) Rörelseresultatet före avskrivningar uppgick till -196 KSEK (473 KSEK) Rörelseresultatet uppgick

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Grundläggande finansiell analys

Grundläggande finansiell analys TPYT16 Industriell Ekonomi Lektion 8 Finansiell analys Kassaflödesanalys Martin Kylinger Institutionen för Ekonomisk och Industriell utveckling Avdelningen för produktionsekonomi 1 Seminarium 8 (kap 23-24)

Läs mer

Leadership Wisdom Program

Leadership Wisdom Program Leadership Wisdom Program Målet med Leadership Wisdom Program är att göra dig till en stark ledare. För dig själv och andra. Instruktioner Läs varje påstående noga. Är det 100 % sant fyll i cirkeln. Om

Läs mer

LÖSNINGSFÖRSLAG FÖRE UPPGIFTER... 8 LÖSNINGSFÖRSLAG UNDER UPPGIFTER...

LÖSNINGSFÖRSLAG FÖRE UPPGIFTER... 8 LÖSNINGSFÖRSLAG UNDER UPPGIFTER... LE4 RÄKENSKAPSANALYS FÖRE UPPGIFTER... 2 4.1 LÖNSAMHET... 2 4.2 SOLIDITET OCH LIKVIDITET... 2 4.3 LÄREKONOMI... 2 UNDER UPPGIFTER... 3 4.4 PETTERSSON & BENDEL AB... 3 4.5 EKONOMISK ANALYS... 3 4.6 LEHMAN

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Kreativitet som Konkurrensmedel

Kreativitet som Konkurrensmedel www.realize.se 1 Kreativitet som Konkurrensmedel Vi är på väg in i Idésamhället. Ord som kreativitet och innovation upprepas som ett mantra. Det är många som vill. Det är färre som kan. Realize AB är ett

Läs mer

Unlimited Travel Group har tillträtt 100 % av aktierna i JB Travel AB den 1 juli 2007.

Unlimited Travel Group har tillträtt 100 % av aktierna i JB Travel AB den 1 juli 2007. BOKSLUTSKOMMUNIKÉ JULI JUNI 2006/2007 VERKSAMHETSÅRET 2006/2007 UNLIMITED TRAVEL GROUP UTG AB (publ) 1 JULI 30 JUNI 2006-2007 Nettoomsättningen uppgick till 133* (103,8) MSEK, en ökning med 28,4 % EBITA

Läs mer

Fråga 5.. poäng (3p) Fråga 4.. poäng (6p)

Fråga 5.. poäng (3p) Fråga 4.. poäng (6p) Industriell ekonomi Provmoment: Salstentamen, 7,5 högskolepoäng TentamensKod: Tentamensdatum: 160531 Tid: 9.00-13.00 Hjälpmedel: Räknedosa Totalt antal poäng på tentamen: 20p För att få respektive betyg

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

TPYT02 Produktionsekonomi och kvalitet

TPYT02 Produktionsekonomi och kvalitet TPYT02 Produktionsekonomi och kvalitet Lektion 1 Introduktion, Företaget i samhället, Årsredovisning Martin Kylinger Institutionen för Ekonomisk och Industriell utveckling Avdelningen för produktionsekonomi

Läs mer

Kommentar från Verkställande Direktören. Delårsrapport 1 januari 31 mars 2008. Koncernrapportering Svensk Internetrekrytering AB (publ)

Kommentar från Verkställande Direktören. Delårsrapport 1 januari 31 mars 2008. Koncernrapportering Svensk Internetrekrytering AB (publ) Delårsrapport 1 januari 31 mars 2008 Koncernrapportering Svensk Internetrekrytering AB (publ) Jan Mar 2008 jämfört med Jan Mar 2007 Nettoomsättningen för kvartalet uppgick till 15,6 MSEK (27,0) Rörelseresultatet

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Bokslutskommuniké Sleepo AB (publ) (SLEEP) 29 juli 2016 Styrelsen för Sleepo AB

Bokslutskommuniké Sleepo AB (publ) (SLEEP) 29 juli 2016 Styrelsen för Sleepo AB Bokslutskommuniké 2015-06-01 2016-05-31 Sleepo AB (publ) 556857-0146 (SLEEP) 29 juli 2016 Styrelsen för Sleepo AB Sleepo AB är ett e-handelsbolag som säljer möbler och heminredning på nätet med ett uttalat

Läs mer

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE?

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Dale Carnegie Trainings ledarskapsguide: ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Lär dig motivera olika typer av medarbetare och bygg relationer som skapar entusiasm, motivation och engagemang på arbetsplatsen.

Läs mer

Omsättningsökning med 29 % och rörelsemarginal över 10 %

Omsättningsökning med 29 % och rörelsemarginal över 10 % Omsättningsökning med 29 % och rörelsemarginal över 10 % Perioden juli - sep Omsättningen uppgick till 69,7 MSEK (54,2), vilket motsvarar en tillväxt på 29,0 % Rörelseresultatet uppgick till 7,2 MSEK (4,7)

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

Fortsatt stark omsättningstillväxt för SJR

Fortsatt stark omsättningstillväxt för SJR Fortsatt stark omsättningstillväxt för SJR Omsättningen uppgick till 25,4 MSEK (18,6), en ökning med 37 procent. Rörelseresultatet ökade med 37 procent till 3,3 MSEK (2,4), motsvarande en rörelsemarginal

Läs mer

ES3. Nyckeltal för analys och styrning

ES3. Nyckeltal för analys och styrning ES3. Nyckeltal för analys och styrning Trostek, W., Företagsekonomi för icke-ekonomer Nyckeltal Hela kap. 17 och några sidor i kap. 11 och 12, se nedan räntabilitet på eget kapital (R E ), se sidorna 232-234

Läs mer

DELÅRSRAPPORT FÖR NIO MÅNADER

DELÅRSRAPPORT FÖR NIO MÅNADER DELÅRSRAPPORT FÖR NIO MÅNADER 1999-12-01--2000-08-31 Perioden i korthet: Koncernens omsättning för niomånadersperioden uppgick till MSEK 25.428 (MSEK 23.549), en ökning med 8 procent jämfört med samma

Läs mer

Nyckeltalsrapport 3L Pro 2014. Nyckeltalsrapport. Copyright VITEC FASTIGHETSSYSTEM AB

Nyckeltalsrapport 3L Pro 2014. Nyckeltalsrapport. Copyright VITEC FASTIGHETSSYSTEM AB Nyckeltalsrapport Innehåll NYCKELTAL... 3 REGISTRERA NYCKELTAL... 3 Variabler... 4 Konstanter... 5 Formler... 6 NYCKELTALSRAPPORTEN... 9 ALLMÄNT OM NYCKELTAL... 10 Avkastningsnyckeltal... 10 Likviditetsnyckeltal...

Läs mer

DELÅRSRAPPORT JULI-MARS 2006/2007 Unlimited Travel Group UTG AB (publ) DELÅRSRAPPORT JULI MARS 2006/2007 VERKSAMHETSÅRET 2006/2007

DELÅRSRAPPORT JULI-MARS 2006/2007 Unlimited Travel Group UTG AB (publ) DELÅRSRAPPORT JULI MARS 2006/2007 VERKSAMHETSÅRET 2006/2007 DELÅRSRAPPORT JULI MARS 2006/2007 VERKSAMHETSÅRET 2006/2007 UNLIMITED TRAVEL GROUP UTG AB (publ) 1 JULI 31 MARS (Q1, Q2 och Q3) 2006-2007 Nettoomsättningen uppgick till 98,6* (82,1) MSEK, en ökning med

Läs mer

Resultaträkning

Resultaträkning Resultaträkning 1999-07-01-1999-12-31 1998-07-01-1999-06-30 Kkr 6 månader 12 månader* Rörelsens intäkter m m Visa rad Visa rad Nettoomsättning 9 837 8 289 Aktiverat arbete för egen räkning 0 1 215 Summa

Läs mer

Fortsatt tillväxt och god lönsamhet. Perioden april juni. Perioden januari juni. Vd:s kommentar. Delårsrapport april-juni 2014

Fortsatt tillväxt och god lönsamhet. Perioden april juni. Perioden januari juni. Vd:s kommentar. Delårsrapport april-juni 2014 Fortsatt tillväxt och god lönsamhet Perioden april juni Omsättningen ökade till 72.7 MSEK (60.9), vilket motsvarar en tillväxt om 19.7 % Rörelseresultatet uppgick till 7.0 MSEK (4.5) vilket ger en rörelsemarginal

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Sida 1 av 9. Vindico Security AB (publ) DELÅRSRAPPORT FÖR PERIODEN Rapportperioden

Sida 1 av 9. Vindico Security AB (publ) DELÅRSRAPPORT FÖR PERIODEN Rapportperioden Sida 1 av 9 Vindico Security AB (publ) DELÅRSRAPPORT FÖR PERIODEN 2009-01-01 2009-03-31 Rapportperioden 2009-01-01 2009-03-31 Koncernens nettoomsättning i första kvartalet uppgick till 819 (1 068) tkr.

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Delårsrapport för Xavitech AB (publ)

Delårsrapport för Xavitech AB (publ) T.+46(0) 611 55 61 00 F.+46(0) 611 78 25 10 E.info@xavitech.com W.xavitech.com Delårsrapport för Xavitech AB (publ) Januari juni Nettoomsättningen ökade med 261 % till 4 409 tkr (1 223 tkr) Försäljningen

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

Delårsrapport januari mars 2008

Delårsrapport januari mars 2008 Delårsrapport januari mars 2008 Omsättningen för första kvartalet uppgick till 35,3 MSEK (25,4), en ökning med 39 % (37). Rörelseresultatet under första kvartalet 2008 ökade med 29 % till 4,3 MSEK (3,3),

Läs mer

Ökad orderingång noteras. Perioden oktober-december. Perioden januari december. Vd:s kommentar. Bokslutskommuniké 2012

Ökad orderingång noteras. Perioden oktober-december. Perioden januari december. Vd:s kommentar. Bokslutskommuniké 2012 Ökad orderingång noteras Perioden oktober-december Omsättningen uppgick till 58,2 MSEK (60,4), vilket motsvarar en minskning med -3 % Rörelseresultatet uppgick till 4,3 MSEK (6,2) vilket ger en rörelsemarginal

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Eckerökoncernen Bokslutskommuniké för 2010

Eckerökoncernen Bokslutskommuniké för 2010 Eckerökoncernen Bokslutskommuniké för 2010 Omsättning 228,9 miljoner euro (214,1 milj. euro föregående år) Rörelseresultat 24,3 miljoner euro (18,8 milj. euro) Affärsverksamhetens kassaflöde 35,1 miljoner

Läs mer

SJR koncernen fortsätter expandera

SJR koncernen fortsätter expandera SJR koncernen fortsätter expandera Omsättningen för andra kvartalet uppgick till 37,7 MSEK (29,0 motsvarande samma period föregående år), en ökning med 30 %. För halvåret 2008 uppgick omsättningen till

Läs mer

Andelen rekrytering av omsättningen är på väg uppåt och påverkar rörelsemarginalen positivt.

Andelen rekrytering av omsättningen är på väg uppåt och påverkar rörelsemarginalen positivt. God tillväxt och ökad rörelsemarginal Perioden juli - september Omsättningen uppgick till 74,4 MSEK (69,7), vilket motsvarar en tillväxt på 6,5 % (29,0) Rörelseresultatet uppgick till 8,1 MSEK (7,2) vilket

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Tentamen Företagsekonomi B Externredovisning & Räkenskapsanalys 7,5 hp. Datum: 2010-08-23 Skrivtid: 3 timmar

Tentamen Företagsekonomi B Externredovisning & Räkenskapsanalys 7,5 hp. Datum: 2010-08-23 Skrivtid: 3 timmar MITTUNIVERSITETET Institutionen för samhällsvetenskap Företagsekonomiska ämnesenheten i Sundsvall Ola Uhlin Tentamen Företagsekonomi B Externredovisning & Räkenskapsanalys 7,5 hp Datum: 2010-08-23 Skrivtid:

Läs mer

Delårsrapport för Xavitech AB (publ)

Delårsrapport för Xavitech AB (publ) T.+46(0) 611 55 61 00 F.+46(0) 611 78 25 10 E.info@xavitech.com W.xavitech.com Delårsrapport för Xavitech AB (publ) Januari juni Omsättningen minskade med 51 % till 2 156 tkr (4 409 tkr) Orderingången

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Årsredovisning för räkenskapsåret 2000-05-01 2001-04-30

Årsredovisning för räkenskapsåret 2000-05-01 2001-04-30 UTKAST för räkenskapsåret 2000-05-01 2001-04-30 Styrelsen och verkställande direktören för Lyxklippare Aktiebolag avger härmed följande årsredovisning. Innehåll Sida Förvaltningsberättelse 2 Resultaträkning

Läs mer

Fråga 1 (6 poäng) Man brukar skilja på tre olika ägarkategorier för företag. Nämn och beskriv dessa kategorier. Placeringskod.

Fråga 1 (6 poäng) Man brukar skilja på tre olika ägarkategorier för företag. Nämn och beskriv dessa kategorier. Placeringskod. Sida 1 av 12 Fråga 1 (6 poäng) Man brukar skilja på tre olika ägarkategorier för företag. Nämn och beskriv dessa kategorier. SV: Det privata, kooperativa och offentliga. Skärvad & Olsson s. 39. 1 Sida

Läs mer

Bokslutsrapport för Betting Promotion

Bokslutsrapport för Betting Promotion Bokslutsrapport för Betting Promotion Betting Promotions löpande verksamheten inom spelbranschen redovisar ett rörelseresultat, proforma för hela 2005, på 22 MSEK (21). Den totala spelomsättningen uppgick

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

tentaplugg.nu av studenter för studenter

tentaplugg.nu av studenter för studenter tentaplugg.nu av studenter för studenter Kurskod Kursnamn R0007N Företagsanalys Datum Material Kursexaminator Betygsgränser Tentamenspoäng Övrig kommentar Uppladdad av Beatrice Beskriva processen med att

Läs mer

Ökad omsättning. Perioden januari mars. Vd:s kommentar. Delårsrapport januari-mars 2013

Ökad omsättning. Perioden januari mars. Vd:s kommentar. Delårsrapport januari-mars 2013 Ökad omsättning Perioden januari mars Omsättningen ökade till 61,9 MSEK (58,7), vilket ger en tillväxt om 6 % Rörelseresultatet uppgick till 4,3 MSEK (4,5) vilket ger en rörelsemarginal om 6,9 % (7,7)

Läs mer

Varför är vår uppförandekod viktig?

Varför är vår uppförandekod viktig? Vår uppförandekod Varför är vår uppförandekod viktig? Det finansiella systemet är beroende av att allmänheten har förtroende för oss som bank. Få saker påverkar kunden mer än det intryck du lämnar. Uppförandekoden

Läs mer

Fortsatt god tillväxt och starkt rörelseresultat. Perioden april juni. Perioden januari juni. Vd:s kommentar. Delårsrapport april-juni 2015

Fortsatt god tillväxt och starkt rörelseresultat. Perioden april juni. Perioden januari juni. Vd:s kommentar. Delårsrapport april-juni 2015 Fortsatt god tillväxt och starkt rörelseresultat Perioden april juni Omsättningen ökade till 82,2 MSEK (72,7), vilket motsvarar en tillväxt om 13,1 % (19,7) Rörelseresultatet uppgick till 8,2 MSEK (7,0)

Läs mer

Resultat- och. utvecklingssamtal

Resultat- och. utvecklingssamtal Resultat- och tjänstemän 1999 utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Varför? Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan förvaltningens/enhetens mål

Läs mer

Tentamen Företagsekonomi B Externredovisning & Räkenskapsanalys 7,5 hp. Datum: Skrivtid: 3 timmar

Tentamen Företagsekonomi B Externredovisning & Räkenskapsanalys 7,5 hp. Datum: Skrivtid: 3 timmar MITTUNIVERSITETET Institutionen för samhällsvetenskap Företagsekonomiska ämnesenheten i Sundsvall Carl-Michael Unger Tentamen Företagsekonomi B Externredovisning & Räkenskapsanalys 7,5 hp Datum: 2011-05-06

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65575 Totalt har 14 av 18 slutfört analysen (78 %) Analysdatum: 2013-02-11 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Företagsbeskrivning. Einar Nilssons Järnhandel AB

Företagsbeskrivning. Einar Nilssons Järnhandel AB Företagsbeskrivning Einar Nilssons Järnhandel AB 1 Inledande information Företagsbeskrivning Syftet med denna företagsbeskrivning är att ge en översiktlig information angående verksamheten och att intressenter

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

DELÅRSRAPPORT 1 januari 30 september 2011

DELÅRSRAPPORT 1 januari 30 september 2011 Delårsrapport januari september DELÅRSRAPPORT 1 januari 30 september Perioden januari - september i sammandrag Nettoomsättningen för perioden januari - september ökade med 4% jämfört med samma period föregående

Läs mer

Innehåll. Motivation och trygghet i arbetslivet...5 Medarbetarprocessen... 7 Styrning och förändring... 8 Skärpt lagstiftning Årsschema...

Innehåll. Motivation och trygghet i arbetslivet...5 Medarbetarprocessen... 7 Styrning och förändring... 8 Skärpt lagstiftning Årsschema... Innehåll Motivation och trygghet i arbetslivet...5 Medarbetarprocessen... 7 Styrning och förändring... 8 Skärpt lagstiftning... 10 Årsschema... 10 Kompetensbedömningar...14 Bedömningskriterier... 19 Bedömningsnivåer...

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Delårsrapport 1 januari 30 juni 2006 Svensk Internetrekrytering AB (publ)

Delårsrapport 1 januari 30 juni 2006 Svensk Internetrekrytering AB (publ) Delårsrapport 1 januari 30 juni 2006 Svensk Internetrekrytering AB (publ) Januari juni 2006 jämfört med samma period 2005 Stark kundtillväxt och förstärkt position på den svenska marknaden. Den norska

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Industriell ekonomi IE1101 HT2009 Utvärdering av företagsspel. Hot & Cold Grupp F

Industriell ekonomi IE1101 HT2009 Utvärdering av företagsspel. Hot & Cold Grupp F Industriell ekonomi IE1101 HT2009 Utvärdering av företagsspel Hot & Cold Grupp F!! Hur gick det för er? Jämförelse med tidigare plan Initialt följde vi vår plan fram till det första marknadsmötet då vi

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Delårsrapport 2001-01-01 2001-06-30

Delårsrapport 2001-01-01 2001-06-30 Delårsrapport -01-01 -06-30 Rörelsens intäkter uppgick till 841,6 Mkr (694,6 Mkr), en ökning med 21,2 procent. Resultat efter finansnetto ökade till 11,7 Mkr (7,8 Mkr). Rörelseresultatet steg till 14,4

Läs mer

Scandinavian PC Systems AB (publ) (SPCS)

Scandinavian PC Systems AB (publ) (SPCS) (SPCS) Bokslutskommuniké 1 januari 31 december 1998 Nettoomsättningen ökade med 25 procent och uppgick till 158,8 (127,3) Mkr. Resultat efter finansiella poster på 14,0 (24,2) Mkr. Resultat i fjärde kvartalet

Läs mer

Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling

Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling p e r s o n a l p o l i c y Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling Vår personalpolicy Att bygga och utveckla ny kunskap ställer särskilda krav

Läs mer

Delårsrapport för Xavitech AB (publ)

Delårsrapport för Xavitech AB (publ) T.+46(0) 611 55 61 00 F.+46(0) 611 78 25 10 E.info@xavitech.com W.xavitech.com Delårsrapport för Xavitech AB (publ) Januari mars Omsättningen minskade med 43 % till 1 190 tkr (2 093 tkr) Orderingången

Läs mer

Led dig själv med visioner

Led dig själv med visioner Var är du i livet Söker du färdigheter r och verktyg för att kunna Led dig själv med visioner en kurs i personligt ledarskap och effektivitet hantera förändringar? Är du intresserad av personlig utveckling

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Fråga 6.. poäng (5p) Fråga 5.. poäng (2p) Fråga 3.. poäng (4p)

Fråga 6.. poäng (5p) Fråga 5.. poäng (2p) Fråga 3.. poäng (4p) Industriell ekonomi Provmoment: Salstentamen, 7,5 högskolepoäng Namn: Tentamensdatum: 150603 Tid: 9.00-13.00 Hjälpmedel: Räknedosa Totalt antal poäng på tentamen: 20p För att få respektive betyg krävs:

Läs mer

Är du ett med din företagsidé?

Är du ett med din företagsidé? Är du ett med din företagsidé? Är du ett med din företagsidé? Testa Dig själv 1 Varför vill Du starta företag? 2 Är det rätt tillfälle för dig? 3 Har du lämpliga erfarenheter och kunskaper? DINA SLUTSATSER

Läs mer

Boksluts- och nyckeltalsinformation

Boksluts- och nyckeltalsinformation Datum Sida August 2014 1 (2) Boksluts- och nyckeltalsinformation Boksluts- och nyckeltalsinformation kan erhållas för alla svenska aktiva aktiebolag. Informationen omfattar som mest de fem senaste årens

Läs mer

Välkommen till Industriell Ekonomi gk. Redovisning

Välkommen till Industriell Ekonomi gk. Redovisning Välkommen till Industriell Ekonomi gk Redovisning Kapitel 22: Årsredovisning Kapitel 23: Grundläggande finansiell analys 1 Håkan Kullvén Hakan.kullven@indek.kth.se Redovisning Bokföring Bokföring är ett

Läs mer

1/18/2011. Välkommen till Industriell Ekonomi gk. Redovisning. Redovisning Bokföring. Årsredovisning SSAB 2009, Sid 1: Information

1/18/2011. Välkommen till Industriell Ekonomi gk. Redovisning. Redovisning Bokföring. Årsredovisning SSAB 2009, Sid 1: Information Välkommen till Industriell Ekonomi gk Redovisning Kapitel 22: Årsredovisning Kapitel 23: Grundläggande finansiell analys 1 Håkan Kullvén Hakan.kullven@indek.kth.se Redovisning Bokföring Bokföring är ett

Läs mer

Eolus Vind AB (publ) 556389-3956

Eolus Vind AB (publ) 556389-3956 Sida 1 av 9 DELÅRSRAPPORT För perioden 26-9-1 27-2-28 Eolus Vind AB (publ) 556389-3956 KONCERNEN Verksamheten Koncernen består av moderbolaget Eolus Vind AB (publ) och de helägda dotterbolagen Kattegatt

Läs mer

Brandworld Sverige AB (publ) Delårsrapport, juli sept 2011

Brandworld Sverige AB (publ) Delårsrapport, juli sept 2011 Brandworld Sverige AB (publ) Delårsrapport, juli sept 2011 Öppning av BrandWorld i Halmstad och Löddeköpinge Nettoomsättningen minskade med 13,5 %, 30.405 TSEK (35.140 TSEK) Resultat per aktie uppgick

Läs mer

Företagets likvida medel består av kassa och bank.

Företagets likvida medel består av kassa och bank. Förutsättningar Inledningsvis vill FAR påpeka att i Bokföringsnämndens exempel så balanserar inte balansräkningen för år 1. Detta beror på att Summa kortfristiga skulder inte är korrekt summerat. Differensen

Läs mer

Gullberg & Jansson AB (publ) Delårsrapport januari - september 2015

Gullberg & Jansson AB (publ) Delårsrapport januari - september 2015 Gullberg & Jansson AB (publ) Delårsrapport januari - september 2015 Nettoomsättning 40,7 (32,0) MSEK Rörelseresultat 3,6 (2,1) MSEK Resultat efter skatt 2,8 (1,6) MSEK Resultat per aktie 0,47 (0,27) SEK

Läs mer

Dale Carnegie Training Whitepaper

Dale Carnegie Training Whitepaper Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens

Läs mer

ABC Ekonomiska termer

ABC Ekonomiska termer Ekonomiska begrepp I den ekonomiska redovisningen finns det ett antal termer som är viktiga att känna till som egen företagare. Drivhuset hjälper dig att reda ut begreppen på de allra vanligaste och beskriver

Läs mer

Gullberg & Jansson AB (publ) Delårsrapport januari - juni 2012

Gullberg & Jansson AB (publ) Delårsrapport januari - juni 2012 Gullberg & Jansson AB (publ) Delårsrapport januari - juni 2012 Nettoomsättning 15 105 (12 816) KSEK Rörelseresultat 2 505 (2 806) KSEK Resultat efter skatt 1 873 (2 077) KSEK Resultat per aktie 0,43 (0,51)

Läs mer

Heta tips för dig som går i grundskolan och snart ska ut på din första PRAO

Heta tips för dig som går i grundskolan och snart ska ut på din första PRAO Heta tips för dig som går i grundskolan och snart ska ut på din första PRAO Av: Studie- och yrkesvägledarna i Enköpings kommun 2008 Idékälla: I praktiken elev, Svenskt Näringsliv Varför PRAO? För att skaffa

Läs mer

+ 8% 32,2% + 62% God resultattillväxt första kvartalet

+ 8% 32,2% + 62% God resultattillväxt första kvartalet Delårsrapport 1 januari 31 mars 2012 Koncernrapport 9 maj 2012 God resultattillväxt första kvartalet JANUARI - MARS (jämfört med samma period föregående år) Nettoomsättningen ökade 8% till 12,3 (11,4)

Läs mer

Eolus Vind AB (publ) 556389-3956

Eolus Vind AB (publ) 556389-3956 Sida 1 av 6 Eolus Vind AB (publ) 556389-3956 DELÅRSRAPPORT För perioden 2008-09-01 2008-11-30 (3 månader) KONCERNEN Verksamheten Koncernen består av moderbolaget Eolus Vind AB (publ) och dotterbolagen

Läs mer

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD Om Hufvudstadens uppförandekod. Hufvudstaden har en hundraårig historia. Sedan 1915 har vi utvecklat företaget till att vara ett av Sveriges ledande fastighetsbolag med ett

Läs mer

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS Riksgälden Presentation Medarbetarundersökning 2014 TNS Syfte med medarbetarundersökningen Undersökningen är ett viktigt verktyg för att vi ska kunna utveckla och förbättra vår organisation, vårt sätt

Läs mer

Delårsrapport 2009-07-01 2009-09-30

Delårsrapport 2009-07-01 2009-09-30 Delårsrapport 2009-07-01 2009-09-30 Highlights första tre kvartalen Ökad omsättning jämfört med föregående år Förbättrat rörelseresultat före och efter avskrivningar Ny grafisk profil och ny hemsida Rapportperioden

Läs mer

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLA Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLAS Ledord och pedagogiska plattform Tallkrogens skola Innehåll Tallkrogens skolas långsiktiga mål 3 Våra utgångspunkter

Läs mer

Kvartalsrapport Q1-2004 Publiceras 2004-04-22

Kvartalsrapport Q1-2004 Publiceras 2004-04-22 Kvartalsrapport Q1-2004 Publiceras 2004-04-22 Nettoomsättningen under perioden uppgick till 1,3 Mkr Resultatet efter finansiella poster var 0,67 Mkr Bolaget har levererat SoftGSM X-Ray till England Bolaget

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Exempelsamling Utvecklingssamtal DEMO

Exempelsamling Utvecklingssamtal DEMO Exempelsamling Utvecklingssamtal DEMO 8 mallar, policy, information, checklistor och översiktskarta www.kompetensexpress.se 1 Innehållsförteckning INLEDNING... POLICY FÖR UTVECKLINGSSAMTAL... INFORMATION

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Kiwok Nordic AB (publ) Org. nr. 556665-3068

Kiwok Nordic AB (publ) Org. nr. 556665-3068 Org. nr. 556665-368 Delårsrapport 1 jan 31 mars 211 Koncernen Koncernens nettoomsättning för perioden uppgick till (,83) MSEK Rörelseresultatet före av- och nedskrivningar för perioden uppgick till 1,45

Läs mer