Offensiv kvalitetsutveckling

Transkript

1 2004:048 C-UPPSATS Offensiv kvalitetsutveckling En fallstudie av ett kvalitetscertifierat företag MARIA HÄGGMARK JEANETTE RADKVIST Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation FÖRETAGSEKONOMI C Vetenskaplig handledare: TorBjörn Nilsson 2004:048 ISSN: ISRN: LTU - CUPP / SE

2 Sammanfattning Kvalitet och kvalitetsfrågor har fått en allt större strategisk roll i dagens företagande, vilket också lett till nya sätt att styra och planera verksamheten. Ordet kvalitet är idag ett vanligt och ofta använt begrepp som används i ett flertal olika sammanhang. Själva innebörden av ordet varierar lika ofta som det sägs, och det kan därför tolkas av mottagaren på många olika sätt beroende av situation, erfarenhet och förförståelse. Kvalitetstänkandet har funnits med oss länge och de som först insåg vikten av kvalitetens strategiska roll där kunderna sattes i centrum var japanerna. Kvalitet inom varuproducerande företag var först men nu har även de tjänsteproducerande företagen börjat jobba aktivt med offensiv kvalitetsutveckling. ISO-standarder är idag välkända begrepp och ett måste för många företags överlevnad. TQM är ett begrepp som bygger på ett antal faktorer, hörnstenar som ett offensivt kvalitetsarbete ska vila på. Syftet med vår undersökning var att närmare studera vad offensiv kvalitetsutveckling, TQM står för samt att analysera huruvida kvalitetscertifierade tjänsteföretag arbetar med detta inom sin organisation. TQM är ett vitt begrepp och enighet bland forskare kring vad begreppet ska stå för finns inte. De flesta har dock identifierat ett antal hörnstenar som visar sig vara viktigare än andra. Vi har valt att studera dessa närmare. Resultatet av vår fallstudie är att TQM som arbetssätt för att jobba mer kvalitetsstyrt i högsta grad är aktuellt. TQM driver verksamheten framåt och hjälper företaget att utvecklas. Det är dock fortfarande en bit kvar innan metoden kommer att tillämpas fullt ut av kvalitetscertifierade tjänsteföretag. Anledningen till det är att det fortfarande inte finns full förståelse för alla dess hörnstenar, samt att ett genuint intresse för kvalitetsutveckling saknas.

3 Abstract Quality and questions concerning quality has become a strategic instrument in planning today s business, and together with the changing environment it has led to new ways of leading and planning the business. The word quality is today a common expression which is used in many different situations and with many different meanings. The interpretation of the word quality can vary depending on the situation, the experience, and the understanding of the person working with quality. Quality thinking has been used for many years now. The Japanese were the first to realize the importance of the strategic role of quality with the focus on the customer. The first companies who started to work with offensive quality policy were those who were producing physical products. However, today companies producing services also view quality work as important within their organisations. Standards as ISO are well known and they are very important for a company who want to survive. TQM (Total Quality Management) is a concept presenting a number of factors, i.e. corner-stones, which offensive quality work should rely on. The purpose of our study is to analyse the meaning of TQM and if companies that have quality certificates are also working with TQM. Researchers have not agreed upon one definition of what TQM should contain. But researchers have identified that certain cornerstones are more important than others. We have chosen to study these corner-stones more closely. Our case study has led to the insight that working with TQM is helping companies to grow. But there are some problems to solve before this method can be applied in full by companies with quality certification. One reason is the lack of a full understanding of all the corner-stones and that there is a lack of a genuine interest for quality work at the companies.

4 Inledning 1 Inledning Kvalitet förr och nu Kvalitet Kvalitet som konkurrensfaktor Problem i samband med kvalitetsarbete Disposition Teori Tjänster Tjänstekvalitet Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling - TQM Sätt kunden i centrum Arbeta med processer Arbeta ständigt med förbättringar Basera beslut på fakta Ledningens kvalitetsengagemang Skapa förutsättningar för delaktighet Demings kvalitetsfilosofi Kvalitetssystem, ett verktyg för att skapa kvalitet ISO Problemdiskussion Syfte Avgränsningar Metod Val av forskningsansats Val av undersökningsansats Datainsamling Källkritik Analysmodell Metodproblem Empiri Presentation av fallstudieföretag MRM AB Hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling på MRM Kunden i centrum Arbeta med processer Arbeta ständigt med förbättringar Basera beslut på fakta Ledningens kvalitetsengagemang Skapa förutsättningar för delaktighet Analyser och slutsatser Sätt kunden i centrum Arbeta med processer Arbeta med ständiga förbättringar Basera beslut på fakta Ledningens engagemang Skapa förutsättningar för delaktighet Arbetar kvalitetscertifierade företag med offensiv kvalitetsutveckling Slutdiskussion Förslag till fortsatt forskning Referenser... 41

5 Inledning 1 Inledning Kvalitet är något som diskuteras inom de flesta företag och som alltid kommer att vara centralt för en organisations överlevnad. Ämnesområdet är omfattande och vi har därför valt att närmare studera hur kvalitetscertifierade företag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling och ser detta som en möjlighet att förbättra våra kunskaper inom ett intressant ämnesområde. Studien vi ska presentera kommer till viss del att bygga på intervjuer gjorda på ett mindre kvalitetscertifierat tjänsteföretag. 1.1 Kvalitet förr och nu Människor har sedan urminnes tider bekymrat sig för kvaliteten på produkter de anskaffat och för det arbete de utfört. Några mycket tidiga exempel kopplade till kvalitet är Hammurabis lag, pyramiderna i Egypten och romarnas akvedukter. Redan den babylonske kungen Hammurabi (troligen f kr) förebådade dagens lagstiftning för både arbetsrätt och produktansvar (Bergman & Klefsjö, 2001). Om en byggnad störtar samman och ägaren därvid dödas skall också byggmästaren dödas. Om ett av ägarens barn dödas skall också ett av byggmästarens Fritt efter Codex Hammurabi ca 1750 f kr (Bergman & Klefsjö 2001, s 73). Innan industrialismens tid hade hantverkaren direkt kontakt med köparen, och kunde därigenom se till att produkten utvecklades som det var tänkt vid tillverkningen. Så småningom har denna kontroll ersatts med insatser allt tidigare i produktutvecklingskedjan (Bergman & Klefsjö 2001). Generellt sett sägs det att utvecklingen under de senaste årtiondena har lett till att en allt större del av kvalitetsarbetet genomförs allt tidigare under produktframtagningen. Strax efter andra världskriget dominerades kvalitetsarbetet i de flesta västländer av kontrollverksamhet som gick ut på att kontrollera, sortera och reparera. Färdiga produkter kontrollerades och sorterades bort och felaktiga enheter omarbetades. När exempelvis Juran, amerikansk doktor som betytt mycket för kvalitetsområdets utveckling, började arbeta vid Western Electrics Hawthorne-fabrik i Chicago, 1924, fanns där cirka kontrollanter. Detta innebar att cirka en åttondel av personalstyrkan sysslade med kontroll. Huvuduppgiften var att skilja bra produkter från dåliga (Bergman & Klefsjö, 2001). Ett klassiskt exempel på den tidens tankegångar är Henry Fords uttalande: You can have any color on your car as long as it is black (Lund m.fl. 1996). Detta visar planering som baserades på inifrån- och ut perspektiv och inte utgick ifrån kundens behov. Denna defensiva teknik, kallad kvalitetskontroll, har under de senaste årtiondena till stor del övergetts till förmån för kvalitetsstyrning av tillverkningsprocessen (Bergman & Klefsjö, 2001), och bygger på att förändra, förbättra och förebygga. De som, i modern tid, tidigast insåg vikten av kvalitetens strategiska roll, där den centrala utgångspunkten är kundens behov och förväntningar, var japanerna (Lund m.fl., 1996). De menar att kunden ska sättas i centrum och att företagen ska försöka tillfredsställa behov snarare än efterfrågan. Under 1980-talets början hävdade också Deming, Juran, Crosby samt andra kvalitetsgurus att kvalitet skulle komma att bli framtidens viktigaste konkurrensmedel (Asaka & Ozeki, 1990). 1

6 Inledning 1.2 Kvalitet Vad är då kvalitet? Enligt Svenska Akademins Ordlista (2002) betyder kvalitet beskaffenhet, men kvalitet har olika innebörder för olika människor. De flesta har en personlig uppfattning om vad som är bra eller dålig kvalitet. Den uppfattningen kan variera ganska kraftigt beroende på sammanhanget och inte minst på våra känslor och vårt humör. Dessutom stämmer vår egen uppfattning långt ifrån alltid överens med vad andra människor tycker. Kvalitet är åtminstone i ett mänskligt perspektiv ett subjektivt begrepp (Blomqvist & Haeger, 1996). En grön och fin gräsmatta utan ogräs anses av de flesta som en gräsmatta med hög kvalitet (Lund m.fl.1990). Med hjälp av en anekdot, som alla kan relatera till, vill vi leda in läsaren i det tankesätt som vi tycker präglar en god kvalitetssyn: En man tittade ut genom fönstret på sin gräsmatta och till sin förskräckelse såg han att den var full med maskrosor. Det var veckan innan midsommar och den årliga groddansen runt midsommarstången. Nu var goda råd dyra. Problemet måste åtgärdas för att mannen inte skulle förlora ryktet att äga stadens finaste gräsmatta. Han insåg snart att det fanns tre olika sätt att få bukt med invasionen av de gula blommorna. Det första alternativet var att i ren ilska gå ut på gräsmattan och sparka ner ogräset. Det andra bestod i att med sax systematiskt klippa av alla själkar vid roten. Det tredje gick ut på att gräva upp växterna med roten. De tre angreppssätten speglar olika förhållningssätt till kvalitetsproblemet. De två första ger snabbt resultat och det skulle till en början se ut som problemet vore löst, men lagom till helgen skulle gräsmattan återigen vara alldeles gul. Den varaktiga och riktiga lösningen är oftast att gå till roten med problemet, i detta fall att gräva upp växten. Ett sådant tillvägagångssätt skulle därmed förebygga framtida kvalitetsproblem. (Lund m.fl.1990). Kvalitet har en positiv klang i dagens samhälle. Det finns inte något företag som vill bli sammankopplat med att ha låg eller dålig kvalitet på sin verksamhet eller på sina produkter. Vad som är kvalitet avgörs av den som nyttjar produkten. Det är därför viktigt att klargöra vad kvalitet står för i den aktuella organisationen. Det finns nästan lika många definitioner på kvalitet som det finns författare inom området. Philip Crosby (1988) beskriver kvalitet som conformance to specifications, medan Joseph Juran (1951) kallar det fitness for use. Edward Deming (1986) gick på sätt och vis ytterligare ett steg i kundfokusering, när han tryckte på att Quality should be aimed at the needs of the customer, present and future och därigenom också pekade på vikten av att redan nu tänka på morgondagens kunder. Den kanske mest kända definitionen på kvalitet har givits av Amerikan Society for Quality Control (ASQC), som hävdar att en produkts eller tjänsts kvalitet är dess förmåga att tillfredsställa kundens behov och förväntningar (Bergman & Klefsjö, 2001, sid 23). De definitioner av kvalitet vi beskrivit ovan är alla diffusa och beskriver egentligen bara kvalitet som en kravuppfyllelse (Lund, m.fl. 1990), eller som en VD i ett småföretag uttrycker det: kvalitet är när kunden kommer tillbaka och inte produkten (Bergman & Klefsjö, 2001). I den internationella standarden för kvalitetssystem, ISO 9000, definieras kvalitet som den grad till vilken inneboende egenskaper uppfyller krav, dvs. behov eller förväntning som är angiven, i allmänhet underförstådd eller obligatorisk ( Kvalitet handlar alltså om kravuppfyllelse där en vara eller tjänst skall levereras enligt i förväg fastställda krav. Dessa krav skall utgå från två aspekter, kundens behov och förväntningar samt lönsamhet. 2

7 Inledning Att arbeta med kvalitetsutveckling kan beskrivas som en teknik för förbättring av kvaliteten i ett företag. För att få en uppfattning om vad som är god kvalitet måste produkten kunna jämföras med något substitut. Därför behövs ett instrument för att mäta kvalitet, någon form av standardisering av kvalitetssystem krävs ( Kvalitetssystem gör så att företaget minskar risken att producera och leverera felaktiga varor och tjänster. Ett sådant system är ISO 9000, och för att bli kvalitetscertifierad enligt ISO 9000 måste företag uppfylla vissa minimikrav. Ett av dessa krav är att förbättra befintliga processer, få hela företaget att arbeta processorienterat och mer strukturerat. Samtliga medarbetare i ett kvalitetscertifierat företag måste med sin kompetens känna sig delaktiga i detta processtänkande (Blomquist & Haeger, 1996). Sammanfattningsvis kan vi konstatera att kvalitetsbegreppet kan tolkas på många sätt beroende på vem som tillfrågas. Det finns idag få ord som används så flitigt som just kvalitet, vilket skapar en viss förvirring om vad ordet innefattar. Det är därför viktigt att inom en organisation som jobbar med kvalitetsutveckling, försöka fastställa hur ordet ska tolkas utifrån kundernas definition, så att det blir klart och tydligt för de anställda. 1.3 Kvalitet som konkurrensfaktor Betydelsen av kvalitet som konkurrensfaktor har uppmärksammats av många företag de senaste åren. Den ökade globala konkurrensen och kunder med större medvetenhet och högre krav har medfört att en ökad satsning på offensiv kvalitetsutveckling måste genomföras inom alla sektorer av vårt samhälle. För mindre företag, som exempelvis är leverantörer till större och ofta internationella koncerner räcker det inte längre att vara svensk för att få en order. Ulf Sternhufvud managementkonsult på Coopers & Lybrandt i Göteborg menar att kvalitet inte är en modefluga utan ett överlevnadsvillkor (Veckans Affärer ). Lund m.fl. (1990) beskriver fem olika orsaker till det växande intresset för kvalitet: Många kunder har blivit mer kvalitetsmedvetna. På 1970-talet var kvalitet ett begrepp som huvudsakligen endast intresserade kärnkrafts- och flygindustrin. I dag är läget ett helt annat (Blomqvist/Haeger, 1996). Låg kvalitet kunde tidigare accepteras, men i dagens läge med allt större konkurrens måste kunders behov tillfredsställas annars löper verksamheten stor risk att gå omkull. Många kunder är helt enkelt villiga att betala mer för en produkt som de uppfattar vara sammankopplad med en högre kvalitet eller som erbjuder bättre pålitlighet. Det som är utmärkande för denna utveckling är att kundernas makt över köpprocessen har ökat genom den vidgade kunskapen om utbudet (Lund m fl, 1990). Att leverera rätt kvalitet genererar inkomster till verksamheten. En missbelåten kund får företaget som regel då det inte tillgodoser kundens förväntningar (ibid). Det gäller för företaget att precisera kvaliteten på varan/tjänsten. Insatsen av resurser kommer i framtiden att ha ett starkt samband med vad företag kan förvänta sig att få tillbaka (ibid). Marknaderna idag förändras snabbt. Innovationer inom bland annat teknikområdet gör att livscyklerna för varor och tjänster blir allt kortare. Därför gäller det att bygga upp en nära kontakt med kunder och visa förståelse för deras behov (ibid). Det är mycket viktigt att ha framförhållning i attityden till kvalitet. Under en högkonjunktur finns förutsättningar för de flesta företag att överleva, men när lågkonjunkturen sätter in, kan det vara för sent att ändra strategi med eventuell konkurs som följd. En riktig kvalitetsstrategi kräver alltså en långsiktig planering (ibid). 3

8 Inledning Kvalitet är ingen garanti för ett företags framgångar, men är definitivt en viktig faktor för att hänga med i utvecklingen. Trots att detta är känt av de flesta tror vi att det är det många företag som fortfarande inte har lyckats ta till sig detta budskap eller har förmågan att kommunicera ut det till sina anställda. I nästa kapitel kommer vi att beskriva detta mer utförligt. 1.4 Problem i samband med kvalitetsarbete Att företag misslyckas med sitt kvalitetsarbete är inte ovanligt och kan bero på en rad olika faktorer. Det kan ha sin grund i osäkerhet och bristande självförtroende hos individer, de vågar kanske inte driva kvalitetsfrågan fullt ut. Misslyckanden kan också vara en följd av den kulturella förändringsprocess som blir aktuell både i den interna och externa företagsmiljön. Det kan också handla om en brist på långsiktighet hos företagsledningen. Ledarskap fyller en viktig roll för ett framgångsrikt arbete med kvalitetsutveckling (Wilson m.fl., 1990). Ledningens förståelse för och helhjärtade delaktighet i arbetet med kvalitetsutveckling är en förutsättning för framgång. Detta bekräftas av åtskilliga forskningsstudier (Joyce, 1996). De flesta forskare inom kvalitetsvetenskapen är eniga om att Quality comes from above. Som citatet antyder bygger en lyckad kvalitetsstrategi på ledningens ständiga engagemang i kvalitetsfrågor (Bergman & Klefsjö, 2001). För att ett företag skall lyckas med sin kvalitetsstrategi måste det finnas en ledning som kan stödja denna ekonomiskt, moraliskt och med ledningsresurser (Bergman & Klefsjö, 2001). Som stöd finns ett antal värderingar som ligger till grund för ett gott kvalitetsarbete och som samtliga inom organisationen ska känna till. Frågan vi ställer oss är hur väl dessa värderingar används av kvalitetscertifierade tjänsteföretag. 1.5 Disposition Syftet med detta avsnitt är att ge läsaren en snabb överblick av uppsatsens olika kapitel samt ge en kort beskrivning av dess innehåll. Vi har valt att studera hur kvalitetscertifierade tjänsteföretag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling, och kapitel ett inleds med en introduktion till ämnet tillsammans med en presentation av vår studies problembakgrund. Kapitel två behandlar sedan teorier kring de värderingar, hörnstenar vi nämnde i problembeskrivningen. Dessa kommer att vara uppdelade i olika avsnitt för att ge läsaren en överskådlig bild och förståelse för olika författares teorier i ämnet. I kapitel tre presenterar vi en problemdiskussion, samt uppsatsens syfte som sedan har sitt utflöde i studiens problemfrågor. Vi har även valt att i detta kapitel ange valda avgränsningar. Kapitel fyra består av en metoddiskussion där vi redogör för vårt vetenskapliga synsätt, vetenskapliga angreppssätt samt det tillvägagångssätt som präglar studien. Vi ger även läsaren bakomliggande motiv till våra val och argument för bland annat utförandet av vår studie samt upplägg som förhoppningsvis leder till ökad förståelse av resultatet. Under kapitel fem presenterar vi för läsaren den insamlade empirin. Upplägget är det samma som i teoriavsnittet, det vill säga en uppdelning efter de fyra hörnstenarna. I det sjätte kapitlet redovisas vår analys av studien där vi för vi samman teori med empiri, samt våra egna reflektioner och slutsatser. Slutligen kommer vi att presentera våra rekommendationer för vidare forskning inom området. 4

9 Teori 2 Teori I detta kapitel kommer de teorier vilka uppsatsen grundas på att presenteras. Detta för att ge läsaren en djupare förståelse och kunskap inom ämnet och därigenom kunna följa vidare resonemang i empiri- och analysdelarna. För att få en koppling till det studerade fallföretagets verksamhet inleds teorikapitlet med att beskriva tjänster och tjänstekvalitet. Därefter följer en allmän beskrivning av Total Quality Management, TQM, i form av hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling. Vi avser också beskriva de punkter i Demings 14-punktslista i kvalitetsfilosofi för företagsledningar som är relevanta för denna studie. Slutligen kommer ett kvalitetssystem, ISO-standarden, att beskrivas närmare. 2.1 Tjänster För att kunna beskriva hur och varför ett tjänsteföretag använder sig av TQM för att styra sin verksamhet måste det först identifieras vad som utmärker tjänster och vilka olika kategorier det finns av tjänsteföretag och vad som kännetecknar dessa. Det traditionella sättet att se på produkter innebär att företag ofta ser produktionen av en vara 1 som geografiskt skild från den plats där konsumtionen sker. För tjänster är denna teori inte någon absolut sanning, då det existerar många olikheter mellan traditionella varor och tjänster. En av de mest framstående nordiska forskarna inom området tjänster, finländaren Cristian Grönroos (1983) visar på fyra generella skillnader mellan tjänster och traditionella varor (Grönroos, 1983): Tjänster är till skillnad från fysiska produkter inte påtagliga, varken de som har den säljande eller konsumerande positionen kan se eller ta på en tjänst. Detta gör det svårt för kunden att värdera sitt köp före beslutet att genomföra detsamma. Då tjänster inte är fysiskt gripbara så går de inte att lagra. Kunskaperna om utförandet kan visserligen sparas, men situationen där de skall utföras kommer hela tiden att variera. En tjänst utvecklas alltså under produktionsprocessen, och när denna specifika situation är slut upphör tjänsten att existera. Konsumtion och produktion av tjänsten sker ofta samtidigt, vilket innebär att dessa två aktiviteter i princip inträffar samtidigt. Tjänsteföretagets största resurs, den anställda, kan inte utföra/producera en tjänst om det inte finns någon konsument av densamma. Kundens deltagande i processen är av central betydelse, då den uppträder både som konsument och produktionsresurs. Tjänster kan vara mer eller mindre abstrakta, men innehåller ofta väldigt konkreta inslag, till exempel maten vid ett restaurangbesök (Grönroos, 1983). Det kan trots detta vara svårt för en försäljare av en sådan vara att konkretisera en tjänst, samtidigt som köparen kan ha problem att värdera tjänsten före eller som beslutsunderlag för köpet. Interaktionen mellan säljare och köpare blir mycket viktig då produktionen och konsumtionen av tjänsten i stort sett sker samtidigt. Säljaren måste därför tydliggöra för kunden vad denna kan få ut av tjänsten och på vilket sätt kundens behov kan tillgodoses (Edvardsson & Magnusson, 1988). Detta moment kallas ofta sanningens ögonblick och syftar på det avgörande mötet mellan matadoren och tjuren där en av dem ska dö (Norman, 1992). Säljaren måste här tydliggöra för kunden vad denna kan få ut av tjänsten och på vilket sätt kundens behov kan tillgodoses (Edvardsson & Magnusson, 1988). Begreppet Sanningens ögonblick nådde framförallt genom förre SAS- 1 Med produkt menar vi en vara eller en tjänst eller en kombination av dessa. 5

10 Teori chefen Jan Carlzon betydande popularitet och internationell spridning (Gummesson 1995) men är till skillnad från hur det är för tjuren vid mötet med matadoren, ett ögonblick av möjligheter på grund av de rika tillfällen leverantören har att övertyga kunden om tjänstens förträfflighet. Å andra sidan, om ett fel har inträffat är det i regel för sent att göra något åt det när kunden har gått eller lämnat arenan. Det mest perfekta systemet för utformning och utförande av tjänster är inte mycket värt om det inte fungerar just vid sanningens ögonblick (Norman, 1992). 2.2 Tjänstekvalitet När en tjänsteorganisation bestämmer vilken nivå som kvalitet ska nå är det viktigt att precisera denna nivå. Att ha slogans som högsta kvalitetsnivå kan innebära problem, då som tidigare sagts, kvaliteten avgörs av kunden. Det kan då vara lämpligare att tala om bra och jämn kvalitet. I tjänsteföretag handlar det om att fastställa riktlinjer för vilken kvalitet som skall levereras och försäkra sig om att arbetet blir rätt utfört från första början (Lund, K, mfl 1990). Grönroos (1983) teknisk och funktionell kvalitet kan sägas utgöra en bra sammanfattning av tjänstekvalitet, där resultatet är en följd av samspelet mellan de olika delarna i hela det komplicerade mönster av aktiviteter som ingår i en total tjänsteleverans (Grönroos, 1983). Den tekniska kvaliteten avser vad företaget gör för kunden. En kund kan få ett datorprogram som innehåller de bästa tekniska lösningarna, men om inte kunden vet hur programmet skall användas blir den funktionella kvaliteten dålig. Ett exempel på en lyckad kombination av teknisk och funktionell kvalitet är Microsofts system Windows. Företagsprofilen i modellen kan antingen verka som ett filter, om den är god, eller förstärka fel som uppkommit i de tidigare delarna (teknisk, funktionell). Kvalitetsupplevelsen är då kundens förväntningar jämförs med tjänstens utförande, vilket leder fram till kundens slutomdöme om tjänsten (Grönroos, 1983). Sammantaget innebär detta att det är synnerligen viktigt att fokusera på hantering och förbättring av tjänstekvalitet. Trots att varor och tjänster på många sätt skiljer sig åt är det viktigt att poängtera att arbetssätt och verktyg inom offensiv kvalitetsutveckling är oberoende av om produkten är en vara, en tjänst eller en kombination av varor och tjänster (Bergman & Klefsjö, 2001). 2.3 Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling - TQM Som vi tidigare varit inne på så ser allt fler företag kvalitetsfrågor som en integrerad del av verksamheten. Ett sådant handlande utgör grunden till det som idag på engelska ofta kallas Total Quality Management (TQM), som är en ledningsfilosofi som bygger på att systematiskt och kontinuerligt utveckla företagets kvalitet (Blomqvist & Haeger, 1996). Detta förfaringssätt involverar alla medarbetare inom företaget. Det fokuserar på att tillfredsställa organisationens kunder, såväl interna som externa, genom att bland annat ständigt förbättra företagets processer (Karlsson & Söderstedt, 1997). Idén med TQM är att tillföra en organisation följdriktighet och harmoni, vilket är vitalt för långsiktiga företagsstrategier och ansvarskännande för företagets marknad (Thomsen, m fl, 1996). Riktig TQM innebär att ett företag utövar principerna för den utan att tänka på det. Kvalitet ska vara en livsstil som bör gå igenom alla delar, och aspekter av företagslivet. Små företag arbetar ofta efter de flesta av de steg som kännetecknar TQM, men när sedan företagen växer glöms dessa faktorer som gjorde dem så framgångsrika från första början (Thomsen, m fl, 1996). 6

11 Teori Offensiv kvalitetsutveckling handlar om att aktivt förebygga, förändra och förbättra och inte kontrollera och reparera. Med utveckling markeras dels att kvalitetsarbete är ett ständigt pågående arbete, och dels att det handlar om att utveckla produkter och processer. Det handlar också om att stödja den personliga utvecklingen hos de människor som är inblandade i dessa processer (Bergman & Klefsjö, 2001). Arbetet med offensiv kvalitetsutveckling i en organisation måste bygga på ledningens helhjärtade och ständiga engagemang för kvalitetsfrågor. Joseph Juran (1968), en av de största inom kvalitetsområdet, menar att ledningen måste fastställa företagets syn på kvalitetsfrågor, exempelvis i en kvalitetspolicy, och stödja kvalitetsaktiviteter både ekonomiskt, moraliskt och med ledningens resurser. Ledningen måste också vara förebilder och aktivt delta i det praktiska arbetet (Joyce, 1996). Det har forskats mycket kring vilka värderingar som är viktiga för ledningen och som bör ligga till grund för kvalitetsutvecklingen inom organisationer. I boken: Kvalitet från behov till användning sammanfattar Bergman & Klefsjö (2001) dessa värderingar för offensiv kvalitetsutveckling till ett antal hörnstenar. Många forskare anser att dessa hörnstenar ligger till grund för en offensiv kvalitetsutveckling, och vi har därför valt att utgå från dessa när vi studerar ämnet TQM, offensiv kvalitetsutveckling. Innan vi går djupare in på respektive hörnsten vill vi börja med att förtydliga vårt resonemang med en figur (fig1) konstruerad av Bergman och Klefsjö (2001) som visar hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling. Engagerat ledarskap Arbeta med processer Sätt kunden i centrum Arbeta ständigt med förbättringar Basera beslut på fakta Skapa förutsättningar för delaktighet Figur 1 Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling (Bergman & Klevsjö, 2001, sid 36 ) Figuren visar att med ett engagerat ledarskap och kvalitet som grund kan ett framgångsrikt arbete med kvalitetsutveckling byggas upp. Detta ska vila på en kultur som har sin grund i de värderingar som figuren ovan visar. Det är viktigt att alla ovanstående värderingar samverkar och att företag skapar en helhetsbild. Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling ska sedan stödjas av lämpligt valda arbetssätt och konkreta verktyg till en helhet. Här följer en utförligare beskrivning av var och en av dessa hörnstenar Sätt kunden i centrum Utgångspunkten för all kvalitetsutveckling är att lyssna, förstå och agera med kundens bästa för ögonen. Därför är också kvalitetsarbetet någon som ständigt pågår och utvecklas. Varje kund har sina unika behov och förväntningar - som dessutom förändras över tiden. Detta är en del av kvalitetsutvecklingens utmaning: att bygga in en röst i verksamheten så att varor och 7

12 Teori tjänster uppfyller kundernas behov och infriar eller överträffar deras förväntningar. Kundrelationerna är inte något som enbart berör vissa funktioner. Tvärtom är alla medarbetare direkt eller indirekt delaktiga i processer som påverkar kundnyttan (Blomqvist & Haeger, 1996). Att sätta kunderna i centrum innebär att företag aktivt tar reda på vad kunderna vill ha och sedan, systematiskt under utveckling och tillverkning av varor och tjänster försöker uppfylla dessa behov och förväntningar. Det är inte lätt att ta reda på vad kunderna vill ha. Ibland kan inte ens kunderna själva ange sina behov. Vikten med kundanpassning kan också illustreras med Disney Europé utanför Paris. Efter succén med Disneyland i Florida etablerades en liknande anläggning i Japan som också blev framgångsrik. Därav drogs slutsatsen att affärsidén var universell. Men japanerna längtade efter en dag då de kunde fly till en annan livsstil. Så var inte fallet i Frankrike och Europa. De ville ha en dag i en helt vanlig nöjespark (Godfrey, 1995). Det är heller inte alltid så lätt att fastslå vem kunden egentligen är. Kunden kan anta många olika roller, och förväntningarna kan variera kraftigt beroende av vilken slags kund som ska tillfredsställas. Verklig kundorientering innebär att medarbetarna måste dels känna av slutkundens behov och förväntningar. De ska också kunna möta internkundens krav. Alla i organisationen måste ha en tydlig bild av vem slutkunden är och vilka roller den kan anta. Därför vilar det yttersta kundansvaret alltid på företagets ledning kundorientering måste börja uppifrån, och det är viktigt att förstå vilka kunderna är, och vad de kräver nu och i framtiden (Joyce, 1996). Den japanske professorn Noriako Kano har utvecklat en metodik för att ta reda på kundens behov och förväntningar, eller krav. Metodiken bygger på att dela in kundernas krav i baskvalitet, prestandakvalitet och extrakvalitet. Baskvaliteten tas mer eller mindre för given av kunden som sällan uttrycker önskemål om eller reflekterar över den förutom när den saknas. Ju mer av prestandakvalitet en vara har desto större blir kundtillfredsställelsen. Extrakvalitet innehåller egenskaper vars frånvaro inte minskar tillfredsställelsen men vars närvaro kan skapa en högre tillfredsställelse. Med hjälp av Kanos metodik kan företag utveckla erbjudande så att de maximerar kundnyttan och differentierar sig mot konkurrenterna (Blomqvist & Haeger, 1996). Företag måste hela tiden hålla sig ajour med kundens behov och förväntningar. Det gäller att i varje kundkontakt hålla ögon och öron öppna, iaktta, lyssna och ställa frågor. Företag måste ha bredd, djup och kontinuitet i informationsutbytet med kunden. Detta förutsätter att alla i företaget stimuleras till att lyssna till kundens röst och sprida informationen vidare (Blomqvist & Haeger, 1996). Men hur får företag då in kundernas röst i företaget? Det kan verka självklart för många att kunden ska vara en viktig kugge i företagets utveckling, men det kan vara svårt att veta hur kundens åsikter ska tillvaratas. För många kanske insamling av kundinformation i första hand förknippas med marknadsundersökningar gjorda en gång per år. Det finns dock andra källor för att få in kundens röst i företaget. Nedan följer några olika metoder som kan användas (Joyce, 1996): Enkätundersökningar Djupintervjuer Fokusgrupper Kundträffar Kundpaneler Medarbetarundersökningar av olika slag 8

13 Teori Vidare kan företaget också jobba med kundbesök, uppföljning efter avslutat uppdrag (Joyce, 1996). Det finns i de flesta företag en god kunskap om kunderna, inte minst hos de medarbetare som har kundkontakt. Svårigheten ligger i att systematisera och sprida kunskapen vidare i företaget. Förutom metoder, som finns, att bearbeta och samla in information, krävs också en företagskultur som uppmuntrar och stimulerar till kunskapsöverföring mellan medarbetarna (Blomqvist & Haeger, 1996). Men det räcker inte med att lyssna på kunden för att allt ska gå bra. Det är också av yttersta vikt att företaget följer och beaktar förändringar i omvärlden som på ett eller annat sätt kan inverka på dess verksamhet. Företag måste kunna förutsäga kundens framtida behov och även kunna ta tillvara den inneboende innovationsförmågan inom företaget. Genom att kombinera innovationsförmåga med kunskap om kundens nuvarande och framtida behov samt omvärldsförändringar skapas möjligheter för att utveckla produkter och processer med hög kundnytta (Joyce, 1996). Inga goda idéer kommer från kunden, de kommer genom att lära känna kunden (Deming, 1986) Arbeta med processer I ett företag finns det en mängd aktiviteter som samverkar horisontellt, Karlsson och Söderstedt (1997) kallar detta företagets processer. Att identifiera och studera samt förbättra arbetsflöden kallas processledning och har visat sig vara ett framgångsrikt arbetssätt till förändring (Bergman & Klefsjö, 2001). För att ett företag ska kunna driva ett ständigt förbättringsarbete måste företagets verksamhet i form av processer betraktas. En process ska ha en väl definierad början och ett väl definierat slut, ett processorienterat synsätt beskriver hur saker och ting blir gjorda i ett företag (Imai, 1986). Det måste också vara klart definierat vad processen skall ta emot, vad den skall åstadkomma och vad den skall släppa ifrån sig. Alla processer har en kund intern eller extern, och de är repetitiva, de genomförs många gånger (Karlsson & Söderstedt, 1997). Ovanstående resonemang kan kontrasteras mot funktionsorientering som besvarar frågan var arbetet utförs eller produktorientering som ger svar på frågan vad som produceras. Processkartläggning ger en förståelse för hur varje enskilt arbetsmoment passar in och får företag att beskriva verksamheten i form av processer. Organisationsformen måste avpassas till verksamhetens processer för att vi ska kunna förbättra såväl kundnytta som intern effektivitet (Blomqvist & Haeger, 1996). Att jobba med processer handlar om att identifiera och förbättra de aktiviteter som bidrar till att skapa nytta för kunden. Processarbetet handlar om att kartlägga och förstå den egna verksamhetens processer, eller arbetsflöden. Ett sätt att åskådliggöra dessa är att använda flödesdiagram. På så sätt kan vi förstå hur arbetet utförs och kan hitta förbättringsområden (Joyce, 1996). Att förbättra processer måste grunda sig på fakta om hur processen tidigare fungerat. Processen stöds av en organisation som består av människor och deras relationer samt olika typer av hjälpmedel (Blomqvist & Haeger, 1996). 9

14 Teori Målet med processer är att tillfredsställa kunderna med det slutresultat som produceras och att samtidigt använda så lite resurser som möjligt. Den grundläggande principen är att kvalitet ska vara det kunden ser det som, och att det inte finns någon permanent nivå av kvalitet. Strävan efter ständig förbättring är ett måste, då kvalitet är ett rörligt mål. Information om hur väl processens slutresultat överensstämmer med kundens behov och vilka resurser som har förbrukats är vitala delar för förbättringsarbetet. Detta ska bygga på systematik och noggrannhet. Det gäller att försöka angripa det problem som det är mest lönsamt att lösa, när det är gjort går företag vidare till nästa (Blomqvist & Haeger, 1996). Som beskrivits ovan behövs processynen dels för att förstå och beskriva företagets verksamhet ur kundens perspektiv, dels för att förbättra den interna effektiviteten i företagets verksamhet (Blomqvist & Haeger, 1996). En viktig aspekt för att få processerna att fungera och accepteras av medarbetarna är också ledningen. Ledningen måste visa att de menar allvar med sina planer genom att utvärdera och förbättra sina egna ledningsprocesser (Bergman & Klefsjö, 2001). En metodik för analys och förbättring av verksamhetens processer är PDCAcykeln. Den beskriver vi närmare under nästa kapitel, Att arbeta ständigt med förbättringar. Längre fram i kapitlet kommer även kvalitetssystem, som är ett verktyg för att arbeta med processer, att beskrivas. Sammanfattningsvis ger ett processtänkande: ett kundperspektiv på verksamheten. en utgångspunkt från hur verksamheten bedrivs i företaget och därmed en grund för ständiga förbättringar. en anpassning av organisationsformen till verksamhetens processer för att kunna förbättra såväl kundnytta som den interna effektiviteten (Blomqvist & Haeger, 1996) Arbeta ständigt med förbättringar I och med att de externa kundkraven på kvalitet ökar hela tiden, dyker nya tekniska lösningar upp och nya former för affärsverksamheten skapas (Bergman & Klefsjö, 2001). Samtidigt finns interna drivkrafter såsom medarbetarnas behov av utveckling och motivation i arbetet. Att arbeta med ständiga förbättringar är därför en viktig hörnsten inom offensiv kvalitetsutveckling (Blomqvist & Haeger, 1996). PDCA-cykeln En i kvalitetssammanhang välkänd metod för analys och förbättringar av verksamhetens processer är den s.k. PDCA-cykel (Plan, Do, Check, Act). Den utvecklades av Shewart men populariserades av Deming, varför den ofta just kallas Demingcykeln (Blomqvist & Haeger, 1996). Japanska företagsledare vidareutvecklade i sin tur Demingcykeln och döpte om den till PDCA-cykeln. De fyra olika stadierna i PDCA-cykeln bör ständigt rotera med kvalitet som huvudkriterium. Därför måste cykeln alltid vara i ständig rörelse för att uppnå positiv effekt. Detta innebär att i till exempel utförandefasen finns det en egen PDCA-cykel med alla de fyra stegen, och på samma sätt finns det en egen PDCA-cykel i varje fas av PDCA-cykeln som roterar hela tiden. När en förbättring har genomförts är det redan dags att utmana den med nya planer till ytterligare förbättringar (Imai, 1992). 10

15 Teori Agera Planera Kontrollera Utför Figur 2 PDCA-cykel (Ozeki & Asaka, 1990, sid 7) Cykeln beskrivs enligt figur 2 och består av fyra steg: Planera tänk ut en plan. När ett nytt problem upptäcks gäller det att fastställa de väsentligaste orsakerna till problemet. Först måste problemet brytas ned till hanterbar proportion. Därefter måste företaget samla in relevanta fakta rörande problemet och dess natur. Detta är mycket viktigt då beslut måste grunda sig på fakta. Utför verkställ planen. När företaget väl har kommit till insikt om ett problem och funnit orsakerna till detta gäller det att genomföra föreslagna åtgärder. Det är viktigt att alla inblandade personer är helt införstådda med problemet och åtgärdspaketet. Kontrollera när åtgärdsprogrammet är genomfört gäller det att ånyo undersöka materialet och kontrollera om åtgärderna lett till det önskade resultatet. Agera vid ta nödvändiga åtgärder. Företaget ska hela tiden dra lärdom av tidigare händelser för att undvika att samma typ av problem uppstår igen. Om åtgärderna varit lyckade ska företaget analysera bakåt i problemlösningscykeln för att ännu en gång dra lärdom av tidigare erfarenhet (Ozeki & Asaka, 1990) Fördelen med PDCA-cykeln är att en gemensam struktur etableras; förbättringsarbetet innehåller ett visst antal moment som utförs i en bestämd ordning. Det ger också ett gemensamt språk som kan förstås av alla i företaget (Blomqvist & Haeger, 1996). Sammanfattningsvis kan det sägas att PDCA är en process som ställer upp nya arbetsnormer som i sin tur ifrågasätts, revideras och ersätts av ännu bättre och nyare normer. Ytterligare en faktor som är viktig vid beskrivning av ett kvalitetsorienterat synsätt är att metoden är inriktad på människors insatser. Det enda som är viktigt ur ett resultatorienterat synsätt är resultatet. En skillnad mellan ett resultatorienterat synsätt och ett processorienterat synsätt är ledningens roll. Ledningen ska stödja och försöka stimulera de anställda så att de ska förbättra processerna och på så sätt förbättra resultatet. Ledningens roll i det resultatorienterade företaget är att styra medarbetarna med hjälp av belöning och bestraffning så att de kan uppnå högre resultat (Imai, 1992). 11

16 Teori Basera beslut på fakta En viktig hörnsten i offensiv kvalitetsutveckling är att alltid basera beslut på fakta som är väl underbyggda och att inte låta slumpfaktorer ha en avgörande betydelse. För att göra det krävs kunskap om variation och förmåga att skilja verkliga orsaker från brus. Men det krävs naturligtvis också fakta att analysera. Företag måste skaffa strukturer och analysera olika typer av information (Bergman & Klefsjö, 2001). Att basera beslut på fakta innebär att aktivt söka lämplig information som sedan sammanställs och analyseras. Utifrån analysen dras sedan slutsatser. För att effektivt kunna arbeta med förbättringar behöver vi även kunna strukturera och analysera verbal information, exempelvis åsikter och känslor. I arbetet med att insamla, strukturera och analysera numerisk och verbal information är enkla verktyg såsom de sju förbättringsverktygen och de sju ledningsverktygen mycket effektiva (Bergman & Klefsjö, 2001). Dessa verktyg används i stor utsträckning av utvecklingspersonal och chefer för att identifiera och lösa problem. Alla anställda i företag som är engagerade i dessa frågor är också utbildade i att använda dem i sin rutinmässiga verksamhet (Imai, 1992). Eftersom en förståelse för statistiska verktyg är viktig, måste de läras ut till alla i företaget och samtliga måste få en känsla för verktygen, men endast de mest grundläggande aspekterna bör läras ut i inledningsskedet. De flesta som jobbar inom företaget har ingen nytta av att bli specialister inom området (Ishikawa, 1990). De sju förbättringsverktygen Som ett underlag för arbetet med kvalitetsförbättringar behövs data, samt analys av data. I Japan insåg de tidigt att alla i företaget måste delta i förbättringsarbetet. Detta innebar att de verktyg som skulle användas måste vara enkla, men ändå effektiva. För detta ändamål sammanställdes, av bland annat Kaoru Ishikawa, the seven QC-tools. Vilka verktyg som ingår bland de sju verktygen kan variera något mellan olika framställningar (Ishikawa, 1990). De vanligaste är: Datainsamling Paretodiagram Uppdelning Styrdiagram Histogram Ishikawadiagram Sambandsdiagram (Ishikawa, 1990). De sju verktygen är samtliga visuella, det vill säga att de kan visas i form av till exempel diagram, grafer. Sju är ett nästan heligt tal i Japan och de sju förbättringsverktygen är uppkallade efter de sju samurajerna som skulle ha sju detaljer på sig för att vara framgångsrika i striden. Om verktygen används skickligt menar Ishikawa (1990) att de kommer att bidra till att 95 % av problemen på arbetsplatsen kan lösas. Med andra ord behövs mer avancerade statistiska redskap endast i 5% av fallen (Ishikawa, 1990). De sju ledningsverktygen Under 1970-talet har företag i Japan sammanställt nya enkla verktyg av diagram-/matristyp för att underlätta utvärdering och analys av verbal information och därigenom systematisera ledningsarbetet. Dessa går under namnet de sju ledningsverktygen, eller De sju nya. 12

17 Teori I många beslutsfattarsituationer finns inte alla data som behövs tillgängliga för att lösa problemet. Utveckling av nya produkter är ett exempel på detta. Ofta finns endast data tillgängligt i huvudet hos berörda personer, och endast uttryckta i vanligt språk och ej i matematiska termer. Sådana verbala data måste omformuleras i matematisk form för att beslut ska kunna fattas. De sju nya verktygen som används för att ta sig an dessa problem har visat sig användbara på sådana områden som förbättring av produktkvalitet och utveckling av nya produkter. Ledningsverktygen är de mest effektiva verktygen för dagens chefer och utvecklingspersonal (Imai, 1992). De sju ledningsverktygen är: Relationsdiagram Släktskapsdiagram Träddiagram Matrisdiagram Matris-data-diagram PDPC (Process Decision Program Chart) Pildiagram Listan över de sju verktygens användningsmöjligheter för förbättringsåtgärder är praktiskt taget oändlig. Alla dessa verktyg används inte i varje projekt men ett eller flera används, beroende på projektens utvecklingskrav (Imai, 1992) Ledningens kvalitetsengagemang Under de senaste åren har det talats alltmer om rollen som ledare och allt mindre om begreppet chef. Detta markerar att vi behöver ett nytt arbetssätt hos de personer som ska lyckas att med framgång leda våra företag. Det är nämligen skillnad mellan ledarskap och chefskap. En chef vill få människorna att acceptera sin egen lösning på ett problem, ger gärna order och bestämmer själv vad som ska göras. En ledare, däremot, vill i samarbete med medarbetare utveckla nya angreppssätt på problemen och öppna nya vägar för nya möjligheter (Bergman & Klefsjö, 2001). Enligt Rolf Back (gästföreläsare ) är chefskap något som en medarbetare får från sina överordnanden och något de flesta kan utbilda sig till, medan ledarskap har mer med personliga egenskaper att göra. Ett av ledarens viktigaste ansvarsområden är att få medarbetarna entusiastiska genom sitt ledarskap. För att ge en något tydligare struktur på vad ledarskap är hänvisar vi till Asaka & Ozeki (1990) som har tagit fram några riktlinjer för ledarskap och kvalitet: En ledare ska nära drömmar och det är viktigt att en ledare har visioner. Ledaren ska inspirera och få medarbetarna att jobba mot samma mål. En ledare måste förstå människor och om en ledare inte vinner människors förtroende är det svårt att nå uppsatta mål. Många anställda ställer idag högre krav på sitt arbete än vad de gjort tidigare och att bara erbjuda högre lön räcker inte. Ledarskap måste bygga på förståelse för människor som sedan ska kombineras med logik. En ledare måste delegera och det krävs mod för att kunna delegera. Det är inte alltid lätt och ledaren måste vara beredd att ta konsekvenserna av sitt delegerande. En ledare ska ha karaktär. Den blir viktigare desto högre upp i hierarkin de är. En ledare måste träna och utbilda de anställda. Det måste finnas tillfällen till praktisk övning då detta kommer att ge anställda en känsla av att ha åstadkommit något, att de 13

18 Teori lyckats nå sina mål. Det är också viktigt att uppmärksamma de anställda när de lyckats nå sina mål och att ge kritik när det är befogat (Asaka & Ozeki, 1990) Ledningens betydelse för kvalitetsstrategier kan inte nog betonas i arbetet med kvalitetsutveckling, det är en förutsättning för framgång. Av stor vikt är bland annat en engagerande och bra vision om den tänkta framtidsbilden för företaget. Kotter (2002) har visat att till de största riskerna för att misslyckas med förändringsarbete hör att företag underskattar kraften av en bra vision och att de underlåter att tillräckligt tydligt skapa delaktighet i visionen bland medarbetarna i företaget. En av många bra och framgångsrika visioner är Ingvar Kamprads vision för IKEA att skapa en bättre vardag åt de många människorna (Bergman & Klefsjö, 2001). Ledarskap i TQM berör kvalitetstänkande bland högre chefer. Dessa ledare ska säkerställa möjligheterna för Quality Management (QM) och se till att detta är en ständigt pågående process. TQM måste alltså påbörjas uppifrån och drivas nedåt i organisationen. Det är dock viktigt att påpeka att ledarskap inte är exklusivt för chefsnivån utan att det finns individer som är goda ledare i hela organisationen oavsett nivå, och att ledarskap på alla nivåer är ett måste för att en organisation ska bli framgångsrik (Blomqvist & Haeger, 1996). Nyckelidéerna bygger på en definition av kvalitet som tillfredsställelse av kundens behov eller som Juran benämner det fitness for use. Kvalitet ska uppnås vid första försöket, och om ett problem uppkommer så ska det lösas direkt. Alla anställda ska hela tiden sträva efter kvalitetsförbättringar, och de ska ha befogenhet att ingripa direkt om ett problem uppkommer med fullt ansvar och utan att behöva vara rädda för att göra fel (Lund m.fl., 1996). Enligt Jan Carlzon (1985) finns det två saker som motiverar människor: det ena är rädsla, det andra är passion. Om individer inte vågar ta risker kan de inte heller prestera sitt bästa. Vidare hävdar Carlzon (1985) att om en anställd tar ett eller två felaktiga beslut i veckan så måste hon ta tjugo till trettio riktiga beslut (Carlsson, 1985) Skapa förutsättningar för delaktighet För att kvalitetsarbete ska bli framgångsrikt fordras att förutsättningar finns för att skapa delaktighet i att ständigt förbättra kvalitetsarbetet. En väsentlig hörnsten i offensiv kvalitetsutveckling är därför att på olika sätt underlätta för alla medarbetare att vara delaktiga och aktivt få påverka beslut och delta i förbättringsarbetet. På så sätt blir ledningens engagemang oerhört viktigt (Bergman & Klefsjö, 2001). En annan begränsning som har sin grund i rädsla är motstånd till förändringar. Alla känner säkert till vilket massivt motstånd det var från personalen då datorer infördes i arbetslivet. Tryggheten som de gamla och väl beprövade systemen gav var en falsk trygghet. Om vi inte förändras kommer vi så småningom att bli utkonkurrerade och mista våra arbeten (Joyce, 1996). Deming (1986) efterlyser en annan och djupare trygghet för att anställda ska acceptera förändringar. Den anställde ska känna att ledningen verkligen bryr sig om alla anställda och att ingen behöver förlora arbetet på grund av produktivitetsförbättringar. Idag finns en ny form av rädsla som har sin grund i hälsoproblem. Det är ledningens uppgift att se till att arbetsmiljön ständigt förbättras. En dålig arbetsmiljö lägger inte grunden till ett gott samarbete, och framför allt skapar den rädsla för framtida hälsoproblem (Deming, 1986) 14