C/D-UPPSATS. Vem anställs? Vad arbetsgivarna anser är betydelsefullt hos de arbetssökande. Sara Nilsson. C/D-uppsats

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "C/D-UPPSATS. Vem anställs? Vad arbetsgivarna anser är betydelsefullt hos de arbetssökande. Sara Nilsson. C/D-uppsats"

Transkript

1 2004:11 C/D-UPPSATS Vem anställs? Vad arbetsgivarna anser är betydelsefullt hos de arbetssökande Sara Nilsson C/D-uppsats Institutionen för Arbetsvetenskap Avdelningen för Industriell Produktionsmiljö 2004:11 - ISSN: ISRN: LTU-C/DUPP--04/11--SE

2 Vem anställs? Vad arbetsgivarna anser är betydelsefullt hos de arbetssökande SARA NILSSON Institutionen för arbetsvetenskap SOCIOLOGI C/D Vetenskaplig handledare: Elisabeth Berg

3 FÖRORD Jag vill tacka de personer som deltagit i intervjuerna för att de visat ett så stort engagemang. Vidare vill jag tacka min handledare Elisabeth Berg för alla bra tips och råd gällande uppsatsen. Jag vill också tacka min familj för all uppmuntran.

4 ABSTRAKT Mitt syfte med den här uppsatsen är att undersöka vad som enligt arbetsgivaren är betydelsefullt hos de arbetssökande vid rekrytering av personal med fokus på de arbetssökandes sociala kompetens, formella kompetens och det personliga intryck de ger. I min undersökning har jag använt kvalitativ metod. Jag har gjort fyra intervjuer på en kommunal förvaltning och fyra på ett privat företag. De teoretiska utgångspunkterna är personalarbetets bakgrund, kompetens, Human Resources Management och organisationsteori. Resultatet visar att det mest betydelsefulla på socialförvaltningen är social kompetens och personliga egenskaper. På det privata företaget bestämmer kravprofilen vad som är betydelsefullt och den bestämmer kraven på både formell kompetens, social kompetens och personliga egenskaper. Kraven varierar från gång till gång. Det finns tydliga skillnader mellan organisationerna. På socialförvaltningen styrs de av en mall när de rekryterar medan det privata företaget använder en kravprofil. På socialförvaltningen betonar man engagemang och flexibilitet medan man på det privata företaget betonar förmågan att fungera i grupp och att kunna hantera människor. Båda är positiva till yngre anställda men av olika anledningar. På socialförvaltningen anser man att de har en positiv inställning till arbetet medan man på det privata företaget anser att de har en mer aktuell utbildning. Båda organisationerna kräver att de arbetssökande ska vara utbildade men de gör båda undantag. Test har liten betydelse på båda företagen. På socialförvaltningen anses de vara onödiga medan test på de på det privata företaget har liten betydelse för helheten.

5 ABSTRACT The purpose of this study has been to study what the employers find important among the employees. The focus is on social competence, formal competence and the personal impression the employees make on the employers. My method for this essay is qualitatively based. In my study I have interviewed four people on the social welfare service and four people in a private company. The theoretical foundation is based on personnel administration, competence, Human Resources Management and organizational theory. The conclusion is that the most important on the social welfare service is the social competence and the personal character of the employee. The most important on the private company is mainly determined by the specification of requirements. The specification of requirements is determining the requirements regarding formal competence, social competence and the personal character among the employees. The requirements vary from time to time. There are significant differences between the organisations. On the social welfare services the staffing are based on a model, while the employers in the private organisation are basing their staffing on a specification of requirements. On the social welfare service they emphasize commitment and flexibility while the private company emphasize the ability to work in a group and to be able to handle people. Both organisations are positive towards young people but for different reasons. On the social welfare service they think that young people have a more positive attitude towards their work while the private company thinks that young people have a more current education. Both organisations want their employees to be educated but both organisations are making exceptions. Tests have little importance in the both organisations. On the social welfare service they are considered unnecessary and in the private company they have little significance for the overall picture.

6 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund De ökade kvalifikationskraven Individualiseringens påverkan på synen på kompetens Rekrytering Rekryteringens gång Syfte Frågeställningar 6 2. Metodologiskt tillvägagångssätt Urval och tillvägagångssätt Reliabilitet och validitet Begränsningar och urval av informanter Etiska ställningstaganden Disposition för uppsatsen Tidigare forskning Teoretiskt perspektiv Personalarbetets bakgrund Kompetens Olika perspektiv på kompetens Human Resources Management Organisationens påverkan på individen Sammanfattning Resultat Socialförvaltningen Formell kompetens Ökade krav på de anställda Arbetslivserfarenhet en fördel Utbildning viktigt Engagemang en förutsättning Tester är inte nödvändiga Det personliga intrycket 28

7 Den arbetssökandes personlighet är mycket viktig Klädseln har stor betydelse Anställningsintervjun har en funktion Positivt med unga anställda Social kompetens är öppenhet och att fungera i grupp Det privata företaget Formell kompetens Större krav på de anställda Arbetslivserfarenhet ger kompetens Ökade utbildningskrav Engagemang är betydelsefullt Tester är ett komplement Det personliga intrycket Personligheten är viktig Klädseln har betydelse Anställningsintervjun en del av bedömningen Unga har ofta aktuell utbildning Krav på fysisk hälsa Social kompetens innebär att fungera med andra Neutral eller negativ inställning till piercing Diskussion Socialförvaltningen Det privata företaget Slutsats Socialförvaltningen Det privata företaget En jämförelse mellan organisationerna Källförteckning 52 Bilagor 1. Intervjufrågor 2. Information till respondenterna

8 1. Inledning 1.1 Bakgrund När jag började söka efter ett uppsatsämne gällde mitt intresse från början de arbetssökandes kompetens i generell bemärkelse, men efterhand har jag mer och mer blivit intresserad av rekrytering. En orsak till att jag tycker att det är intressant är att jag i min bekantskapskrets lagt märke till att några personer får nästan varje arbete de söker medan att andra har väldigt svårt att ens komma till en anställningsintervju trots att de är mycket kvalificerade. Det var en av anledningarna till att mitt intresse väcktes. En annan orsak till att jag tycker att ämnet är intressant är att jag upplevt både att arbeta på golvet och mer kvalificerade arbeten. Jag har upplevt att det är stora skillnader mellan dem både när det gäller företagets krav på de anställdas kompetens och de anställdas egen syn på sitt yrke. Värdet på en utbildning minskar om antalet innehavare av avgångsbetyg växer snabbare än antalet befattningar, och lägre befattningar påverkas mest. Om antalet befattningar överensstämmer med antalet avgångsbetyg förlorar befattningarna något av sitt värde. 1 Vanligen är de som äger ett företag mindre beroende av en viss anställd än motsatsen, men vilken form av maktrelation som finns beror också bl.a. på den aktuella konjunkturen, arbetskraftsutbudet och vilka krav på yrkesutbildning som finns. 2 I tjänsteperspektivet får kompetens, motivation och engagemang en viktig roll eftersom det är frontpersonalen som påverkar resultatet. Om en rörelse klassas som tjänsteproduktion blir resultatet ofta att bl.a. kundrelationer, problemlösning och motivation blir mer framträdande. I tjänsteyrken är kundrelationer och varje anställds insats för att bidra till verksamhetens resultat betydelsefulla. Motsatsen finns på industrins arbetsplatser som traditionellt har inriktat sig på befattningskraven. 3 I det här sammanhanget uppstår frågan vad arbetsgivarna anser är betydelsefullt hos de arbetssökande. Finns det skillnader mellan privata och offentliga arbetsgivare när det gäller vad de anser är betydelsefullt? 1 Bourdieu (1989) 2 Ahrne m.fl. (2000) 3 Sandberg (red.) Söderström (1997) 1

9 1.1.1 De ökade kvalifikationskraven Både dagens och morgondagens personalarbete avspeglar den generella utvecklingen i samhället och arbetslivet. Personalarbetet som funktion handlar om relationen mellan företaget och den anställde och utförs normalt av personalspecialister. 4 Traditionellt har det mest betydelsefulla i yrkeslivet alltid varit en individs yrkeskunskaper, men betoning har även lagts på erfarenheter och kunskaper. Vissa personlighetsfaktorer som till exempel intelligens och stresstålighet har också varit viktiga. I dagens arbetsliv är egenskaper som självuppfattning och självförtroende betydelsefullt. Något som blivit allt mer framträdande under de senaste decennierna är betoningen på att individen ska vara socialt kompetent. Exempel på nya sociala kompetenser är kommunikationsförmåga, förmåga att påverka och förmåga att bygga nätverk. Det krävs också att individen har förmåga att lösa konflikter och kan se sammanhang och perspektiv. Idag kräver fackföreningar och branschorganisationer att yrkesutövarna inom rimlig tid ska kunna tillgodogöra sig en utbildning. Det beror delvis på att de vill bevara ett monopol och delvis på att de vill förmedla ett intryck av att den som utför arbetet har förvandlats till en ny människa genom sina utbildningserfarenheter och nu skiljer sig från andra människor. 5 Internationalisering och modern datateknik som gör att man kan kommunicera globalt har i stor utsträckning bidragit till ett mer individualiserat samhälle. Det har även gjort att lönesättningen blivit individuell och skapat större löneklyftor. Ett mer individualiserat samhälle ökar risken för utslagning. Ett möjligt framtidsscenario kan vara att människor kommer att engagera sig mer och skapa olika nätverk som en motreaktion till den ökande konkurrensen och teknikanvändningen i samhället. 6 4 Ibid 5 Wolvén (2000) 6 Ibid 2

10 1.1.2 Individualiseringens påverkan på synen på kompetens En ökande individualisering är en av de grundläggande processerna i den samhällsförändring som pågår. Samtidigt är individualiseringen en drivkraft i den här processen. Individerna blir mer specialiserade och därmed mindre utbytbara. Som en del av individualiseringen i samhället har det även skett en individualisering av människors kvalifikationer. Det finns idag stora möjligheter för en individ att förverkliga sina mål om den verkligen vill. En person med en speciell talang har stora möjligheter att utveckla den. Det kan jämföras med de begränsade möjligheter människor hade på 1800-talet där en fattig person hade små chanser att utveckla en speciell begåvning om den inte bidrog till försörjningen. 7 De kompetensprofiler som eftersöks i arbetslivet idag blir allt mer komplicerade och det krävs både tid och resurser för att en person ska kunna utveckla en efterfrågad kompetensprofil. Det gör att det tar allt längre tid att bli kvalificerad samtidigt som individens kompetensutveckling blir allt mer lik ett personligt utforskande av egna förmågor och gränser. Resultatet av de stora möjligheterna att utveckla personliga intressen blir också att individualiseringen i samhället förstärks. I dagens arbetsliv har också befattningsbeskrivningarna blivit allt mer flytande. Utvecklingen har lett till att man ser mer till individens prestationer och kapacitet än att individen bara är fysiskt närvarande på arbetsplatsen. Individualiseringen gör också att det blir individen själv som måste ta ansvar för sin egen kompetensutveckling. 8 Inom flera områden förändras kvalifikationsprofilerna genom att graden av specialisering ökar. Arbetet bygger på team där individerna är mångkompetenta. En person som arbetar på ett verkstadsgolv förväntas idag kunna utföra fler arbetsuppgifter än förut. Individer med unika kompetensprofiler samverkar med andra för att deras humankapital 9 ska ge utbyte. Det ökande ömsesidiga beroendet av olika former av kunskaper mellan människor är en förutsättning för och en drivkraft bakom individualiseringen. Samtidigt finns det många yrkeskunskaper som bara kan tillämpas inom just det yrket. De har inget värde i sig själva utan bara när de används tillsammans med andra kunskaper. Ett exempel kan vara en programmerares kunskaper. I dagens samhälle förändras kompetensstrukturerna mycket 7 Lyttkens (1994) 8 Ibid 3

11 snabbt. Det finns en stor risk att en utbildning blir inaktuell innan den är avslutad eftersom yrkeskraven ändras så ofta. 10 Kompetens utvecklas främst i det vardagliga arbetet. Utbildningssystemet har fått stor betydelse som förmedlare av kunskap. Men trots det är det många som lär sig mer i arbetslivet än de gör under utbildningen. Det spontana lärandet är en viktigare del av många individers lärande än det traditionella lärande som sker vid skolbänken Rekrytering Rekrytering innebär de åtgärder som syftar till att genom anställning tillgodose företagets behov av personal. Anställning kan vara tillsvidare eller temporär, till exempel i form av projektanställning, vikariatsförordnande eller annan tidsbegränsad anställning. 12 För dagens organisationer är det inte bara viktigt att finna den mest kvalificerade personalen Man måste även få dem att stanna kvar i organisationen och få dem att utvecklas så att de bidrar till att organisationen kan hävda sig i konkurrensen. Den konkurrenssituation som finns på dagens arbetsmarknad är mycket hård. Ett företag måste ha det största sortimentet, den bästa servicen och den senaste teknologin eller åtminstone en kunskap som är unik för dem. Det ställer krav både på organisationerna och de anställdas begåvning och motivation. Man måste hitta människor som både har förmåga att lära sig och som kan realisera målen för att företaget ska överleva. En felrekrytering kan bli mycket kostsam för en organisation. När det gäller urval, utveckling och karriärplanering är kunskapen att kunna bedöma människor mycket viktig. Att kunna bedöma kunskaper, personlighet och drivkraft på ett så bra sätt som möjligt är avgörande för att kunna bestämma vem som är lämplig när det gäller olika verksamheter och även vilken person som har möjlighet att utvecklas och kan hantera olika uppgifter i olika sammanhang. Rekrytering sker oavsett hur konjunkturen ser ut, även om organisationernas inriktning ändras beroende på konjunkturen. När det är högkonjunktur rekryterar man mycket och de yrkesgrupper som är mest eftertraktade är svåra att rekrytera. Resultatet blir ofta att kraven sänks för att man överhuvudtaget ska kunna rekrytera någon. 9 Enligt Söderström (1996) är humankapital en individs kapacitet. Kapaciteten är möjlig att utveckla. 10 Lyttkens (1994) 11 Ibid 12 Granberg (1998) 4

12 Det kan göra att de personer som rekryteras inte har den kunskap som organisationen behöver. Problemet som det skapar visar sig först vid en lågkonjunktur eftersom kraven på den anställda då ökar samtidigt som det är svårt att rekrytera ny personal. Organisationen måste utnyttja den personal som redan finns och istället använda sig av internrekrytering och omorganisation Rekryteringens gång Företaget tar först ett beslut om att anställning ska ske. Därefter bestämmer de hur befattningskraven ska se ut. Det kan röra sig om fysiska och psykiska förutsättningar, utbildning, kunskaper och vilka praktiska erfarenheter den arbetssökande ska ha. Efter det informerar företaget om att befattningen är ledig. Det sker på olika arbetsförmedlingar, genom annonser i dags - och fackpress, på internet, i skolor, genom nätverk, genom headhunting 14 eller interna annonser. När företaget fått in ansökningar görs en sammanställning av de sökandes meriter. Efter en grovgallring väljs de mest intressanta sökande ut. Om det rör sig om en tillsättning av chefsbefattningar sker MBL-löneförhandlingar. 15 Ett anställningsavtal görs därefter och övriga sökanden får besked om avslag. Efter det sker en uppföljning av rekryteringspolitiken Syfte Mitt syfte med den här uppsatsen är att undersöka vad som enligt arbetsgivaren är betydelsefullt hos de arbetssökande vid rekrytering av personal. Fokus ligger på de arbetssökandes sociala kompetens, formella kompetens och det personliga intryck de arbetssökande ger. Studien är komparativ. 13 Lindelöw (2003) 14 Enligt Granberg (1998) innebär det att hitta lämpliga personer till en viss befattning med hjälp av konsulter som är specialiserade på området. 15 MBL: Medbestämmandelagen 16 Granberg (1998) 5

13 1.1.5 Frågeställningar Mitt tema i den här uppsatsen är arbetsgivarnas syn på de arbetssökandes kompetens. Mina frågeställningar är följande: Vilken betydelse har det personliga intryck som arbetsgivaren får av den arbetssökande? Vilken form av kompetens är enligt arbetsgivarna viktigast vid urvalet av arbetssökande? Är formell kompetens underordnat den arbetssökandes personliga egenskaper? Vilka arbetssökande prioriteras när de har likvärdiga formella meriter? Vilken funktion har tester? 6

14 2. Metodologiskt tillvägagångssätt Jag har valt att göra en kvalitativ analys av det ämne jag ska undersöka. På det sättet kan jag få en djupare förståelse för hur arbetsgivare ser på de anställdas kompetens. Undersökningen kommer att vara komparativ. 17 Målet med en kvalitativ analys är att identifiera företeelser, egenskaper och innebörder som fortfarande är okända eller ännu inte tillräckligt kända. Alla empiriska fenomen är kvalitativa, det vill säga har någon form av egenskap. Att undersöka egenskapen hos ett fenomen bör därför vara det centrala för den kvalitativa analysen. 18 Undersökningen handlar om vad arbetsgivarna anser är betydelsefullt hos de arbetssökande. Anledningen till att jag har valt att det här ämnet är att jag vill undersöka vad det är som avgör vem som får en anställning. I min undersökning använder jag kvalitativ metod och gör intervjuer. 19 Orsaken till att jag väljer att använda kvalitativ metod är att jag genom intervjuer får en djupare förståelse för ämnet. Jag anser också att det är den bästa metoden att undersöka hur rekryteringspersonal ser på kompetens, eftersom svaren från respondenterna blir mer djupgående vid användning av kvalitativ metod. Genom intervjuer får jag också reda på respondenternas åsikter och upplevelser när det gäller kompetens. Fördelen med att använda sig av intervju som undersökningsmetod är jag kan se reaktioner och ansiktsuttryck hos respondenterna. De skulle jag inte kunna göra om jag använt enkäter. Vid intervjuer är det också möjligt att ställa följdfrågor Urval och tillvägagångssätt Jag utförde fyra intervjuer på en kommunal förvaltning och fyra på ett privat företag i stålbranschen. Jag valde att bara intervjua personer som utför anställningsintervjuer när de rekryterar eftersom jag anser att anställningsintervjuer är en viktig del av rekryteringsförfarandet. I undersökningen valdes deduktiv metod eftersom den utgår från en teori om hur verkligheten är konstruerad. 17 Jämförande 18 Starrin & Svensson (1994) 7

15 Jag har valt organisationerna eftersom jag tror att de har olika utgångslägen när det gäller möjlighet att hitta kompetent personal. Det privata företaget har relativt många kompetenta arbetssökande och kan välja, medan socialförvaltningen har relativt svårt att hitta kompetenta arbetssökande. Uppsatsen är personanknuten eftersom det handlar om en grupp, det vill säga arbetsgivare. Den är inte rumsligt anknuten eftersom jag gör intervjuer på flera olika företag. Den är inte heller tidsmässigt bunden eftersom det inte handlar om ett enstaka tillfälle. Det handlar inte om en händelse eftersom rekrytering sker upprepade gånger. Jag började min undersökning med att göra litteraturstudier för att få en djupare förståelse för ämnet. Jag sökte även artiklar i olika databaser. För att hitta respondenter kontaktade jag de som är ansvariga för rekrytering på de olika organisationerna. För att undvika skevheter när det gäller urvalet valde jag själv ut de personer jag ville intervjua och använde mig inte av andra personers rekommendation av vilka respondenter jag skulle välja. Jag gjorde en halvstrukturerad intervju. Fördelen med en halvstrukturerad intervju är att frågorna är lika för alla respondenter men det finns ändå möjlighet att ställa följdfrågor. Två intervjufrågor visade sig inte vara relevanta, och de togs därför bort. Om respondenterna önskade så skickade jag ut intervjuerna några dagar i förväg till dem för att de skulle få en bild av vad intervjun handlar om och hinna tänka igenom svaren. Jag garanterade också intervjupersonernas anonymitet. Alla intervjuer skedde på respondenternas arbetsplats. Orsaken till det är att jag anser att respondenterna känner sig trygga i den miljön och att de blir mer avslappnade och därmed ger öppnare svar. Intervjun spelades in om respondenterna godkände det och alla respondenter godkände att jag gjorde det. Fördelen med att spela in intervjun är att man lättare kan koncentrera sig på vad intervjupersonen säger och eventuellt ställa följdfrågor. Genom att spela in intervjuerna blir validiteten hög eftersom jag inte missar något svar. Respondenterna blev informerade om syftet med intervjuerna och vad resultatet skulle användas till. Innan intervjun startade informerade jag respondenterna om syftet med uppsatsen, vad intervjuerna ska användas till, att endast jag kommer att ha tillgång till materialet, att företaget kommer att vara anonymt och att intervjupersonerna själva kommer att vara anonyma. Jag skrev ner etiska ställningstaganden på ett papper som respondenterna 19 Se bilaga 1 8

16 fick behålla om de önskade det. 20 Efter intervjun frågade jag om respondenterna ville att jag skulle skicka tillbaka resultatet av intervjun så att de kunde läsa igenom det. De hade då möjlighet att komma med eventuella synpunkter på innehållet. Det kunde röra sig om att något svar missuppfattats eller att respondenten i efterhand kommit på att den vill ändra på något svar. Jag avlägsnade alla former av dialekt i resultatet för att undvika att någon skulle kunna känna igen respondenterna. Efter intervjun skrev jag ner respondenternas svar ordagrant och kodade och analyserade jag dem sedan Reliabilitet och validitet Reliabilitet handlar om tillförlitligheten och noggrannheten när man mäter något. Reliabiliteten avgörs av hur mätningarna har utförts. Validitet handlar om vilken relevans de data man har får för undersökningens problemställning. Validiteten är beroende av vad som mäts. 21 I undersökningens har det eftersträvats att göra urvalet så representativt som möjligt och göra en datainsamling som är relevant för undersökningens problemställning Begränsningar och urval av informanter Jag tog inte någon hänsyn till respondenternas kön i min undersökning. Undersökningen grundar sig bara på förhållanden på den svenska arbetsmarknaden. Jag valde att endast intervjua respondenter som gör anställningsintervjuer när de rekryterar eftersom jag anser att anställningsintervjun är en viktig del av rekryteringsförfarandet. De flesta av respondenterna befinner sig på olika arbetsplatser trots att de arbetar på samma företag, vilket gör att jag har bedömt de enskilda respondenterna och inte företaget. Eftersom endast en av respondenterna är av manligt kön benämner jag alla respondenter som kvinnor för att undvika identifiering. När det förekommer uppgifter som eventuellt kan vara av känslig karaktär kallar jag alla respondenter arbetsgivaren för att ytterligare försäkra mig om att respondenterna inte kan identifieras. 20 Se bilaga 2 21 Hellevik (1996) 9

17 2.3 Etiska ställningstaganden Forskningsetik anses vara att ta hänsyn till försöksobjekten och till de följder forskningen får. Forskningsetik kan delas in i två delar, inomvetenskaplig och utomvetenskaplig etik. Den inomvetenskapliga har som syfte att sanningen kommer fram och syftet med den utomvetenskapliga etiken är att ta hänsyn till dem som är inblandade. Forskningsetiken kan delas in i tre nivåer; primär nivå, sekundär nivå och meta- eller iakttagelsenivå. Den primära nivån handlar om det moraliska innehållet i forskningen. Den sekundära nivån handlar om sätt att hantera moral i forskningen. Meta- eller iakttagelsenivå är den nivå där de primära och sekundära nivåerna studeras. Rober Merton har skapat ett vetenskapsideal som kallas CUDOS-normer. Communism. Ingen har äganderätt till kunskap Universalism. Det får inte tas någon hänsyn till person vilket blanda annat innefattar ras, kön, nationalitet, vid värdering av yttranden. Disinterestedness. Sanningssökandet ska kännetecknas av objektivitet och inte ha något egenintresse Organized skepticism. Det ska vara hög standard när det gäller noggrannhet och granskning. Inget ska accepteras utan bevis. 22 Humanistisk-samhällsvetenskapliga rådet (HSFR) har en etisk kommitté för forskningsetiska frågor och ingår sedan år 2001 i Vetenskapsrådet. Där representeras bl.a. ämnet sociologi. Kommittén har individskyddskrav som kan delas in i fyra allmänna krav på forskningen. Det är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet handlar om att forskaren ska informera uppgiftslämnare och undersökningsdeltagare om vilken uppgift de har i projektet och vilka villkor som gäller för deras deltagande. De ska informeras om att de deltar frivilligt och att de kan avbryta sin medverkan. Samtyckeskravet innebär att den som deltar i en undersökning har rätt att själv besluta om den vill medverka. Forskaren ska få uppgiftslämnares och undersökningsdeltagares samtycke. Enligt konfidentialitetskravet ska alla uppgifter om identifierbara personer ska hanteras på ett sånt sätt att personerna inte kan identifieras av 22 Forsman (2002) 10

18 obehöriga. Det gäller särskilt etiskt känsliga uppgifter. Materialet ska förvaras så att utomstående inte kan komma åt dem. Enligt nyttjandekravet får fakta om personer som är inhämtade för att användas till forskning inte utlånas eller nyttjas till affärsmässiga ändamål eller till andra syften som inte är vetenskapliga Disposition för uppsatsen Jag kommer att inleda uppsatsen med att ge en teoretisk bakgrund till ämnet. Där beskriver jag personalarbetets bakgrund, Human Resources Management, kompetens och hur organisationen påverkar individen Jag avslutar med en sammanfattning. I resultatdelen beskriver jag kommunala och privata arbetsgivares inställning till kraven på de anställda, arbetslivserfarenhet, utbildning, den arbetssökandes personlighet, ålder, social kompetens, klädsel, engagemang, och synen på anställningsintervjun och tester. Sedan följer en avslutande diskussion där jag åter anknyter till den teoretiska bakgrunden Tidigare forskning Nutek, närings- och teknikutvecklingsverket, har gjort en rapport med syftet att undersöka om företagens kompetensförsörjning fungerar på ett tillfredställande sätt när det gäller rekrytering och vidareutbildning. Studien omfattar 200 företag. Resultatet visar att företagen anser att det är svårt att möta det ökade kompetensbehovet. Ungefär hälften av företagen har haft rekryteringssvårigheter när det gäller en viss tjänst. De svårrekryterade tjänsterna var 43 %, men med varierande svårighetsgrad. De mest förekommande orsakerna till rekryteringsproblem är brist på sökanden med lämplig utbildning och tillfredsställande yrkeserfarenhet. Störst är problemen för tjänster med krav på högskoleutbildning och inom yrkesområden där det krävs någon form av teknisk kompetens. Rekryteringsproblemen är större i de kunskapsintensiva sektorerna och hos företag med mellan fem och 49 anställda Grannas & Hopstadius (2000) 11

19 3. Teoretiskt perspektiv För att ge en bakgrundsbild till det ämne jag undersöker beskriver jag i det här kapitlet hur personalarbetet i Sverige har utvecklats och hur synen på kompetens ser ut idag. Jag beskriver också hur Human Resources Management har påverkat synen på personalarbetet och den inverkan organisationen har på individen som finns i organisationen. Fokus ligger på vad arbetsgivarna anser är betydelsefullt hos de arbetssökande. 3.1 Personalarbetets bakgrund Det har skett en snabb ökning av yrkesverksamma sedan efterkrigstiden. Antalet anställda har ökat från 1000 yrkesverksamma personer i början av 50-talet till yrkesverksamma Utvecklingen av det svenska personalarbetet startade i Sverige 1921 med Kerstin Hesselgren som förgrundsgestalt. Hesselgren bildade Föreningen För Socialt arbete inom Industri och Affärsliv (SAIA). Personalarbetet har sedan både ökat i betydelse och blivit mer utbrett. I början av 50-talet bytte förbundet namn till Sveriges Personaltjänstförening och lite senare till Sveriges Personaladministrativa förening, SPF. Personalarbetet har under efterkrigstiden förvandlats från en administrativ funktion till en strategisk funktion. Det har både en strukturell och en produktionsekonomisk förklaring. Den strukturella handlar om utvecklingen från ett industrisamhälle med bra tillväxt, till den hårda konkurrensen och låga tillväxten i tjänste- och kunskapssamhället. Arbetskraft och kompetens har idag störst ekonomisk betydelse både som utgift och källa till inkomst. HRM:s ideologiska inflytande har haft stor påverkan på personalarbetets inriktning och innehåll. Det dagliga personalarbetet har decentraliserats och en ökad professionalisering hos personalspecialisterna har skett. Större krav på de anställdas prestationer och engagemang ökar troligen också kraven på tillfredställande arbetsvillkor, arbetsmiljö och anpassning till de behov som finns hos olika grupper och individer. Kraven på individuella prestationer kan leda till konkurrens mellan de anställda och utslagning för de som inte klarar kraven Frank & Vejbrink i Sandberg (1997) 26 Sandberg (red.), Söderström (1997) 12

20 Personalarbetet har genomgått fyra utvecklingsfaser. De är den individorienterade fasen, systemperioden, anställningsperioden och den strategiska perioden. Faserna avspeglar den generella utvecklingen i samhället och arbetslivet. Den individorienterade fasen som startade på 20-talet gjorde att personalarbetet fick en kurativ målsättning. 27 Under 30-talet kom inspiration bl.a. från Human Relationsrörelsen I USA som ledde till att personalarbetet fick en socialpsykologisk riktning. 28 Systemperioden startade efter andra världskriget och medförde att individinriktningen ersattes av ett systemtänkande. Begreppet personaladministration grundades under den här perioden. Anställningsperioden som startade i mitten av 70-talet innebar bl.a. nedläggningar och krishantering. Den strategiska perioden som ägde rum under 80-talet medförde en förening av personalfrågor affärsstrategier, kvalitetsutveckling och ekonomi. 29 Personalarbetet kan också delas in i tre epoker: Den personalsociala eran ( ), den personaladministrativa eran ( ) och den postbyråkratiska HRM-eran (1980-). 30 I slutet av 40-talet skapades speciella personalavdelningar först inom industrin och sedan inom tjänsteföretag och offentlig förvaltning. Istället för ett individinriktat arbetssätt kom systemtänkande och personaladministration blev ett begrepp. Under 50- och 60-talet kom systemteorin med personalchefer och personer som var specialister på rekrytering, personalplanering, förhandlingar, utbildning och personalsocialt arbete. Som en följd av strukturkriserna under 70-talet måste den offentliga förvaltningen lösa problem som krishantering, omplacering, omskolning och avveckling. Arbetsrättsformerna med LAS, MBL och AML fick stor inverkan på personalarbetet. Under 80-talet blev personalarbetet mer strategiskt eftersom det kopplades samman med affärsstrategier och kvalitetsutveckling. Från mitten av 80-talet har HRM, Human Resources Management, blivit betydelsefullt. I nästan allt arbete blir kompetens en avgörande produktionsfaktor 31 I början av 90-talet diskuterades om personalfunktionen skulle upphävas som oberoende funktion. 32 Den tidens förebild var en liten tongivande stab av anställda som skulle finnas nära ledningen. Det resterande ansvaret skulle överlåtas till linjeorganisationen. Eftersom krisen i början av 90-talet gjorde att många företag måste spara blev det här en välkommen utveckling 27 Ibid 28 Ibid 29 Ibid 30 Bergström & Sandoff (2000) 31 Sandberg (red.), Söderström (1997) 13

21 för dem. Delegering av ansvaret för personalfrågor blev vanligt och de återstående personalspecialisterna på personalnivå fick en mer stödjande och konsultativ funktion. På samma gång gavs linjecheferna större ansvar för ekonomiskt resultat, och utveckling av personal och verksamhet. Det ansågs att satsningar på de anställda inte var betydelsefulla. De resurser som satsades måste vara vinstgivande. Företeelser som tidsbegränsade anställningar, personaluthyrning och Outsourcing 33 kom under den här tiden. För att göra företagen mer flexibla minskade företagen antalet anställda samtidigt som de tillfälliga anställningarna ökade. Personaluthyrningsföretag blev vanliga. Individerna själva fick eget ansvar för att göra karriär och utveckla sin kompetens. 34 På 50-talet försökte man behålla de anställda med hjälp av förmåner som till exempel guldklocka och pensionsförmåner. Idag anser många företag och organisationer att de har för många anställda som har jobbat för länge i företaget och för få anställda som är unga och välutbildade. Det har gjort att kompetensväxlingsprogram skapats som ska uppmuntra äldre anställda att byta arbete. De organisationer som har många äldre har inte lyckats upprätthålla den aktuella kompetensen för dem som varit anställda under lång tid. Både organisationen och den anställde förlorar på det. En konsekvens är att det skapar kostnader för organisationerna eftersom det är tjänster de inte har något behov av. En annan konsekvens är att den anställde inte har en form av kompetens som kan användas som en konkurrensfaktor gentemot andra företag. 35 De ledningsstrategier som finns idag med sin märkbara betoning på decentralisering, marknadsorientering och ett större ansvar för utfallet kräver ett mer aktivt och ofta även mer personligt ansvar av fler individer än förr. Att ha kunskap som bas i ett vidare kompetensbegrepp kan vara den tillgång som de flesta behöver för att få större egenkontroll vid olika omställningar Kompetens För att ge en definition av kompetens så kan man säga att det innebär att en individ är kvalificerad för något i ett särskilt socialt sammanhang. Det innebär att värdet av en speciell kunskap måste granskas i just det sociala sammanhanget. Förutom individuell kompetens 32 Bergström & Sandoff (2000) 33 Att man lägger ut uppdrag inom organisationen på entreprenad. Granberg (1998) 34 Bergström & Sandoff (2000) 35 Ibid 36 Söderström (1990) 14

22 finns det också organisatorisk kompetens. Den organisatoriska kompetensen är resultatet av organisationens gemensamma lärande lagrat i form av instruktioner, normer, vanor och regler. Det gestaltas i företagskulturen och medarbetarnas agerande. 37 Begreppet kompetens började förekomma i litteraturen i slutet av 50-talet. Kompetens innebär att ha nödvändig eller användbar kompetens och en viss standard på kompetensen. Individen ska ha förmåga att arbeta och förbättra sig enligt ett visst mönster. Kompetens kan vara både individrelaterat, och handla om människors individuella förutsättningar, men också ha en organisationsrelaterad eller kollektiv innebörd där man syftar på den samlade förmågan eller potentialen i en organisation för att klara vissa uppgifter. 38 En definition av kompetens är (tillräckligt) god förmåga (för viss verksamhet) och spec.egenskapen att uppfylla de formella kraven för att till exempel inneha en tjänst. 39 Eftersom kompetens både är ett individ- och organisationsanknutet begrepp kan man undersöka det på båda nivåerna. För att kompetens som begrepp ska vara intressant ska det helst kunna kopplas till en verksamhet, ett tillvägagångssätt, ett syfte eller till ett åtagande. Det är också ett kvalitativt begrepp som inte kan definieras i kvantitativa termer. Kompetens är även aktörsbestämt eftersom aktörernas subjektiva uppfattning om kompetens inte behöver motsvara den nödvändiga eller befintliga kompetensen Olika perspektiv på kompetens Kvalifikationsperspektivet innebär att man för olika typer av arbeten behöver olika typer av individuella kvalifikationer i fråga om kunskap, erfarenhet och förmåga. Utvecklingen av olika slags kompetenser hos människor gynnas av olika arbeten och verksamheter. Nya omvärldskrav och ny teknologi kräver flexibilitet hos i företag och arbetsliv, vilket kräver kompetensutveckling både hos företag och anställda. Ett professionsperspektiv innebär den speciella kompetens som fackmannamässiga gruppers arbete och funktion i förvärvslivet grundar sig på och hur den kompetensen kan utvecklas. Det 37 Wolvén (2000) 38 Ibid Söderström (1990) 15

23 handlar också om förhållandet mellan olika yrkesgruppers kompetensområden. Det innebär att det är ett kollektivt perspektiv där yrkesgruppen är den viktigaste beståndsdelen och alltså inte individer, företag och förvaltningar. 41 Professionsperspektivet handlar om yrkesgruppen personalspecialister och hur de som grupp utformar personalarbetet i näringsliv och förvaltningar. Idag har många yrkesgrupper liknande roller i arbetslivet där en specifik kompetens är grunden för hela deras yrkesverksamhet. Ett exempel kan vara dataspecialister och socialarbetare. Att de fackmannamässiga grupperna inte går att ersätta är grunden för professionsperspektivet Human Resources Management Human Resources Management är en inriktning som har fått stor genomslagskraft på personalarbetet i dagens arbetsliv och som har en dominerande ställning. För att ge en definition av Human Resources Management (HRM) kan man säga att det är En strategi som betraktar personalen från ett resursperspektiv och där denna resurs är avgörande för företagets framgång. 43 Enligt ett annat perspektiv kan HRM ses som en ideologi som har utvecklats för att reglera anställnings- och ledningsformer i syfte att uppnå organisatorisk effektivitet. 44 Human Resources Management introducerades under 70-talet som ett nytt synsätt på ledarskap och personalarbete. Det hade sitt ursprung i USA och var ett av flera sätt att göra det amerikanska arbetslivet mer konkurrenskraftigt mot den ökande konkurrensen på världsmarknaden. 45 HRM anses vara långsiktig och inriktad på framtida situationer som kan förutsägas. 46 Grunden för det moderna HRM-synsättet baseras i stor utsträckning på R Miles tankesätt. Varje ledningsstrategi, organisation och personalarbete utgår från vissa grundläggande värderingar. Värderingarna leder till tre grundmodeller, traditional, human relations och 41 Ibid 42 Söderström (1996) 43 Ibid 44 Bergström & Sandoff (2000) 45 Söderström (1996) 46 Bergström & Sandoff (2000) 16

24 human resource model. HRM-ideologin riktar in sig på hur man kan få inflytande över den samlade behållningen i företag och organisationer genom ett produktivt ledarskap, kompetensutveckling, motivation, gynnsamma arbetsvillkor och en bra arbetsmiljö. 47 HRM sågs som en lösning när den ekonomiska krisen kom på 70-talet. Man kom till insikt om att utbildning, utveckling och goda arbetsvillkor var en förutsättning för att kunna hävda sig. Tre faktorer som har fått stor betydelse för HRM-synsättets utveckling är den nya konkurrensbilden, ett förändrat synsätt på ledarskap och motivation och tjänstesektorns utbredning i hela västvärlden. 48 Det gemensamma för HRM i alla länder är att personalfrågorna blir en del av företagens strategi istället för att ses som separata frågor. Linjechefer och mellanchefer får ansvaret för personalfrågorna. De anställdas delaktighet blir viktig och en direkt kontakt med dem blir vanligare. Det betydelsefulla blir lön för genomfört arbete, inte för arbetad tid. Företagsutveckling och kompetensutveckling blir speciellt viktigt. 49 På 80-talet uppkom ett behov av strategisk HRM. Ett antal artiklar som publicerades fick samlingsnamnet Michiganskolan. Det blev utgångspunkten för hård HRM. 50 Hård HRM grundar sig på Scientific Management som karakteriseras av ett personalarbete som är centraliserat och specialiserat och där det grundläggande är effektivitet och professionalism. Mjuk HRM utgår från bl.a. Human relations och Organizational Development som koncentrerar sig på att förbättra kommunikationen i företaget och att medverka till att skapa arbetstillfredställelse, medansvar och drivkraft. 51 Hård HRM har en kvantitativ inriktning och ser personalen som en produktionsfaktor där avkastningen är det viktiga. Mjuk HRM ser möjligheterna med utveckling av aktuell kompetens, kommunikation och företagskultur. 52 Den här formen av HRM går ut på att man först bestämmer vad som ska ske och sedan hur det ska gå till. Efter det beräknas på vilket sätt det ska genomföras och till sist beräknas och granskas resultatet. De anställdas behov får liten betydelse och ledarens funktion blir att ta beslut, administrera och vara sakkunnig. Mjuk HRM skapades av en forskargrupp vid Harvard Business School som ansåg att personalspecialisterna skulle ha en mer stödjande roll. 47 Söderström (1996) 48 Ibid 49 Sandberg (red.), Söderström (1997) 50 Söderström (1996) 51 Bergström & Sandoff (2000) 17

25 Mjuk HRM har främst en normativ styrfilosofi som grund. De anställda ses som en avgörande resurs som kan gagna företaget i konkurrenssituationer. Chefens funktion blir att utöva inflytande över riktlinjer och normer hos personalen, och även arbeta för att underlätta personalens personliga utveckling och ansvarstagande. Mjuk HRM grundar sig på en tro på att personalens drivkraft, entusiasm och trivsel med arbetet har ett samband med rörelsens framgångar. Mjuk och hård HRM existerar för det mesta parallellt i företag och organisationer, men i olika grad. Det är vanligare att mjuk HRM utnyttjas för styrning av fackmän och andra viktiga personer, samtidigt som yrkesgrupper med låga löner och temporärt inhyrd personal främst är under inflytande av hård HRM. 53 Likaledes är hård HRM mer allmänt förekommande inom servicesektorer som till exempel handel, hotell och personlig service, samtidigt som mjuk HRM ofta förekommer inom kunskapsföretag. Personalkategorins position i samhället beror på hur beroende företagen är av de anställdas kompetens. Personalens status och position i samhället ökar i samma takt som tillgången på personal minskar, vilket gör att personalledningen måste bli mjukare. I dåligt betalda rutinarbeten med ett överskott på arbetskraft satsas det inte mycket resurser på till exempel individuella utvecklingsplaner. 54 Byråkrati Post-byråkrati Rationell styrning Hård personaladministration Hård HRM Normativ styrning Mjuk personaladministration Mjuk HRM Bergström & Sandoff (2000) Human Resources Management (HRM) är ett synsätt där personalen betraktas som en resurs som är avgörande för hur framgångsrikt ett företag blir. Human Resources management 52 Söderström (1996) 53 Legge i Bergström & Sandoff (2000) 54 Bergström & Sandoff (2000) 18

26 formades när Harvard Business School i USA gav en kurs med titeln Human Resources Management. Det blev mycket utbrett och resultatet blev att det producerades ett stort antal böcker, kurser, debattinlägg och forskningsprojekt. Bakgrunden till framväxten av det här synsättet är att man under 70-talet började satsa på mänskliga faktorer istället för tekniska och ekonomiska. Man fick också en ny syn på ledarskap och på vikten av kvalitet i de möten som personal i tjänstesektorn har med kunder. Man kan säga att HRM speglar omvärldens förändringar. Det är ett betraktelsesätt, en åskådning och ett tillvägagångssätt som speglar arbetsmarknadens förändringar och samhällets värderingsmönster. HRM vill förena företagens verksamhet och personalfrågor mer tydligt än förut. 55 HRM ger en bild av omvärldens utveckling eftersom man kan betrakta det som det postindustriella samhällets vision för behandling av personalfrågor. Enligt det här synsättet försöker man integrera företagets verksamhet och personalfrågorna mer tydligt än man gjort förut. Fokus ligger på individens bidrag till företagets verksamhet och framgång. Med bra förutsättningar kan individen utvecklas och därigenom vara till större nytta för företaget. Förutsättningarna skapas genom individuella avtal, individuella löner och genom att satsa på kompetensutveckling och arbetsmiljö. Kompetensutveckling är viktigt enligt HRM, men det finns inget rättvisesystem när det gäller fördelningen utan det fördelas utifrån verksamhetens och olika individers behov. Det ses som viktigare än ett rättvist system. Ett exempel är individuell arbetstid. 56 Enligt HRM-synsättet är det främst företaget, eller förvaltningen som utgör grunden för personalarbetet. Eftersom HRM lägger betoningen på den enskildes engagemang och att företaget är basen för till exempel lönebildning och arbetsuppgifter blir det viktigare att göra anpassningar till de behov som olika individer har än att behandla all personal likadant. 57 Det är viktigare att företaget anpassar sig efter individernas önskemål än att behandla all personal på samma sätt. Det viktiga är den enskildes kompetens, som inte är beroende av ålder och utbildning. Kompetens är viktigare än turordning som grundar sig på ålder. Enligt HRM-synsättet är nyckelpersonernas betingelser viktigare än att hela personalen behandlas på samma sätt. 58 De anställda värdesätts i första hans efter vilken förmåga den att bidra ekonomiskt. Anställningens längd har liten betydelse. Personalfrågorna är viktigare än 55 Sandberg (red.), Söderström (1997) 56 Söderström (1996) 57 Ibid 19

27 ekonomiska frågor. Kompetensutveckling är betydelsefullt enligt HRM-synsättet, men den används där det finns behov. 59 Kritik som framförts mot användandet av HRM-begreppet i Sverige är att det inte är betydelsefullt att tala om som begrepp. HRM kan bara beskrivas som en beteckning för att skildra en företeelse som redan existerar. Det är inte heller lätt att värdera de följder som användningen av HRM får. Det finns risk att det bara kommer att debatteras om HRM är positivt eller negativt för företaget och individerna. Det finns inga undersökningar som klart visar vilka följder som användningen av HRM får för olika individer i en organisation. HRM fäster inget avseende vid att vad som är viktigt och intressant kan variera hos individen i de olika livsfaser som individen går igenom. Trots kritiken finns det flera skäl att använda HRM-begreppet i Sverige. Det finns flera förändringar av arbetslivet som oberoende av varandra kan associeras med HRM eller som har relevans på andra sätt. Ett exempel kan vara minskad anslutning till fackföreningar och ökade krav på flexibilitet när det gäller arbetstider och arbetsuppgifter. Ytterligare ett skäl att använda sig av HRM-begreppet är att det är vedertaget i internationell forskning. Det gör det lätt att relatera till. Den internationella forskningen gör det möjligt att göra internationella jämförelser. En tredje orsak är att HRM-begreppet företräder en blandning av olika perspektiv inom organisations- och ledningsfrågor, som förut skötts av olika grupper inom företag och organisationer. 60 Personalarbetet kan beskrivas som en del av det system ett företag utgör. Det sköts mest av personalspecialister som är verksamma inom området. Personalarbetet ger en bild av de aktuella teoretiska och ideologiska perspektiv som finns vid en viss tidpunkt. 61 HRM är inte den ideala formen av personalarbete som alltid kommer att finnas kvar. Precis som alla former av personalledning har dess utveckling påverkats av dagens samhälle och av relationen mellan parterna på arbetsmarknaden. Utvecklingen idag går mot en mer enhetlig bild när det gäller kvalifikationskrav och kvalificerade miljöer. Den främsta orsaken är den tekniska utvecklingen men även en gradvis 58 Ibid 59 Ibid 60 Bergström & Sandoff (2000) 20

28 förskjutning från traditionell varuproduktion till tjänsteproduktion och kunskapsintensiv verksamhet i många länder Organisationens påverkan på individen De personer som är anställda i ett företag är utbytbara, men organisationen finns ändå kvar. Av den orsaken kan man säga att organisationer existerar på egen hand oberoende av olika individer samtidigt som organisationen är beroende av de handlingar de anställda utför. Tillhörigheten till en organisation är viktig och bara de som har tillträde kan tillhöra den. De som avgör vilka som har tillträde är de som redan är medlemmar i organisationen. Alla kan söka ett arbete men det är medlemmarna i organisationen som bestämmer om den får arbetet eller inte. En person som blivit medlem har också åtagit sig vissa plikter. De andra medlemmarna väntar sig en viss insats från personen och även vad och när en uppgift ska utföras. Även vilken klädsel personen har regleras. Att individen frivilligt deltar och väljer att låta sig kontrolleras av organisationen är en förutsättning för att en organisation ska kunna existera. Upprätthållandet av organisationen baseras på att medlemmarna har gemensamma intressen och vill att den ska existera. Organisationen baseras på auktoritet och att individerna kontrollerar varandra och fordrar olika saker. I gengäld får individen många fördelar istället. Individerna i organisationerna är beroende av varandra och det krävs att alla uppfyller sina åtaganden för att de andras insatser ska få en mening. Men man kan inte förutsätta att alla individer är motiverade, och därför krävs kontroll. Den behövs för att motivationen ska upprätthållas. Kontroll är ett naturligt behov där det förekommer en varaktig mänsklig samverkan. Endast människor kan realisera de handlingar som organisationen vill ha utförda, men de handlar på uppdrag av organisationen. Den organisatoriska handlingen utförs av en individ och vilka följder handlingarna får beror på hur de samordnas med de andra medlemmarnas handlingar. Det som avgör vilka mänskliga egenskaper som är relevanta för det organisatoriska handlandet avgörs av vilken inriktning organisationer har. Man måste försöka kombinera mänskliga egenskaper och organisatoriska anspråk. För att kunna göra det kan man antingen sammankoppla så mycket som möjligt av individens handlingar och känslor med 61 Sandberg (red.), Söderström (1997) 21

Civilekonomer utvecklar företag och samhälle

Civilekonomer utvecklar företag och samhälle Civilekonomer utvecklar företag och samhälle Civilekonomer utvecklar företag och samhälle FULLMÄKTIGE 2011 2(5) Antaget av fullmäktige Civilekonomer utvecklar företag och samhälle Civilekonomers specifika

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

40-talisternas uttåg och 80- talisternas intåg. Vad ställer det för krav på företagen vad gäller lönesättning och strategiskt hr-arbete

40-talisternas uttåg och 80- talisternas intåg. Vad ställer det för krav på företagen vad gäller lönesättning och strategiskt hr-arbete 40-talisternas uttåg och 80- talisternas intåg. Vad ställer det för krav på företagen vad gäller lönesättning och strategiskt hr-arbete Var är alla jobbarna? Kan man köra ett sågverk själv? Arbetare

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program 1 (7) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 2.0 Fastställd: KF 2010-04-20, 18 Uppdateras: 2015 Styrdokument för personalarbetet på samtliga arbetsplatser i Strömsunds kommun. Strömsunds kommun

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2005-08-23, 79 Reviderat av kommunfullmäktige 2006-11-28, 107 Reviderat av kommunfullmäktige 2009-04-21, 31 Reviderat av kommunstyrelsen 2009-08-12,

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

januari 2015 Vision om en god introduktion

januari 2015 Vision om en god introduktion januari 2015 Vision om en god introduktion Vision om en god introduktion januari 2015 Vision om en god introduktion Inledning Under hösten 2014 genomförde Vision en enkät till drygt 10 000 av våra medlemar

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Vad krävs för att attrahera dagens och framtidens talanger?

Vad krävs för att attrahera dagens och framtidens talanger? Vad krävs för att attrahera dagens och framtidens talanger? En undersökning bland dagens talanger om arbetsgivare, karriärval och värderingar i yrkeslivet. Hur attraherar vi dagens och framtidens medarbetare?

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Stockholms läns landsting

Kompetensförsörjningsstrategi för Stockholms läns landsting Kompetensförsörjningsstrategi för Stockholms läns landsting 2016 2021 BESLUTAD AV LANDSTINGSFULLMÄKTIGE 2016-11-15 (LS 2015-0998) Långsiktig och hållbar kompetens försörjning är en förutsättning för att

Läs mer

Kommunal och Vision tillsammans för ett bättre arbetsliv

Kommunal och Vision tillsammans för ett bättre arbetsliv Kommunal och Vision tillsammans för ett bättre arbetsliv Annelie Nordström, förbundsordförande Kommunal: Tanken med det här samarbetsavtalet är att vi tillsammans kan nå bättre resultat för våra medlemmar

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Mer utveckling för fler. - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet

Mer utveckling för fler. - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 1 Mer utveckling för fler - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 2 Mer utveckling för fler... 2 - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet... 2 Inledning... 4 Många är överens

Läs mer

Vallentuna kommuns värdegrund:

Vallentuna kommuns värdegrund: PERSONALPOLITISKT PROGRAM Fastställt av kommunfullmäktige 1991. Jämställdhet och mångfald reviderat 2000. Avsnitt "Lön - belöning" reviderat 2001 Reviderat av Kommunstyrelsens arbetsutskott i januari 2007

Läs mer

Chefernas ojämlika arbetsmarknad

Chefernas ojämlika arbetsmarknad Tema jämställdhet/mångfald: Bilder för presentation Chefernas ojämlika arbetsmarknad Ledarna: Temo AB: Olle Hernborg David Ahlin, Anna-Karin Bärjed Datum: 2006-03 - 17 Sida 2 Ledarnas Chefsbarometer 2006

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Med Tyresöborna i centrum

Med Tyresöborna i centrum Med Tyresöborna i centrum 2 Innehåll Vår arbetsgivare 4 Personalpolicyn 5 Delaktighet och samverkan 6 Hälsa och arbetsmiljö 7 Jämställdhet och mångfald 8 Förbättring och utveckling 9 Lön, lönebildning

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Norrbottens läns landsting

Kompetensförsörjningsstrategi för Norrbottens läns landsting Kompetensförsörjningsstrategi för Norrbottens läns landsting Norrbottningen ska leva ett rikt och utvecklande liv i en region med livskraft och tillväxt. En fungerande och effektiv kompetensförsörjning

Läs mer

En ljusnande framtid är vår? UFFE Utvecklings- och fältforskningsenheten. En utvärdering av Umeå kommuns satsning på ungdomsjobb mellan åren

En ljusnande framtid är vår? UFFE Utvecklings- och fältforskningsenheten. En utvärdering av Umeå kommuns satsning på ungdomsjobb mellan åren UFFE Utvecklings- och fältforskningsenheten En ljusnande framtid är vår? En utvärdering av Umeå kommuns satsning på ungdomsjobb mellan åren 2010-2013 Jan Hjelte Kristina Westerberg Kajsa Svanevie 2014-12-12

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

Gymnasieskolan och småföretagen

Gymnasieskolan och småföretagen Gymnasieskolan och småföretagen Mars 2004 Inledning Gymnasieskolan är central för småföretagens kompetensförsörjning och konkurrenskraft. Företagarna välkomnar att regeringen nu slår ett slag för ökad

Läs mer

Regeringskansliets. medarbetarpolicy

Regeringskansliets. medarbetarpolicy Regeringskansliets medarbetarpolicy Regeringskansliets medarbetarpolicy Målet för Regeringskansliets verksamhet är att vara ett effektivt och kompetent instrument för regeringen i dess uppgift att styra

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning. Ola Tostrup

PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning. Ola Tostrup PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning Ola Tostrup - 16, 4, 47, 3 Dagens föreställning Vad innebär PDP och varför PDP Hur vi designat det inom utbildningen Kompetensbegreppet och vilka kompetenser

Läs mer

Personalpolicy. för Stockholms stad

Personalpolicy. för Stockholms stad Personalpolicy för Stockholms stad Tydliga gemensamma mål För att värna och utveckla vår allra viktigaste tillgång, stadens anställda och deras arbete för stockholmarnas bästa, är en aktiv personalpolitik

Läs mer

Rekryteringspolicy. Antagen av kommunfullmäktige 2006-03-27, 20

Rekryteringspolicy. Antagen av kommunfullmäktige 2006-03-27, 20 Rekryteringspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2006-03-27, 20 1 Rekryteringspolicy för Ödeshögs kommun Reviderad rekryteringspolicy Inledning Att rekrytera nya medarbetare är en strategiskt mycket viktig

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

den professionella identiteten och förändra värderingen av yrket i samhället.

den professionella identiteten och förändra värderingen av yrket i samhället. Redo för framtiden Grattis, snart tar du examen och lämnar livet som student för att arbeta i ditt nya yrke. Du har ett spännande arbetsliv framför dig inom ett fantastiskt yrke som är självständigt, ansvarsfullt

Läs mer

Hållbar stad öppen för världen

Hållbar stad öppen för världen Medarbetar- och arbetsmiljöpolicy Hållbar stad öppen för världen Göteborg en stad för alla Vi som arbetar i Göteborgs Stad har ett gemensamt uppdrag, att tillgodose göteborgarnas behov och rättigheter.

Läs mer

Verksamhetsinriktning

Verksamhetsinriktning Försvarsförbundets Verksamhetsinriktning 2007-2011 Antagna av Försvarsförbundets kongress 12-14 juni 2007 2 FÖRSVARSFÖRBUNDET VERKSAMHETSINRIKTNING 2007-2011 3 Försvarsförbundets vision Vi i Försvarsförbundet

Läs mer

HR-transformation på svenska

HR-transformation på svenska HR-transformation på svenska Personalvetarprogrammets 30-årsjubileum Freddy Hällsten 21 mars 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Innehåll HRM:s historiska utveckling HR-transformation innebörd Projektets

Läs mer

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt En av våra största resurser vi har är vår personal Värdegrund, Orsa kommun Inledning. Varför arbetsgivarstrategi? Arbetsgivarstrategin beskriver

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

policy modell plan program regel riktlinje rutin strategi taxa policy för lön ... Beslutat av: Kommunfullmäktige Beslutandedatum: 2015-10-12 152

policy modell plan program regel riktlinje rutin strategi taxa policy för lön ... Beslutat av: Kommunfullmäktige Beslutandedatum: 2015-10-12 152 modell policy policy för lön plan program regel riktlinje rutin strategi taxa............................ Beslutat av: Kommunfullmäktige Beslutandedatum: 2015-10-12 152 Ansvarig: Personalchef Revideras:

Läs mer

HR-strategi. HR-strategi

HR-strategi. HR-strategi HR-strategi HR-strategi 2017-2020 1 Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd Giltighetstid Strategi HR-strategi 2016 2020 Dokumentansvarig Senast reviderad Beslutsinstans Dokument gäller för Personalchef 2016-11-11

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari Ljusnarsbergs kommuns Mångfaldsplan Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll 2000-12-11 Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari 2016 30 Mångfaldsplan 2016-01-27 Mångfaldsplan Inledning Sverige och

Läs mer

2012-09-14. Dagens tema. Scenarier för morgondagens talanger

2012-09-14. Dagens tema. Scenarier för morgondagens talanger Dagens tema Scenarier för morgondagens talanger 2 1 En definition Individ som är bedöms ha förmåga, organisatoriskt engagemang och motivation att klättra och lyckas i mer seniora positioner i organisationen

Läs mer

Kompetensbehovsanalys 2016 Företagen i Ljungby kommun

Kompetensbehovsanalys 2016 Företagen i Ljungby kommun Kompetensbehovsanalys 2016 Företagen i Ljungby kommun Strategier för kompetensförsörjning Kompetensutveckling handlar dels om att nyttja tillgängliga resurser på bästa sätt, dels om att attrahera nya talanger

Läs mer

Lagen om anställningsskydd

Lagen om anställningsskydd Enskild motion Motion till riksdagen 2016/17:447 av Isabella Hökmark (M) Lagen om anställningsskydd Förslag till riksdagsbeslut Riksdagen ställer sig bakom det som anförs i motionen om lagen om anställningsskydd

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

RIKTLINJER FÖR REKRYTERINGAR. HSB Skåne

RIKTLINJER FÖR REKRYTERINGAR. HSB Skåne RIKTLINJER FÖR REKRYTERINGAR HSB Skåne Beslutad: VL 2.06.9 2 (5) INNEHÅLLSFÖRTECKNING Mål 3 2 Syfte 3 3 Intern rörlighet 3 4 Grundläggande värderingar 3 5 Rekryteringsprocessen 4 A. Behovsanalys 4 B. Kravprofil

Läs mer

Varför behövs personalstrategin? Vad är en personalstrategi? Vision för personalarbetet. Uppföljnings- och mätmetoder. Politisk målsättning

Varför behövs personalstrategin? Vad är en personalstrategi? Vision för personalarbetet. Uppföljnings- och mätmetoder. Politisk målsättning Personalstrategi 2008 2012 Varför behövs personalstrategin? Personalstrategin uttrycker det gemensamma förhållningssättet i vårt strategiska och operativa personalarbete inom Falköpings kommun. Det personalstrategiska

Läs mer

Plan för lika rättigheter & möjligheter 2012-2014

Plan för lika rättigheter & möjligheter 2012-2014 Arbetsförhållande Utveckling och lönefrågor Plan för lika rättigheter & möjligheter 2012-2014 Föräldraskap Rekrytering Trakasserier Antagen av kommunfullmäktige 80 2012-05-24 Ystads kommun ska tillämpa

Läs mer

Lönepolicy för Umeå universitet

Lönepolicy för Umeå universitet Lönepolicy för Umeå universitet Fastställd av rektor 2013-03-26 Dnr: UmU 300-376-13 Typ av dokument: Beslutad av: Giltighetstid: Område: Ansvarig enhet: Policy Rektor 2013-03-26 tills vidare Lönebildning

Läs mer

DEN NYA ADMINISTRATÖREN Ett ESF-finansierat kompetensutvecklingsprojekt mellan Tranemo kommun och Orust kommun

DEN NYA ADMINISTRATÖREN Ett ESF-finansierat kompetensutvecklingsprojekt mellan Tranemo kommun och Orust kommun DEN NYA ADMINISTRATÖREN Ett ESF-finansierat kompetensutvecklingsprojekt mellan Tranemo kommun och Orust kommun Kompetens Delaktighet Engagemang Bemötande Trygghet 1 Innehåll Bakgrund 3 Syfte 4 Mål och

Läs mer

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge 2014-09-29 1. Syfte och mål... 3 2. Styrkor och utmaningar inom personal- och kompetensområdet... 4 3. Stödfunktionen personal... 4 4. Kompetensförsörjning...

Läs mer

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 1 Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 3 Innehållsförteckning Inledning... 5 Många är

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

10 löften och ett handslag! - En ny Socialdemokratisk arbetsgivarepolitik i Östergötland!

10 löften och ett handslag! - En ny Socialdemokratisk arbetsgivarepolitik i Östergötland! Östergötland 2009-11-16 10 löften och ett handslag! - En ny Socialdemokratisk arbetsgivarepolitik i Östergötland! Socialdemokraterna i Östergötland har presenterat ett program som ska genomföras efter

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora Dale Carnegie Training Whitepaper www.dalecarnegie.se Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_101414_wp_sw

Läs mer

Personalpolitiskt program - uppdatering

Personalpolitiskt program - uppdatering Titel: Personalpolitiskt program 1 (6) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 4.0 Fastställd: KF 2016-09-14, 75 Uppdateras: Personalpolitiskt program - uppdatering Styrdokument för personalarbetet

Läs mer

Vi är Vision. mål och hjärtefrågor. Förutsättningar för chefs och ledarskap. Hållbart arbetsliv mer arbetsglädje.

Vi är Vision. mål och hjärtefrågor. Förutsättningar för chefs och ledarskap. Hållbart arbetsliv mer arbetsglädje. Beslut, förbundsmötet 2016 Vi är Vision mål och hjärtefrågor Förutsättningar för chefs och ledarskap Hållbart arbetsliv mer arbetsglädje Löner och villkor Framtidens arbetsliv Fair Union Vi är Vision är

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Folkuniversitetets personalpolitiska ramprogram

Folkuniversitetets personalpolitiska ramprogram Folkuniversitetets personalpolitiska ramprogram folkuniversitetet Box 26 152. 100 41 Stockholm Tel 08-679 29 50. Fax 08-678 15 44 info@folkuniversitetet.se www.folkuniversitetet.se Folkuniversitetet Jonasson

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Polisförbundets LÖNEPOLITIK > LÖNEBILDNING > LÖNESÄTTNING > INDIVIDUELL LÖN

Polisförbundets LÖNEPOLITIK > LÖNEBILDNING > LÖNESÄTTNING > INDIVIDUELL LÖN Polisförbundets LÖNEPOLITISKA program LÖNEPOLITIK > LÖNEBILDNING > LÖNESÄTTNING > INDIVIDUELL LÖN 2 Polisförbundets LÖNEpolitiska program 4 Nu är det dags att sätta ner foten i lönefrågorna! En möjlighet

Läs mer

Policy för kompetensförsörjning

Policy för kompetensförsörjning Kommunstyrelseförvaltningen POLICY Policy för kompetensförsörjning Dokumentnamn Policy för kompetensförsörjning Dokumenttyp Policy Fastställd/upprättad av Dokumentansvarig/processägare Kommunfullmäktige

Läs mer

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden Personalpolicy Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden och värderingar som ska prägla arbetet i verksamheten. Personalpolitiken är ett medel för att uppnå Huddinge

Läs mer

Decision Dynamics Karriärmodell. CareerView Karriärrapport 07 maj 2013

Decision Dynamics Karriärmodell. CareerView Karriärrapport 07 maj 2013 Decision Dynamics Karriärmodell CareerView Karriärrapport 1983-2009 Decision Dynamics. Alla rättigheter förbehålles. www.decisiondynamics.se Decision Dynamics är ledande inom metoder och verktyg för strategisk

Läs mer

SATSA PÅ ETT UTBYTE MED MÅNGA VINNARE PLUGGJOBB. Kvalificerat arbete för akademiker under studietiden

SATSA PÅ ETT UTBYTE MED MÅNGA VINNARE PLUGGJOBB. Kvalificerat arbete för akademiker under studietiden SATSA PÅ ETT UTBYTE MED MÅNGA VINNARE Studenter behöver relevanta extrajobb på schyssta villkor under studietiden Kommuner och landsting behöver rekrytera en halv miljon medarbetare inom 10 år PLUGGJOBB

Läs mer

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland Personalpolitisk plattform för Landstinget i Värmland Den personalpolitiska plattformen ger stöd och vägledning för medarbetare, chefer och ledare i arbetet med att förverkliga den politiska visionen:

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

Utbildningsplan för Arbetsvetarprogrammet programmet för analys och utvärdering av arbete och arbetsmarknad 180 högskolepoäng, Grundläggande nivå

Utbildningsplan för Arbetsvetarprogrammet programmet för analys och utvärdering av arbete och arbetsmarknad 180 högskolepoäng, Grundläggande nivå Utbildningsplan för Arbetsvetarprogrammet programmet för analys och utvärdering av arbete och arbetsmarknad 180 högskolepoäng, Grundläggande nivå Programme syllabus Programme for Analysis and Evaluation

Läs mer

Vi är Vision! Juni 2016

Vi är Vision! Juni 2016 Vi är Vision! Juni 2016 2 Inledning Under några år har vi tillsammans byggt Vision och vi har varit framgångsrika. Allt fler väljer att bli medlemmar i Vision. Vi växer för varje dag som går. Bilden och

Läs mer

DYNAMIKEN SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG

DYNAMIKEN SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG DYNAMIKEN SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Dynamics Engagement_062513_wp _EMEA HUR ENGAGERADE ÄR DINA

Läs mer

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation.

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. 1 Inledning Unionen har i tidigare studier sett att arbetslivet har förändrats för tjänstemännen. Tjänstemannaarbetet

Läs mer

POLICY. Lönepolicy. för. Hudiksvalls kommun

POLICY. Lönepolicy. för. Hudiksvalls kommun POLICY Lönepolicy för Hudiksvalls kommun Lönesättning Hudiksvalls kommun har individuell och differentierad lönesättning. Kommunens lönepolitik ska stimulera till goda arbetsinsatser, engagemang för utveckling

Läs mer

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n 2007-12-17 Sid 1 (7) Utgångspunkter Medbestämmandelagen (MBL), arbetsmiljölagen (AML)

Läs mer

Möjligheter och svårigheter med samverkan utifrån rollerna som ledare och medarbetare i akademiska miljöer

Möjligheter och svårigheter med samverkan utifrån rollerna som ledare och medarbetare i akademiska miljöer 2010-02-25 Möjligheter och svårigheter med samverkan utifrån rollerna som ledare och medarbetare i akademiska miljöer Christina Björklund Ann Fagraeus Tillträdande ungdomar och åldersavgångar till/från

Läs mer

Arbetsgivarvarumärke vad tycker kandidaterna?

Arbetsgivarvarumärke vad tycker kandidaterna? Arbetsgivarvarumärke vad tycker kandidaterna? En undersökning bland dagens talanger om arbetsgivare, karriärval och värderingar i yrkeslivet. En undersökning bland dagens talanger om arbetsgivare, karriärval

Läs mer

Remiss: Personalpolicy för Huddinge kommun

Remiss: Personalpolicy för Huddinge kommun NATUR- OCH BYGGNADS FÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE Datum 2015-06-09 Sida 1(2) Diarienr: TN-2015/210.199 Handläggare Felicia Almerén 08-535 365 47 felicia.almeren@huddinge.se Remiss: Personalpolicy för

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Jämställdhetsplan 2010 för

Jämställdhetsplan 2010 för SERVICE- OCH TEKNIKFÖRVALTNINGEN Datum 2009-08-24 1 (2) Jämställdhetsplan 2010 för Service- och teknikförvaltningen Innehållsförteckning Jämställdhetsplan 2010 3 Inledning 3 Service- och Teknikförvaltningens

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

INLEDNING PERSONALIDÉ

INLEDNING PERSONALIDÉ INLEDNING Det personalpolitiska programmet anger 4H:s principiella inställning i personalfrågor. Programmet redovisar de värderingar som ska ligga till grund för personalfrågornas behandling. Syftet med

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 1 KOMMUNFÖRBUNDET Fastställd av styrelsen 2011-06-09 NORRBOTTEN PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 2 KOMMUNFÖRBUNDET NORRBOTTEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 3 2 Varför en

Läs mer

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE Samverkan FAS VÄRDEGRUND Kommunens värdegrund är ett förhållningssätt som genomsyrar allt vi gör i vårt arbete. Alla ska behandlas rättvist, våra relationer ska kännetecknas av öppenhet och gott bemötande.

Läs mer

Idé & framtid. LEdarna sveriges chefsorganisation. 2014 Ledarna 1

Idé & framtid. LEdarna sveriges chefsorganisation. 2014 Ledarna 1 Idé & framtid LEdarna sveriges chefsorganisation alla vinner på ett bra ledarskap vi arbetar för att sverige ska ha världens bästa chefer 2014 Ledarna 1 verksamhetsidé Ledarna är en organisation för chefer.

Läs mer

Kursen ges som fristående kurs på grundnivå och kan ingå i kandidatexamen med psykologi som huvudämne eller i ett program enligt utbildningsplan.

Kursen ges som fristående kurs på grundnivå och kan ingå i kandidatexamen med psykologi som huvudämne eller i ett program enligt utbildningsplan. Samhällsvetenskapliga fakulteten PSYD32, Psykologi: Arbets- och, 30 högskolepoäng Psychology: Work- and Organizational Psychology, 30 credits Grundnivå / First Cycle Fastställande Kursplanen är fastställd

Läs mer

Planering inför, under och efter en anställningsintervju

Planering inför, under och efter en anställningsintervju Planering inför, under och efter en anställningsintervju Verksamhetsdialog- och analys innan rekrytering Sture går snart i pension och ska sluta sin anställning. Ska Sture ersättas med Sture? Hur ser vårt

Läs mer

Regional strategi för arbetsgivarpolitik

Regional strategi för arbetsgivarpolitik Regional strategi för arbetsgivarpolitik Vår vision Socialdemokratisk arbetsgivarpolitik ska stärka personalens arbetsvillkor och arbetsmiljö. Det är viktigt både för den enskilde men också för kvaliteten

Läs mer