STRATEGISK KOMPETENSFÖRSÖRJNINGSPLAN

Transkript

1 MITTUNIVERSITETET Styrdokument STRATEGISK KOMPETENSFÖRSÖRJNINGSPLAN DNR MIUN 2011/1088 Publicerad: Beslutsfattare: Anders Söderholm Handläggare: Karin Selling Beslutsdatum: Giltighetstid: Sammanfattning: Uppdatering av Mittuniversitetets strategiska kompetensförsörjningsplan

2 Strategisk kompetensförsörjningsplan för Mittuniversitetet Strategisk kompetensförsörjningsplan 1.1 Syfte Med kompetensförsörjning menar vi på Mittuniversitetet att systematisk arbeta med processer som syftar till att attrahera, rekrytera, utveckla, behålla samt avveckla personal. Syftet med detta är att säkerställa att den verksamhet vi har för avsikt att bedriva kan genomföras i enlighet med de mål som satts upp kort och långsiktigt. Den övergripande strategiska kompetensförsörjningsplanen har formen av en ramplan och ska ange universitetets prioriterade mål inom området och kräver en nedbrytning till konkreta handlingsplaner. Planen är alltså utgångspunkten för ett arbete med kompetensförsörjningen som måste innefatta alla universitetets delar och som syftar till att analysera, prioritera, genomföra aktiviteter samt följa upp resultaten För att kunna uppnå detta krävs förutom mål och strategier för vår kompetensförsörjning även en metodik och ett arbetssätt som säkerställer genomförandet. Bilaga, metodstöd: Kompetensförsörjning några utgångspunkter Mittuniversitetet ambition när det gäller såväl utbildning som forskning formuleras i vår utvecklingsplan (prologerad till och med 2016): Mittuniversitetet ska erbjuda attraktiva, ämnesmässigt högkvalitativa och rekryteringsmässigt uthålliga utbildningar i nära samverkan med arbetslivet och med tydliga bildningsinslag och forskningsanknytning. Utbildningarna karakteriseras av pedagogisk medvetenhet, närhet, flexibla utbildningsformer och en internationell studiemiljö. Förmågan till kritiskt tänkande och egen kunskapsinhämtning är nyckelbegrepp i all utbildning. Mittuniversitetets forskning ska ha hög akademisk kvalitet och vara av relevans för omgivande samhälle. Samproduktion med externa aktörer och ökad extern finansiering ska eftersträvas. Forskningen ska drivas i internationell samverkan och hålla hög internationell kvalitet. Inom profilerade områden ska Mittuniversitetets forskare vara bland de internationellt ledande. Utvecklingen och förändringen av universitets- och högskolesektorn har varit stark under de senaste åren. Vi ser en ökad konkurrens både om studenter och personal från andra lärosäten. Det ställs högre och kanske även nya krav på såväl chefer som medarbetare för att vi ska fortsätta att vara ett framgångrikt lärosäte. Om man ser till personalbehovet så konstaterar vi att svängningarna varit snabba mellan rekryteringsbehov kontra övertalighet men också att vi under samma tidsperiod som lärosäte kan uppleva bägge tillstånden samtidigt fast inom olika delar av verksamheten. Nu har vi under de senaste åren visat en stark ökning när det gäller såväl utbildning som forskning. Mittuniversitetet har två år i rad noterat betydande ökningar i antalet nya studenter, ungefär tre gånger över riksgenomsnittet. Antalet nybörjare från den egna regionen har dubblerats. Marknadsandelarna bland högskolenybörjare har ökat och antalet internationella nybörjare har tredubblats. Mittuniversitetets forskning har under de senaste två åren också ökat kraftigt. Andelen 1

3 externa medel har ökat från 36 till näst intill 50 procent av den totala omslutningen, antalet professorer fortsätter att öka och forskarutbildningen utvecklas positivt. Samtidigt kan vi inte räkna med några större anslagsökningar om ens några beträffande vare sig utbildning eller forskning. I nuläget innebär det att vi inte får betalt för all den utbildning som vi producerar. Vi vet också är att ungdomskullarna sjunker drastisk under de närmaste åren något som kommer att ställa högre krav på oss att kunna attrahera nya studenter/ studentgrupper i ökad konkurrens från andra lärosäten. En konsekvens att detta är att vi sannolikt kommer att efterfråga andra typer av kompetenser inom lärosätet. Utvecklingen på arbetsmarknaden påverkar oss på två sätt. För det första finns en volymfaktor som innebär att tillströmning av studenter ökar när den allmänna sysselsättningen sjunker och vise versa. Den andra faktorn är tillgången på kompetens. Där kan vi under de senaste åren se en ökad konkurrens från främst andra lärosäten beträffande lärare medan vi haft goda möjligheter att hitta rätt kompetens när det gäller TA-personal. En slutsats är att vår förmåga att erbjuda intressanta och utvecklande arbetsuppgifter samt anställningsvillkor som upplevs som attraktiva är avgörande faktorer för vår totala kompetensförsörjning. 2 Nulägesbeskrivning av personalsituationen 2.1 Allmänt om personalsituationen Antalet anställda var individer per den sista december Av dessa är ca 650 tillsvidareanställda. Anställningsvolymen ökade med 62 personår under Den största ökningen avsåg läraranställningar, totalt 36 personår, varav 17 universitetslektorer och 13 universitetsadjunkter. Kategorin professorer ökade med fyra personår. Teknisk/administrativ personal ökade med 24 personår, varav hälften avsåg anställningar på avdelningsnivå. Åldersstrukturen är relativt gynnsam med en medelålder på 46 år. Variationer mellan olika avdelningar och ämnen när det gäller tillgång och efterfrågan på kompetens är väldigt stora. 2

4 Antal anställda per anställningskategori, personår Anställningskategori Professor Universitetslektor Universitetsadjunkt Gäst/timlärare Forskarassistenter Doktorander Annan undervisande/forskande personal Teknisk personal Administrativ personal Bibliotekspersonal Mittuniversitetet totalt Antal som uppnår 65-årsålder inom en 10-årsperiod Pensionsavgångar vid Mittuniversitetet Totalt Lärare TA Totalt Ungefär en tredjedel eller 240 personer av de tillsvidareanställda är över 55 år. Beräkningar av antalet pensionsavgångar utgår från en pensionsålder på 65 år. Tabellen visar att det rör sig om mellan 15 och 40 personer årligen lämnar på grund av pensionering. Detta kan vara ett problem inom vissa områden men även på många håll en möjlighet till anpassning av både kompetensstruktur och verksamhet. För en del lärarkategorier ser vi att det kan vara svårt att attrahera externa sökande medan vi när det gäller T/A-personal för närvarande inte upplever samma svårigheter. Det är dock viktigt att återbesättning grundar sig på en noggrann analys av kommande behov. 3

5 2.3 Åldersstruktur professorer Lärosätet har haft en stadig ökning av professorer under den senaste tio-årsperioden. Där har befordringsmöjligheten spelat en viktig roll. Hälften av professorerna uppnår pensionsåldern inom de närmaste tio åren. Ser vi på kvinnliga professorer så kommer närmare 50 procent att uppnå pensionsåldern inom fem år. 2.4 Åldersstruktur lektorer (och docenter) Av lektorerna är en tredjedel eller 50 stycken över 55 år. Åldersstrukturen är relativt gynnsam. I åldergrupperna under 55 år så ser vi även en jämnare fördelning mellan män och kvinnor. Tillgången på lektorer och docentmeriterade är av mycket strategisk betydelse för lärosätet eftersom de har en stor framtida påverkan på professorskategorin både vad gäller antal och fördelningen män/kvinnor. 4

6 2.5 Åldersstruktur adjunkter Adjunkterna är den största lärarkategorin med drygt 160 tillsvidareanställda. Av dessa är 67 stycken 55 år eller äldre. Andelen kvinnor av totalen uppgår till ca 60 procent. 2.6 Åldersstruktur doktorander Mittuniversitetet har totalt sett ett relativ stort antal doktorander, cirka 150 st. Under 2010 disputerade 30 individer. Dessa kan spela en viktig roll i den långsiktiga kompetensuppbyggnaden på lärosätet även om man väljer att lämna lärosätet efter examen. 5

7 2.6 Ålderstruktur TA-personal Det har under de senaste åren skett en föryngring inom kategorin T/A-personal. Nuläget visar att andelen över 55 år uppgår till 23 procent eller 70 individer och andelen under 40 år är cirka 20 procent. 3 Strategiska kompetensmål Mittuniversitetet står inför en rad verksamhetsmässiga utmaningar under de närmaste åren. De kommer i sin tur att ställa stora och delvis nya krav på vår kompetensförsörjning. De innebär att vi behöver prioritera de som är mest kritiskt ur ett universitetsperspektiv och att börja bygga gemensamma arbetssätt och processer kring kompetensförsörjningsfrågorna. Den personalsammansättning avseende ålderstruktur som vi har i dagsläget föranleder inga genomgripande åtgärder på aggregerad nivå. Vi har en relativt bra balans som skapar möjlighet till både kontinuitet och förnyelse. Betraktar vi personalsammansättningen istället ur ett jämställdhetsperspektiv har vi en sned fördelning på högre befattningar till kvinnors nackdel. Det gäller både inom akademin och olika typer av ledningsuppdrag. En viktig del i arbete med kompetensförsörjning blir därför att skapa lika villkor för kvinnor och män att utveckla sin kompetens och förverkliga sina karriärambitioner. Något som är av avgörande betydelse för att Mittuniversitetet ska vara framgångrikt i sin kompetensförsörjning är att vi lyckas utveckla det som inryms i det vi kan benämna den goda arbetsplatsen. Hit hör exempelvis attityder, medarbetarskap, ledarskap, lika villkor, samverkan och arbetsmiljö. Samtliga delar samverkar i en kumulativ process som syftar till att skapa en god och stimulerande arbetsplats, bidrar till att verksamhetsmål uppnås och ökar Mittuniversitetets möjligheter att rekrytera, behålla och utveckla goda medarbetare. Den utbildningsstrategi som fasställts nämner fem utvecklingsområden varav två prioriterade bedöms vara av strategisk betydelse för utvecklingen av universitetets utbildningsmiljöer. Områdena omfattar såväl kunskaps- och erfarenhetsuppbyggnad som utveckling av arbetssätt, teknik, pedagogik och organisatoriska strukturer. Realiseringen av strategin kommer att sätta stort fokus på kompetensfrågorna. E-lärandet är det av två prioriterade områdena som kommer att kräva mest i form av kompetenshöjande åtgärder på bred front. Här blir det en utmaning att mobilisera hela universitetet, såväl lärare som stödpersonal. Den pedagogiska kompetensen och en fortsatt akademisering av lärarkåren är kritiska kompetensförsörjningsfrågor utifrån bl.a. kvalitetsaspekter. 6

8 Den här planen definierar åtta målområden. För att säkra att vi är framgångsrika i att uppnå våra verksamhetsmål är det följande strategiska områden kopplat till vår kompetens-försörjning som ska prioriteras under den närmaste fem-årsperioden. Ledarskap Medarbetarskap E-lärande Pedagogisk utveckling Karriärsystem för lärarpersonal Öka andelen kvinnor med professorskompetens Effektivitet och professionalism i administrativa processer Rekryteringsprocessen Målområdena kan ha olika relevans för olika delar av verksamheten och det innebär i sin tur också att det kan finnas områden som inte nämns här men som är av avgörande betydelse för kompetensförsörjningen inom någon enhet. Aktiviteter för respektive målområdena med utpekade ansvariga måste säkerställas både på övergripande och underliggande nivåer. Mål 1: Ledarskapet ska kontinuerligt utvecklas i takt med verksamhetens behov Vårt ledarskap är inriktat på att skapa resultat i verksamheten samt att skapa goda utvecklingsmöjligheter och en god arbetsmiljö för medarbetarna. Det kräver både en professionalism i utförandet och ett engagemang för uppgiften Mittuniversitetet ska ge förutsättningar för ett gott ledarskap, såväl det administrativa som det akademiska. Där behöver vi särskilt adressera det akademiska ledarskapets olika delar på ett tydligare sätt. Särskilt fokus ska läggas på åtgärder som syftar till att höja andelen kvinnor generellt på olika ledarbefattningar. Vi ska säkerställa kompetensnivån genom att fastslå vilka delar som är obligatorisk och därutöver erbjuda individanpassad kompetensutveckling. Mål 2: Utveckling av medarbetarskapet Ett gott medarbetarskap skapar möjligheter till utveckling för både individer och organisation. Det finns inga heller inga skarpa gränser mellan medarbetarskap och ledarskap Båda områdena förutsätter ett ansvarstagande för att verksamhetens mål förverkligas, och ett ansvar för arbetskamrater och relationer på vår arbetsplats., Det personliga ledarskapet, dvs. självinsikt, är grunden för såväl medarbetarskap och ledarskap. En viktig del i utvecklingsarbetet är därför det som ligger inom området attityder och värdegrundsfrågor. Att via god etik i möten mellan människor kunna skapa utvecklande dialoger, både för medarbetaren och för verksamheten, bidrar till att Mittuniversitetets profil stärks. Vår kommunikation ska kännetecknas av ett öppet klimat där lyssnandet är lika viktigt som att tala. Mittuniversitetet ställer höga krav på förmågan att kommunicera och vår kommunikationsprocess ska kännetecknas av öppenhet och tydlighet. Mål 3: Stärka medarbetarnas kompetens relaterat till e-lärande Arbetet att realisera den nyligen antagna utbildningsstrategin har påbörjats med ett stort antal aktiviteter beslutade. Vi behöver utarbeta och genomföra en planerad kompetensutveckling inom ett 7

9 brett spektra av verksamhetsområden för att kunna säkra att vi uppfyller de mål som satts upp i vår utbildningsstrategi. Sett ur ett kompetensförsörjningsperspektiv är satsningen på E-lärande det vi behöver lägga störst fokus på. Det är också ett område som kommer att beröra i stort sett samtliga verksamheter och yrkeskategorier. Det innefattar kompetenshöjning också inom områden som skapar förutsättningar till att bedriva en framgångsrik utbildning byggd på e-lärande. Vi måste säkerställa att detta sker på individnivå t.ex. genom att det särskilt tas upp och fasställs i de utvecklingsplaner som ska finnas för samtliga medarbetare. Beträffande lärarkategorierna bör konkreta mål fastställas för hur stor andel som ska ha nått upp till olika kompetensnivåer inom e-lärandet. Mål 4: Utveckla lärarnas pedagogiska kompetens Basen för kvalitetsutveckling av utbildningen är våra lärares kompetens och pedagogiska skicklighet. Detta ställer krav på kompetensutvecklingens innehåll, omfattning och kontinuitet. Såväl e-lärandet som en ökad internationalisering medför nya krav beträffande den pedagogiska skickligheten. Vi behöver stärka arbetet med att utveckla lärarnas högskolepedagogiska kompetens för att kunna möta utbildningens framtida behov och krav. Mål 5: Etablera ett karriärsystem för lärarpersonalen Mittuniversitetet ska vara en attraktiv arbetsgivare. Det är viktigt för lärosätet att de lärare som är anställda har en ambition att klättra på karriärstegen. Utgångspunkten är kärnverksamhetens behov och förutsättningar för att nå Mittuniversitetets strategiska målsättningar. De ska utgöra ledstjärnan i utformningen av de lokala strukturerna och för utformningen av de karriärvägar som ska finnas inom Mittuniversitetet. För den som påbörjat en akademisk karriär är det viktigt att skapa förutsättningar för en fortsättning av karriären oavsett om det är inom Mittuniversitetet eller i det omgivande samhället. Doktorander ska mot slutet av sin forskarutbildning av avdelningen och berörd huvudhandledare erbjudas tillfällen för individuell karriärplanering. På samma sätt ska avdelningen och ämnesföreträdaren erbjuda disputerade med tidsbegränsade anställningar karriärvägledning. Doktorandens intresse och personliga förutsättningar för fortsatt akademisk karriär ska diskuteras. Genom karriärplanering identifieras personer som bedöms ha potential för fortsatt arbete med forskning och/eller utbildning. Mittuniversitetet ska aktivt stötta de doktorander och anställda lärare vars målsättning är att nå den högsta av lärosätets lärarbefattningar, professor. Mål 6: Andelen kvinnliga professorer ska ligga över genomsnittet för övriga lärosäten För att uppfattas som en attraktiv arbetsplats både för män och kvinnor och för att kärnverksamheten ska tillgodogöra sig den fulla kompetenspotentialen hos våra medarbetare behövs ytterligare åtgärder vidtas. Det gäller både att ge förutsättningar för meritering och att öka medvetenheten om hur genusmönster kan skapa hinder för både mäns och kvinnors möjlighet till utveckling. Mål 7: Genomföra satsningar för att de administrativa processerna även fortsatt ska präglas av professionalism och effektivitet De krav som kommer att ställas utifrån kärnverksamheten innebär att de administrativa processerna kommer att stå inför ett starkt förändringstryck. En av huvuduppgifterna är säkerställa en väl fungerande administration som styrs av utbildningens, forskningens och ledningsfunktionernas behov. I det perspektivet är det viktigt med en systematisk kompetens- och karriärplanering även för 8

10 kategorin TA-personal. Vi ser att den tekniska utvecklingen kommer att kräva en annan typ av kompetens för att erbjuda rätt kvalitet och service i de administrativa processerna. Där behöver vi arbeta aktivt både i samband med rekrytering av administrativ personal men även genom att se över våra interna arbetsflöden för att kunna stötta kärnverksamheten på bästa sätt. Den kartläggning och jämförelse som genomförs tillsammans med ett par andra lärosäten är en av utgångspunkterna för en fortsatt utveckling och som i förlängningen bidrar till att kompetensgap kan identifieras och åtgärdas. Mål 8: Utveckla rekryteringsprocesserna för såväl lärar- som TA-personal Arbetet med att utveckla rekryteringsprocessen behöver ta fasta på hela kedjan från att skapa en positiv bild av Mittuniversitetet för att därigenom attrahera rätt medarbetare till att säkerställer en bra introduktion av nya medarbetaren på vårt lärosäte. Att korta ledtiden för en rekrytering är ett viktigt område att adressera. Vi behöver även höja kvaliteten genom att se över ansvarsfördelning, roller och samarbetsformer mellan de olika aktörer som är inblandade i processen. 4 Ansvar och uppföljning Ansvaret för den strategiska kompetensförsörjningsplanen har rektor. Det operativa ansvaret har ledningsfunktioner och ledare på samtliga nivåer i och med att kompetensförsörjnings-planer ska upprättas. Personalavdelningen ansvarar för att tillgång finns till gemensamma verktyg för arbetet med att säkra vårt framtida behov av kompetens. Varje avdelningschef ansvarar för att konkreta handlingsplaner tas fram inom den egna avdelningen. Cheferna för de två fakulteterna, förvaltningen, biblioteket samt kommunikation och samverkan ansvarar för att följa upp att handlingsplaner finns för varje avdelning (eller motsvarande). Planerna ska utarbetas med utgångspunkt i de mål som redovisas i tidigare avsnitt i denna plan samt de övriga mål som är relevanta för respektive avdelning. Arbete med planerna avseende analyser, aktiviteter, resultat samt effekter i verksamheten ska föras in i verksamhetsplanerna för att på så sätt integreras med verksamhetens övriga planering och uppföljning. Innehållsmässigt ska följande finnas i avdelningarnas kompetensförsörjningsplaner: 1. Uppföljning och analys av föregående års arbete. Vad har det resulterat i och vad ser vi för faktiska effekter i verksamheten? 2. Kartläggning och analys av verksamhetens krav och hur det påverkar arbetet med att attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avveckla personal 3. Mål för det långsiktiga kompetensförsörjningsarbetet ska sättas upp 4. Handlingsplaner upprättas för innevarande år med konkreta och uppföljningsbara aktiviteter. 9