Prestationsmätning och balanserat styrkort

Transkript

1 Prestationsmätning och balanserat styrkort Anna-Karin Stockenstrand Universitetslektor, PhD, Uppsala universitet

2 Målet för idag Öka kunskapen om prestationsmätning i företag

3 Planerings- och uppföljningsprocessen Omgivning Strategier Utvärdering Rapportering Budget revision Budget Mätning Operativ verksamhet Källa: Anthony et al., 1988, Management Control Systems (modifierad). 3

4 4 Vad är prestationsmätning? Separationen mellan ägande och utförande (P-A teori) I ägarnas bästa intresse Företag och individnivå Andra värden kund, process, kvalitet

5 5

6 6 Operativa syften med prestationsmätning Följa upp måluppfyllelse Information om effekter Underlag till beslut Kommunikation, motivation

7 Ramverk för prestationsmått Whatcounts, gets measured Whatgets rewarded, really counts STRATEGY Whatgets measured, gets done Whatgets done, gets rewarded

8 Motivationsteorier

9 9 Motiverade medarbetare får man genom att erbjuda dem en djupare mening med arbetet visionen samt tillfredsställa deras grundbehov av trygghet, erkännande, respekt och gemenskap ( ) Anders Dahlvig, Ikeas koncernchef under ett decennium

10 10 Vad driver människor? Belöning och bestraffning (Kohn 1993) X och Y typ Motivationsutträngningsteorin

11 11 Strategiimplementering Diagnostic control Chosen strategy Critical success factors Design and operation of management control system

12 12 Strategiformulering - Interactive control Today s management control system Tomorrow s strategy

13 Från en traditionell ekonomistyrning till en strategisk ekonomistyrning 13 Economic Value Added Balanced Scorecard

14 Finansiellt Kunder Det balanserade styrkortet Interna processer Innovation och lärande

15 15 Räntabilitet Kan även använda Rsyss

16 Rockartyg är ett företag med rockklubbar i tre städer: Göteborg, Stockholm och Malmö. Nedan visas resultaträkningar och balansräkningar för ett år för respektive stad: RR Göteborg Stockholm Malmö Rörelsens intäkter Rörelsens kostnader Rörelseresultat Ränteintäkter Räntekostnader Resultat e fin poster BR (IB) Göteborg Stockholm Malmö Eget kapital Skulder Totalt kapital Beräkna RE och RT för de tre städerna vilken stad är mest lönsam?

17 17 Finansiella prestationsmått Bakåtblickande Kortsiktigt fokus Aggregerade Svag strategisk koppling

18 Analytiker: Skogsbolagen förskönar siffror Under torsdagen presenterar flera skogsbolag sina kvartalsrapporter, men det finns skäl att läsa dem extra noga. Enligt analytiker som Svenska Dagbladet talat med är det vanligt att bolagen värderar upp skogstillgångarna för att korrigera resultatet. Man måste fråga sig hur skog kan hoppa upp i värde ett enskilt kvartal, säger finansanalytikern Peter Malmqvist till SvD, som inte tycker att bolagen ska få använda skogstillgångar som en "redovisningsmässig automat".

19 19 Några problem med traditionella resultatmått Det finns olika sätt att förbättra resultatet Låt tillgångarna åldras Förändra avskrivningstiden Extraordinära händelser Värdera upp tillgångar INGEN EKONOMISK EFFEKT! Men hur förbättra det sanna resultatet? Öka försäljningen Förbättra marginalerna Bättre maskinbeläggning Minska lagren Öka leverantörsskulderna Minska kundfordringarna EKONOMISK EFFEKT UPPNÅS!

20 20 Du Pont schema

21 21 Data AB har följande resultat och balansräkning. Resultaträkning Rörelsens intäkter (Omsättning) Rörelsens kostnader Rörelsens resultat 500 Ränteintäkter 200 Räntekostnader -100 Resultat efter finansiella poster 600 Balansräkning AT Eget kapital Banklån OT Lev skulder 500 Tot T EK + S Beräkna RT med hjälp av Du Pont formeln. Vad visar denna?

22 22 Kundrelaterade mått Andra viktiga mått Personalrelaterade mått Tid Produktivitet Kvalitet

23 23 Balanserade styrkort exempel FIN. Finansiella perspektivet MÅL Höjd lönsamhet Ökad positivt kassaflöde Reducerade kostnader Ökad försäljning Större marknadsandel utomlands Förbättrat kapitalutnyttjande MÅTT Räntabilitet på eget kapital Kassaflöde från driften Kostnad per debiterad timme Intäktsökning i procent Andel av försäljning utomlands Kapitalomsättningshastighet

24 24 Balanserade styrkort exempel KUND Kundperspektivet MÅL Fler nöjda kunder Återköp Reducera antal returer Fler kunder Förhöjd varumärkesimage MÅTT Kundtillfredsställelse Andel fsj t återkommande kunder Andel returer per kund Antal nya kunder Kundvärdering av image

25 25 Balanserade styrkort exempel INTERN Interna processperspektivet MÅL Färre kassationer Förkortad ärendehantering Kortare prod.utv tid Företaget som god samhällsmedborgare Förhöjd leveranssäkerhet Reducering av icke värdeskapande aktiviteter MÅTT Andel kassationer Väntetid per ärende Tid från idé till lansering Antal klagomål på företaget och dess verksamhet Andel leveranser gjorda i tid Kostnad för icke-värdeskapande processer

26 26 Balanserade styrkort exempel LÄRANDE Lärande och innovationsperspektivet MÅL Höjd medarbetarkompetens Fler nöjda medarbetare Ökad andel ny kunskap Förhöjd strategisk medvetenhet MÅTT Genomsnittligt antal arbetsår Medarbetstillfredsställelseindex Antal fortbildningsdagar Antal medarbetare som kan återge strategin

27 27 Hur förbättra budgetprocessen? Ett viktigt förbättringsområde är den ofta bristfälliga kopplingen till företagets strategier: Most performance management systems are designed around the annual budget and operating plan. They promote short-term, incremental, tactical behavior. While this is a necessary part of management, it is not enough. You cannot manage strategy with a system designed for tactics, It is our belief that it is this need the need for strategic enterprise management that is driving the widespread adoption of the balanced scorecard. Källa: Kaplan & Norton, 1999, Balanced Scorecard Report. Men styrkortet är ingen ersättare, utan snarare ett komplement till budgeten

28 Strategi, budget och prestationsmätning En av de största utmaningarna är att skapa en tydlig koppling mellan budgeten och företagets strategier. Kaplan och Norton menar att lösningen är det balanserade styrkortet: 28 Strategin Uppdatera strategin Testa hypoteserna Styrkort Budget Utvärdera och följ upp Resurser Verksamhet Input Output Källa: Kaplan & Norton, 2001, The Strategy Focused Organization.

29 29 Exempel på hur styrkort och budget kan integreras: Mått Mål Initiativ Budget Finansiellt Intäkter Intäktstillväxt Intäkt 20 % ökning Försäljning 12 % ökning Marknadsföring xx kronor Returer 50 % minskning Kvalitetsstyrning xx kronor Kund Produktkvalitet Kundupplevelse Kundlojalitet 80% Kundlojalitet xx kronor Internt A-fabriker Produktionsplanering % från A-farbriker 70 % om tre år Utvecklingsprogr. xx kronor Leveranssäkerhet 99% Lärande Produktionskunskap Inköpskunskap Andel strategiska År 1: 50 % Personal xx kronor kompetenser År 3: 75 % utvecklingsprogr. tillgängliga År 5: 90 % Källa: Modifierat från Kaplan & Norton, 2001, The Strategy Focused Organization.

30 30 Kritik mot balanserat styrkort Icke-kausala samband Tidsdimension Orimliga antaganden (Nørreklit, 2000) Nørreklits resonemang har dock ifrågasatts av bl a Buk och Malmi (2005)

31 Planerings- och uppföljningsprocessen Omgivning Strategier Utvärdering Rapportering Budget revision Budget Mätning Operativ verksamhet Källa: Anthony et al., 1988, Management Control Systems (modifierad). 31